一、明确自己的角色定位
团队通常有四种角色：专家、管理者、教练、领导者。专家特点是专业知识、技术能力;管理者主要是负责日常运营中的例行公事、琐碎的杂事、行政事务;教练提供咨询和建议，及时给予反馈以帮助员工获得成长，有计划有步骤地使员工具有某种技能，并且为员工提供发展机会;领导者洞察各种趋势，设定目标，协调部门与组织目标，引领变革，激励人心。
在现阶段的工作中，我的角色是专家，对于客服主管这一职位在物流管理部来说，我是最专业、最具有竞争力的。我们很多人都处在这样一种境地，角色是专家、管理者，但实际上团队、公司给予你的期望是成长为一名教练、领导者，创造更高的价值。
明确自己当前的角色和公司希望你成为的角色后，才能科学的.规划自己的学习成长方向。
二、事务管理
80%的价值往往是由20%的活动产生的，因为设定事务的优先级就显得如此重要，你必须专注在最有价值的事情上。在此次课程中，老师介绍了id图、pareto图、选择矩阵图来帮助我们确定事务的优先级。当没有明确的事项和标准的时候，可以采用选择矩阵图帮我们确定问题;id图可以定性分析，通过寻找因果关系和互相影响关系，确定主要驱动性问题和主要后果;pareto图则可以定量分析，并且多次使用。以上三种科学的分析方式可以帮助我们确定事务的优先级。
确定自己每天的黄金时段，将既重要又紧急的事务安排在黄金时段，用效率高的时段做最重要的事情，再安排重要不紧急、紧急不重要的事务、尽量避免不紧急不重要的事务，事实上，一些不紧急不重要的事务可能随着时间的推移自己消失掉。结合自己日常工作，利用id图、pareto图做一次分析如下：
三、员工管理
将员工的发展阶段分为两个维度和四个阶段，两个维度分别是竞争力和意愿度，竞争力即与目标或任务相关的可转移的知识和技能，需要时间的累积;意愿度是达成目标或任务所体现出来的动力和信心。
员工发展的四个阶段：热情的新手，竞争力底，意愿度高;醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底;有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，意愿度不稳定;独立的成就者，竞争力高，意愿度高。
员工的四种发展阶段需要不同的管理方式科学领导，针对第一类型热情的新手，需要用指示型领导方式，为员工设定目标，示范如何做，提高其竞争力，认可其热情，肯定并监督过程和评估。针对第二类型的醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底的，需要用教导型领导方式，高指示高支持。第三类有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，但是意愿度不稳定的，要采用支持型领导方式，多与下属进行双向沟通、倾听，并提供支持和鼓励，以帮助下属独立地解决问题。第四类员工是竞争力高，意愿度高，这种情况即可采用授权型领导风格。
我觉得员工管理这一章节是很有实用性的，虽然现阶段自己没有员工可以去管理，但是在与领导、同事的合作沟通过程中，明确自己和他人的发展阶段，可以有针对性的沟通方式，以提高效率。
例如对运输科运输专员而言，高芳耀就是第一类员工，有热情，但是竞争力底，所以我在与他的接触中，以教练的角色，采用指示型，多示范怎么做如何做。对于周建超和我自己而言，应该更大程度上靠近第三类员工，竞争力较高，意愿度不稳定，那么平时沟通中，可以互相学习，提高竞争力，形成一个良性的竞争氛围，提高意愿度。
四、员工激励
管理是通过他人完成任务，因此作为管理者必须掌握激励下属的技能，充分调动下属的积极性，发挥其潜能，带领团队共同完成任务。激励要遵循的四项原则，即公平原则(宁要合理的不公平，不要不合理的公平)、刚性原则、实机原则、清晰原则。
激励方式又分货币性工具和非货币性工具，货币性工具对于企业而言成本较高，且持续时间不够长，有研究表明，一次加薪的激励作用仅能持续两个月。因此非货币性激励工具更为实用，掌握多种类型的非货币性激励工具是一个管理者必须的技能。
非货币性的激励工具可以有优秀员工进修培训、旅游拓展、公开表扬、食堂加餐、生日祝贺等多种类型。
高管团队异质性是指高管团队成员间种族、年龄、团队任期、教育背景、职业背景等人口统计特征及重要的认知观念、价值观念的差异程度。严格来说,高管团队异质性是一个多维概念,不同学者对其构成要素划分标准不一。目前,国内研究者也认同高管团队异质性是一个多维度概念,普遍采用人口统计学特征的团队成员在年龄、学历、任期、职业背景、海外背景以及性别等方面的作为异质性构成要素。采用高管团队年龄、教育水平、专业背景和行政级别异质性进行研究。
企业数字化转型过程中普遍存在的难点和痛点之一在于缺乏高层次的数字化战略。即如果企业的决策者尚未真正意识到数字化转型的必要性和重要性,企业数字化转型将无法收获可观的数字红利。数字化时代的竞争要求企业的领导者对数字化技术、新兴商业模式保持高度敏锐的洞察力、辨析力,并能时刻反省或及时调整公司战略,数字化转型必须得到企业最高层管理者的支持和授权。
高管团队作为企业运营管理的核心要素,参与制定企业内部发展策略并监督执行。因此,高管成员特质与企业数字化转型必然密切相关。理论上,高管成员由于以往的职业经历、工作氛围等有所差异,会形成不同的认知观念与风险偏好,进而影响企业数字化转型成效。本文将高管团队异质性细分为高管团队年龄异质性、高管团队教育背景异质性、高管团队职业背景异质性以及高管团队海外背景异质性四个视角,探讨不同高管特质对企业数字化转型的影响效果。
(1)年龄异质性。
年龄会映射出高管成员的思维方式、价值观与风险偏好,进而影响其决策行为。高管成员随着年龄的增长,其体力与精力逐步下降,思维活跃度、信息获取效率有所降低,对于新兴事物的关注与积极度较低。且由于处于管理生涯末期,为维护自身声誉与地位,年长的高管成员趋向于采取稳妥、保守的发展策略,属于“风险厌恶型”高管。此类高管成员的目标多聚焦于短期绩效,为获取短期利益,可能会产生逆向选择和道德风险问题(如选择性披露财务信息、过度提高企业金融负债杠杆水平等),同时,年长型高管成员追求稳定,缺乏创新精神,对于创新项目的接受度不高。
企业数字化转型作为一种颠覆式创新策略,需要系统性革新企业业务模式,重塑企业管理机制,需要持续加大资金投入,设备维护迭代升级等。当高管团队年龄异质性越高,年长型高管成员对于企业数字化转型多半会持否定态度,高管成员之间的价值观念产生冲突,无法在短时间内形成高度统一的目标策略,协作沟通成本增加,信息整合效率无法达到最优,并不具备积极的创新动机,也无法为企业数字化转型提供支持。
(2)教育背景异质性。
教育背景能反映出高管成员的专业知识储备、认知能力。一般而言,教育背景越高(如研究生教育)的高管成员其专业理论知识越扎实,系统性思维能力、分析能力越强,对于前沿热点事物的认知与接受度越高。教育背景相对较低(如技术技能培训)的高管成员虽然一开始并未接受系统性专业培训,但经过长年累月的实战积累,其实践经验丰富,专业知识也日益提升。当高管团队教育背景异质性越高,高管成员之间恰好会形成理论与实践相结合的互补效应,能在做出正确决策判断的同时接受创新发展模式。高管团队教育背景的多样性可以使高管成员从不同视角理性分析问题,避免出现“一言堂”。
因此,高管团队对于企业是否进行数字化转型会从理论与实践角度分析其可能性与必要性,并结合自身优势给出相应的实施建议,既有高瞻远瞩的顶层设计也有契合现实的行为准则。在数字化转型实施阶段,由于数字化转型是依靠大数据、人工职能、区块链以及云计算等新兴技术支撑,在发展过程中难免会遇到操作难题,高管成员也能借助专业知识与实践经验发现问题,并解决技术性难题,确保企业数字化转型效率。
(3)职业背景异质性。
职业背景会折射出高管成员的社会阅历与管理风格。高管成员在以往的就业过程中,可能曾专职于研发设计,可能曾任职于管理岗位或者财务、人力资源岗位,甚至有的高管成员曾在不同类型的部门岗位任职,有着多样化的工作经历。当高管团队职业背景异质性越高,意味着高管团队成员拥有丰富的社会阅历与人脉关系,具有较强的综合技能与风险承担能力,一般对于创新项目的认知能力、接受能力较强。因此,高管成员能够设身处地换位思考数字化转型对于不同职能部门工作的重要性。
由于高管成员在不同类型的岗位历练过,经过长久的积累,部分高管成员已然构建了自身的社会关系网络,具有资源优势。数字化转型作为一项资源高消耗性活动,仅依靠内部资金大多难以支撑,此时,曾有过从政经历的高管所带来的政治关联,往往能在某种程度上发挥资源配置的功能,使企业更容易获得银行等信贷机构的认可,为企业数字化转型提供资金支持。有过财务工作经历的高管成员对于数字化转型期间企业的成本控制、资金流动更为敏感,如合理调配资源,严控企业负债融资,节省不必要的开支,满足必要的资金需求,形成有效的管理效应,进而助益企业数字化转型。
(4)海外背景异质性。
海外经历会映射出高管成员的国际化视野与开放式思维。有过海外任职或海外求学经历的高管成员受到国外开放、自由、创新、竞争的文化氛围熏陶,其思维方式会变得更加活跃,视野更开阔,对于新兴事物的敏锐度以及对于新知识新技术的学习能力更强。同时,有过海外经历的高管成员在国外(发达国家)会更加真切的感受到新兴技术的源起,并意识到发达国家与国内的技术差距,更容易激发自主创新的决心。当高管团队海外背景异质性越高,对于在数字经济浪潮下衍生的数字化转型的包容度与关注度越高,主动进行企业数字化转型的创新意愿较高。并且高管成员对于数字化转型所依托的“ABCD”底层技术具有较强的学习能力与认知能力,能够为数字化转型过程中所遇到的技术性问题提供合理建议。
此外,数字化转型并非一朝一夕的事,企业数字化转型从赋能到释能往往需要漫长的时间,高管团队成员必须要具有一定的风险承担能力且管理能力的提升速度与数字技术更新速度相匹配。有海外背景的高管成员受开放性与包容性理念熏陶,通常具有较强的创新意愿,更愿意接受和面对各种挑战,也能迅速适应不断变化的内外部环境,适配企业数字化转型不断迭代发展的客观条件。
一角色的转变
通过学习角色认知定位,让我认识到作为优秀的基层管理者,首先要明确”不在其位,不谋其职”,要时刻清楚自己所在的位置,从解决问题向发现问题提前预防问题的转变,从依靠个人向依靠团队的转变.从善于具体业务向管理的转变.
1.专业能力
作为管理者不管做那个岗位那个工序那个模块,首先必须要深入了解这个岗位或者工序的专业知识和专业技能,这是作为管理者的首要提前,做为管理者不光要自己有能力,还应该善于发现人才和培育人才,将自己的能力做到可复制.
2.解决问题的能力
管理者主要任务是为了发现问题并解决问题,并在解决问题的过程中培育员工发现问题和自主解决问题的能力,工作中出现问题的因素都是由:人机料法环五大要素构成的,通过周老师实际案例讲解让我学习到了”5WHY”分析法,通过5个为什么打破沙锅问到底最终找到问题的根源.
二.团队管理
什么是团队?何谓团队?什么是团队精神?什么是团队协作?以及如何建立高效团队?通过学习以上团队管理课程内容,让我意识到在培训开始前,学员们在主持人的引导下进行分队,并且每个队的队员经过激烈讨论之后,分别为自己的队取名组建口号,以及通过”你比我猜”游戏环节每位了队员的配合.其实就是一次团队组建和团队协作过程.
1.如何创建高效团队
通过学习团队管理知道了想要创建一个高效协作的团队,同时要克服缺乏信任,惧怕冲突,逃避责任,信任是一个团队协作的基础,大家相互信任在团队中找到归属感,是高效团队协作的核心.在一个高效团队之中,职责分工是首先要做好的一件事,根据团队成员的特点,合理地进行分工,让成员们发挥自己的特长,协力合作朝着一个目标开展.同时作为团队组织者”做好每小时,考虑每天”.
除了以上几点外,合理的组织团队内部问题交流与讨论会议是必不可少的,其中班前早会和班后总结会是最为重要,一个好的班前早会利用5-10分钟,可以清楚的让成员的知道前一天团队目标达成情况，以及今日团队计划目标和今日工作中应该要注重的事项等.
摘要“首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。”
本文不仅谈及对私董会的认识，还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析，在谈及“‘知行合一’问题是培训能否达到效果的关键”这一观点时，见解独到，分析精辟!
我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次“雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。
上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。
下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就“如何提高团队积极性”这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。
最后，引申出一个新的问题，我们这群学员，通过这次课程，进一步认知了自己身为管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已，所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中，以不断印证及总结优化，最终形成真正适合自己的管理风格。