大品牌的成功都与供应链紧密相关
沃尔玛、亚马逊和7-11的成功就是建立在良好的供应链设计、计划和运作基础之上的。但是许多电子商务公司的失败可以归于供应链设计和计划的缺陷。
沃尔玛在供应链设计、计划和运作方面是处于的领先地位。沃尔玛为了推动物流和信息流的顺畅投入了大量的运输及信息基础建设工作。频繁补货使沃尔玛商场比竞争对手更有效的供需匹配。沃尔玛在信息共享，与合作供应商降低成本，以及提高产品可获得性方面处于领先地位。
日本7-11便利店运用优秀的供应链设计、计划和运作，实现了公司的增长和盈利。采用快速的补货系统及先进的信息系统保证了便利店的产品的供给，及时满足了顾客的需求。
戴尔公司根据不断变化的技术和顾客需求对其供应链设计、计划和运作做出改进而获取成功。根据顾客订单，采用集中生产，分散库存的方式降低最终装配的时间。
供应链的设计、计划和运作对于公司的成败有重要的作用，要维持竞争优势，供应链必须随着不算变化的技术和顾客的期望做出调整。
饮料行业：日新月异，细分发展
4.1品类众多，满足味蕾是第一要义
口味差异化大，细分品类多。相比于包装饮用水口味同质化，饮料各个品类之间的口味差异化程度较高。饮料产品配方可以看做是水、香精、果汁、茶等不同元素的排列组合，丰富且口味有差异的原料使得饮料行业细分品类较多。根据欧睿数据，我国饮料行业包括瓶装水、碳酸饮料、糖浆、果汁、即饮咖啡、即饮茶饮料、能量饮料、运动饮料、亚洲风味饮料九大分类，2021年零售额规模合计4868亿元，其中占比最高的是瓶装水1891亿元、占比39%；其次是即饮茶饮料889亿元，占比18%；果汁663亿元，占比14%；碳酸饮料638亿元，占比13%。饮料消费具有季节性，满足味蕾是第一要义。饮料消费随季节波动较为明显，因此我国饮料行业产量季节性波动。根据农夫山泉招股说明书，公司通常每年的Q2-Q3取得较高的销售收益，Q4取得的收益最低。基于季节性消费，饮料品牌商的产能利用率也随之波动。饮料和瓶装水皆是季节性消费饮品，夏天需求旺盛，但是从消费者角度考虑，饮料的解渴程度低于瓶装水，因此满足味蕾是软饮料产品的第一要义。
即饮消费为主，便利店和电商渠道发展较快。从消费场景来看，消费者对饮料的即饮性需求比较强，饮料销售渠道以小型杂货店和非连锁便利店等传统渠道为主，2019年占比44%，其次是购物商场、超市及连锁便利店等现代渠道、占比22%，电商渠道占比6%。从渠道变化来看，消费者购买场景在逐渐从大型超市、夫妻老婆店转向便利店和电商渠道，根据欧睿数据，其中大型超市从2007年的36%下降到2021年的33.9%，夫妻老婆店从2007年的43.7%下降到36.1%，电商渠道从2007年的0.1%提升到6.0%，便利店渠道从2007年的4.1%提升到2021年的6.8%。
4.2格局分散，集中度较低
格局分散，集中度较低。从软饮料行业的整体竞争格局来看，根据欧睿数据，2021年CR10仅有46.4%，2021年CR5为30.9%，行业集中度并不高。市占率居首的是可口可乐9.3%、其次为康师傅6.1%、农夫山泉6.0%、天丝红牛5.5%、百事4.0%。从行业格局变化来看，饮料行业格局相对来说并不稳定，2012-2021年过去近十年的时间内，康师傅、加多宝、统一、百事市场份额皆有不同程度的下降，而农夫山泉、天丝红牛、华润怡宝、百岁山提升明显。我们认为，行业格局比较分散主要两方面原因：1）饮料细分赛道多，消费者可选择范围广，品牌商想要在两种以上品类中成为佼佼者难度较大；2）和休闲食品类似，饮料可选择较多，且产品技术壁垒低，可复制性强，因此消费者黏性较低。
4.3即饮茶饮料产品升级，无糖茶逆袭
即饮茶饮料可以看做是传统茶汤的现代化表达。茶文化在我国有上千年的历史，源远流长。茶饮料可分为茶饮料（茶汤）、调味茶饮料、复（混）合茶饮料以及茶浓缩液四种类型，茶饮料品类经历了从传统茶汤到即饮茶饮料的演变，因此开盖即饮的茶饮料可以看做是茶汤的现代化表达。我国即饮茶饮料的发展分为四个阶段：1）兴起阶段（1993-2003年）：1993年，河北旭日集团首创“冰茶”概念，中国第一款冰茶旭日升上市售卖，1998年旭日升销售额达到30亿元，成为中国饮料十强，中国即饮茶饮料市场起步。2）双雄对峙（2004-2013年）：2003年，旭日升战略失误退出市场，让位给康师傅控股、统一企业中国，两家台资企业利用当时年轻人对台湾歌手的喜爱、通过明星轰炸的宣传方式让冰红/绿茶成为潮流，引爆即饮茶饮料市场。3）销量下滑，结构性调整期（2014-2020年）：2014年后，由于人口结构变化，即饮茶饮料零售量开始下滑，与此同时，零售均价保持增长。2015年，统一推出商场上首个冷泡茶系列小茗同学，果汁+茶的搭配进入主流消费者视野。次年，农夫山泉推出果味即饮茶饮料茶π，迅速成为2016年度热销的饮料单品之一。4）无糖茶逆袭（2020年至今）：随着消费者健康意识的提升，元气森林0糖0脂0热量气泡水热卖，带动无糖即饮茶饮料市场增长迅速，根据欧睿数据，我国无糖茶在即饮茶饮料中占比从2010年的1.3%提升到2021年的4.0%，提升迅速。根据尼尔森数据，截止2022年8月，农夫山泉旗下的东方树叶在过去的十二个月以接近70%的增长水平远超茶饮料市场整体增速，且这一数字超过行业增速的85倍。
规模仅次于瓶装水，未来看点在于产品升级。根据欧睿数据，2021年，即饮茶饮料行业零售规模为889亿元，仅次于瓶装水1891亿元，规模远超其他品类。从成长性来看，即饮茶饮料市场零售量从2014年开始下滑，2014-2021年CAGR为-3.9%，而单价稳定从3.6元提升到3.8元。在存量市场中，根据益普索，即饮茶饮料的看点在于从含糖量、原料、制作工艺、口味方面进行产品升级，具体路径则是1）少糖化，我国无糖茶在即饮茶饮料中占比从2010年的1.3%提升到2021年的4.0%，提升迅速；2）原料天然化，比如原叶茶代替茶粉、添加果汁；3）制作工艺精细化，比如以低温萃取技术为核心的冷泡茶、冻干和浓缩液、无菌灌装技术；4）口味多元化，纯茶分为红茶、绿茶、乌龙茶、黑茶、黄茶、白茶，从早起的柠檬红茶逐渐变为融合了果味的茶，比如百香果绿茶和桃子清乌龙。
4.4即饮咖啡下沉空间大
从消费场景来说，咖啡可以分为现磨咖啡、即饮咖啡、速溶咖啡、挂耳咖啡、咖啡液四小类。而我国咖啡行业的发展也是消费者对咖啡品类的认知过程：
1）速溶咖啡阶段（1997年以前）：上世纪80年代左右，在改革开放的热潮下，东南、东部沿海的打工潮带动了速溶咖啡的发展，这个时期的代表品牌是雀巢和麦斯威尔。
2）现磨咖啡品牌连锁化，即饮咖啡开始发展（1997-2010年）：1997年上岛咖啡在海南开设第一家店，1999年星巴克在中国国际贸易中心开设中国内地第一家门店，两大咖啡连锁品牌开始在国内流行，社交属性突出。与此同时，2004年前后雀巢上市180ml铁罐装咖啡，2006年试点330mlPET瓶装咖啡、随后全国推广，即饮咖啡市场开始发展。
3）标准与精品共存，即饮咖啡发展迅速（2010年后）：2010年后，手冲咖啡在一线城市兴起，咖啡馆从连锁式、统一装潢拓展为独立、小而美的门店，咖啡走向精品化，消费者对现磨咖啡进一步认知，2012年Seasaw成立、2015年Manner成立；与此同时，连锁式国内咖啡品牌也在资本的加持下不断扩张，2017年成立的瑞幸咖啡、蜜雪冰城旗下2017年成立的幸运咖。在星巴克完成初步市场教育的基础上，国内咖啡品牌崛起，而咖啡触及到的人群也越来越多。即饮咖啡受益于整个咖啡行业的扩容，根据欧睿数据，2015-2021年零售额CAGR达到11.7%。品牌商陆续布局即饮咖啡赛道，比如连锁咖啡品牌星巴克的星巴克随享、雀巢旗下精品咖啡BlueBottle、可口可乐旗下的Costa、农夫山泉的炭仌、统一的雅哈咖啡，即饮咖啡的品牌数量增长迅速。
从行业的发展阶段来看，我国即饮咖啡仍旧处于早期阶段：1）人均消费量低，2019年我国即饮咖啡人均消费量仅为0.3升/年，对比日韩（24.8/7.3）仍有较大的提升空间。2）瓶装化率较低：即饮茶饮料和即饮咖啡的共性在于两个品类都是从门店场景消费向便利性、可携带性的瓶装饮料演变。从品类的饮料瓶装化率来看，2021年即饮+现饮茶饮料市场零售额合计3685亿元，其中即饮茶饮料占比24%；而2021年即饮+现饮咖啡市场零售额合计788亿元，其中即饮咖啡占比14%，和即饮茶饮料相比处于比较低的水平。3）渗透率较低：根据凯度消费指数，2020年即饮咖啡渗透率仅有31%，而茶饮、果汁、碳酸饮料的渗透率高达87%、84%、91%。考虑到即饮咖啡处于早期阶段，我们认为即饮咖啡在咖啡行业中结构占比仍有较为广阔的提升空间，2019年日本咖啡行业中速溶咖啡占比30%、即饮咖啡占比45%、现磨咖啡占比25%，而我国同期速溶咖啡占比72%、即饮咖啡占比10%、现磨咖啡占比18%。
即饮咖啡行业成长性居首。根据欧睿数据，2021年即饮咖啡零售规模为108亿元，规模位列软饮料品类中第七。2017-2021即饮咖啡零售额CAGR为11.3%，拆分下来，2017-2021年即饮咖啡零售量CAGR为5.6%、零售均价CAGR为5.4%，成长性在软饮料品类中居首。即饮咖啡未来增长核心驱动力是下沉市场的渗透。从产品的角度考虑，即饮咖啡和现磨咖啡都能满足消费者提神的需求，但是一二线城市现磨咖啡品牌的数量远远高于下沉城市。根据灼识咨询，我国一线城市每百万人口拥有咖啡馆数量是新一线城市的1.6倍、是二线城市的2.1倍、是三线及以下城市的8.9倍。在一二线城市密集的现磨咖啡门店数量以及发达的外卖系统下，即饮咖啡并不具备优势。反观下线城市，现磨咖啡供应的缺陷给速溶咖啡以及即饮咖啡的发展提供了机会。从消费群体来看，下沉市场的年轻人时间富裕、生活压力较小，通过互联网了解到一二线城市的消费趋势和消费观念，他们对消费的诉求也从物质紧缺过渡到品质紧缺。相比于传统的速溶咖啡，高品质同时又具有性价比的即饮咖啡在下沉市场成长潜力较大。
包装饮用水+饮料双引擎驱动增长
包装饮用水+饮料双轮驱动发展，其中包装饮用水业务占比在60%左右，而饮料业务占比40%左右。2021年公司实现营收297亿元，其中水业务170亿元、占比57%，茶饮料业务46亿元、占比15%，功能饮料37亿元、占比12%，果汁饮料26亿元、占比9%，其他产品18亿元、占比6%。我们认为公司的发展格局体现三个特点：1）产品属性互补，其中包装饮用水是必需消费品，代表了消费者基础饮用需求，而饮料则能够满足消费者多元化、个性化的饮用诉求；2）提高渠道分销效率，从经销商角度考虑，饮料和包装饮用水的渠道重合度高，通过同一个经销商分销包装水和饮料可以提高他们的业务规模和盈利能力，从而更加专注推广公司的产品；从终端角度考虑，多产品布局可以帮助公司在终端零售网点扩大货架份额，提升单店销量，有效提高分销渠道效率；3）差异化竞争：国内市场环境复杂多样，公司可以针对不同市场和不同渠道灵活组合产品，在渠道竞争中形成差异化优势。
在包装饮用水+饮料双轮驱动发展格局下，我们认为公司未来的增长看点在于：
1、包装水业务渠道下沉，深耕细分消费场景：公司目前覆盖的终端在200多万个，而行业内小规格包装饮用水可以覆盖的终端数量在600多万个，三四线城市仍有渠道下沉的空间。而中大规格包装方面，2015年开始公司推出针对特定场景和细分人群的包装水产品，包括定位会议或宴会饮用的高端天然矿泉水(玻璃瓶，定价35-45元/瓶)、适合婴幼儿饮用的天然水(9元/升)、适合中老年人群的含锂型天然矿泉水、针对运动人群的天然矿泉水(运动瓶盖)、适合泡茶的武夷山泉水。另一方面，通过不同规格的天然水满足家庭消费需求，普通天然水有1.5L、2L、4L、5L、12L、19L六种中大规格，销售渠道有送水到府、芝麻店、电商、水站等，潜在消费者范围更广、丰富的SKU数目让产品捕获消费者概率更高。2018-2019年，公司中大规格包装水营收同比增速分别为34.8%、30.5%，高于小规格包装饮用水增速11.1%、19.0%，结构占比也从2017年的22%提升到2019年的27%。
2、新品推出+区域扩张，东方树叶有望保持快速增长，茶π稳定增长：在茶饮料方面，东方树叶和茶π是公司的主力产品。受益于无糖茶饮料消费人群增长带来的行业扩容，东方树叶2021年后放量明显、增速较快，2022年上半年增速快于茶π。在东方树叶品牌差异化和技术领先的优势上，公司不断推出新品做消费者培育以及拓展产品售卖区域，我们预计东方树叶有望保持较快的增长。茶π方面，公司2022年上半年通过推出青提乌龙茶和柑普柠檬茶一轻一重口味拓展消费人群，同时渠道仍有渗透下沉的空间，我们认为有望实现双位数增长。2022年上半年，公司茶饮料实现营收33亿元，同比+51.6%，在2021年高基数的基础上、增速亮眼。
3、长期看，小规格包装水业务从2元水向3元水升级：从小规格包装水的主流价格带变迁来说，1元水升级到2元水再升级到3元水是长期趋势。公司提前布局，2021年推出站位3元水价格带的长白雪天然矿泉水。为了匹配长白雪3元价格带的调性，同年推出长白雪纪录片广告《跳巢的秋沙鸭》，描述了秋沙鸭从出生到第一次进入长白山水源的故事，秋沙鸭是珍稀动物、对生态环境要求很高，凸显出长白山水源和生态环境较好，诠释了品牌理念“什么样的水源孕育什么样的生命”，为公司水品牌提升和长白雪的市场定位奠定基础。我们认为，从2元水到3元水的行业升级需要时间和精力的投入，水的刚需性强、产品同质化，升级并不容易，对品牌商的消费者教育能力要求较高，且目前一处水源地供货运费有一定的压力，因此我们认为公司3元水长白雪则需要比较久的培育时间。
新品耐心培育，即饮咖啡炭仌系列享受行业渠道下沉红利：公司2019年入局咖啡市场、推出炭仌系列，270mlBottleCan包装，包含无糖黑咖、低糖拿铁、拿铁三种口味。从产品品质来看，炭仌选用优质的阿拉比卡咖啡豆，在农夫山泉工厂完成烘焙，养豆三天后萃取，萃取液不超过24小时，产品品质并不输星倍醇、Costa等竞品。炭仌终端零售价定价9.9元，而竞品星倍醇10.9元、Costa9元，炭仌系列性价比优势突出。短期内看炭仌系列仅在一线城市试点、体量尚低，但是长期看，我国即饮咖啡饮料渗透率较低，提升空间广阔，炭仌系列有望享受行业扩容红利起量增长。此外，公司2019年陆续上线NFC常温系列、冷藏系列、17.5系列，是果汁饮料中的天花板，同年推出好水好苏打，2022年推出碳酸和茶相结合的汽茶系列，这些产品目前销量尚低，但是基于所处细分赛道的成长性，我们认为新品金针值得持续关注。
以上就是小编分享的有关于农夫山泉供应链分析报告内容，希望以上分享能对各位有所帮助，分析报告是一个很重要的事项，谢谢大家关注本网站，祝大家生活愉快。
全品类覆盖，股权结构清晰
农夫山泉成立于1996年，专业从事包装饮用水及饮料生产销售，是中国软饮龙头企业、全球第二大包装饮用水企业，主要产品覆盖包装饮用水、茶饮料、功能饮料及果汁饮料等类别。秉承“天然、健康”的产品理念，公司已在中国布局十大优质水源地，通过“农夫山泉有点甜”、“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”等一系列耳熟能详的广告营销实现消费者对品牌的强烈认知。农夫山泉起家于包装饮用水，深耕软饮二十载，已形成“包装饮用水+软饮料”的双引擎发展路径，各细分品类均处于领先地位。
股权架构集中，元老利益绑定。公司股权结构稳定，创始人及董事长钟睒睒先生持有公司84.4%股权，其中直接持股17.2%，通过养生堂间接持股67.2%。核心管理团队在饮料行业深耕二十余年，从业经验丰富。公司于2021年12月13日面向不超过120名对公司有重大贡献的高管及员工授予股权激励计划，深度绑定核心元老，团队激励充分到位。
1.2业绩稳健增长，产品结构优化
公司主营收入稳步增长，盈利能力较强。公司主营收入从2017年174.9亿元增长至2021年297.0亿元，近四年复合增长率为14.2%；归母净利润实现高增长，由2017年33.8亿元至2021年71.6亿元，复合增长率为20.6%。受新冠疫情及同年7月中国多省份由暴雨引发的水灾影响，公司部分零售网点的产品运输和销售中止营业，综合导致2020年公司业绩有所下滑。2021年公司积极应对疫情影响，迎合疫情后消费者健康意识的提升，推动包装水向家庭和餐饮消费场景渗透，适用于家庭消费场景的中大规格包装饮用水销量快速提升。在疫情防控统筹和经济发展战略持续推进的影响下，公司经营状况得到改善，旗下品类均实现双位数高增，饮料产品的强劲反弹带动整体业绩超出市场预期。
包装饮用水和饮料均衡发展，双擎驱动业绩增长。包装饮用水的营收占比为57.4%，是公司主营业务收入和毛利的主要来源。饮料产品的营收占比为42.6%，其中，茶饮料、功能饮料、果汁饮料、其他产品业务收入分别占比为15.4%、12.4%、8.8%和5.9%。2020年受疫情居家冲击，饮料消费场景大幅减少，拖累全年整体营收增速下滑，但包装饮用水业务表现稳定，呈现出必需品的消费刚性。2021年公司经营恢复较好，面对疫情反复抑制外出消费需求的压力，包装水增长幅度依然坚挺，茶饮料下半年录得超50%的高双位数增长，果汁饮料、功能饮料动销良好，其他产品中的苏打气泡水表现出色，整体高于市场一致预期。
毛利率方面，受益于产品结构调整，公司毛利率从2017年56.1%提升至2021年59.5%；当前包装水主流价位加速升级，叠加软饮放量良好，公司毛利率有望进一步提升。费用率方面，2017-2021年公司管理费用率保持稳定；销售费用率边际递减，主要是由于物流仓储管理效率以及销售员工效率的持续提高，在疫情扰动下公司改变营销策略，减少广告及促销开支，增加冰箱、自贩机等终端销售设备的投放。净利率方面，公司净利率由2017年19.4%提升至2021年24.1%；由于2020年公司上市，股权融资增发新股，净资产规模增加，权益净利率有所降低。
一、供应链计划系统：科技赋能，整链优化
在聊到科技的时候，钟睒睒曾说“有足够的技术积累，才能够快速进入新的领域”，农夫山泉的供应链管理，正是在有了科技加持以后，实现了迅速腾飞。
农夫山泉CIO胡健曾透露，2004年到2007年，农夫山泉的销售额一直维持在20亿元，增长极慢，但是从2008年起，却每年以30%-50%的速度增长，到2016年实现接近120亿的营收。
农夫山泉实现利润增长的秘诀就是信息化的现代供应链及物流保障体系。
（1）大数据驱动成本管控
在某次采访中，钟睒睒谈及他对饮用水行业的看法，他认为中国饮用水行业是劣币驱逐良币的行业，很多利益群体利用城市自来水进行低成本的竞争，而用城市自来水制造纯净水最大的好处就是低成本。
“孤狼”钟睒睒决心改变这一状况，一直强调“天然水”概念，在水源地建厂，水源地灌装。但如此一来，降低包含运输费用在内的供应链成本，就成了农夫山泉实现利润增长要面对的重要问题。
对此，钟睒睒可谓是从头布局。早在1996年，农夫山泉刚建立便形成了包含千岛湖、长白山、丹江口、万绿湖等在内的十大水源供给基地。
在地理位置上临近珠三角、长三角、成渝、湖北、京津冀这五大消费腹地，实现分布式产能就近区域供应，有效缩短运输半径，减少产品从生产线运送至货架的时间，控制物流开支，提升整体供应网络的运行效率，从而实现高毛利率。
2011年，农夫山泉与技术团队SAP合作，开始共同开发基于“饮用水”产业的运输环境数据场景。研究如何根据不同的变量因素来控制物流成本。
利用大数据收集工具，SAP团队和农夫山泉团队将高速公路的收费、道路等级、天气、配送中心辐射半径、季节性变化、不同市场的售价、不同渠道的费用、各地的人力成本、甚至突发性的需求都纳入了场景研究。
农夫山泉把全国的水源地、办事处和配送中心整合成一个动态网状结构，进行即时管控，计算出一套最优的仓储运输方案，使各条线路的运输成本、物流中心设置最佳地点等信息及时呈现。
SAP团队还推出了创新数据库平台SAPHana，把同等数据量的计算速度从过去的24小时缩短到了0.67秒，几乎做到了实时计算结果。
有了强大的数据分析能力做支持后，农夫山泉近年以30%-40%的年增长率极速发展，根据农夫山泉招股书，2017年-2019年，农夫山泉包装饮用水的毛利率分别为60.5%、56.5%与60.2%。
换句话说，以每瓶矿泉水2元的单价计算，农夫山泉一瓶矿泉水的毛利就达1.2元，堪称是“印钞机”式操作。
（2）仓配一体，精准高效
记者出身的钟睒睒谈到钱时曾说，“我既不管财务也不懂财务，我就不知道有多少钱，也不知道要怎么投入。我像银行一样，谁做得好，谁的知识产生率大我就给谁。”
这可能也是他对于供应链管理工具的态度。
2010年，供应链管理都还是个新词，“孤狼”钟睒睒的团队已经用上了供应网络规划工具LLAMASOFT，进行产能规划、仓储布点规划和发货路径优化
在使用LLAMASOFT之前，农夫山泉了解终端零售情况主要靠大量的经销商，但时效无法保证，而且销售情况随时可能发生变化。
“华北往华南运，运到半道的时候，发现华东实际有富余，从华东调运更便宜。但很快发现对华南的预测有偏差，华北短缺更为严重，华东开始往华北运。此时如果太湖突发一次污染事件，很可能华东又出现短缺。”
这样的大区间的调运不仅带来高额运输成本，还可能导致某些地区供不应求，而某些地区却产生了较大库存。
运用了网络规划工具后，农夫山泉实现了对于终端销售情况的实时监控，城市仓从20多个减少到5个，仓配效率进一步提升。
（3）需求管理，化被动为主动
2011年，LLAMASOFT使用一年后，农夫山泉又引入了民企极少关注的供应链计划系统JDA，致力于实现需求预测、协同计划、补货计划等业务信息化。
很多不懂行的企业会认为，供应链离市场和客户那么远，它怎么可能预测需求呢?
其实，前端市场的业务人员所获得的经验更多是感性和碎片化的，所以准确的消费品预测不是跑市场跑出来的，而是依靠数字工具分析出来的。
使用JDA供应链计划系统之后，农夫山泉不再依靠全国各地办事处提报1+3月销售预测模式，改由生产管理部门按历史数据做统计预测、办事处进行调整，使用调整之后的12个月的共识预测驱动供应链计划。从此化被动为主动，开始高屋建瓴地进行需求管理。
差异化营销升华品牌理念
广告语深入人心，通过水源地差异化讲述品牌故事。天然水广告语1.0版本是“农夫山泉有点甜”，突出天然水想要传递给消费者的物理属性；2.0版本是“我们不生产水、我们只是大自然的搬运工”，突的是公司对产品品质的高要求；3.0版本是“什么样的水源、孕育什么样的生命”，突出的则是人与环境的人文情怀。而不同版本广告语的升级对应的则是国内消费环境从物质紧缺消费过渡到品质紧缺消费。有别于其他包装饮用水的硬广，农夫山泉采用微电影式的广告触达消费者，与消费者建立情感链接：在大自然篇，农夫山泉为观众展现的是水源地吉林省长白山春、夏、秋、冬生机勃勃的生态环境；在搬运工篇，则是员工或者合作伙伴真实而平凡的日常，让消费者感知到公司不走捷径、踏实做事的工作态度，以及公司在平凡中成就不平凡的品牌追求。
多品牌差异化营销，提炼品牌调性。公司长期坚持“一个产品推出，不仅仅是产品，也要具有品牌的灵魂与精神”的信念。饮料方面，公司目前已经覆盖茶饮料、功能饮料、果汁、咖啡、苏打水、含气风味饮料、植物酸奶产品等多品类，每个饮料品牌都有独特定位。无糖茶饮料东方树叶在品牌命名上时并未明确点明茶饮料、反而通过东方树叶这个物象让消费者产生对产品的认知，在品牌宣传时广告词则是“公元一二六七年，蒸青绿茶东渡日本；贞观十五年，红茶经茶马古道传往西域；十七世纪，中国乌龙风行英伦。传统的中国茶，神奇的东方树叶”，强调传统的茶文化，从文化层面为东方树叶提炼品牌调性。而茶π则是“茶π，自成一派”，突出个性和无限的可能性；尖叫的“与其心跳，不如尖叫”则是突出年轻人充满活力的精神状态。而力量帝维他命水“随时随地补充维他命”、水溶C100“满足每日所需维生素C”则是突出产品的功能性诉求。
全方位与年轻人沟通，线上线下整合营销。公司通过广告投放、瓶身活动、综艺节目冠名、影视植入、明星代言、体育赛事赞助、社交媒体营销及跨行业合作等多渠道、全方位同消费者沟通。在品牌推广中，公司注重前期规划、推广节奏及线上线下的整合营销，以“茶π”上市为例，公司宣布“茶π”由亚洲知名乐团代言后，即启动了京东的免费尝新活动及“揭盖好礼”的线下活动，通过投放代言人广告，展现艺人自成一派背后的辛勤付出，引发粉丝热议和好评。此外，公司通过艺人10周年纪念版包装、代言人巡演赞助、代言人微信推荐、终端零售门店及校园的大规模线下主题陈列等方式全方位同消费者沟通。在整合营销的帮助下，2016年茶π上市当年实现16亿元销售额，根据弗若斯特沙利文报告，茶π是2010年至2019年的十年中上市首12个月零售额最高的中国饮料新品。
广告及促销费用投放高，长远规划品牌发展。从公司的广告费用来看，2017-2019年营收规模并未达到300亿，但是广告及促销费用分别为9.8亿元、12.3亿元、12.2亿元，广告及促销费用率分别为5.6%、7.1%、7.0%，广告及促销费用率在行业内处于较高的水平，主要原因是一方面公司采用微电影式广告，制作成本要高于传统广告，另一方面公司在耐心培育东方树叶等尚未起量的产品。我们认为，广告及促销费用绝对金额或者费用率单一当期指标并不能完全衡量市场费用投放的有效性，更值得关注的是企业通过这些费用投放后能否在消费者端打上品牌烙印，农夫山泉在广告投放方面不仅突出产品的物理属性、同时具有人文情怀，与消费者建立情感链接，而其他快消品企业比如青岛啤酒和伊利股份则更多停留在品牌告知、品牌知名度这一层面。
供应链的现代地位
什么是供应链？供应链是某种商品在生产和流通过程中，所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商等节点连接组成，以满足最终用户的需求的网络结构。这是一个“四流合一”的过程（信息流、资金流、物流、商流），如果当中任何一个环节或节点出现问题，都会波及到整个供应链的其他环节，进而对供应链上所有企业的价值增值产生负面影响。
自新零售概念问世以来，业内绝大多数的变革与升级都发生在消费端，无论是商品种类的推陈出新与零售渠道的双向整合，还是线下门店的新颖设计与科技元素的完美嫁接，本质上都是为了迎合消费升级浪潮下，广大用户对于个性化、多样化与体验式消费的新需求。
然而，即便花样再多，行业终归还是要回归到零售的本质——高效地为消费者提供超出预期的商品与服务。
若想真正做到“高效”与“超出预期”，除了在直接面向消费者的零售部分做文章之外，还要依靠强大供应链的有力支撑。试想，如果你希望在门店买到的食品都是当天或者昨天生产的，仅凭零售门店的升级或者手机下订单就能做到吗？显然不能。因为商品在最终到达消费者手里之前，还要经过生产、加工、运输等一系列过程，而这些统统绕不开供应链。
更何况，消费端的变革大多是非常烧钱的，从补贴获客到门店扩张改造，皆是如此。但是对于商家来说，追求利润最大化是永恒不变的真理，不管创新模式多么夺人眼球，一旦褪去华丽的外衣，其底色都是“利益”二字，而获利最直接的方法便是降低成本。
不过，在确保各种商品质量的前提下，原材料成本与生产加工成本已经普遍难有下调空间。以iPhone手机为例，其各种物料成本由多个国家和地区共同负担，而各地皆是提供最高性价比的原材料（如屏幕、芯片、处理器等）与劳动力，在此基础上进行生产和组装，这还没有包括高昂的研发成本和其他无形成本。
既然原材料成本与生产加工成本很难有下调空间，只能从其他环节入手。于是，供应链便进入到人们的视线中：它联系着与产品相关的多个复杂的主体，既包含企业又离不开个人；同时，对于复杂产品的供应链来说，可能跨越了几百上千个阶段，一个周期将持续几个月甚至更多时间，涉及到世界不同国家或地区。倘若能够做到让上下游企业统筹协作，使得原本松散的关系转变为一个复合网络，那么便可提高经营效率，降低流通环节中的各种成本，并为所有相关企业带来更大的收益和价值。
因此，如何打造新型供应链，既是业内玩家普遍面临的重大课题，也是接下来行业竞争的焦点所在。
1、供应端——引入网络规划和供应链计划系统，转换预测管理职能
早在2010年，农夫山泉便运用供应网络规划工具LLamasoft，对其当时的13个工厂、40个仓库、290个代表处和20000个配送点的供应链网络进行产能规划、仓储布点规划和发货路径优化；系统设立了销售路径资源池（从DC或工厂发到经销商所有潜在的运输路径）和调拨资源池（从工厂到DC所有潜在的调拨路径），在两个资源池中分别对每一条运输路径配置包括起点、终点、和价格的信息，并预设好货龄、库存等指标，附加了产能、运能、车型等约束条件。
每月月底，供应链管理部门把销售预测的数据导入LLamasoft系统，通过系统对不同运输路径下的总成本进行叠加，最优的路径选择结果就会直接输出到执行系统。2011年又引入民企极少关注的供应链计划系统JDA实现需求预测、协同计划、主生产计划、补货计划等业务信息化。
在使用了网络规划工具和计划系统后，农夫山泉的DC从20多个减少到5个产销预测由生产管理部与办事处协同，农夫山泉可以更为准确地预测季节性需求波动，并在需求发生变化时更好地管理供应链库存。在2019年11月又参与京东的“物竞天择”项目，京东平台会利用算法来确定线下门店、京东仓库和配送中心与消费者之间的距离。如果线下门店有货且距客户较近，系统将提示线下渠道直接发货。平均配送时间缩短至两个小时，而最快30分钟便可完成订单的履约交付。
2、营销端全面管理
管理从渠道走向终端，推行经销商库存和订单管理系统，管好经销商；开拓直营渠道，直面一线消费者，洞察最新市场动向。一方面，农夫山泉不再寻求掌控多级销售渠道，而是重点管控好直接交易的经销商，希望和经销商建立良性共赢关系。为此，农夫山泉将业代KPI从100%考核进货SellI农夫山泉，改为100%考核出货Sellout，而大区经理则出货SellI农夫山泉和进货Sellout各占比例。
2010年农夫山泉也同步推动经销商管理系统，包括上单管理，对于规模和品牌力偏弱的农夫山泉，其经销商系统的推行完全依赖返点奖励等激励政策和总部坚持不懈的努力，经过6年的艰苦奋斗，在2016年渠道库存准确性达到95%(SKU级别)，同时还可以监控到批号层别。为帮助经销商管控好产品的健康度，农夫山泉将效期管控指标压给了业务人员。且在激励政策引导下，经销商自行上单，而非进行强制管控。
另一方面，农夫山泉与200个全国性或区域性的超市、连锁便利店、电商平台、餐厅、航空集团和集团客户建立了直营关系，开拓直客市场。同时精简渠道层级，缩小市级经销商，终止县级经销商，将原有区域划归对应市级经销商。农夫山泉也在积极大布局自动售货机，直接面对终端消费者。截至2020年5月31日，农夫山泉已在全国近300个城市投放了62900台以自动贩卖机为代表的智能终端零售设备。而且开始将“地下停车场自动售卖机“升级为“农夫山泉芝麻店”，2019年便在全国布局超过了3万个的芝麻门店。
3、探索供应链管理职能变革，优化流程
起初在推行供应链计划管理系统时，农夫山泉没有全职专业的需求计划经理，没有集成的供应链管理职能。系统的规范化业务逻辑与现实的灵活流程产生了剧烈的冲突。为找到合适的角色推动项目的实施，农夫山泉进行了多次供应链管理职能的变革探索，从CIO到物流部总监，再到成立全新的供应链市场统筹部。该部门职能包括原销售部门的需求计划职能，原生管部门的供应计划职能，原物流部门的补货计划职能，整合了原来散落在各职能部门中的所有计划职能。
为了强化其对前端的整合要求，该职能还特地强调“市场”两字，主要希望不仅是供应链计划能力的整合，同时要关注前后端的协同。这种职能架构将计划职能与执行职能分离，并整合了所有的计划职能，让供应链市场统筹部总监更加专注整体而前瞻性的规划而不是事后的响应调整。
4、渗透供应链前端，推进通路转型
为让销售和经销商更专注于销售、市场和终端拉动，供应链需要承担更多职责和压力，供应链市场统筹部总监继续领衔推动了供应链计划流程优化第三期：
总部供应链市场统筹部门继续负责全国的产能规划、仓储规划、物流路径规划、需求计划（销售在大区层面协同需求预测，但由供应链做最终决策）、主生产计划、大宗物料需求计划的持续优化改善。
将全国订单供需平衡的评估也纳入供应链市场统筹部（原来是DC和经销商自下而上看库存上单）。
现在将DC的上单改为自上而下系统主动推动补货建议，物流部门可以修改补货建议。同时为了获取真实的订单需求，要求经销商不看库存上单(盲上单制)。DC上单模式的改变实现了货物配送的全局优化，提升了铺货效率和均衡性。经销商盲上单避免了供应导向下的抢货，囤货等博弈行为。农夫山泉也为此放弃一些短期利益，比如物流部门不再考核库存管控，营销部门不再考核物流费用等。订单管理也纳入了供应链部门，形成了订单驱动下的端到端供应链集成管理体系。
同时还在二期的基础上，扩展了LLAMASOFT和JDA的功能，并实现两个软件数据的自动对接。每月做一次物流路径优化，每年做一次产能规划、仓储规划，将原本静态的日常供应网络管理模式，改为了动态模式，大大提升了物流效率，也最大化了预测改善后的应用效果。
5、持续变革，通力后端
农夫山泉从供应链管理建设中收取到丰厚回报后，不改变革初心，进一步解放销售，解放经销商，并全面掌控渠道。助力这一目标实现的是后端的供应链，他们不仅为DC进行自上而下的订单推动建议，同样对经销商也提供上单建议，主动承担库存管控压力，将销售和经销商从预测，订单和库存管理压力中释放出来。
·供应链软性竞争力的提升
从农夫山泉变革历程中可以看到，农夫山泉的供应链变革不是在执行层面，也不是单个部门优化，而是关注整合能力的提升和总成本的最优，即供应链计划。没有整合的供应链企业一样可以生存，但有了它企业可以经营得更好。这种供应链软性竞争力的提升是很多企业还尚未意识到的领域，当经济下行期到来后，这种能力愈发显现出它的优势。如果你没有农夫山泉的主动变革决心，你可以利用经济下行压力而被动变革。
·供应链变革对通路转型的支持
所有的公司都一样首先关心自己的市场和渠道，收入增长是企业的首要任务，但是收入总有起伏，在下行期如何保证利润？与许多企业倡导的“借力打力”不同，农夫山泉偏重“减负发力”。农夫山泉不仅为销售减负，还为经销商减负，将预测订单、库存等压力逐步转移到供应链端，供应链不仅仅是产品提供者，也是服务提供者。
让销售和经销商轻装上阵，专注开疆拓土，回归其营销的天职。农夫山泉正在推行的大客户制也离不开供应链对通路的支持和控制，大客户未来的风险就是抗衡核心企业，如果没有对终端的控制力，没有对渠道库存的控制力，没有让经销商对企业形成强大的依赖感，企业将很难推行这个高绩效的渠道管理模式