项目进度管理是一个涉及到时间、人员和资源的复杂过程，如果不妥善处理，可能导致项目延期、成本超支等问题。以下是如何做好项目进度管理的一些步骤和建议：
1.明确项目目标和范围
在开始项目进度管理之前，必须清楚地了解项目的目标和范围。这包括确定项目的目的、可交付成果、时间期限以及相关的资源需求。只有在明确了这些关键因素之后，才能开始制定项目进度管理计划。
2.制定项目进度管理计划
项目进度管理计划是确定项目进度的框架，需要包含以下内容：
项目进度的测量指标和方法：项目进度可以用时间、工作量、工作进度百分比等多种方式来测量。需要明确测量指标以及如何收集数据。
项目进度控制的工具和技术：如何监控项目进度和处理进度偏差，需要选择合适的工具和技术。
进度报告的形式和频率：项目进度报告需要明确的表达进度情况和可能的风险，以便及时处理。
风险管理计划：在进度计划中应包括风险管理计划，以便及时处理可能影响进度的风险事件。
资源分配和使用：项目进度管理计划需要确定每个任务需要的资源和计划如何分配。
3.制定项目进度计划
项目进度计划是根据项目进度管理计划创建的详细任务列表，它需要清晰地列出项目任务、任务之间的依赖关系、每个任务的持续时间以及需要的资源。
在制定项目进度计划时，需要考虑以下几点：
任务的优先级：确定哪些任务是优先完成的，哪些任务可以推迟或取消。
任务之间的依赖关系：在制定进度计划时需要考虑任务之间的依赖关系。某些任务必须完成后才能进行下一个任务。
任务持续时间的估计：估算任务持续时间需要考虑许多因素，如可用资源、风险、复杂性等。
缩短进度的方法：在制定进度计划时，可以考虑缩短任务持续时间、并行执行任务或加入更多资源以缩短进度。
4.监控和控制进度
一旦项目进度计划制定完成，就需要开始监控和控制进度。以下是一些重要的监控和控制进度的步骤和建议：
监控进度：定期检查进度计划，记录每个任务的实际开始和结束日期，以及完成百分比等信息。可以使用甘特图、网络图等工具来可视化进度。
测量进度偏差：比较实际进度与计划进度之间的差异。如果发现进度偏差，需要找出偏差的原因，采取措施来纠正。
采取纠正措施：在发现进度偏差时，需要采取纠正措施，以确保项目按时完成。可能需要重新安排任务、调整资源分配、加快工作速度等。
更新进度计划：在实施纠正措施之后，需要更新进度计划，并重新评估项目进度。
风险管理：风险管理在进度管理中非常重要。需要在项目进度管理计划中制定风险管理计划，及时评估风险事件的可能性和影响，并采取措施来减轻或消除风险。
与相关方进行沟通：进度管理需要与项目的相关方进行沟通，及时向相关方报告进度情况，解释偏差原因，并获得反馈和支持。
建立进度指标：建立一些关键的进度指标，如里程碑，以便快速判断进度是否达成目标。
5.工具化
项目管理软件在项目进度管理中扮演着重要的角色。通过使用项目管理软件，团队可以轻松地创建和维护项目进度计划，并进行实时监控和控制进度。以下是一些主流项目管理软件：
1.国产研发项目管理工具榜单TOP1（36Kr发布）
2.国外项目管理工具市场占有率Top1：Atassian（如今已经对国内用户停售本地版，政策详情可通过以下文章了解：Jira最新政策及与国内工具大对比：
3.国内通用项目协作工具市场占有率Top1：Worktile
4.国外最佳易用项目管理工具：Trello
5.最佳开源项目管理软件：Redmine
6.最佳个人项目管理软件：Teambition
总之，做好项目进度管理需要充分了解项目目标和范围，制定完善的进度管理计划和进度计划，定期监控和控制进度，及时采取纠正措施和更新进度计划。同时，需要充分考虑风险管理和与相关方的沟通。只有通过全面的管理和监督，才能确保项目按时完成，并达到预期目标。
面对当前日常激烈的市场竞争，各个企业在发展中，要想从根本上立于不败之地，其核心在于加强自身企业的团队管理，使其成为一个发展整体。在同行间的竞争中，高效率的团队能够展现自身强大的生命力，提高员工的工作积极性，在营造好的企业文化时，还能促进企业的发展。而团队高效率的运作，主要取决于团队内部成员的构成及沟通。且随着团队成员间的交往，其复杂性也会成倍增加，团队成员之间只有在彼此了解的前提下，才能做到相互理解，才能通过合作来解决日常工作中存在的问题。在此，本文从高效工程项目管理团队的建设、高效工程项目管理团队建设管理的现状及意义、完善高效工程项目管理团队途径等几个方面出发，针对高效工程项目管理团队建设中存在的问题及完善途径，做以下简要分析：
一.高效工程项目管理团队的建设
在工程项目施工建设中，管理团队的建设，在规范施工环节的同时，还能科学的缩短施工时间，保证施工质量，在整个工程建设中有着极其重要的作用。针对高效工程项目管理团队的建设，主要体现在以下几个方面：
（一）选拔或培养适合角色职责的人才
基于工程项目自身规模大、周期长、环节多等特点，在实际实施中，需要不同角色的人来共同完成；角色不同，自身的职责不同，因此选择和培养合适角色职责的人才是当前管理团队建设的核心因素。作为整个管理工作的核心人物，项目经理起着绝对性作用。在日常工作中，除了熟悉各种设计方法外，还应虚心听取别人的意见，将自己的观点与其他人进行交流；与此同时，项目经理还应掌握激发团队成员工作积极性的方法，选拔出适当的人才来提高团队工作效率。
（二）增强项目经理的领导才能
项目经理作为施工管理活动中的组织者与策划者，在整个项目管理中有着关键作用。这就要求项目经理能够严于律己，按照工程管理中的相关要求，严格要求自己，为其他管理成员起到好的带头作用。在增强项目经理领导才能的过程中，主要包括以下几个方面：首先，项目经理应明确团队各个成员的责任与分工，以便在实际工作中，能够将成员各自的作用淋漓尽致的发挥出来。其次，基于工程外部环境因素的影响，在实施管理工作时，项目经理还应通过相应的激励方式来调动成员的工作积极性，以此来推动团队管理的顺利进行。
（三）营造良好的沟通氛围与交流环境
成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异会产生各种冲突，人际关系往往会陷入紧张的局面。为此，项目经理要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与项目目标结合起来。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，项目经理要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于工程项目目标的及时完成。在工程施工过程中，团队与其他部门也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要项目经理与这些部门的管理者进行很好的沟通和协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境。
（四）充分发挥开发团队的凝聚力
俗话说“团结就是力量”，一个团队要想从根本上发挥出自身的力量，就必须在原有的基础上将团队中的每一个成员紧密的联系在一起。一般而言，高效率的团队成绩往往来源于团队的凝聚力。团队凝聚力在外一般表现为团队的荣誉感，而这种荣誉感主要来源于实现制定的管理目标。为此，需要项目经理结合着工程的实际状况，设置较高的项目目标，以便团队成员之间形成统一的认识，以此来激发成员的团队荣誉感。充分发挥团队的凝聚力，在提高团队工作效率的同时，还能营造好的工作氛围，使成员之间能够保持好的工作心态，提高团队工作绩效的。
二.高效工程项目管理团队建设管理的现状及意义
（一）项目管理团队建设的重要意义
施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理，具有很强的完整性和时间性。项目管理的实施，除了对设备、技术、人才提出较高的要求外，还需要各个部门的配合，以此来实现项目管理的工作目的。任何一个企业在生产发展中，要想取得好的经济效益，其核心在于项目管理团队建设。完善的项目管理团队能够推动企业的发展，提供企业的市场竞争力，为其今后的发展奠定坚实的基础。
（二）国内工程项目团队建设管理
与国外一些发达国家相比，我国的项目管理团队在建设与管理中，仍处于薄弱环节。一些大型国际企业的工程各项管理团队在实际发展中，经过几年的努力，已经形成了成熟、完善的管理模式，在节省管理时间的同时，还避免了大量人力、物力的浪费。与此同时，国外先进企业的工程项目管理团队建设的方法也同益规范，并形成了一个完整的体系。
三.完善高效工程项目管理团队途径
在工程项目管理团队的完善中，需要团队成员与工程企业的领导人一起努力，树立正确的价值观，在端正自己工作态度的同时，还能最大限度的发挥出自己的工作价值。针对其完善途径，主要体现在以下几个方面：
（一）树立正确的团队目标
正确的团队工作目标对团队成员有着一定的引导作用，除了激发成员集体荣誉感外，还能让其感受到自身工作的价值所在，对团队中的每一个成员有着极其重要的激励作用。这就要求团队管理人员能够结合着工程项目的实际工作状况，为其树立正确的团队目标，以便团队中的每一个成员能够在日常工作中，树立正确的工作目标，彼此间形成合作、互补、学习的工作态度，在提高团队工作效率的同时，还能推动建筑企业的发展。
（二）制定完善的团队管理制度
在团队日常工作中，完善的团队管理制度，是制约、规范以及推动团队发展的主要依据。团队中的任何一名成员，都要按照管理制动中的相关要求进行工作。完善的团队管理制度能够有效的提高团队管理效率，同时还能完善之前管理活动中存在的不足，避免问题的进一步扩大。在制定团队管理制度的过程中，首先，制度的制定，必须与工程企业的发展相符合，同时还要结合着工程的实际施工状况，以此来发挥制度的真实功效。其次，在团队管理制度实施的过程中，需要制定与之相符的监督制度，以此来确保管理制度的顺利落实。
总结：
综上所述，高效工程项目管理团队的建设与管理，在提高工程管理效率的同时，还能进一步规范工程的整体管理，为工程的施工质量及今后的投入使用奠定坚实的基础。这就要求工程负责人能够重视工程管理团队的建设与管理，除了对其加强工作培训外，还应注重团队成员间的价值培训，使其在日常工作中，能够树立起正确的价值观，全身心的投入到日常工作中。
项目进度管理是项目管理中的一项关键任务，其主要目的是确保项目按计划顺利进行，达成既定的目标和交付成果。不论是工业项目、IT项目还是建筑项目，项目进度管理都是不可或缺的。本文将从项目进度管理的定义、重要性、步骤和工具等方面进行介绍。
一、项目进度管理的定义
项目进度管理是指利用各种方法和工具对项目执行过程中的时间进度进行规划、跟踪、监控和控制的过程。它主要包括制定项目进度计划、确定里程碑、时间节点、关键路径以及项目进度风险管理等方面。
二、项目进度管理的重要性
项目进度管理的重要性不言而喻，它涉及到项目的成功与否。主要表现在以下几个方面：
1.保证项目按时完成。项目进度管理可以控制时间，避免项目拖延或提前完成。这可以避免因时间压力而出现错误或质量不佳的情况，从而确保项目的正常进行。
2.加强项目管理。项目进度管理是项目管理的重要环节，它可以让项目经理更好地了解项目进展情况，及时采取应对措施，防止错误和风险的发生，提高项目管理质量。
3.提升客户满意度。项目进度管理可以根据客户的需求和期望，制定合理的时间进度安排，并且按时交付结果，从而提升客户的满意度和信任度，增强公司的品牌实力。
三、项目进度管理的步骤
1.制定项目进度计划。项目进度计划是项目进度管理的基础，它是根据项目范围、资源、风险等因素确定的时间进度计划。在制定项目进度计划时，要考虑项目目标、关键路径、资源利用率、风险控制等因素，采用适合的工具和方法进行计划编制。
2.跟踪项目进度。项目进度跟踪是指对项目进度计划进行动态管理的过程，通过跟踪进度情况，发现进度延误、任务完成情况不佳等问题，及时进行调整和协调。项目进度跟踪可以使用各种工具和方法，包括甘特图、里程碑图、进度报告和项目会议等。
3.监控项目进度。项目进度监控是指在跟踪过程中，对进度风险和变化进行识别和分析的过程，以便及时采取措施，避免进度延误、任务堆积等问题出现。项目进度监控包括变更控制、风险评估、资源利用和问题解决等方面。
4.控制项目进度。项目进度控制是指对项目进度进行管理和调整的过程，通过对项目进度进行监督和控制，可以及时纠正进度偏差，避免对项目影响产生实际的影响。项目进度控制包括调整计划、重新分配资源、重排任务顺序、加强沟通和调整利润等方面。
四、项目进度管理的工具
项目进度管理需要使用一些工具来实现，以下是一些常见的工具：
1.甘特图。甘特图是一种图表，可以清楚地展示项目的时间进度、任务顺序和资源占用等信息。
2.进度报告。进度报告是项目进度管理的重要信息来源，可以展示项目的进度、风险和变更情况，有助于项目经理及时发现问题并采取措施。
3.会议和沟通。项目进度管理需要通常沟通和协同合作，利用会议和沟通工具可以加强团队沟通和协作，促进项目的顺利进行。
4.专门的项目管理软件。专门的项目管理软件可以帮助项目经理更好地进行项目进度管理，如微软Project、OmniPlan等。
五、总结
项目进度管理是一个重要的项目管理过程，它能够保证项目按照计划顺利进行，达成既定的目标和交付成果。通过制定项目进度计划、跟踪、监控和控制等步骤，以及甘特图、进度报告、会议和沟通等工具，可以帮助项目经理更好地进行项目进度管理。最终实现项目的成功和客户的满意度。
项目进度管理是指对项目计划和进度进行有效性分析、监督、控制和调整的过程，以确保项目按照既定计划和时间节点有预期的效果。
一、项目进度管理的目的
1.确保项目按规定的时间节点、质量标准和成本目标实现
2.管理项目的进度，使整个项目配合协调，避免资源的浪费和冗余
3.提高项目管理的效率，降低项目风险
二、项目进度管理的基本内容
1.制定项目进度计划
项目进度计划是指在确定项目的工作内容、资源和预算等情况下，编制并确定相应工作的完成时间和进度安排。此项工作涉及到项目管理的各个方面，包括项目的分解、资源调配、时间安排等。
2.确定项目进度计划的执行标准与要求
在制定项目进度计划的过程中，需要明确项目的执行标准与要求。包括确定项目进度的控制点、进度前后保障的方案和步骤、以及项目处理变更与异常的方法等。
3.监控项目进度
对编制的进度计划进行监控和测量，以确保项目按预定计划执行和按时间节点要求完成目标工作。同时，需确定监控和调整项目进度的控制点和方法。
4.进度调整和变更
项目进度不断调整和变更，因不可预测因素的影响，毕竟该变更需要遵循组织内部和外部政策法规的要求，同样需要由管理层进行调整和决策。
三、项目进度管理的重点
1.时间节点的规定
时间节点是项目落实的关键，工作不仅要按照资料的核心和方案的要求完成，还要考虑工作的紧急性和实时性。确保项目按照规定时间完工。
2.资源管理
资源是实现项目进度的基础，资源的合理调配是项目进度管理的核心内容。调配过程中，还要考虑资源的可用性、技术要求和时间要求等；同时也要合理安排资源的复用，避免发生资源浪费和冗余的情况。
3.风险控制
项目进度管理是一项风险管理工作。因为项目进度本身就存在很多可能的风险，如意外事件或者区域内的天气情况等都可能导致项目进度发生变化。因此需要在进度分析的过程中，深入分析和评估可能出现的风险，对这些风险进行监控，智能化防控变化的工作，确保项目履行的稳定性和成功概率。
四、项目进度管理的技巧与方法
1.拓展思维和管理思想，量化和可视化分析
项目进度管理需要在工作中量化可以使用各种数据分析工具。在执行过程中，可以通过一些工具进行数据收集、分析和可视化展示，提升管理效率和预见力。
2.紧凑的未来计划和策略
在项目计划中，如果能做到在规定时间内获得最大限度收益，以及博弈和形势下保持领跑优势，项目管理的成功风控地位会有极大提升。
3.项目进度管理团队的配备
一个成功的项目管理必须依赖于一个高效的团队。在进度管理的过程中，需要尽可能的协调和联系团队成员，培训提升其专业水准和协调能力，让团队成员成为一种共同管理实践融合的花园。
四、结论
综上所述，项目进度管理是保证项目成功实施的基础，是项目管理中最重要和最普遍的一个环节。通过良好的进度管理，可以实现项目的高效、稳定、可控制，并使项目所有成员都能够明确任务、明确责任和明确资源的分配。实现了项目的顺利完成和组织的有效运营。
1.项目人力资源管理的内容
1.1项目管理的定义
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
1.2项目人力资源管理的目的
通过确保项目组织获取具有相应技能和良好极力的员工。从而形成项目团队，通过管理项目团队来实现项目目标并培养项目核心人力资源的竞争优势。
1.3项目管理人力资源管理的主要内容
项目中人力资源管理的主要内容包括组织规划、人员招聘和团队建设三大部分。项目在的组织规划和人员配置方面，项目的组织规划就是对整个工程人力资源的计划和安排、按照工程目标的要求，通过分析和预测，给出组织结构的设计、岗位分析、和设计、人员配备等。
2.项目管理人力资源管理中的问题
2.1组织规划中存在的问题
在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，当项目经理对自己的项目不感兴趣没有热情的时候，他是无法做好项目经理的工作的。除次之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够，无法很好的发挥项目经理在项目中的作用
2.2团队成员沟通与激励存在的问题
项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会增加团队冲突。在项目管理中70%的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。
在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。
2.3团队建设中存在的问题
现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利。怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，全体团队成员没有行动指南，无法激励和促进团队成员按期完成任务。
绩效管理是项目团队的一套反馈机制，没有良好的绩效管理机制，项目主管与员工之间不能建立绩效伙伴关系，员工绩效意见不能改善，符合战略要求的核心专长和技能不能得到开发和加强。这样的绩效管理不仅不能促进企业的绩效，也大大降低了团队协同作用，对高效协作产生不利的影响。
3.项目人力资源管理中存在问题的对策
3.1组织规划中问题的对策
现在项目管理中，项目经理的技术技能强调是的通才，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。按照传统方式选拔的项目经理必须竟快完成其工作职能的转变。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，激发对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导只能是项目经理的首要只能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能弱化，领导能力和管理只能必须强化，否则无法真正实现项目管理。超级秘书网
3.2团队成员沟通与激励存在的问题
对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的人际沟通管理。能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目参加成员机会，有助于提高团队活力。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，鼓励团队项目成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。
激励机制中的问题的对策。现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。
项目进度管理是项目管理中的重要方面之一，它涵盖了对项目进度计划的制定和控制，以确保项目在预定时间内完成。本文将介绍项目进度管理的重要性、关键步骤以及如何优化项目进度管理。
项目进度管理的重要性
项目进度管理对于成功完成项目至关重要，以下是项目进度管理的重要性：
1.确保项目按时完成
项目进度管理的一个主要目标是确保项目在预定的时间内完成。这可帮助项目管理人员、利益相关者和客户了解项目的状态和进展情况。
2.节省时间和成本
通过正确的项目进度管理，团队能够更好地规划和组织，从而减少项目时间和成本。因为时间和成本往往是项目管理中最重要的因素。
3.提高协调能力
良好的项目进度管理将有助于项目经理协调不同部门和团队的工作和进度。这可以确保每个人都同步工作，以确保项目按时完成。
4.更好的风险管理
进度管理助于规划和执行项目风险管理计划。风险管理计划有助于排除潜在的延误原因，从而有助于保持项目进度。
项目进度管理的关键步骤
以下是项目进度管理中的关键步骤：
1.制定项目计划
项目经理需要根据项目的目标、参与方、项目时间表、工具和技术等因素，编制计划。计划中应该包含全部工作和相关任务，以确保项目建设按照规定的时间段进行。
2.确立进度目标
确定进度目标是项目进度管理中的另一个重要步骤。可以使用项目计划，纵观整个项目，制定进度目标。这可以确保所有小组和团队了解完成时间表，并始终保持时间节点的态势。
3.创立工作分配表
项目经理需要实时了解每个团队成员的进度。这可以让项目经理制定和分配任务，核查小组和团队的贡献，确定每项任务的完成时间并跟上工作成果。
4.跟踪项目进展
项目经理需维护一个日常追踪循环，通常一个月或季度跨度。这将使项目进度管控团队了解任务的状态，并及时发现偏差。
5.优化计划和进度
通过调整计划和阶段，优化项目进度并确保适应项目需求。优化项目进度应始终为了最后的成功，项目经理应根据团队成员的能力和输入维护日常进度监控环节。
项目进度管理的优化
以下是优化项目进度管理的一些技巧：
1.使用项目计划工具
使用专业计划软件，如MicrosoftProject等，创建和维护一个项目计划表。这有助于更轻松地了解计划和工作进度。
2.角色分工
确保每个团队成员都知道自己的角色和职责。这可以有助于确保项目管理人员和团队始终与时间表保持一致。
3.学习和调整
项目经理需要根据项目的进展情况进行培训和调整。这可以帮助团队得到必要的培训和支持，并对计划和进度进行调整，以确保成功完成项目。
结论
项目进度管理对于项目的成功至关重要。从制定计划、设定目标，到创建工作分配表、跟踪项目进展和优化计划和进度，这些都是确保项目成功完成的重要步骤。通过使用专业计划工具，角色分工和学习和调整技能等措施，可以进一步优化项目进度管理，确保项目按时完成。
引言
随着我国城市化建设的迅猛发展，建筑市场的竞争也愈加的激烈，这就要求建筑企业必须不断完善企业经营管理的理念，提高建筑企业的市场竞争力，赢得更大的生存空间。工程项目是以工程建设为载体的项目，建设项目以施工企业组建具有一定技术知识以及团队协作精神的工作团队，运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。项目团队需要充分考虑资金、技术、设备、环境等因素，实现项目的预期目标。因此如何提高建筑工程项目团队建设与管理水平，成为建筑工程施工项目管理的研究重点，对于提高企业的经营水平也具有重要的意义。尤其在以设计为龙头的EPC工程总承包企业，对工程项目的管理不仅体现在施工项目管理上，设计管理及采购管理同样需要一个高绩效的团队来提高工程总承包项目的综合效益。本文从项目的概念出发，浅论几点工程总承包项目管理中的团队建设的意见。
1．团队建设的重要性和紧迫性
从工程项目管理的哲学内涵来看，工程项目是一个有组织、有目的的群体活动，既有技术性又有非技术性，因此它不仅是技术活动，同时也是社会活动和管理活动。工程项目管理是以工程项目活动为对象，通过一个有时限的柔性组织――项目管理团队，对工程项目进行高效率的决策、计划、组织、指挥、协调与控制的活动，以实现工程项目的整体目标。因此团队建设对于企业的重要性是不言而喻的，特别是处于转型时期的EPC总承包商，尤为突出，工程总承包项目团队承担着对工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。中间哪一个环节出现漏洞，都会影响到一个项目全盘布局的规划等重大战略。因此，对工程总承包企业而言，如何合理地配置企业资源，搞好团队建设，是值得引起关注的重要课题。
2．项目团队的特性分析
2.1团队特征
项目团队是指为了有效的实施工程项目，而建立的一支相互联系的、同心协力地进行工作，以实现项目目标的团队。而企业的项目团队，更是为企业注入了新鲜的血液，能够为企业展现出一股冲劲和活力。工程总承包项目团队具有不同的专业技能，知识和经验；团队成员具有极高的求知欲，乐意分享他们的知识和经验，对个人的发展具有强烈的意愿，把组织的进步和个人的发展紧密的联系在一起；青年项目团队成员在工作中具有高度的积极性，共享组织的价值观，对组织存在强烈的归属感；团队成员之间互相信任与依赖，能够发挥出整体协调的效应，充分表现出团队的力量大于个人力量的总和。
2.2项目管理特征
工程项目管理的特点具有特定的管理对象，有时间约束，有资金限制和经济性要求，复杂性和系统性相统一。而工程总承包项目管理的实质是设计、采购、施工的综合管理，对工程项目的工期、资金、质量、安全等需要更好协调、平衡和控制。传统工程项目的分别承包情况是设计、施工、采购单位不可避免地持有不全面的质量观，设计、施工、采购之间及项目管理各要素之间互相影响因素更多。而通过工程总承包的统筹管理，可以充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。
2.3文化特征
项目管理团队具有丰富的文化内涵，责任文化、学习文化、开放文化等团队文化不断地调整着每个人的目标及价值观，有助于创造团队的理想，使得团队成员在组织中感到愉快和自豪，使团队具有高度的凝聚力并保持积极进取的心态。
3项目团队建设中的主要风险
EPC项目团队建设中，必然会遇到各种各样的风险，对于EPC总承包商来说，主要的风险来自项目所依托的环境(包括社会环境、人文环境和自然环境)，以及项目内部或自身的各个方面。对于EPC项目，只要是影响项目团队建设的风险就不可小视，因为它可能会对团队整体或个体造成不利的影响，进而可能波及整个项目。因而必须要对各风险源加强监控，进行识别和审查，通过状态审查进行预警，从而采取相应的应对措施，确保项目顺利完成。EPC项目团队建设中的主要风险有以下几点：
（1）依托环境不利
（2）目标以及职责权限不明确
（3）团队管理体制和方法的自身缺陷
（4）团队建设自身规律缺陷
（5）项目团队内部沟通协调不足
（6）冲突管理不到位
（7）缺乏奖惩机制
4团队建设与管理完善措施
高效的项目团队是基于组织、人员、文化三方面因素的综合反映，因此，组织一支高效的工程总承包项目团队也离不开这三方面因素。如何组织工作，挑选人员，进行文化建设以及如何整合这几方面的因素，是团队建设中所必须考虑的问题。通常情况下，组织一个新的项目团队包括以下几方面工作：
4.1做好总体规划
项目管理团队建设首先应制定团队建设的总体目标及规划。工程总承包的项目管理主要是针对设计图纸的管理、施工单位的成本、质量、进度以及安全管理、采购商的管理，因此，项目管理团队首先必须明确其管理目标，根据项目总目标和阶段目标，进一步分解和细化团队建设总目标，形成阶段目标并制定项目管理团队建设计划。组织规划工作包括确定项目组织的规定制度，确定项目组织图，定义主要的汇报和权力关系，划分责任矩阵，做好工作说明等。另外，还要在时间安排、资源分配等方面作出明确的界限。这些一旦确定，项目团队就有了一个固定的组织关系和稳定的组织内环境，这是建立一个高效的项目团队的基础。
4.2建立好团队制度
4.2.1制定完善的管理制度
项目管理团队的制度和工作流程是团队成员工作的准绳、方向，是项目管理团队建设的基础，制定完善健全的管理制度是搞好团队建设的前提。项目团队结合工程实际情况，分系统制定了完善的规章制度，涉及设计、施工、采购管理的每个环节和细节，形成管理制度文件10多份。包括合同管理、质量管理、进度管理、职业健康安全、会议管理、应急管理等方面的管理文件。项目部注重管理制度的执行与落实，由项目经理主抓，其他各班子成员对所分管系统的管理制度执行负责，以保证管理制度的有效运行。
4.2.2建立良好的激励机制
在建筑工程项目建设管理过程中，开展多种形式的激励手段，有利于提高项目管理团队的凝聚力，调动成员的积极性，完成项目管理目标，保证工程项目建设的顺利进行。对项目团队成员的激励可以采用精神激励、物质激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。人员激励是对项目成员工作成果的认可，是项目人力资源管理的重要内容，其主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参和热情、激发其创新能力、增强团队协作力。荣誉激励主要是提高施工项目管理团队的优越感，激发动力或者树立典型模范，号召团队成员的共同学习，提高项目建设中工作的积极性：物质与精神奖励则是通过为优秀的团队成员颁发奖金以及荣誉证书等，形成群体效应，促进团队建设管理水平的提高。
4.2.3制定有效的沟通协调机制
沟通开展的意义是保证项目管理团队之间及各参建方之间在信息方面能够上下通畅，发挥出搞笑及时的效率。要达到这一点，及时领会，保持沟通很重要。在项目实施过程中，沟通不畅是效率低下的原因之一，沟通方面的原因主要体现在沟通管理过程中，既有与业主的沟通、项目管理公司的沟通，又有与职能部门的沟通，还有与各承包商、分包商、供应商之间的沟通，与各部门、员工的沟通。这一系列的沟通，都需要疏导、规范、利用。良好的沟通可确保项目运行的效率和管理的有效性，为项目的成功保驾护航。也只有发挥出项目管理团队的主观能动性和积极性，才能高效的共同完成任务。
4.3团队成员培训
项目管理团队的成员除了期望通过项目成功经营获取一定的经济报酬外，还想通过项目管理实践和学习，提高综合能力，取得进步，有助于其个人职业成长。而培训就是为了提高项目团队的技能而设计的各种活动。培训的目的还包括提高团队成员的团队协作愿望，统一价值观，营造团队工作氛围，熟悉工作制度、程序、环境等。团队成员培训的主要内容有:①团队的价值观和愿景的培训。这类培训可以促使个人的价值观与团队的价值观一致，使团队成员在思想上与项目团队维持高度一致。②业务技能的培训。一方面，业务技培训可以提高其本身的专业技能；另一方面，让团队队员对其他成员在知识、技术等方面有足够的理解，有利于合作。项目部高度重视培训工作及人才培养。积极组织人员参加公司举办的各类专业技术培训与讲座；公司为项目部成员建立师带徒制度，对新分学生进行一对一的专业技能辅导，分阶段进行总结及表彰；逐级进行人才培养，上级对下级除了做好工作协调与管理外，还要经常进行业务技能、工作方法及待人处事等方面的培养。③团队技能的培训。团队技能的培训包括人际关系技能的培训，解决冲突能力的培训，敏感性训练、维持团组行为规范的培训，团队会议技能培训。团队决策技能的培训，团队绩效评估方法的培训等等，这些培训将促进成员在项目团队中更好地协作，促进团队朝着高性能发展。
除了业务与技能方面的培训外，还可开展一些改善人际关系的活动，如出游或户外体验、参加各种文体娱乐活动，给团队中各成员提供沟通、整合的场所和机会，达到团队人际关系改善的目的，以促进项目顺利进行。
4.4团队成员职业引导
在工程总承包项目管理团队中，项目经理应该关注每个项目团队成员的职业发展和职业规划。对于项目成员自我的职业发展，项目经理可以给出一些建议，但更多的是应该尊重项目成员的想法，并为项目成员制定一些合乎实际的学习和成长路线，以便加以引导。最好的情况是能够将项目成员的工作任务和自我的职业成长有机的结合起来。同时了解项目成员的根本需求，阐明团队于个人之间密不可分的关系，使其明白团队的重要性。并将项目的文化环境因素和价值准则统一起来，加以优化，来引导员工的价值观。项目部应向员工介绍项目的远景和目标，使员工进一步感受到工作的意义，把个人的付出和企业的贡献联系起来，把个人价值和社会价值结合，提高员工建设的积极性，使员工和项目部结成息息相关的共同体。
4.5团队活动
举办多样性的团队建设活动,能够促进团队成员之间互相了解，成员与工作更加匹配等，其直接目的是为促进团队成员间的社会化创造条件，最终目的是建设一支高效的项目管理团队，为更好地完成工程项目目标服务。团队建设活动的形式可以是多种多样的，如项目团队可以举办各种社交活动来庆祝项目工作中的事件；或组织开展各种形式的公益活动，如扶贫、助学、赞助文化活动等，不仅可提高企业的知名度和影响力，还能加深项目团队与公众之间的感情，在融洽了社会关系的同时，使项目团队感受到了集体荣誉感；或定期组织各种旨在减轻成员工作压力活动，如开展户外集体出游、体育竞技等活动，以培养忠诚友好的情感和开放、坦诚的沟通和交流的氛围；还可以定期召开团队会议，共同探讨团队工作中碰到的问题和障碍，以改进团队的各项工作等等。
4.6团队核心
在传统的施工企业，施工项目管理团队通常以项目经理为团队核心，项目经理担任着监督指导，发号施令，统领全局的角色，使团队成员缺乏自主管理的意识，整个项目管理团队缺乏组织柔性和灵活性，更缺少了创新和冒险的精神。而在工程总承包企业里，项目管理团队不仅涉及与业主、设计单位、监理单位的沟通，还需对分包商、承包商、供应商等进行管理，这就要求EPC总承包项目的项目领导发展“团队型”的领导风格。努力把项目团队导向一个自主管理的工作团队，使整个团队自由分享信息，为不断改善作业方法和程序而奋斗，使项目部成员之间高度融洽而又高度负责。当个人目标与团队目标相冲突时，好的团队领导不是强制个人绝对服从团队和企业，而是能够有效地加以协调，确保团队成员的行为不会偏离团队目标。所以项目经理若能形成“团队型”的领导风格，必能将项目管理团队打造成为一支高效、优质的高性能团队。
4.7团队文化
一流的项目管理团队必须有很好的团队文化，寻找并确定好团队人员的共同价值观，并且得到大家认可。当团队成员拥有同样的价值观时，他们的行动就会反映出这些价值观，合作将会进行得较为顺利，关系将更为牢固，每个人将从中受益。对于EPC总承包商来说，既要明确自己的社会责任，又要在合理转移风险的过程中，与所属的承包商和分包商互利双赢和谐共处。在现在的EPC总承包项目管理中，我们强调的团队文化主要有责任文化，学习文化，协作文化等方面的内容。
①责任文化：责任感是团队文化建设最基本的要素，只有项目团队中每个成员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上团队成员之间的沟通和相互协作，以实现团队所共同确定的预期目标。在工程项目管理中强调最多的责任感就是项目成员要把自己角色下的工作做好，努力为项目部分担繁琐的工作任务。
②学习文化：任何一个工程项目团队，其项目目标的实现与团队成员的努力及积极向上的文化氛围有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造积极向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。项目部的文化氛围有赖于项目经理在日常的言行和具体的管理中倡导。一个好的文化氛围，每个成员都能感觉到被尊重，在项目管理团队里大家公平竞争，大家一起学习，遇到困难大家勇于面对，努力克服，为形成良好的项目部团队文化奠定了基础。
③协作文化:协作精神在项目管理中是很重要的，一个人的精力是有限的，不可能完全承担起项目管理的任务，因此，就需要将项目部的角色和岗位进行分工。这就决定了即使完成一项简单的任务也需要项目部中许多成员来共同协作完成。一个再优秀的项目部成员如果没有团队观念，不愿意和他人协作那也是不适合呆在项目部中。项目部成员应该在互相尊重的前提下充分信任和充分沟通来共同实现团队任务，每个成员都应该认识到团队利益始终高于个人利益，只有团队进步和发展了，个人才能够更好的进步和发展。
实践也证明，公司的文化氛围会影响企业绩效，同样，项目管理团队的文化氛围也会影响项目部的绩效。项目部的组织文化砼企业的伦理结合在一起，文化价值获得员工的认同，也会提高员工的满意度、忠诚度和稳定性，最终会带来企业的高绩效。项目部领导不仅关心项目部成员的生活状态，尽量满足每位成员的各种需求，还为成员提供了较好的生活条件，创造了较为宽松的工作环境，营造了和谐的工作氛围，大家在工作能够做到互相认同、团结协作、互惠共赢。
一、我国产业结构的现状分析
知识经济时代项目管理以一种新的思维方式和管理模式渗透到各个领域，成为生存和发展的一种必要手段，而组建一支高绩效项目团队是项目成功的关键所在。项目管理首先是人的管理，因此项目经理是否具有较高的领导水平，能否根据项目情境的需要灵活选用合适的领导风格管理好项目团队，往往直接影响到项目的成败。
一、情境领导模型
情景领导模型是由美国管理学者保罗・赫塞和肯尼斯・布兰查德提出的一个重视下属的领导权变模型。该模型的基本理念是：有效的领导方式要根据下属的成熟度水平来选择。
成功的领导行为分为三步：第一，识别对员工的任务和要求。成熟度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的成熟度往往会处于不同的水平。第二，判断被领导者的成熟度。成熟度指的是下属完成工作所表现出来的能力和意愿水平，根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的成熟度水平。成熟度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。成熟度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。成熟度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。成熟度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。第三，选择合适的领导风格。通过工作行为与关系行为的高低组合，情景领导模型把领导方式划分为四种类型，四种类型分别适用于不同成熟度的下属。
第一种是指示型领导风格(S1：高工作–低关系)：适用于下属成熟度一。对于此类下属领导者应该采取单向沟通形式，指示下属执行工作任务。
第二种是教练式型导风格(S2：高工作–高关系)：适用于下属成熟度二。对于此类下属领导者除了依旧要给予下属明确的工作指示以外，同时鼓励他们提出自己的想法和建议，增强他们的工作意愿和热情。
第三种是参与型领导风格(S3：低工作–高关系)：适用于下属成熟度三。对于此类下属领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息交流，让下属参与到决策中来，而不对他们进行过多的约束。
第四种是授权型领导风格(S4：低工–低关系)：适用于下属成熟度四。对于此类下属领导者应该赋予下属自主决策和行动的权力，给他们充分授权，赋予更多的责任，领导者只起监督的作用。
二、项目团队发展阶段和成员行为特点
（一）项目团队形成阶段。行为特征表现为：兴奋紧张，期望值高。团队成员从原来不同的组织调集在一起，有许多困惑和不安，通常对项目团队抱有很高的期望值。
（二）项目团队疑问阶段。主要行为特征为：问题暴露，冲突增多。团队成员有挫折和焦虑感，内部冲突增多，成员之间相互猜疑、对峙和不满。
（三）项目团队规范阶段。主要行为特征为：技能提升，团队形成特色。团队成员建立了忠诚和友谊，有可能会建立超出工作范围的友谊。
（四）项目团队执行阶段。主要行为特征为：沟通流程化，分享领导权。项目团队成员们逐渐获得满足感，意识到项目工作的结果是他们获得职业发展的需要。
三、高绩效项目团队的特征
一个真诚统一的项目团队具有以下重要特征：(1)明确的目标与共同的价值观；(2)清晰的分工与精诚的合作；(3)融洽的关系与通畅的沟通；(4)高昂的士气与高效的生产力；(5)个人与团队的共同成功。项目经理就是要在项目团队不同的发展阶段选择合适的领导风格，从团队精神、团队价值观、团队目标、团队道德、团队制度与礼仪等角度，培育一个支持这些因素的具有文化底蕴的项目团队。
四、项目团队不同阶段的领导风格选择
（一）项目团队形成阶段
由团队成员的行为特征可知，此时项目团队成员对团队工作、能否和其他成员和睦相处存在疑虑，渴望表现和展示自己的能力，但是无从下手，工作效率低。因此应该选择S1指示型领导风格。做好整合者和沟通者的角色，明确说明成员的岗位职责、承担的角色，协助团队成员发现问题，制定行动计划，采用单向沟通的方式，自上而下的解决问题，及时跟踪和反馈；指导成员完成项目团队的建立工作，并在团队成员的协助下确定团队内部的行为准则，分工明确。
（二）项目团队疑问阶段
项目团队成员之间的不协调是此阶段的显著特点。随着工作的推进，各方面的问题逐渐的暴露出来，此时项目成员在对问题的解决是心有力而力不足，团队成员此时难以紧密配合、和谐相处。此时采用S2即教练型领导风格，加强双向沟通，对成员冲突正确认识和妥善引导，确认团队的问题在哪里，促进冲突及时化解，同时要帮助团队设定这个阶段的目标，支持和赞美团队的发展、进程。
（三）项目团队规范阶段
经历了震荡之后，团队的目标变得更加清楚，团队成员已经学会了分享信息，能力均已经达到了项目工作的相关要求，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。此时适宜S3型领导风格，项目领导要多参与团队成员的活动，应多问少说，激励团队成员共同承担责任，为团队本身成长及目标实现而尽职尽责的工作氛围。
（四）项目团队执行阶段
经过形成、震荡和规范期的发展，团队成员状态已经达到了最佳水平，不需要过多的指挥，也不需要过多的激励，此时应该采取S4授权型领导风格，行动计划都由团队成员自己做，鼓励团队成员挑战高难度工作，给予团队适当的认可和奖励，在共同愿景、使命和价值观的指导下，鼓励团队成员发挥主动性、积极性和创造性。
五、结束语
情境领导模型根据项目的发展状况和项目团队的不同发展阶段，使用不同的领导风格。一个项目领导越能灵活运用多种风格将会越成功，领导者通过不断调整领导方式促进员工的成长，提供合适的环境并采取合适的方式让员工不断进步，达到自我管理状态，建立起高绩效项目团队，保证项目高质高效完成。
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