华为在人才的管理上，出了很多，看了华为全球招聘总负责人冉涛写的《华为灰度管理法》之后，自己有很强烈的感触，自己在之前的工作态度、方法都有很严重的问题，结合书上所讲，进行自我剖析，形成观后感，并在以后的道路上时刻鞭策自己。
在未形成读后感前，已在心中默默承诺，特定在每个月观看完一本书后，并在25日前在公众号发表出来；在此看来，又一次的违了当初许下的承诺，惭愧。但心中有梦，就一定要去完成它。
闲话不多说，先总结下看完这本书之后的感受吧！
1、凡事要有结果；
2、承诺了就要答应做到；
3、客户永远是放在第一位的；
华为的灰度管理法，给我最深的感触就是，华为的五项识人的基本要素，它不仅仅是可以让我们知道合适的人放在合适的位置上，还能自我反馈，自我洞察，从中发现，自己缺失的那一部分，从而提升自我价值。
首先先说下华为在用人上有六个的标准：
1、全力以赴的奋斗激情；
2、客户为先的服务意识；
3、至诚守信的’优秀品格；
4、积极进取的开放心态；
5、携手共进的合作精神；
6、扎实的专业知识与技能。
正是这些标准，成就了我们所见的华为，正是这些标准，才可以不畏惧别人的，才可以昂首挺胸的做自己想做的事儿。
每个企业在初创期都会保有很大的奋斗激情，大家可以通宵的开会，可以吃盒饭，困了可以睡办公室，这是创业的激情，这应是每个人与之该有的精神，如果发现并非如此，那说明大家在走滑坡路了。
客户满意是每个企业应努力的方向，客户爽了，我们才会有钱赚，客户不满意，到头来苦的还是自己。
当然，每位员工也应遵守职业操守，至诚守信，做人与做事儿都是一样的，先学会做人，后学会做事儿。
说了华为怎么用人的6个标准，那华为怎么去识别有用的人才呢。
华为经过了这么多年的积累，形成了独有的5种识别人才的素质，每种素质又区分三个级别，这种素质中的每个级别对应的就是那种人才，大家可自行对照。
了解到了每种人才的每种素质，那你究竟是什么样的人才呢，我们怎么样去发掘有用的人才呢，那自己是不是所需要的人才呢，这些都是我们需要自己反思，自我升级迭代的动力。
华为从一开始到现在的异军突起，尤其是在中美贸易战激烈的情况下，华为更是受到全世界的关注，强大的华为超越三星苹果，它一直在谦卑的创世纪。结合书中内容，同我自身结合谈下印象比较深的几点：
首先说下华为在用人上有六个标准：
1、全力以赴的奋斗激情；无论是富有活力的新员工还是富有经验的老员工，在对待工作的时候一定要全力以赴，这和我们企业的方针也是一致的，没有激情是成就不了的，光有激情也不够，必须全力以赴。
2、客户为先的服务意识；这和公司的服务理念也是一致的，做销售就是做业绩，业绩来源于我们的客户，光有销售肯定不够，跟不上服务工作就很难开展，这点自身感觉很大，尤其是在我们这个农化行业，竞争大，专业素质要求较高，只一味的推销卖货显然行不通，虽然都说销售业绩好其他都不重要，但是对于长久来看，那些做得好的肯定都是素质高的人，而只有不断的通过服务客户才能积累销售经验。
3、至诚守信的优秀品格；无论什么时候，诚信都是人最珍贵、最优秀的品格。
4、积极进取的开放心态；在工作中不等、不靠，学会包容、学习，以开放的心态学习进取。
5、携手共进的合作精神；一个人干不了大事，一群人方能走的更远，在团队要学会欣赏各个同事的长处，我们团队，既有社交能力强的潘总，也有专业素质过硬的张教授，有踏踏实实苦干的亚飞哥，也有富有激情富有销售经验和技巧的戴老师，沈老师。另年轻的张洁，建风，赵洋，每个人都有自己擅长的方面，也有值得学习的地方，只有合作才能携手共进。
6、扎实的专业知识与技能，当下社会都是专业的事交给专业的人做。中化MAP人才和市场一直在凸起，能说种植只是农民的事吗，卖货不只是零售商的事。正是富有扎实专业知识的一批批农化人才，才逐步推动当下的土地流转和数字化管控。
华为有了自己的用人六大标准，当然识人标准也是可贵的。
第一个素质：主动性
主动性0级的需要督促才能工作。1级的人能主动工作，自觉的投入更多的努力。2级的人能主动思考，快速行动，当然也是建立在1级的基础上的。主动性3级也是最高级别，他们不会等着问题发生，而是未雨绸缪，规避问题的发生，从而创造出机会来。
第二个素质：概念思维
概念思维是一种识别事情内部联系的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，一语道破。这是一种大的思考结构，要根据有限的信息做出全面的判断。能做这种结构化思考的人就是聪明人。
第三种素质：影响力
就是施加影响的能力，是试图去说服，劝服影响他人，要让别人接受我们的观点。对于我们的销售工作比较重要。
第四个素质：成就导向
也就是说，一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准，这就是我们经常讲的自驱力。
第五个素质：练韧性
做一个压不垮，能抗事的人。
一、每个人既是工作者，也是管理者
提到管理，多数人想到的是领导，是地位与层级的区分，是上级对下级的领导，但实际上工作不分岗位高低，大家都是自我岗位的管理者。每个岗位的价值不仅在于自身的工作能力，更在于他对于工作的合理控制与管理。聪明的工作、充分关注并调动身边的资源、做好时间规划、不要忽视自己的决策能力，通过自我工作设计及暗示，我们会发现工作的乐趣。
二、不要做“差不多先生”
想一想我们身边是不是存在“差不多先生”,缺乏准则和固定标准，遇事只要差不多就行。“差不多”听起来和正常的标准相距不远，但实际上由于缺乏明确的目标和规范标准化得指导，很容易造成工作误差。当一项命令下达后,随着任务的不断传达，误差会越来越大，最终结果出来后，可能与初始目标截然不同。
三、何为赋能？从心所欲而不逾矩
曾经听一位工作多年的朋友吐槽，没有工作的参与感。工作后，我突然明白了这句话。如果员工只是被动的接受并执行领导的命令，不参与企业的计划和规划，主人翁意识不强，缺乏决策的意识和能力，也就更没有了工作的创造性和主观能动性。
何为赋能，我理解为企业放权，员工自我赋能。企业适当放权固然重要，更关键的是员工的自我定位和自我赋能。不要仅仅按部就班执行命令，要勇敢发声，敢于决策，自身的主观能动性赋予了员工更大的价值。在合规范围内，员工保持一定的自由，改变遇事就上报的习惯、开会时积极建言献策，有意识的锻炼和提升个人决策能力。
1、目标管理
1）做任何事，首先要明确目标。华为制定了符合SMART标准的目标管理标准，为员工执行工作提供了一些基本思路。让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做。同时，不断提升员工专注度与控制能力，始终保持对目标的渴望。
附：SMART标准是指Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定）
2）制定时量、数量、质量三个量化指标，经常让员工去做踮踮脚能做的事。培训员工不要过度关注那些大的目标，而应该懂得给大目标进行分层和切割，去设置各种短期目标和小目标。这样每天做一点，每天完成一点，每天超越一点，等到实现所有的小目标，就可以顺利完成最大的那个目标。
3）让员工对钱感兴趣，产生饥饿感，认识到自己的普通，做个俗人，贪财好色，一身正气。
4）战略决策关乎方向，方向错误，速度越快，就越容易翻车，要重视务虚会，开好务虚会。
5）清晰的方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
附：合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间内达到和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度
2、高效执行力
1）上层作势，下层做实。作势到做实，完全体现出了华为公司基本的工作流程：华为公司的高层管理者制定工作目标后，将工作目标分解到各个下属部门，而部门的功能在于推动目标的实现，并进行监督和考核，部门又将工作分配到每个团队以及员工手中，各部门中的员工能否顺利完成这些目标，能否达到组织的要求则成为关键。
2）遇到困难工作任务想办法，不找借口。第一，任何工作任务都是经过科学分析才下达的，因此没有完成不了的任务；第二，方法总比问题多，任何工作都没有必要找借口。一个人面对困难时的态度，远远要比他能否获得成功更加重要，找借口的人通常害怕承受失败，但寻找借口这种行为已经比失败更加失败，这样的员工难以受到老板的器重。
3）服从工作指令。成功学大师卡耐基说：“当你面对领导们喋喋不休的指教时，只有两件事可以做，第一是听一听他们说了些什么，第二就是按照他们说的去做。”一个优秀的员工总能够准确定位自己的地位和责任，知道自己应该做什么、应该怎么做，而不会轻易质疑高层的决定，不会轻易在工作中加入私人恩怨，不会和上级对着干，更不会敷衍了事，可以说那些优秀的特质往往就是在约束和服从中形成的。
4）做过并不一定是做好，执行时不能追求差不多，我们常常认为执行力就是工作，可是执行力通常也包含着工作态度、能力以及办事的结果，这是不同级别的员工之间的区别。一流的执行者懂得将自己的工作做到更加完美，而三、四流的员工可能仅仅只是单纯地应付交差。想要杜绝“差不多”的现象，公司管理层要有明确的计划和目标，不能模棱两可，不能做出一些糊涂的指示，公司管理层如果定位不清、方向不明，那么下层的执行者肯定会左右摇摆，出现敷衍了事的情况。
5）立即去做该做的事。对于优秀的企业和优秀的员工来说，最重要的并不是拥有足够先进的理念，而是具备立即行动的执行力，这种立即行动的态度才能真正体现出战斗力，才能体现出应有的竞争力。一味拖延只会造成“温水煮青蛙”的状态，导致斗志和竞争力的逐渐丧失，最终面临被现实所淘汰的困境。
6）在老板发现问题之前尝试解决它。对事负责制是依据流程和授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。“发现问题、解决问题”是华为人坚持的工作理念，也体现了华为公司“人人负责”的企业文化。
7）拥有专注精神。专注”作为一种工作态度，实际上包含着敏锐的反思、高度的自律，专注的人会时刻反思自己的行为，反思自己的工作方法，以便继续改进和提升。而且专注的人通常具有高度的自律精神，不会轻易被琐事所干扰，不会出现注意力不集中的情况，更不会随意浪费时间。专注”是奋斗者获得进步的重要保障，更是成功人士身上最不可或缺的特质之一。
8）保持良好纪律。组织纪律性是任务完成的重要前提条件。在工作中，纪律往往是执行力的保障，缺乏纪律性的企业或个人，其执行力也会比较低。想要提升员工的纪律性，想要建立一个有组织、有纪律的企业，就要明确职责，分清责任，让每个人都能够承担起责任。只有自上而下都明确责任，建立起相应的责任机制，同时中上层的管理人员要懂得以身作则，不违背规定，做事不搞双重标准，不以权压人，这样才能在整个公司中为强化纪律性打下基础。
3、员工个人角色（工作者与管理者）
1）对于任何一个工作者而言，想要更好、更快地实现工作目标，想要为企业创造更大的价值，都应该懂得选择更为科学、有效的工作方法和管理模式。
2）关注并调动身边资源。一个员工的价值并不仅仅在于他自身的工作能力，更在于他对于工作的合理控制与管理，在于他是否善于利用各种资源。优秀员工总是能够有效调动和整合身边的资源，确保这些资源实现价值最大化。从竞争的角度来看，如今想要获得更多的竞争优势，首先要看谁手里掌握的资源更多，毕竟资源越多的人，竞争优势越大。其次，要看谁的资源整合能力更强，竞争优势更大的通常都是那些更善于整合和管理资源的人。从这两个方面来看，员工应该积极提升自己在资源管理方面的才能。
3）时间规划：如何才能做好时间规划呢？这个问题见仁见智，但是时间规划作为工作规划的一种，自然需要确定更为科学合理的步骤。华为人通常会确定以下几个步骤：
第一步，收集任务。
第二步，整理任务。
第三步，管理任务清单。
第四步，回顾与检查。
第五步，开始行动。
4）提高决策能力。员工不应该将自己定位成一个只知道执行任务的傀儡，因为如果员工只是按部就班地执行命令，那么机器人的工作效率无疑会更高。每个人都有自己的创造力和主观能动性，而正是人的主观能动性赋予了员工更大的价值，所以从根本上来说，激发员工的主观能动性，让员工更加积极地参与到企业的发展中来，并帮助他们提高决策的意识与能力，这才是企业管理的重中之重，也是员工自我提升、自我完善的重点。
附：员工该如何维持并提升自己的决策能力呢？华为公司的一些做法或许值得借鉴。
首先，要改变遇事就上报的习惯，毕竟员工在承接工作任务之后，就成为这份工作最大的负责人，就有义务和责任去管理和控制好工作进程，有权力去适当做出决定。
其次，开会时要积极建言献策，尽量让自己参与到公司的决策中去，无论自己说得好与坏，都无关紧要，因为这是个人责任感与团队意识的重要表现，也是锻炼和提升个人决策能力的重要方法。
再次，关键时刻要有决断的魄力。
从本质上来说，让员工参与公司的决策是一种“人本管理”，而如果单纯地从员工对自己工作进行负责与决策的方面看，则是员工自我管理的一部分，显示出员工对自己本职工作进行掌控与管理的期望，而员工也有权利和能力去管理自己的工作行为，并且这种管理通常决定了员工的工作能力与工作价值。
5）及时做好自我反省。在华为公司，很多人都总结出了自我反省的几个重要原则。
第一，记住自己曾经犯过的错。
第二，留给自己一定的思考时间。
第三，失败后不要找借口。
6）对自己岗位负责。任何一个员工都要明白自己既是为公司工作，同时也是为自己工作，华为人认为员工在接受公司监督和管理的同时，也要进行自我管理，以便能够认真负责地完成工作。这种认真负责主要体现在以下几个方面。
首先是执行力，对于任何一个员工而言，完成工作任务是最基本的责任，只要还在企业之中，还受到管理体系约束，那么员工就有义务认真完成每一个工作任务。
其次，员工应该懂得自律，不要做一些违背工作原则的事情，更不要违反公司的规定，违逆上级领导的命令。
再次，员工应该善于寻找最适合自己的岗位，如果觉得自己干不了这份工作，或者不适合、不喜欢这份工作，就不要硬着头皮顶上去，应该自发自愿地工作，不要总是被人逼着干，不要被人赶着走。
最后，对工作岗位负责还包括处理与同事之间的关系，做好与上下级之间的沟通交流等。
为了确保工作的顺利进行，华为公司早就构建了完善的沟通机制，任何时刻，各个部门以及部门内部上下级之间都可以实现顺畅的交流，一旦其中一个工作环节出错，就可能影响整个工作流程，导致后续环节的所有工作停滞。正因为如此，员工需要及时反馈自己的工作信息，并始终保持各部门之间的联系，防止出现“一步出错，步步出错”的情况。
7）改变工作中不良习惯。员工要戒除一些不良的小动作，因为这些小动作会破坏工作的节奏和状态，影响员工的专注度以及执行效率。
4、工作原则
1）先易后难做工作。在重要性、紧急性同等情况下，员工应该坚持由易到难的顺序来安排自己的工作。花费更多的时间去做一些难以完成的事情，这并不是能力的体现，先用更短的时间去完成最容易的事情才是真正的能力。”
2）先做重要的事。把事分为“既紧急又重要”，“重要但不紧急”、“紧急但不重要”、“既不紧急也不重”要四个象限。
不过对于多数人来说，真正的困扰在于，那些重要的事情是什么？怎样才能做好那些重要的事情？华为公司对此制定了以下几个步骤：
首先，要衡量工作的价值。
其次，要花大量时间专注于重要的事。
不过华为人也提醒执行者：先做重要的事情，并不意味着所有工作的结束，一些次要的事情仍然需要想办法完成。因此，在重点解决那些重要的事情时，工作者虽然要对最重要的事做出详细说明，安排较多的时间，并分配较多的资源，但也一定要懂得留出20%的时间与资源来做好其他工作，以此来达到一个相对完美的平衡。
3）集中处理琐碎事项，最重要的一个原则就是要进行集中处理，先记录下，建议在下班前处理。
4）按流程进行工作。很多企业没时间一次性将事做好，却总有时间将事情一做再做。缺少流程，流程是执行力的工具，只有严格按照流程办事，执行力才能得到强化和保障。流程决定工作的效率，也直接影响工作效益。流程化的工作必须用制度来保障，而且要积极引入考核机制，这样才能形成制度化、规范化、职业化的工作体系。
5）简化工作。简化流程不仅能够有效解放更多的劳动力，节省更多的资源，还能够有效降低管理的难度与风险，降低工作流程中的错误率。在流程中，任何一个环节都有可能出错，而且任何一个环节出错都会造成整个工作的失败，环节越多、越复杂，那么犯错的机会就会成倍地增加，管理的难度也会成倍增大。从工作的本质来说，既要注重效果和质量，同时也要兼顾成本，完美主义者只会增加不必要的工作负担。所以，华为一直竭力避免完美主义，华为人能够容忍暂时的一些小缺点和不足，对他们而言，只要实用就行。
6）用正确方法做对的事。用正确的方法做事，体现的则是管理的效率目标，因为方法不同，工作效率也会不同，它是可以进行客观衡量的。效能就是做正确的事，而效率就是以正确的方式做事。正确地做事”强调的是效率，其结果是让执行者更快地迈进目标；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保执行者的工作能够坚实地朝着自己的目标迈进。从另一个方面来说，效率重视的是做一件工作的最好方法，这种方法应该产生最大的功效；效能则重视时间的最佳利用，其中就包括做或是不做某一项工作。
7）具备逆向思维。任何事物都有正反两个方面，通常情况下，人们只看重事物的正面，只从正面来看待事物，却往往忽略了它们的反面。其实想要认清事物，了解事物的运行规律，就应该从正反两个方面进行分析。而且很多时候，从正面无法解决的问题，可以从它的反面来进行分析，这样反而能够起到不错的效果。
8）把握自身工作韵律。在确定工作韵律之后，就要掌握如何保持工作韵律并让工作韵律变得更为协调的技巧，因为保持和谐的韵律能够有效确保工作计划的顺利实施，以及提升工作效率。华为的管理培训明确指出：工作的持续开展才能形成和谐的工作韵律，而和谐的工作韵律使每天的工作任务可以完全遵照计划来执行，并在预期时间内完成。
这些方法和建议有助于华为员工形成自己的工作韵律，但是工作韵律只有保持一个长期稳定的状态才能起到应有的功效，因此华为员工在形成自己的工作韵律之后，还需要长时间保持下去，而这就需要采取正确的方法。对此，华为人通常的做法包括以下几个方面：
第一，确定并公示自己的最佳忙碌时间。
第二，抽出专门的时间来接受打扰。
第三，想办法快速排除干扰。
第四，不要浪费别人的时间。
9）压强原则，集中力量竞争办大事。华为公司从中获得了灵感，提出了著名的“压强原则”，并在《华为基本法》做了更为明确的规定：“我们坚持‘压强原则’，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。”企业或者员工在竞争过程中，应该想办法集中力量攻击对方的软肋，尽可能扩大自己的优势，然后用自己的优势去打击对方的弱势，这样才能创造力量上的差距，从而提升获胜的概率。
10）“整体产品”营销思维。所谓整体产品，指的是将产品分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品四个层次，然后与客户的核心利益或核心价值整合到一起。很多企业或者个人往往只重视初级产品的交易，而不懂得进行价值延伸，卖汽车的只专注卖车，卖电脑的只坚持卖电脑，卖手机的只想着把手机销售出去。任何一个工作者都应该转变自己的工作理念和工作方法，要懂得去挖掘产品的价值链，要善于对自己提供的产品和服务进行延伸，甚至间接进行捆绑。同时还要努力提升自己的服务质量和服务水平，因为服务已经不再是成本的中心，而是利润基础，是价值链的关键因素。
5、工作态度
1）踏踏实实工作。在日常工作中，华为的员工总是注意端正自己的态度，也坚守正确的工作理念。
首先，不盲目追求不切合实际的目标。
其次，不能急功近利，要保持耐性。
再次，要懂得量力而行，不能过高估计自己的实力。
2）时刻做好艰苦工作准备。那么如何才能做到艰苦奋斗呢？在华为人看来，最简单的就是要懂得永远都比别人多花一点时间在工作上，比如早上提前几分钟上班，下午晚几分钟下班，或者偶尔加班。虽然时间上的差距并不那么明显，但是即便是几分钟也代表了一种姿态，而且几分钟内往往也可以做很多事。此外，专注度也是艰苦奋斗中的重要组成部分，专注度越高的人，工作越投入，也越是执着和勤奋。而注意力分散的员工往往心不在焉，很容易被其他事情所打断和干扰，工作效率受到严重的影响。
3）倾尽全力工作，尽心与尽力是两回事。对于多数员工来说，真正的问题也许并不在于能力不行，而在于自己的工作状态不够好，很多时候表现得太保守、太柔弱，在竞争中也就显得畏首畏尾、缺乏勇气和气势。在竞争中也应该做到“静若处子，动若脱兔”，该蛰伏的时候一定要保持必要的隐忍，而一旦时机到来，就应该全力以赴投入进去，不能有丝毫的放松和懈怠。尽心工作首先体现的是主人翁精神，是一种责任感和归属感，尽心工作的人不会因为面临各种困难而为自己寻找借口，不会在工作中相互推诿责任，不会逃避自己应该承担的责任，不会轻易放弃任务。更重要的是尽心工作的人往往更具创造性，总是能够想到更好的解决方法，总是能够创造出更大的业绩。
4）耐得住寂寞，做长期冷板凳。员工一定要丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。无论哪个岗位都是一样，只有坐得住的人才能坐得稳，只有守得住的人才能守出精彩。冷板凳往往要坐很久，对于任何一个人来说，与其在抱怨中枯坐冷板凳，倒不如想办法不断提升自己的工作能力，不断改进自己的工作方式。
5）不过分顾及面子。真正能够保证工作效率，能够保证顺利完成目标靠的并不是面子，而是里子，个人的能力、内涵才是成功的保障。面子永远都是虚的，而且过于重视面子的人往往会不知进取，不懂得实事求是，能做的不去做，不能做的却偏偏要逞强，这样的人难以办成实事。面子并不重要，能够按照自己的意愿、按照实际情况向着目标前进，能够保持信心和耐性，一步步渡过难关，才是成功者必须具备的特质。
6）工作要专注于实践，不要太崇拜技术。让员工去一线锻炼、去基层锻炼，只要让员工多接触工作，工作能力和工作经验、工作方法自然就会得到提升。“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，实践是检验真理的唯一标准，任何策略、方针、理论的实施，都需要经过实践的考验，而任何策略、方针、理论也都从实践中产生，所以只有主动参加实践活动，只有亲自经历才能更好地了解工作，才能更好地把握工作要领，并将工作真正做到位，也才能形成自己的工作方法和工作理论。不要太崇拜技术，成功不一定是技术。技术浪费实际上也是资源的浪费，因为研发者通常会将所有或者大部分资金和其他资源投入到技术研发中。而在技术研发方面的过量投入会造成其他方面投入不足，导致其他业务的滞后和弱化。
7）细节是关键，如果说人们对于大事、大方向上的追求，是发展的需求，那么把握细节就是提升品质的关键，只有细节完美了，工作和服务才能完美，发展也才会更加顺畅。态度决定一切，细节决定成败。
8）最好的防御就是进攻。随着经济全球化的深入发展和市场竞争的日益激烈，保持活力成了企业发展的要务，而保持活力最重要的方式就是进攻和扩张，这是迎接挑战和保持竞争力的前提，也是企业发展的最大优势。从发展的角度来说，专注于防守往往要调动和耗费更多的资源，要确保每一个方面都做到位，一旦有明显的漏洞，就会带来很大的危害，因此资源的需求量很大，投入成本也很高。而对于进攻型的企业和个人来说，进攻的时候只需要重点专注一两个方面，只要重点提升自己某一个方面或者某些方面的优势，就可以很快见效。因此，如果想要继续成长，就应该坚持以进攻为主，要懂得将进攻当作最好的防御。
6、团队协作
1）“胜则举杯相庆，败则拼死相救”不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。
合作应该是一种巧妙的策略安排。只有选择正确的合作方式，选择正确的合作伙伴，才能产生正确的效果，因此合作也需要把握好技巧。在华为人看来，要注意几项基本原则：
首先，合作是相互帮助而不是相互利用，是诚心诚意的协作，而不是利益交换。
其次，要善于寻找和自己互补的人进行合作，互补的合作方式往往会实现最优化的配置，双方的技术、资源和能力都可以发挥最大的优势，最终产生“1+1＞2”的效果。
再次，合作双方应该有共同的目标。
2）做好自己本职工作。精细化的职能划分明确了各个部门和人员的职责，也确保了运作效率和团队合作的效率。要做好自己的本职工作，应该把握两个基本原则：一是做自己的本职工作，二是将自己的本职工作做到更加出色。
3）避免个人英雄主义。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们的个人色彩，是实现职业化管理的必由之路。只有整个团队发挥英雄的作用和魅力，才能证明团队的强大，个人大搞英雄主义反而会打破团队的整体平衡，甚至制约团队的发展。
4）避免独裁管理破坏工作效率。最基本的是要抛弃“企业是个人的企业”的错误想法，要坚决坚持“企业始终是大家的，是所有管理者和员工的”的理念，只有这样，企业的个人管理模式才能慢慢变成大家共同的管理模式。通过放权和分权管理，任正非将华为的管理水平带到了一个新的高度，各级干部也对分权管理有了更为明确的认识，因此华为公司很快形成了独具特色的管理体制。华为各级干部也掌握了分权的技巧，并提升了分权的意识，在管理的时候，他们往往注意坚持以下几个原则：
首先，将专业任务安排给专业人员负责。
其次，要坚持民主决策。
再次，不要让权力高于制度与规则。
5）培养集体意识和归属感。要有主人翁意识，归属感，多参与群体活动。
6）保持开放和分享。对于企业来说，一定要培养一种开放性的文化，而员工也要懂得在工作中与别人进行分享，这种分享包括资源分享、信息分享、利益分享等。华为公司建立了非常完善的共享机制，比如资源共享、信息共享、人员共享，因此无论任何一个部门或者员工有需求，其他部门和员工会在第一时间给予足够的支持。一个孤立的企业是难以生存下去的，而一个孤立的个体也无法获得长足的发展。由于个人的能力和资源都很有限，想要真正立足，最好的办法就是尽可能地与人合作，就是要想办法协作，就是保持开放的姿态，保持分享的姿态，只有保持开放才能打通和消除人与人之间的隔阂；只有保持分享，才能实现资源的最大化利用，才能实现真正的互助合作。
7）团结一切可以团结的人（资源充分利用）。社会学家认为人力资源的利用价值想要得到提升，方法有两种，第一种是人脉的扩张，也就是说个人在社会交际当中应该不断突破现有的交际范围，尽量建立更为广泛的人际关系网。第二种就是关系范围内的人力资源的充分利用，因为在交际范围内，并不是所有人都和自己有深交，并不是所有人都被当成值得信赖和托付的朋友，一些相对疏远、相对陌生的人完全可以建立起更好的关系。华为公司有这样一句口号：动用身边一切值得动用的资源。在企业中，人一直都是最大的资源，利用身边的人力资源，团结身边值得团结的人，这样才能确保自己的竞争优势达到最大化。
7、沟通与交流
1）懂得适当拒绝。当然，向别人说“不”，并不意味着所有的事情都要拒绝别人，拒绝别人需要充足的理由，也需要把握一些正确的原则。要懂得什么事情可以拒绝别人，什么事情则应该伸出援手或者坚持照办。在这一方面，华为人同样有着自己的工作原则。
第一，绝对不会轻易在工作期间帮忙，因为在工作期间离开或者做其他事情，属于严重的渎职行为，这是一种不负责任的态度。
第二，绝对不在上班期间做一些与工作无关的事，当领导要求帮忙处理私人信件或者当同事要求帮忙解决家庭纠纷时，坚决说不。
第三，拒绝做一些无关痛痒的小事。
第四，凡事量力而行，绝对不会出头帮忙做那些自己无能为力的事情，华为人明白盲目逞强只会让自己陷入困境，而且会消耗自己大量的时间和精力。
第五，违反公司规定和工作原则的事情不做。
2）正确方法与领导沟通，事实上，员工们在抱怨领导们顽固时，更应该懂得反省自己的行为，看看自己是否使用了正确的方式方法来进行沟通。方法对了，效果也就会更好；方法错了，自然免不了要无功而返，所以掌握正确的方法对于沟通交流有着很重要的作用。
首先，永远不要和领导唱反调，这是最重要的一点。
其次，交流或者提建议之前要做好充分的准备，而不能一有想法就头脑发热地前去给领导支招，因为领导很有可能会针对你的想法来提问，如果出现一问三不知的情况，自然就难以赢得信任。
再次，员工要懂得主动换位思考，平时应该想一想领导为什么不赞成自己的想法，为什么会将自己的建议束之高阁。
最后，凡事要讲究事实，仅仅依靠自己猜测或者推测而来，而缺乏事实依据的东西，领导通常都不会接受。
第一，在及时做好自我反省中第一条记住自己曾经犯过的错。
每一次犯错后，都会将自己的错误记录下来，在下一次工作的时候进行查看，以此来警醒自己，这几乎成为一个习惯。正因为如此，我们的工作才能够做到精益求精，我们的生活才能不断改善，我们学习才会不断深刻。只有不断的自我反省才能让自己不断进步，不要像网络上那句”在哪跌倒就在哪躺会、休息会、趴一会”等。要真正的在哪跌倒就在哪爬起来，坚决不能犯同样的错误。
第二，留给自己一定的思考时间。
真的做事前先留给自己一点时间思考下你是否理解了，该如何做，怎么做才能更好。当然这个思考的时间肯定不能无上限的，跟任务确定思考的时间，然后再去做，有了思考做起来才会思路清晰，大方向不会出错。有时间有目标制定好就全力以赴地去做，做到极致。就像我们鑫源的核心价值观：精益求精。
第三，失败后不要找借口。
这是最重要的一点，失败就是失败，没有什么好推脱的。哪怕原定的计划被不可抗因素破坏而失败，俗话说上天跟你作对，但失败了就要承认。不要说因为这因为那。总之承认失败，再从失败找失败的原因，记录这个原因，在下次做决定前回顾看下自己失败的原因。一旦你为自己的失败找了借口，下次失败还会找借口去堵，到最后你的人生都是失败的。
所谓知行合一，首在知，重在行。在以后的工作中，我会不断落实书中的做法，使自己胜任本职工作，并不断努力，能够为公司创造更大效益。
《华为工作法》读后感篇2
这段时间，我阅读了《华为工作法》第四和第五两个章节。通过这两章的阅读，我学到了如何设计工作方法让结果落地以及让工作更加顺畅的沟通技巧。
要想执行落实，及我们常说的让工作“落地”，那就要从最简单、最容易的事情做起，这能够帮助我们建立“一定能把目标实现”的信心，这对我们的工作很有帮助。接下来就是坚持，坚持吧最简单的事情天天做好，就是不简单；坚持吧大家公认的、非常平凡的事情做好，就是不平凡。然后，把执行工作简单化，这样可以避免复杂的工作所造成的时间消耗，从而能够高效、连续地处理工作任务，并且顺利的实现目标。最后，一脚油门一脚牢门，一步一步踏实的把事情做好。“三流的点子加上一流的执行力，远比一流的点子加上三流的执行力更好”。谨记“机会偏多于踏踏实实的工作者”，做一个真正脚踏实地的人。
沟通技巧的提升可以帮助我们更加顺畅的工作。一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候或，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。第一点，工作任务一次就听明白，工作任务不能反复沟通，而应一次就能够理解对方的真实意图。任何一次对工作任务的曲解，都会出现无用功，从而出现时间的浪费。所以我们应该准备纸笔、认真倾听、最终确认是华为员工倾听工作任务的一般程序，也是值得我们借鉴的标准。同时把握好“天时地利人和”三要素，找准时机去请教问题。做好汇报，让领导心中有数。最后，学会说“不”，谨慎思考，合理拒绝。
明确自己要做的事情并从简单的事情入手，坚持做好，并掌握一定沟通技巧，才能让我们的工作更有效率的执行和落地。
很多企业都可以聚集到一批优秀的人才，但是如何去将这些优秀人才转换成企业强大的价值创造能力，那就是一个企业的优秀所在。
作为一个企业，除了创造价值，也要能够去经营人才，让人才的价值的增值到可以支撑企业业务的一个长期的健康发展，华为就是一个这样的公司，就这样的一个企业。归纳而言，从企业的长远发展来说，选人的时候考虑应该是价值观的因素，其次是能力素质和岗位要求的匹配程度，还是那句话老话是把合适人放在合适的岗位之上，但是选人的话呢，还是要存在一个标准和尺子。
作者引入了一个简单的分析工具，就是团队人才搭配的一个4宫格，一般企业是从两个维度去对管理人才做简单区分，一个维度是管理者的领导力，另外一个维度是引导者的管理。领导力简单描述就是这个人影响别人的能力，管理力简单描述就是制定规则并按照规则执行的一个能力。
书里将引导就分成了好几种类型，然后去匹配不同一个岗位品牌人才优势和劣势，然后去根据他们的特点进行合理的搭配，用人所长是基础，但补其所短也是很关键，团队的强大战斗力是来自于核心成员价值观的一致，且优势互补，能够形成一个合力，进而战斗。
另外，作者还强调了一个点，他认为企业人才的生态环境它有三个部分，第一部分是自己企业的内部员工，第二个部分是环绕在外的企业合作的重要伙伴，而最外面的就是你企业人脉的一个环境。大部分企业都非常重视自己内部员工的人才队伍的一个建设，包括选拔培养和培训循环，但是从发展角度上来说，企业你还要强调合作伙伴和人脉网络的一个充分利用，要有针对性的去找到那些对自己企业有发展有价值的人顶上去，拓展他们，让所有的人才为我所用。
此外，书里具有很强的工具性指导，提供了各种各样的岗位关于人才和绩效的评估标准和案例。一个员工他对于企业来说到底是庸才还是真金，它需要一个评估的一个过程。大部分企业其实都是采用关键绩效指标KPI或者是okr业绩评价标准，这套基础的评价系统的确很好，但是作为员工的评价价值评估还是不够的。而华为在基础之外，还存在一个评价维度，就是对于人才能力的一个评价，衡量你是不是具备在这个岗位创造价值的基本能力。
能力它虽然不像绩效那么好衡量，但是在实践当中业内还是有比较一些有效的一些评价方式，包括考试、专家小组的答辩评审、360的问卷调查和行为面谈，这个算是你本身KPI之外的一个绩效评估的一个补充，它能够建立起客观公正的一个衡量尺度，实现对绩效目标更好的管理和持续改善。此外，在绩效KPI和能力评价之外，华为还会有一个行为分级的技术绝对胜任力，它也存在一个量化的标准，主观责任心分为：被动不执行、被动执行、主动执行、面对困难和压力依然执行和甘冒风险且勇于执行。这样的话就是相对于，在主观评价方面它也会进行量化分级。行为分析技术主要是为划分能力的发展通道，理解国际通用的三~五管理行为，分级标准框架来划分，第三是根据企业自己企业的具体情况设计出主要的岗位类别通道或者主要岗位胜任力的关键区分点，然后复用的国际专用的专业分级的表。
一般而言，随着企业的规模化发展，企业人力资源流动性就会下降，表现就是员工进来容易出去难上去容易下去难，那对于企业来说新陈代谢的下降，对华为来说动态管理人才的一个任期制的和他的一致率，动态调整管理人才的数量和结构，适当的运用人才退出的机制，
在人才管理的激励和培训部分，提到一点就是企业的福利它只能消除不满意，但是无法带来满意。全面的激励之道，需要点燃员工的内在驱动力，一个是要强调竞争精神在企业的建立，都从基础上激发员工能力快速上涨，激发员工参与能力发展的晋升，促进员工的职业升级，让组织保持长期的活力。
书里前6章都写的非常的实在，讲了很多华为的具体工作过程当中的执行方法和相关的规则，还有情景描述和践行的标准，言之有物，从中也可以看到华为在管理上的优势所在，他对于人力资源和所有管理者来说呢，能够去认识和学习这么一家优秀的企业的做法，尤其是负责其他公司的人力部分的人士，很值得阅读，本书在文章当中是有很多的图表和表格是能够对华为的那些准则标准一目了然的。
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在没有厘清思路的情况下，匆忙开工，最终不得不将大量时间浪费在后续返工上。所以说工作质量是规划和设计出来的。
他们忙，忙对了地方吗?我们先要确定他们忙的是不是正确的事，他们是不是在用正确的方法做错误的事情，一个好的管理者，是不会忙成这样的。
就要将事务性工作按照轻重缓急进行排列，优先处理重要的事和急事，对一些不重要，不紧急但又必须办的琐事集中起来处理。比如每天的工作安排：
第一，每天早上来公司的第一件事情，就是把当天的日工作计划发给团队，然后整理一天的工作思路，找准当日的工作主旋律。
第二，每天下班给领导和周边同事发一份工作总结，告知自己的进展，反馈遇到的困难，让大家知道他的痛点在哪里。
第三，在工作过程中，保证自己大块的工作时间用于专注自己的工作。若有其它的优先级的任务委派下来，注意做好工作现场的保留。
具体而言怎么去制定时间计划步骤
第一步：列出所有任务，就是把自己能够想到的待处理任务全部列在清单上，任务要尽量详细。
第二步：找出关键项，列出所有任务，并不意味着就依次执行，而找出其中的关键项。
第三步：分解关键任务，即在一周，一日所要完成哪些内容(关键项)，一般有3-6项。
第四步：列出具体行动
第五步：确定一个流程，确定做事情的操作流程。
所以只有坚定不移的砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各司其职，才能攻无不克，战无不胜。
当然在这个过程中，对华为人来说，取舍很重要，兼顾生活并不意味着与家人长时间的在一起，他们更看重的是质量，是对家庭情感的投入。而我们大多企业是难以做到的。
具体如何去形成一套具体关于如何去打造一套高绩效，可复制的，成体系的打法，能让你的团队成员目标非常明确，完成目标的动作能达成共识，能清楚的知道接下来每月每周每天要去做什么，能具备对应的执行能力，能自我激励，自我优化工作方式。最重要的是能长期高效执行。可以查看销售团队作战地图。
责任与担当
“华为人”有“这是我的责任”的担当意识，他们忠于企业，专注本职工作，这样的“华为人”成就了华为这个伟大的企业。华为有华为的企业精神，我们中核集团同样也有着“两弹一星”精神和“四个一切”核工业精神，更是所有核工业人代代相传的宝贵精神文明，我从身边的。同事身上就能深深感受到“中核人”那强有力的责任与担当。
入职那天，我的前辈便对我说：“我们身为中核集团一份子，我们承担的使命重大，要有责任讲担当。”记得夏天，那年雨水格外多，正在施工建设的神华宁煤项目部外围突遭洪水冲击，在紧要关头，我们的项目经理带头组织人员搬沙袋，砌防线，整整坚守两天一夜，为现场挽回不可估量的损失。后来，公司陆续涌现出“雷超、李光清见义勇为救溺水生命”“二三员工参与宜宾抗震救灾”“抗击疫情，捐养老中心”“中核二三筑牢防汛堤坝”等先进事迹，这些平凡人，遍布祖国的大江南北，而他们都有一个共同的名字——中核二三。
执行力源于责任心，一个有责任和担当的员工，就不会出现“应付”执行、“折扣”执行、“随意”执行、“违规”执行等方面的问题。就像任正非所讲的那样：“华为的光辉是由数千个‘萤火虫’点燃的，‘萤火虫’拼命发光的时候，并不考虑别人是否能够看清他的脸，光是否是他发出来的，没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉和品牌，他们默默无闻、毫不计较，他们在消耗自己的青春、健康和生命。”如果我们每一个人都能像“萤火虫”一样，在自己的岗位上发光发热，心往一处想，劲往一处使，形成执行合力，我们中核二三的金字招牌也将愈发闪亮。
执行力与精细作业
华为执行力讲精细作业，“我们对待产品要像对待自己的儿子一样，把握产品生产的每一个细微环节，把好每一道关，绝不允许任何一个环节出现差错和失误。只有这样，客户才会信任我们。”细节决定成败，作为中核二三的一员，我们要学习匠人精神，养成严谨细致的作风，在追求效率的同时，注重细节把控，不急功近利、投机取巧。近年来，公司提出了精益化管理理念，在工程建设方面也提倡“精益造价”管理。唯精，方能达到专业化水平；唯细，才能实现利益最大化目标。任正非强调，“华为需要的是专家，而不是万精油式的通才。例如，仓库专家、货运专家、包装专家、插件专家、焊接专家、打字专家等，这些各方面的专家组合在一起，才能成就一个极具战斗力的兵团。”同样，我们公司也需要培养一批专精一门的“行家里手”，才更能产生出坚不可摧的强大战斗力，将“二三铁军”的称号发扬光大。
执行力与效率
工作效率的高低，直接体现了执行力的强弱。有数据分析显示，一个执行力差的企业，有50%—60%的员工都是在无效工作。反观华为公司，“华为人”是杜绝低效率和低产能的。那么，如何提高执行效率？我认为华为的时间管理和高绩效管理思路值得我们借鉴和学习。
“华为人”有一份“时间开销清单”，用于记录自己每天的一举一动。用最简单的符号记录自己时间使用情况。通过清单来诊断自己的时间管理能力，进而提炼和总结一套自己的工作方法。掌握了高效的工作方法之后，他们又能把握工作重心，将时间用于少数重要的事情上，让工作变得有价值。这就是“华为人”的高效执行力所在。
短短20多年，华为从一个小团队发展成如今的跨国大型公司，靠的是什么？此书给了我们答案。执行力是企业成败的关键，作为中核新一代，我们要对标华为，勇于担当，要有水滴石穿的毅力、一丝不苟的心力，和不折不扣的执行力，将每一个“萤火虫”的光辉集中成耀眼的光芒，推动中核二三实现高质量跨越式发展。