关键词：医院；后勤；人事；社会化
中图分类号：F234文献标识码：A文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01
1.医院后勤服务的重要性
医院是向社会提供医疗公共产品服务的机构，医院的后勤管理是医院服务的一个重要组成部分。在医院为医疗服务直接或者相关后勤保障工作和非医疗服务的后勤保障工作，直接影响到医院医疗公共产品的质量和效果。因此对医院后勤管理水平进行质量监督和评估，不断完善医院后勤管理水平和提升医院的质量，已成为各医院提高综合服务水平的重要一环。
2.医院后勤服务分类
在医院后勤服务中，主要集中在物业管理和技术保障两个方面。物业管理主要是保安、门卫管理、停车场管理、保洁工作、水电维修以及餐饮服务等等。技术保障主要是供氧、供气、供水、供电，供电包括供高压电和低压电、负压及压力容器的管理工作。在这两部分管理中，后勤服务人员的工作表现和其工作质量，直接影响到医院的声誉与医院以后的发展前景。医院后勤服务人员的管理工作成为医院管理工作的重中之重。
3.医院后勤人员管理存在的问题
在医院旧有的管理体制当中，医院的后勤人员主要为医院编内的职工，医院内的职工的岗位缺乏流动性和竞争性，医院职工的专业能力单一，个人综合水平不高，年龄结构老化，综合素质缺乏可提升的空间。随着社会的进步和医院不断发展，对后勤服务人员的要求越来越高，原有后勤人员的素质和原有的管理机制已经跟不上社会的发展，因此医院后勤服务滞后的情况越来越严重，给医院的声誉产生了一定的影响，不利于医院更好的做好其服务工作。
在医院物业管理方面，由于医院后勤工作人员从事物业的岗位大批都是简单重复性的工作，对从业人员的学历、技能水平没有太高的要求，原有医院职工在工作范围内缺乏竞争性和流动性，医院的管理工作难以深化，人工成本较高。随着经济的不断发展和社会物业管理的逐步发展，医院物业管理人员的水平渐渐落后与社会物业管理的平均水平。因此由医院自行招聘物业人员和管理物业人员，招聘和管理成本高于社会平均水平，不利于医院物业管理的专业化和人员优化。
在技术保障人员上，由于医院职工从事后勤技术工作，往往是单人单证，医院职工的岗位技能单一，工作范围特别小，多个保障岗位就需要大量的技术保障人员，不仅消耗医院的人力成本和管理成本，而且工作效能不理想。由于医院岗位专业性要求，人员同样缺乏流动性和竞争性，这样容易造成医院岗位人员的惰性，从而造成医院管理者在进行管理工作过程中的难度大大增加。
1.医院物业管理的社会化趋势
在九十年代后期，大多数医院就将保安门卫、停车场管理和保洁、餐饮服务实现了社会化。由于物业管理行业的兴起，这部分后勤管理的社会化比较容易实现，逐步实现与社会、市场接轨。对原有医院从事保安门卫、停车场、保洁等岗位进行社会化之后，大大降低了简单工种编制人员占医院职工的比例，并且通过市场化的价格和服务，降低了医院后勤管理的成本，提高了服务质量，在一定程度上提升了医院的声誉。同时通过实施定期招标和日常管理考核措施，实现了对物业管理板块的引进、管理和退出相关机制。由于物业管理服务提供单位具备专业化的管理水平，并通过招标的方式引进，优胜劣汰，使物业管理模块得以进行人员和服务的优化工作，医院后勤管理从大而全的日常事务管理转向以监管服务提高质量为工作重点，物业管理的重心的转变，使服务质量得到较大的提升，降低了医院在物业管理方面的人工成本和管理成本，提高了医院的社会效益和经济效益。
2.医院技术保障人员的社会化趋势
由于医院的后勤技术保障主要集中在供氧、供气、供水等专业化的设备管理方面，日常工作主要是一些监管和维护工作，因此医院后勤部门在早期都有一定数量的维保人员，随着医院设备的不断科技前端化，实际上维修保养工作通常是有设备供应商和工程公司来完成的。因此这部分维保人员绝大多数有专业技能的要求，有高学历化、高技能化的发展趋势。要逐步提高这部分人员的专业技能水平，需要这方面投入大量的招聘、培训成本。而这部分工作，完全可以由设备供应单位或者工程公司派出驻点人员，提供购买维保服务的方式实现。由于专业性不同，可采取分类分包的方式。目前，大多数医院已经采取作业人员由工程公司派遣，医院负责监督管理的外包模式。
这种社会化模式的优点在可以使技术人员与设备供应单位密切相关，技术上能够跟得上设备的更新和发展，招聘和培训的成本由派遣的单位承担。医院的后勤管理人员只需要对技术保障的服务进行监督和评价，并通过考核决定是否更换技术保障人员和服务单位，通过采用这种竞争性的手段，可以降低技术保障服务的投入成本，提高技术保障的质量，实现医院的经济效益和社会效益，从而是医院在激烈的社会竞争中立于不败之地。
1.医院原有后勤管理人员处置办法
在实现后勤服务社会化之前，要对医院的原有后勤人员进行处置。常用的办法有：1.自然减员。一些岗位上年龄较大的职工，随着接近退休年龄，可根据其退休年限，逐步实现退休、内退等方式，自然减员。2.转岗。对于年龄短期内还未达到退休的职工，又具备一定能力的，可通过培训新的劳动技能，按照新的岗位进行转岗。具备提升空间的，可进行管理技能培训，由劳动生产者转型为基层管理者，从事对社会化后的后勤服务单位进行监督管理工作。3.辞退。对不具备重新上岗能力或工作表现欠佳的职工，可通过协商解除劳动关系的方式辞退，从而实现对医院后期管理人员进行优化的目的。
2.医院后勤服务社会化后的人员管理
关键词：大型综合性医院;后勤管理改革;实践与探索
【中图分类号】R197.3【文献标识码】A【文章编号】1672-3783(2012)06-0540-01
随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院的各项工作也在不断地寻求改进，大型综合性医院后勤部门有着与医院同步发展的历史，紧密结合非营性医院的特点和后勤部门的实际情况，坚持以有利于医疗、教学、科研和职工生活的后勤保障；有利于减轻医院负担，形成良好后勤运行机制；有利于提高后勤部门经济实力和改善职工生活水平为标准，积极探索，大胆实践，一方面保证为医院提供优质服务的同时，使后勤服务由保障型，向经营型转化，以适应医院经济的发展，逐步成为独立核算、自我发展的经济实体。
医院后勤管理必须紧跟时代步伐，迎接医院发展的挑战。如何理顺医院后勤各种管理关系，更加规范的管理，提高后勤部门的积极性，是当前医院后勤管理亟待探讨和解决的问题。因此建立既适应医院未来发展需要，又符合后勤改革要求的管理模式，是医院后勤工作中一项值得认真思考和深入研究的问题。
1大型综合性医院后勤改革带来的变化
首先改革后勤管理体制，理顺医院与后勤的关系，将原隶属总务科管理以服务职能为主的各班组、伙食科、劳司、以及原经营实体和服务机构，组建后勤服务集团，建立相对独立二级财务管理体系。在依托医院内部服务保障的同时，积极开发医院周边经营服务项目，逐渐开拓院外市场，不断壮大后勤服务集团实力。有条件的服务实体可成立股份有限公司，以股份形式，创办经济实体，利益分享、风险共担。参与竞争，使后勤服务集团以更灵活的经营方式，更主动到位的服务，让职工和患者得益，也使后勤服务集团和职工个人收入得到保证。
2001年9月开始医院后勤改革对医院管理体制所带来的变化是深刻的，表现在以下各个环节当中。
1.1医院后勤管理体制的变化:理顺医院与后勤的甲乙方关系，组建医院后勤服务集团，成立后勤管理部门，医院通过后勤集团成立了财务部，建立二级财务管理体系，参照企业化运行模式，建立会计的核算体系，实施成本管理制度。改革后，打破了传统的管理模式，医院实行原有的财务管理体制，而后勤集团则从医院管理体系中分离出来，成为独立的会计核算主体，并按照经营范围选择执行相应的企业会计制度。医院原来以行政干预进行管理为主，转变为经济手段管理为主，后勤集团作为独立的会计主体向医院提供财务报表。接受医院审计和财务部门监督。
1.2资产管理关系的变化:后勤集团资产性质发生了变化，由原非经营性资产转变为经营性资产，经中介机构评估后作为医院对后勤集团的出资，交由后勤集团用于保障服务活动，医院对后勤资产管理的重点由原实物形态向价值管理转变。原后勤部门下属的保障服务部门按照管理企业化模式，参照市场化运营，服务专业化运作，后勤集团与医院建立起平等互利的合同服务关系。
1.3财务预算管理的变化:后勤集团从医院的预算体系中划分出来，医院按医院管理的原则编制各部门预算。而后勤集团作为独立核算的二级部门，按提供服务的质量和数量，参照市场和医院的实际情况，制定内部服务价格，向接受服务的部门收取服务费，编制后勤集团所属部门的预算管理体系。
1.4分配制度的变化:改革前医院后勤职工的收入待遇与医院其他岗位人员，差别不大，随着后勤改革引入市场运作机制，工资奖金等福利都与个人劳动绩效挂钩进行分配，以往臃肿的后勤体系逐渐精简，收入差距拉开。一方面，要求各经营服务中心提高了自主理财的积极性，增强了节约意识；另一方面，增加了后勤集团的的竞争意识和市场意识，促使其提高服务质量，增收节支，实现分配制度向“效率优先，兼顾公平”的转变。实施部门目标责任制，签订管理协议，制定严格的奖惩制度，按月核算，年度总决算，对完成和未完成目标管理的部门进行年终奖惩分明。
2建立后勤集团相适应的财务管理模式
2.1加强后勤财务机构的管理成立了后勤集团财务部，组建后勤财务机构，由医院任命或选派业务能力强、具有中级职称、擅长企业管理的财务人员，担任二级财务负责人，招聘财务业务骨干人员4-5名，对后勤集团各部门的会计核算、财务收支、成本核算、绩效考评、资产管理、档案管理、纳税管理，形成涉税账户和非税账户的两大体系。建立健全完善的后勤集团财务管理制度，实施会计电算化，建立起适应后勤集团管理的财务模式。
2.2加强二级货币资金集中收付的管理:按照国家银行账户管理规定，医院财务部门在银行开立单一基本账户，负责医院一级财务和独立核算的二级财务货币资金的收付。医院确保二级核算单位资金的使用权、财务管理权和会计核算权不变。二级核算单位在遵循“三不变”原则的基础上实行货币资金集中收付，将出纳业务集中在一级财务办理，形成强有力的制约机制，对二级核算资金集中管理。一级财务要对二级核算部门的资金使用情况进行监督检查，建立和完善内部制约机制，确保医院的经济运行合法规范运行。
对于后勤集团所属的具有工商执照，独立纳税的公司，并独立开立银行账户的公司，实行法人负责制，单位负责人对本公司的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。
2.3加强国有资产的管理:原来隶属于医院的后勤部门被划分出来后，这些部门所占用的资产作为医院对后勤集团的出资，医院不能随意调拨、撤回，如果没有行之有效的监督和制约措施，极有可能造成国有资产的流失，因此，为确保国有资产的安全与完整，在改革前，必须进行严格的资产评估，以评估价值作为医院对后勤集团的出资，同时还要建立合理、必要的投入机制，以保证后勤集团正常运转，在后勤集团运营过程中，医院成立监督和管理机构，对后勤集团实行年度常规审计，或委托社会中介机构审计等。
2.4严格预算管理，实行全成本核算:原由医院管理的后勤服务部门划分出去后，对编制医院预算管理无疑是一个好的基础。以前医院已认识到成本管理的重要性，并且也对此作了探索和努力，但主要是后勤部门支出难以控制和准确计量。后勤集团成为独立的会计主体后，医院各部门接受服务能以准确的数量和单价计量，这也为医院实施全成本核算创造了有利条件，使医院的整体管理水平上一个台阶。
2.5建立适应改革后的财务管理体系:医院作为后勤集团的主要出资者，既是后勤集团的主管上级，也是最大的出资者，因此，必须建立与后勤集团财务相联系的核算和报告体系。全面反映医院与后勤集团的财务关系，加强对后勤集团的财务控制，医院按照所占出资的比例享有所有者权益及分配收益等经济权利，并承担集团经营亏损的风险。为了准确核算这种权利所带来的收益或损失，对现行的医院财务核算增加长期投资核算应该更加全面，引进股权投资的概念，同时，对投资收益的核算也要相应细化，增加投资收益科目，以明确收益的来源。
综上所述，医院后勤改革也是大型综合性医院改革的一项重点工作，它给医院管理体制带来的变革是深刻的，建立适应医院后勤管理需要的财务管理模式和核算体系，可以从管理制度上规范医院和后勤集团的权利和义务，从而确保医院与后勤集团正常运转和自我发展的目标，使医院与后勤集团获得“双赢”。
参考文献
【关键词】医院后勤工作运行机制
1.医院后勤的管理方法
1.1要强化各项管理：
1.1.1加强安全环节管理，强化事前预防，确保医院全年安全，继续深化管理整顿工作，严格落实各项安全规章制度和安全防范措施，加大检查考核力度，发挥技防监督作用，要不断总结经验，逐步建立人防、物防、技防有机结合的立体防范机制和事故预警机制。
1.1.2严格落实岗位安全责任制，严格执行规范的工作流程，强化对病人面对面的直接现场管理，强化科室安全管理的责任心、主动性，提高科室的安全管理水平。
1.1.3加强重点岗位、重要时间段、重要环节、重点病人和“三未”、“四外”病人的安全防范措施，加强对院内探视、提审程序的严格管理；做到重点突出、动态控制。
1.1.4强化市场化管理一是要加强宏观指导，积极做好协调工作，根据后勤保障服务工作的目标达成度，和经营性质（如食堂）的差异、服务特点的不同、综合运用市场的手段，严格控制成本增长，实现资金投入和效能产出的优化组合，发挥后勤保障功能的整体效应。
1.1.5加强信息化网络建设和管理，以此提高操作水平，发挥信息系统作用建立高效快捷的“信息走廊”，提高工作效率和经济效益，为运行环境的全面优化提供有力的保障。同时，要启动后勤保障体系统对公共安全、重大应急事件、自然灾害事件的做出快速反应机制，加强对水电供给、食品安全、卫生防疫等突发事件应急预案的制备，切实防范和化解潜在风险，提高对突发事件的应急处理能力，充分体现后勤管理和后勤保障功能既坚实牢固又灵活机动的特点。
1.1.6加强动态管理，进一步改造院内水电管线，加强水电基础设施建设与维护，适时扩充水电容量，增强水电供应能力；加强与企业的充分合作，充分利用节水节电的新技术、新产品、新成果，全面实施水电定额管理工作。
1.2医院后勤实施增收节支措施
1.2.1充分挖掘后勤保障服务的增收能力在尽可能的范围内为医院增加收益为主，一是加强停车收费管理。启用智能化停车收费系统，确保停车费不漏收不少收。
1.2.2增强节支能力努力提高整体服务的效率，大力推进节能减排工作努力创建节约型医院，一是要加强水电设施的管理与维护，大力提倡使用节能产品，提高供水供电保障能力和节水节电效益。科学合理调配水电资源，有计划地维修和改造陈旧老化的供电线路和供水管网
1.2.3做好创建节约型医院的工作。积极开展节水节电的宣传教育工作，强化节能意识，树立厉行节约的观念，努力形成节约资源、勤俭办事、反对浪费的良好风尚，并使之成为全院员工的广泛共识和自觉行动，切实降低医院运行成本。
2.做好医院后勤工作的各项运行机制
2.1建立健全的工作运行机制是医院后勤管理的重要基础保障，要建立激励机制：
2.1.1要鼓励后勤的所有员工进行就职继续教育，来提高后勤员工的文化水平和自身的素质，要鼓励员工参加多途径、角度的继续教育，能够及时的调整个人的思想观念和结构知识，这样就会很快的适应全院的各项改革发展制度的能力，另外还要鼓励员工多参加院里举行的各项活动，以此来增强她们对院内工作和学习的积极性。
2.1.2鼓励员工一职多能，加强对员工的多岗位的培训和锻炼，这样可以是后勤员工很快的熟练各种技能与技巧，来进一步提升岗位的适应性和合格性。
2.2建立健全的二次分配机制：后勤绩效的二次分配，目的就是可以使后勤的员工付出的劳动得到肯定，这样会激发员工的工作潜能，然后将惩罚、奖励、与各项的业绩考核直接挂钩，要体现出赏罚分明、兼顾公平的原则，只有不断的健全执行制度，才能让二次分配真正的提高后勤员工的工作热情和积极性。
2.3建立健全的用人机制；
2.3.1要健全岗位设置，要打破传统的用人机制，不要因人设岗，要建立因事设岗、竞争上岗的良好机制。
2.3.2要设置健全的人才培养机制，加大对技术骨干的人才培养和队伍建设，要采取有效的措施来对基层队伍的知识、服务态度、技能等方面的培养，要给员工良好的控制和环境，使他们正确认识自身的价值，提高了自主创新意识。
2.4健全的监督机制
2.4.1是以制度为保障的，要确保水、电、汽、煤气、压力容器、污水处理、医疗垃圾、生活垃圾及污水处理、各种保障用品的修理、采购等方面的工作正常运行就必须建立监督机制。
2.4.2在监督的时候对工作监督到位，涉及到很多的方面，例如后勤岗位、资金等，由于资金的量很大，因次，良好的监督机制是很重要的，一方面做好全院的固定资产的维护和在用登记、使用备案、闲置调配等基础性的工作，加大监督与检查的力度，奖励成本、节约资源、来提高服务水平，为全院的医疗设备能够正常运行提供有利的服务保证。
2.5切实做好全院固定资产的维护和在用登记、使用备案、闲置调配等基础性的工作，加强监督与检查，降低成本，节约资源，提高效益，坚持每月进行一次设施设备维护与保养，管护并重、用养结合、切实提高维护能力和技术服务水平，为全院医疗设备完好运行提供优质服务和有力保证。
2.6要根据新形势下医院建设和发展的新要求，积极探索后勤管理、后勤保障、后勤服务的新模式、新机制，切实提高保障能力。逐步形成制度更加健全，形式更加多样，内容更加丰富，机制更加灵活，管理更加有力，成效更加显著的新格局。
2.7强化信息管理。要高度重视医院后勤保障信息化建设工作，充分利用信息通道和反馈渠道，建立高效快捷工作效率和经济效益。同时要启动后勤保障体系对公共安全、重大应急事件，自然灾害事件的快速反应机制，加强对水电供给、食品安全、卫生防疫等突发事件应急预案的防范和化解潜在风险，提高对突发事件的应急处理能力，充分体现后勤管理和后勤保障功能既坚实牢固又灵活机动的特点。
结束语
总之，医院的后勤工作对于全院的发展是起到很大作用的，在协助完成医疗、教学和科研工作中，占有非常重要的地位，而医院后勤的管理水平高低直接影响着全院的经济效益，所以，良好的实施后勤工作的运行机制是提高医院的综合利益的重要组成部分。
参考文献：
[1]周业勤.医院服务模式的理论界定及实践类型.中国医院管理，2007；27（3）：8-10.
[2]赵伟力，邢永杰.医院托管实证研究.中华医院管理杂志，2006；22（1）：16-19.
关键词地震灾害急救医疗运作体会
医院完善的突发事件紧急处理预案
在“5.1”地震灾难发生后我院立即启动了《资阳市雁江区人民医院突发事件应急预案》并有序地安排各项工作。我院的应急预案涵盖了自然灾害、社会安全事件及公共卫生突发事件等。在预案中规定了应急状况下我院的组织体系、工作流程、运行机制、应急保障、后期评估等多方面。根据预案地震发生后我院立即成立了以院长、书记为领导副院级领导为主要成员的地震应急指挥机构负责研究决定、部署和推动全院地震应急管理工作。医院办公室和医务科是应急管理的办事机构履行应急信息汇总、接受和办理向上级主管部门报送的紧急事项发挥运转枢纽作用;承办医院应急管理的专题会议督促落实有关决定事项;并负责相关科室的协调与信息通报向全院职工地震信息。急诊科具体负责地震伤员的检伤和外地地震伤员检伤分流并安排抗震性能最佳的急诊病房接受余震发生时各科危重病人的安置管理工作。同时成立了两个由专家成员组成的医疗救护队为地震伤员提供医疗救助并为医院应急管理决策提供建议还参加应急处置工作。
医院各职能部门分工明确
职能部门医务科、护理部等是地震灾害工作决议的执行者和落实者成立了抗震救灾领导小组、医疗救护小组、后勤保障小组、接受社会捐助和志愿者安排等小组明确的分工很利于医院对人员的合理组织与调配。地震发生后医院各部门立刻进入紧急状态特别是从事急诊急救部门的急诊科进入h待命各部门根据应急预案有条不紊的工作。
合理安排与调配:在向灾区派出应急医疗救护队的同时急诊科人员为成员的“医疗救护队”承担着本地地震伤员和外地来院地震伤员的急救医疗处置工作也在顺利开展。我院常态下就建立了以急诊科人员为主的灾害事故救援小组承担着各种灾害事故的医学救援任务在必要时再抽调相关科室医生、护士及相关人员组成急救医疗组协助完成急救医疗服务。
急诊急救工作:地震灾害的发生考验着医院的急救医疗服务体系(EMSS)即院前急救、医院急诊科、重症监护病房三环相扣相互衔接考验捍卫着人民群众健康的急救生命链是否能无缝连接和高效运转。灾害发生时医院安排了急诊科人员小时待命、医院辅助科室和临床科室双人值班等措施以便随时接收本地地震伤员和外地地震伤员在抗震性能最佳的急诊病房安排接受余震发生时各科的危重病人安置管理工作投入大量急救器材、设备设施如呼吸机、床旁ECG、心电监护仪等充分保障了“绿色生命通道”的畅通与高效运转。
病人安置:在大地震发生及短期内余震不断时医院在安全措施有保障的三处空旷地带搭建防震帐篷分区安置普通病人便于集中管理和治疗保障了治疗的连续性与安全性。
后勤保障:后勤物质、药品、急救器材等及时供给保障了急救医疗服务体系的高率运转。地震发生后后勤保障部门组织相关的专家对医院业务用房进行安全检查、鉴定加固或维修因地震毁损的而不达危房标准的建筑或器材保障业务使用。
讨论
重视不够:急诊医学专业是世纪8年代中期才独立和发展起来的新兴医学学科是医院的一级临床科室。医院领导对其认识不足、不够重视总认为急诊科只是“分诊”所以对其专业人员配备人才培养、设备配置相对临床科室滞后使急诊专业发展缓慢落后于其他临床科室。医院领导应加强知识更新使急诊置于应有地位、加强领导。
工作模式落后:现有的医学救援模式是“多应急处理、少应急管理”一旦发生突发公共事件需要医学救援时需要临时成立救援指挥机构医院且各自为政不能统一的指挥调度致使运作的随机性大、效益低、有限急救资源浪费。同一地区应建立可持续运行机制和常设机构在突发灾害需医学救援时统一调度指挥本地区的急诊急救资源。
不能实现联勤联动:医学救援信息渠道不畅通涉及到需医学救援的如公安“11”、消防“119”、交通“1”等不能实现联勤联动监控报告信息不能及时报告信息资源不能实现共享。
急救能力有待进一步提高:急诊医学是多学科、跨专业的临床一级学科急诊医学是通科的综合急诊急救专业知识和抢救能力要求较高。发展急诊急救关键在于人才培养人才是发展的根本。1要理论基础扎实、知识面广急诊正确的诊断是采取有效的治疗前提正确的诊断源于渊博的知识、扎实的基础、丰富的临床经验。要对心肺复苏等急救技能熟练运用掌握各种危重症的抢救。有良好的医德、吃苦耐劳的精神。要反应灵敏、动作敏捷。总之就是要着力建设一支既有内外科基本技能和丰富的临床经验更要有急诊危重医学所需理论知识和急救技能的专业队伍。
人力资源配置不合理:由于卫生保障制度等原因存在严重的科室差别、城乡差别、阶层差别而急诊急救责任重、风险大、工作苦多数宁干专科不干急诊再加上从事急诊急救的医护人员待遇差更使思想波动、队伍不稳尤其是基层医院的急诊科。
投入不足:由于医学救援经费投入不足导致设备设施配备的落后现有急诊急救设备陈旧落后、缺乏无法达到稳、准、快和“时间就是生命”的要求。医院应在条件允许范围内优先考虑急诊急救器材装备齐全抢救设备才能使急救得心应手缩短救治时间造福于人民。
1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点；
调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。
2、了解竞争对手的操作模式
调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节
3、了解竞争对手目前营业状况；
调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。
二：企划定位
1、市场定位
对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。
2、广告投资力度定位
根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。
3、文案写作和广告后期制作定位
根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。
4、媒体组合营销定位
1）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位；
2）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位；
3）各种媒体“时段组合”定位；
管理方面：
一、了解新医疗集团公司的企业文化：
1、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。
2、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。
3、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。
4、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。
5、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。
二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：
1：拟订下属医院组织结构一般框架；
1）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。
2）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。
3）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。
2：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）
1）医院的级别定位
根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的
医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。
2）诊疗布局定位
对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。
3）诊疗人群定位
根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。
4）诊疗项目定位
根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3、对医院和拟订各种收费项目。
5）诊疗价格定位
根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。
6）医疗服务定位
根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。
所有岗位的人员进行战略性配备
1）下属医院设立总经理负责制；
2）对整合后的职能部门分别设立主管和配备专业人员。
后勤管理信息系统通过对医院后勤管理业务过程模型研究，按照现代管理相关思想，通过优化、整合现有业务流程，建立后勤管理系统的全局数据模型，进而实现整个医院信息资源的有效整合与共享。
通过后勤信息管理系统来处理大量的业务信息，不但具有可操作性强、实用性强和可追踪的特点，而且还具有精确、可靠、经济、快捷的优点。
关键词：后勤管理系统；Web体系结构；全局数据模型；系统集成
中图分类号：TP31
医院后勤管理和服务是医院正常运行的重要保证。运用现代信息技术，建设后勤管理信息系统能够有效地控制医院运营成本，提高医院的服务质量，提升医院整体形象，也能够为医护人员、工作人员、患者和家属提供快捷、周到的服务。加强医院后勤工作管理，提高后勤保障工作的效率，降低医院维护成本是本系统开发的主要目的。
1相关技术
医院后勤管理信息系统采用了Visual2003技术平台。在系统建设过程中所采用的关键技术有软件持久化层、ORM技术、Web多层体系结构，.NET开发平台、和技术。
2系统分析
医院后勤管理信息系统从医院后勤管理全局模型入手，通过对现有管理业务流程详细调研和分析，结合组织目标和用户需求，建立起了新系统的逻辑模型。本部分通在对医院后勤管理相关业务流程的详细调查，建立了相关业务流程模型，具体包括系统建设目标和各主要子系统的业务流程模型和描述。
结合后勤管理系统总体目标要求，系统在按照传统信息系统建设方法描述的同时，必须考虑当代信息化建设要求，以过程控制为主，以结果控制为辅的管理。促使组织结构扁平化、减少管理层次。以逻辑流程为主线，把握数据的来龙去脉。在详细调查服务中心业务流程之后，可以将后勤管理系统的流程分为物资申购审批流程、招投标流程、供应商管理流程、档案管理流程和办公流程管理5个主要部分。
2.1物资申购审批流程
物资申购审批管理要实现新增物资审批准入，常规物资的申购。具体包含：一般耗材的审批，大件物资和新医用材料的审批准入。本部分将统一规范化管理所有物资基本信息、物资申购记录以及物资的审批过程。系统充分考虑了业务数据全局共享，辅助高层信息决策的要求。
系统的业务流程描述：各科室进入物资管理模块，选择要购买物资，若要购买物资在数据库中不存在，则根据物资性质填写新增材料申请表或大件物品申请表，提交表单并打印，打印的申请文档人工进行层级的审批签字，然后交物资管理处存档，物资管理处管理员接到申请文档后，上网使原来提交的电子表单有效，进入招投标管理部分。
2.2招投标管理流程
招投标管理子系统业务流程描述：新增材料和固定资产准人审批合格以后或是到年度招标时间，物资管理员首先根据物资种类制定标书，按照供应商种类和考核情况进行邀标，供应商提供样品信息和报价，系统自动进行比议价分析，统计分析结果用于谈判，最后确定各物资的供应商。比议价分析模块主要根据各类物资的历史使用量和供应商提供的报价按照一定的数据模型，进行比较分析。
2.3供应商管理流程
供应商管理部分主要实现供应商基本信息管理，供应商考核信息管理（和采购信息预算和决算。具体实现供应商分类管理，增加招投标的范围和公平性，定期根据物资使用的反馈信息，对供应商进行考核，记录供应商的考核信息，用于招投标管理，从物资申购审批信息数据库实现物资需求量的预算和决算。
按照物资准入审批程序，进行招投标来确定供应商，建立供应商信息及提品数据库，加强对供应商送货、售后服务、不良事件信息管理。同时可以对数据库中不同特性、不同规格的材料定期进行使用量汇总，及时分析问题，为管理决策提供依据。进一步提高招投标公正、公平性，为临床、为病员提供质优价廉的产品，降低看病成本。
2.4档案管理流程
档案管理部分主要实现发票、合同、账单、能源和盖章管理，具体实现发票，合同，帐单，能源和盖章的日常登录记载，实现历史记录的随时动态查询，可以进行时间段和部门统计。其中能源输出需要定式输出表单，若能源超标，可追踪调查超标原因。
档案管理总体分为二个部分，一个部分是发票、能源和盖章日常登记，这部分登记存入到文件管理数据库，这些文件一旦归档后数据就不可更改，没归档之前在权限内可以更改。另一部分是归档后的发票、合同、能源、盖章的登记表单的保存，查询和利用。
2.5办公管理流程
办公管理部分主要实现临床报修和及时性管理（派工管理）、值班安排、会议安排、突发事件管理，各科室人员在岗情况统计、各科室物资使用情况反馈意见收集，病人对服务方面意见收集。具体实现：会议和值班安排、突发事件记录与管理、报修和及时性管理，人员在岗情况汇总统计、实时通信部分。
3系统设计
系统设计是对系统分析结果的进一步发展，系统分析建立了系统的逻辑模型，而系统设计将建立系统的物理模型。本部分是在系统逻辑模型的基础上结合实际的技术条件、经济条件和社会条件，建立系统的物理模型和实施方案。
系统设计是信息系统开发的另一个重要阶段。其基本任务包括概要设计和详细设计。在此介绍了系统的设计思路、给出了系统架构设计、功能模块设计、数据库的设计和代码设计。
4结论
本系统属于.NET平台B/S架构，同时引入了ORM和持久化层技术，极大的系统安全性、共享性和可修改性。实现了医院后勤信息的有效的整合，制定了统一的信息存储和交换标准，为建设快速、高效、便捷、服务的医院后勤管理做出了贡献。同时为临床服务能起到积极的作用。
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