全球金融危机的爆发，给中国企业带来了巨大的“走出去”良机。在此次金融危机中，中国经济率先复苏，外汇储备额庞大，企业所受创伤较小，资金充足且成本低，具有海外并购能力。相比之下，金融危机使很多海外企业资金链发生断裂，出现困难，许多企业希望能够得到外界支持，找到合适的“婆家”。因此无论是市场的变化还是兼并的成本上，都为中国企业提供了很大的机遇。以2009年为例，中国企业的海外并购行为仅次于德国，居世界第二位，中国企业正以积极的姿态走向世界，参与全球竞争。但是对于中国企业的海外并购来说，并不是一帆风顺的，往往是失败与成功交织。据统计，我国近年来企业海外并购的整体成功率不足三成，中铝与力拓收购交易失败案、武钢与澳大利亚WesternPlainsResources公司合资受阻案、腾中收购悍马夭折案，海外并购失败案例层出不穷。为什么在国家大力支持我同企业“走出去”，同时海外企业在金融危机影响下困难重重的大背景下，中国企业海外并购却不能得心应手，这确实值得我们认真思考一番。
腾中收购悍马夭折：海外收购必须准备充分
2009年中国企业“走出去”的一个典型事件，就是当年6月四川腾中工程机械公司与要收购美国通用汽车旗下的悍马品牌，并达成收购协议。腾中重工是四川一家民营企业及国内领先的路桥、建筑机械及能源设备的制造商。根据初始交易条款，腾中重工通过收购，将享有使用悍马品牌的权利并获得极为关键的高级管理层及营运队伍，还将承续与悍马经销网络相关的现行的经销商合约。另一方面，作为整体交易的一部分，腾中重工将与通用汽车就总装，部件和材料供应的长期合同进行磋商讨论。四川腾中表示对悍马品牌和产品研发能力的投入将满足美国和全球市场高端产品的需求；悍马方则表示作为一家全球知名品牌，在腾中重工的投资和强劲支持下，悍马无论在新拓展的市场，还是在现有市场推广新产品方面都具有广阔的发展前景，并且一旦交易成功，3000多个美国本土的就业职位将得以保留，因此愿意与新的合作伙伴携手开拓成功的未来。
你情我愿，腾中联姻悍马看来是板上钉钉了，社会各界也一直关注着事件的进展。但是2010年2月25日，通用汽车公司在美国底特律总部宣布，由于四川腾中没有能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败。随后，通用汽车声称将关闭悍马品牌，此举获得了美国环保人士的欢迎。沸沸扬扬的腾中收购悍马案终于胎死腹中。人们不禁要问，在两厢情愿的情况下，为什么海外并购依然失利。
首先，腾中对悍马的收购并不是完整的收购。通用出售悍马时的“叫价”是5亿美元，但是最终双方的协议价格却是1.5亿美元。而伴随收购价格的减少，腾中收购的内容也大幅减少，仅包括了品牌、商标、渠道和一些专利使用权，并没有涉及到悍马股权、生产线以及核心技术等，这种收购实际上对腾中自身的技术水平和竞争实力的提升并没什么实质性的好处。其次，成功发展悍马前景暗淡。2006年一2008年悍马汽车全球销量每年下降近50％，2008年全球销量仅3万多辆，并且在全球低碳经济发展的潮流下，悍马的高耗油率已经越来越不受欢迎，2009年悍马已经接近于停产。腾中一旦收购悍马，光是开拓市场就要再花上数十亿美元。而腾中作为一家中型企业，注册资本仅为3亿元人民币，2008年销售收入为15亿元人民币，如此实力，摁成功“驭马”确实力有不逮。第三，腾中不具备汽车生产资质。在2010年年初底特律车展上，通用汽车(中国)总裁甘维文就曾表示，腾中收购悍马最大的障碍是腾中不具备汽车生产资质，只有解决这个问题才能完成交易。腾中是一家以生产搅拌机等筑路机械为主的企业，不具备汽车生产资质。要把悍马原来的大排量产品改变过来，需要过硬的汽车技术，同时开拓国际高端汽车市场还要有与国际汽车行业进行充分合作的国际经验。在这些条件都不具备的情况下，要去收购一个已经陷入困境的国外汽车品牌，进入高端越野车行业，几乎是天方夜谭。而腾中此前欲联手东风汽车公司共同收购，也没有获得东风同意。正因如此，而腾中在了收购公告，并不断与悍马洽谈后，由于发觉自己收购悍马后并没有成功发展悍马的实力，也没有向商务部正式申报(我国规定，凡是对国外并购企业，如果超过一亿美元的投资要向商务部报备。)，收购行为迟迟未执行。就这样，腾中耗时两年的收购悍马终因自己的准备不足而以失败告终，期间还花费了大量人力、物力和财力。这一收购夭折案例给我们启示，海外并购一定要做好充分准备，要对自己的资质和能力，对被并购对象的市场前景和发展空间有一个充分的考虑，避免盲目性。
中铝与力拓收购交易失败：政治经济因素不能忽视
2009年，中国最大的海外并购案要数中铝斥资195亿美元增持力拓股份。当年2月12日，中铝宣布将通过认购可转债以及在铁矿石、铜和铝资产层面与力拓成立合资公司，向力拓注资195亿美元。如果交易完成，中铝可能持有的力拓股份最多上升到18％。当年6月，这场交易计划因力拓毁约宣告失败，力拓集团董事会撤销了对中铝交易的推荐。并依据双方签署的合作与执行协议向中铝支付1.95亿美元的“分手费”。
力拓是世界三大铁矿石巨头之一，全球市场占有率较高，但在国际金融危机下，铁矿石价格下跌，资金上也出现了困难，公司已经负债387亿美元，急需外部资金补备。而中国经济的率先复苏，经济增长的高速度，也需要有价格稳定、供应充分的优质铁矿石资源。中铝收购力拓正是基于这样一个国家发展战略考虑的。从2月份宣布收购开始，也似乎是一帆风顺。实际上当时在澳大利亚内部就一直反对声音不断，力拓与中铝也在收购问题上进行了充分博弈。澳大利亚国内许多议员与政府官员，还有一些协会组织甚至一些国际组织都认为中铝是中国国有大型企业，代表中国政府的利益，它对力拓的收购将极大地损害澳大利亚的国家安全，它们不断游说澳政府不要批准这一并购。当年3月中旬，中铝力拓交易先后通过澳大利亚反垄断机构竞争与消费者委员会(ACCC)、德国联邦企业联合管理局(FCO)两关审查后，澳大利亚外国投资审批委员会宣布，交易将在原定的30天审查期基础上，再增加90天直到今年6月15日，实际上将这场并购事件的审批拖延下来。而这期间，国际铁矿石价格上涨，同
时美联储开始启动印钞机，全球资本市场明显好转，全球资本流动性重新充裕，力拓英国公司和澳大利亚公司采取了配股方式筹集了充足资金度过了难关，于是便采取了毁约的方式，并宁愿出1％的违约金。其实，力拓利用与中铝的交易条件的公布，获得了市场投资者对公司的信心，也顶住了股价下滑的压力，并且成功配股度过危机，可谓是好处多多，区区1.95亿美元的违约金也在这几个月中通过铁矿石交易价格的上涨获得弥补，而大多的铁矿石是出口到了中国，从中国赚的钱又还了一部分回来，是再合适不过了。而中方意图没有被满足，反倒一直在承受包括力拓股东、澳大利亚政府以及国外舆论的压力，到头来竹篮打水一场空。
总结这一经验，我们发现海外并购除了实力之外，还有一些不能忽视的因素在里面，就是政治的和经济的因素。现在中国经济的高速发展，中国威胁沦在海外颇有市场，这影响到中国企业尤其是国有企业的海外发展。从中海油收购优尼科失败，到中铝收购力拓不果，再到前些时候的鞍钢集团与美国钢发展公司在美合资建厂受阻，这些都折射了东道国政府对中国资源及其加工类企业在海外发展的担心，它们担心中国获得资源而经济不断发展和强大，也担心本国相关行业受到冲击而影响产业安全，它们要遏制中国的发展，因此对中国的国有企业大规模并购行为采取了消极态度甚至是反对态度。同时，经济因素不容忽视，在中铝收购力拓案件中，力拓的毁约很大程度上也是由于国际经济出现了复苏迹象，铁矿石价格上涨，使其实力重新增加。宝贵的四个月时间，由于国际经济的多变性，给力拓带来了决定性的好处。因此，当中国企业在采取海外并购行为时，一是要不断淡化国家色彩，淡化企业的国有色彩，不要过分高调宣传，亮出底牌和好处。更要注重加强己方在东道国的游说能力，而在本案例中，中铝在游说澳大利亚政府和力拓股东接受注资方案方面都显得声音微弱。
吉利成功收购沃尔沃：专业化、国际化并购团队
2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。从技术上看，虽然“嫁入”福特之后，沃尔沃轿车的部分产品平台与福用，但是，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司，拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。特别是沃尔沃轿车在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术，以及研发、生产豪华车型的体系能力，更是吉利所缺乏且梦寐以求的。
可以说，吉利收购沃尔沃的成功对其长远发展将带来巨大好处，而吉利的“蛇吞象”之举也为中国海外并购提供了一个里程碑式的案例。论起成功的原因，首先，吉利是一家私营企业，它的政府色彩比较淡化，足以消减那些鼓吹中国的声音；其次，吉利近年来快速发展，形成了对知识产权的尊重和善于学习的企业文化，并不断的参与海外市场的投资经营活动，积累了大量的海外发展经验，通过在欧美等地的展销提高了自身的海外知名度与声誉；第三，吉利建立了一只专业化、国际化的并购团队，其200多人的并购团队中包括了国际金融巨头罗斯柴尔德银行团队，他们对收购进行了充分的精心准备，为沃尔沃制定的雄心勃勃的发展规划，获得了被收购方的认同，罗斯柴尔德团队在并购中还发挥了财务顾问、知识产权顾问以及政府公关等重要作用。
从吉利收购沃尔沃的案例我们可以得到一些经验，中国企业的海外并购一要建立有效的并购团队；二要有充足的实力和国际化的、现代化的企业文化；三要有较强的游说能力和较为淡化的国家色彩。这些成为中国企业减少海外并购障碍的必要因素。
中国企业海外并购的成功之道
从以上案例我们可以看到，中国企业的海外并购需要政府和企业双方面的努力。
对此，安徽省商务厅外经处姚子潇语带调侃，“这很有意思，之前提到欧美企业，几乎都只有他们并购我们的份，没想到现在我们也开始并购他们了。”
其实，当前将触角伸向海外的皖企并不止桑乐金一家。安徽前首富夏鼎湖旗下的中鼎集团锁定了美国两家制造企业，安徽民企老大正威集团更是意图将一家身陷危机的全球著名芯片制造商收入麾下……在这波骤起的皖企并购大潮中，民企已成急先锋。
桑乐金“出击”
上市仅半年，桑乐金就在欧美市场瞄准了自己的“猎物”。
作为国内家用桑拿设备制造业的“隐形冠军”，半年之内，桑乐金大手笔频出。继2011年7月成为国内首家上市的家用桑拿设备生产商之后，桑乐金更是凭借此次对德国Saunalux的收购，成为2012年安徽民企海外并购的急先锋。
从上市融资到火速收购，对其动作之迅速，收购之目的，有人直呼“看不懂”。
“我的确看不懂桑乐金这次收购德国企业的意图所在。”弘毅投资高级投资经理牛阳直言，即使并购，“那也应该去芬兰，那里才是桑拿文化的发源地，不是吗？”
作为曾经帮助收购全球第三大混凝土机械公司意大利CIFA的成员之一，弘毅投资在海外并购方面极有发言权，“企业并购比企业自身的发展还要复杂。必须要考虑的两个因素就是产业链的上下游整合和市场的打通，如果达不到这两个标准，就是盲目的收购。”
金道明当然清楚桑拿的发源地不在德国，“但是‘德国制造’这四个字千金难买！况且是他们自己主动送上门来的。”2011年5月，作为桑乐金早期的海外合作伙伴之一，Saunalux董事长提出和金道明直接对话的要求，正是在这次对话中，他首次向金道明挑明了将公司出售给桑乐金的想法。
“我当时没有立马答应，也没拒绝。”金道明的犹豫很大程度上因为当时桑乐金的资金并不充裕，“虽然那时候还没有对Saunalux进行估价，但我意识到了当时的桑乐金可能还没有这个能力一口气吞下它。”
这在之后披露的数据中也得到了证实，2011年，Saunalux资产总额为688.19万欧元，当年营收696.56万欧元。如按照资产数额全资收购，吞下Saunalux至少需要5000多万元人民币（按目前欧元汇率计算），而截至2010年底，桑乐金的期末现金及现金等价物余额仅为6010.07万元，若在当时收购，桑乐金的确心有余而力不足。
而且，当时正值桑乐金冲击创业板的关键时期，金道明已无暇他顾。
幸运的是，2011年7月29日，桑乐金终于在深交所创业板成功上市，一举融资2.96亿元人民币，超募资金1.26亿元。
没有了资金顾虑的桑乐金一改此前的暧昧态度，并购事宜正式提上日程。“9月份我们就去Saunalux实地考察了几次，到今年年初便达成了并购的初步意向。”
然而，既便如此，仍然有人心存忐忑，在接下来的几次董事会会议上，对于并购的可行性，董事们讨论的十分激烈。
“‘中国70%的海外并购都是不成功的’这个观点成了大家心中的坎儿，他们大多认为并购了以后企业在融合和管理上会存在问题。”几次董事会上，董事们都围绕“如何管理”进行了多次讨论。
显然，这是企业并购必须面对的难题。对此，牛阳也建议所有企业在并购上都应持谨慎态度：“即使最终签订了收购协议，如何让两个不同文化中发展起来的企业产生协同效应将是决定并购能否真正意义上成功的关键。”
但这样一个双赢的机会，桑乐金很难放弃。“我们看中的就是Saunalux的‘高端个性定制技术’和德国品牌”，一直从事标准化生产的桑乐金，渴求更精细、高端的“手工活”，“一旦并购之后，我们不仅可以利用这种‘个性化’打开国内更高端的市场，同时又能在国外找到一个合适的代言人。”金道明对享誉世界的“德国制造”势在必得。
“在企业并购后的管理上，董事会最终也达成了一种大家认可的方式。”金道明口中的管理办法倒也简单，对并购后的Saunalux公司内部管理仍采用他们的原班人马，桑乐金只派业务人员去和他们进行产品嫁接，这样一来就可避免很多管理文化上的冲突。
1月19日，安徽桑乐金股份有限公司在相关媒体上关于收购德国Saunalux公司100%股权事项的公告，最终将收购投资总额定位635万欧元，拟使用公司首次公开发行股票并上市募集到的超募资金及部分自有资金收购，这预示着桑乐金对德的企业收购开始进入实质阶段。
一切就绪，只待签约，“一旦并购完成，从品牌上来说‘德国制造’的分量就是一般企业不可企及的高度，我们还计划引进德国的工程师，就用‘德国制造’这块金砖来敲开市场！”桑乐金已经准备好了。
变脸
桑乐金的并购并不是个案。在欧债危机的大背景下，正威集团、中鼎集团等安徽大佬级民企也纷纷把目光瞄向海外。
“我们去德国并购的企业都很成功。每次并购之前都制定一个至少三五年的战略规划，先采用ODM和OEM的模式委托对方生产，在过程中慢慢了解对方企业的具体情况，然后从部分并购开始慢慢发展到全部并购。”作为安徽民企“老大”，正威集团的发力不可小觑。
“我们当前瞄准了一家身陷危机的全球著名芯片制造商，而且已经开始与对方接触。”3月底，正威集团董事局主席王文银向《徽商》透露，在各级政府以及金融财团的支持下、正威半导体在全球范围内正在进行对包括一些行业著名企业的战略并购，目前已与台湾一家8英寸晶圆生产企业达成收购协议，对另一家12英寸晶圆厂的收购计划也已在进行中。
与此同时，由安徽前首富夏鼎湖带领的中鼎集团也开始有所动作。安徽省发改委外资处副处长汪正洋向记者透露，2011年，省发改委已核准了由中鼎集团控股的安徽中鼎密封件股份有限公司、广德中鼎汽车工具有限公司分别去美国收购COPPERPRODUCTS,INC.股权项目和BIGROCTOOLS,INC.股权项目。
“之前提到欧美企业，几乎都只有他们并购我们的份，没想到现在我们也开始并购他们了。”安徽省商务厅外经处姚子潇略带调侃地告诉记者。
但在汪正洋看来，这其实是大势所趋。
“随着三一重工收购德国普茨迈斯特、潍柴集团收购全球最大豪华游艇制造商法拉帝等消息纷至沓来，安徽的民营企业‘走出去’必须要开始付诸行动。再加上欧债危机以来，国际资源和资产价格大幅下跌，资源类和高技术类公司市值急剧缩水，正好给企业创造了绝佳的机会，通过去海外并购的方式可以获取先进实用的技术和开拓国际市场。”
而在去往欧美市场掘金的道路上，国企财大气粗的优势已经不再成为决定性因素。
“由于对于中国国有企业在其境内的投资行为存在许多顾虑，他们认为中国可能购买用于加强军事力量的技术，从而增加对美国的军事威胁；剥夺美国至关重要的制造能力；或者利用在美国国内市场上的业务活动作掩护，从事间谍或破坏活动。因此国有企业在进入欧美市场时常常遇到较大阻力。”姚子潇一语道破真相。
不过，尽管海外并购已渐成气候，但数据显示，在目前的皖企境外投资中，仍以传统的投资办厂、资源开发为主要方式。
在省发改委最新统计的2011年核准境外投资项目表中，共核准项目18个，海外收购仅占7个。省发改委2011年核准境外投资规模已经突破10亿美元，而记者从省商务厅得到的2011年安徽省海外并购规模仅为2846.1万美元。
而在传统的皖企境外投资办厂、资源开发当中，国企一如既往地处于主体地位。
这也在记者从官方拿到的数据中得到了证实，2010年，中铁建铜冠投资有限公司就把目标对准了加拿大科里安特资源公司在厄瓜多尔的铜矿带，项目共投资6.29亿美元。而此处的中铁建铜冠投资有限公司正是由中国铁建与铜陵有色两大国企合资设立。
到了2011年，在省发改委核准的项目中，仅奇瑞在巴西投资建设年产5万辆整车组装厂这一个项目，总投资就达2.49亿美元。而在已上报待核准的项目中，再次出现了中铁建铜冠投资有限公司的身影，它的厄瓜多尔米拉多铜矿开发项目总投资为15.62亿美元，规模之大让安徽的民营企业难以望其项背。
与此相比，在以民企为主体的海外并购大军中，安徽民企所并购项目规模仍然偏小。在省发改委核准的安徽中鼎密封件股份有限公司、广德中鼎汽车工具有限公司并购项目中，二者总金额只有1030万美元。
而这很大程度上是因为安徽民企的实力偏弱，王文银就坦言，“安徽民企在国内还没跑稳的时候，千万别轻易去跟博尔特一较高低。”
现在适合进行海外并购吗？
三一重工总裁向文波的回答是“肯定”的。3月9日，在全国人大湖南代表团举行的全体会议上，向文波抓住机会向到场的国务院副总理建议，希望政府能为三一重工这样试图去海外进行并购的企业提供信贷支持。
据媒体报道，在听完他的建议后，先是赞赏了他应对金融危机的信心，随后又向他发问：“你对自己的管理能力有把握吗？分析过双方的文化差异了吗？了解当地的工会劳资关系吗？”
担忧，“如果不能知己知彼，这种信心会让我害怕。”
金融危机影响的不断深入，或许给中国企业进行海外并购带来了机遇。的这番话，则为许多同向文波一样有海外并购“冲动”的企业家打了一剂预防针。
现在是海外并购的良机吗？
据媒体报道，向文波当时发言表示，受金融风暴影响，海外许多具有技术和管理经验优势的企业，其现金流正陷入危机之中，所以当前是中国工程机械行业海外并购的最佳时机。他还说，已有海外企业与他所在企业接洽了并购事宜。
持相同观点的不只向文波一人。“此轮发源于美国的金融危机，改变着世界的经济格局，也为中国企业海外并购提供了一个黄金时段。”在2009跨国公司中国论坛上，北京产权交易所总裁熊焰说。
在熊焰看来，中国在国际产业分工的位置是令人难堪的。“有一个模型叫‘微笑曲线’，它指的是各国在制造业中处在前、中、后不同的位置上所获取的价值。20年前，这个产业链的前、中、后在价值线上差别不是很大，但现在这个曲线深深凹下来了，主要利润被有研发技术的公司和后端有销售渠道的公司拿走，中间这一段制造、加工的价值却非常低。因此有人讲‘微笑曲线’已经变成了‘苦笑曲线’。”熊焰表示，中国用无数打工仔、打工妹的汗水和青春，以不可再生能源的消耗，以不可逆转环境污染为代价，生产了全球20%～30%的产品，却只在价值链上取得微薄的利润。
“由于金融危机，目前欧美相当一部分实体企业的现金流出现了问题，为缓解这些企业的资金压力，欧美国家不得不降低对外国企业的投资门槛要求，当前的国际市场为中国企业‘走出去’提供了一个百年难得的机遇。”熊焰认为，在目前这个时间点上走出去，加快并购欧美一些企业，“阻力最小、可能性最大、成本相对低、前景更乐观一些”。
其实，经过几十年的迅猛发展，我国经济实力大增，也有了巨额的外汇储备，中国资本进入全球商业领域是一件水到渠成的事情。即使是副总理，也并没有对向文波的海外并购想法进行直接否定，只是提出了善意的建议。
同时，政府部门也在积极鼓励中国企业走海外并购之路。商务部副部长傅自应日前在“第六届中国进出口企业年会”上就表示，由于次贷危机导致美国金融市场流动性紧张，一些私营企业和机构陷入了暂时的困境，为我国企业提供了很好的并购机会。“这些企业拥有知名品牌和强大的国际营销网络，具备较强的研发能力，如果我国企业能够成功地并购，这些优势资源可以为我所有，可以极大地促进我国企业提升国际竞争力。”傅自应说。
谁适合去海外“抄底”？
尽管很多人认为，现在是中国企业海外并购的良机。但不可否认的是，中国企业的海外并购之路既非捷径，更非坦途，即使出现了黄金时段，但也并不意味着所有类型的企业都适合走出国门。
国资委规划发展局局长王晓齐在“2008清华大学与企业合作委员会年会暨中国资源战略论坛”上表示，应该选取一些具备境外开发实力、在境外开发过程中有经验、有一定风险防控能力、在以往境外开发取得比较好的业绩的国有企业进行境外资源并购。他还透露，目前国资委已经遴选了10家这样的企业。
“中国海外并购先锋队应当由民营企业、国有企业和混合制企业中的优秀企业组成。”熊焰认为，中国的优秀企业，如IT行业、机械制造业的领先企业，有条件和有能力的要率先积极地“走出去”。
对于并购方式，王晓齐提醒要借鉴以前经验。据他介绍，目前，国有企业并购境外资源的做法有三种：一是自主经营，自己进行勘探和开采，这样做风险大，但回报也大；二是收购已有矿产的企业股份，进行开发，取得开采权，这个被国有企业用得比较多；三是通过资本市场收购一些国外矿产资源企业的股份，但是并没有掌握控制权。
“在这三种方式的选择上，我们倾向于前两种，”王晓齐说，对于第三种做法，往往是付出高额成本后，不能取得矿产资源的控制权，大量的股权收购款所得回报还不如贷款利息，因此不建议再用第三种方式去参与境外资源类企业并购。
换言之，王晓齐认为这轮海外资源类行业并购，应重视拿到的矿山开采权和采购回来的资源规模，而不应该再“务虚”，去收购一些境外大型资源企业，做所谓的“战略投资者”。
熊焰则认为，目前应该“以股权合作的方式分享欧美实体公司的技术、品牌与销售渠道”，他认为这是“扭转中国制造业在国际分工链中的不利地位、增强中国制造业可持续发展后劲的有效途径”。
熊焰表示，这一轮的参股，应以行业龙头企业、技术领先企业、资源类企业为主要选择对象。
1．行业龙头企业
欧美行业中龙头企业的股权是中国企业此次“走出去”购买的一个重要目标，如参股“世界500强”企业等。购买此类股权的目的，是争取使中国企业获得在行业龙头企业中的“话语权”，进而使中国在国际上获得更多资源，在竞争中占据主动。
2．技术领先企业
欧美国家技术领先企业的股权是中国企业“走出去”收购的又一个目标：如软件、计算机、精密仪器、通信技术等产业中的领先企业。通过股权收购，进而取得对目标企业高端技术的学习权，以及高端技术企业转向中国的“产业转移权”，这是中国企业“走出去”的最大收获，是政府最希望看到的结果。
3．资源类企业
资源类企业股权也是“走出去”收购的一个重要目标。中国企业“走出去”后，如能收购一些资源类企业，就可在一定程度上缓解目前国内存在的资源紧缺困难。
“凡是符合以上特征的欧美企业，无论其规模大小都有购买价值：对于标的规模为中小型的企业，可以进行整体收购；规模较大的企业，可以以参股形式购入；‘500强’企业则只要求购买少比例股权即可。”熊焰说。
海外并购需跨过哪些门槛？
中国企业要走出国门进行海外并购其实也面临着相当的挑战和困境，使许多有实力也有志于实现国际化的中国企业踌躇不前。在本刊记者采访的多位专家中，都不约而同地提到了以下几点：
1、企业本身没有海外并购经验并且缺乏有经验的并购人才。这等经验和人才的匾乏可能体现在海外并购的各个阶段，从并购前的企业定位和目标企业寻找，到并购的谈判过程，再到并购后的整合过程，包括公司架构、管理体系的重组和文化、语言、商业习惯的差异整合等。
2、中国企业不熟悉海外国家地区的法律制度，无法正确地评估海外并购的投资风险，从而导致收购失败，甚至投资亏损。
3、中国的对外直接投资法律和审批制度相对滞后，对中国企业海外并购的时机性等方面有一定影响。
4、公关和传播能力的欠缺。中国企业在进行收购的过程中，对媒体通常采用比较低调甚至是沉默的做法。
“海外并购本身是一种企业行为，企业处于自身发展战略的独立决策，不能一哄而上。”熊焰说。
全国工商联并购公会会长王巍则表示，中国企业去收购国外的实体公司，主要目的应该是使收购变成在经验、分析、交易基础上进行的和全球的接轨，而不仅仅是一种精神的躁动。
在进行海外并购前，王巍认为企业应至少在以下几个方面加以注意并小心做出选择：企业应首先为自身定位，然后根据自身定位和发展策略合理选择并购目标。在选择市场和目标企业的时候，应注意该市场的外部条件，包括政治、经济、法律、文化，如政局是否稳定、法律制度是否透明公平等；同时注意该目标企业的内部条件，包括市场份额、获利能力、竞争力等。企业还应慎重选择投资伙伴和投资方式。另外，并购方式和架构的选择对并购能否成功也将起关键性的作用。最后，企业在并购交割前应聘请专业机构对目标企业进行全面的业务、财务和法律进行调查。
“并购应尽量避免以业内龙头为首选对象，以减少争议和业内反弹。”3月31日，在由北京新世纪跨国公司研究所、中央党校学习时报等联合举办的“新世纪全球公司讲坛”上，卡特彼勒（中国）投资有限公司董事长朱季明说。
作为全球最大的机械设备制造商，美国卡特彼勒公司近年来在世界各地进行了一系列成功的并购。在与参加讲坛的企业家分享卡特彼勒的经验时，朱季明认为，企业并购应考虑的主要因素包括：是否在道德标准与文化方面契合，是否有益于社会与企业发展，是否有益于提高投资收益。
熊焰同时认为，政府出台的配套措施是中国企业在此次“金融危机”中出海购买股权能否成功的关键。他建议：
1．放宽对跨国并购的审批。我国对企业海外并购的相关审批程序十分复杂，在当前这种特殊时期，政府相关部门可适当放宽有关审批条件，支持我国企业抓住机会“走出去”。
2．设立专业的“境外收购基金”。由富有海外经验的成熟PE牵头，吸收社保基金、保险资金等政策鼓励的国有资本加入，发改委负责具体协调工作。
3.加大对并购贷款的支持力度。国开行和进出口银行要发挥对境外并购企业的信贷支持机制，加大“境外投资专项贷款”规模，必要时政府可通过定向发债作购汇支持。商业银行也要进一步开发相关的金融产品工具，开设“专项贷款”为企业并购提供帮助。
4．成立海外并购领导协调小组。由发改委或更高一级的部门牵头组建“海外并购领导协调小组”，小组可由发改委、商务部、外交部、外管局等相关部委组成，具体负责各部之间的政策衔接问题。
5．加强政府与被投资国政府的交流，同时加大对企业境外收入所得的倾斜力度，通过税收减免、亏损退税、关税优惠等方式降低企业的海外税收。
6．加强对“走出去”企业的风险保障机制，进一步完善相关的风险评估与保障体系，鼓励中国进出口信用保险公司等机构向走出去的企业提供风险保障。
编者按：在国内商业银行正有条不紊地进行资本运作，推进国际化运营的背景下，海外并购将是实现银行各类战略目标的一条可选捷径。事实上2007年以来，国内一些大中型商业银行已经掀起了新一波的收购浪潮，在此之中显然也有许多战略亦或操作层面的东西值得后来者学习与借鉴。为此，本期特组织了一系列文章，力图通过展示各路专家的最新见解，抛砖引玉，为势必到来的更多中资银行海外并购活动提供可能的智力支持。
随着我国金融体制改革的不断深化和金融市场对外开放进程的加快，我国银行业也正加速向国际化经营的重要战略目标迈进，这种国际化经营的发展进程蕴含着我国银行业从封闭走向开放的全过程，外资银行的“引进来”与我国银行的“走出去”共同构成了当前我国银行业国际化经营的全景。对中国银行业而言，通过在国内市场与外资银行的竞争与合作，自身在经营制度、机制、方式、规则等方面日益与国际接轨，国际化水平和市场竞争力有了很大提高。然而，全球金融一体化和国内金融市场竞争日益激烈的客观环境要求中国银行业必须选择多样化、风险分散化的经营战略，在有效巩固国内市场的基础上进一步开拓新的国际市场，积极发展海外业务，主动参与国际银行业的竞争与合作。在经济金融一体化增强的背景下，如何审时度势，科学地、积极稳妥地制定自身的海外并购战略，是我国银行业国际化经营与增强国际竞争力迫切需要解决的重大战略问题。
以海外并购推进中资银行国际化发展
在当今经济金融全球化迅猛发展的背景下，银行业国际化经营趋势使得大规模的银行跨国并购风起云涌，银行业务综合化和组织体系集中化趋势进一步加剧。为了逐步融入世界金融市场，在全球范围内有效配置资源并为国内客户的对外直接投资和贸易活动提供全过程的金融服务，自上世纪90年代起，我国银行纷纷发展跨国经营。经过多年的努力，我国银行的海外机构发展已初具规模，截至2006年底，中国工商银行等五大国有商业银行海外总资产达2267.9亿美元。国有商业银行在美国、日本、英国等29个国家和地区设有47家分行、31家附属机构和12家代表处。但与国际领先的跨国银行相比，中资银行海外业务的服务对象基本上还是中资机构和华人华侨，业务品种较为单一，在国际市场上处于边缘化的地位。究其原因，固然有体制、机制以及战略等多方面的因素，但从国际化经营的方式上来看，中资银行在发达国家或地区设立分行或者子行具有较高的进入门槛。与设立分支机构相比较，并购更容易让中资银行进入到壁垒较高的发达国家市场。从这个意义上来讲，近年来我国较少通过并购的方式来推进国际化经营也是制约我国银行海外业务发展的主要原因。
国际银行业的发展经验表明，并购是现代商业银行提升综合化和国际化水平的有效手段，是扩大银行规模和开拓国际市场的重要方式。在金融全球化迅猛发展的今天，跨国并购已经成为国际大银行进行全球扩张和增强核心竞争力的战略手段。从国际银行并购的实践来看，并购对银行经营的意义在于：第一，并购能够迅速增强银行的资本实力，是银行扩充规模的最佳和最快的途径，是银行进行业务扩张最便捷的方式。根据国际经验，银行规模与客户信任度以及市场占有率呈正比变化，规模大小对银行获得竞争优势具有极其重要的影响。纵观当今全球l00家大银行，几乎都是通过大规模的并购迅速壮大的。如果以汇丰金融集团为例，我们可以发现汇丰银行的发展史就是一部收购史，正是通过并购重组，从而扩张自己的金融服务领域，使其由一家注册在香港的地区性银行扩张为全球性银行（见表1）。又如建设银行收购美国银行持有的美国银行(亚洲)后，建行在香港的业务规模迅速扩大为原来的两倍，客户贷款从原来的第十六位升至第九位。第二，并购能够通过经营、管理和财务上的协同效应，大幅提高银行的竞争力，增强银行的盈利能力。例如l999年德意志银行并购美国信孚银行后，其每股收益从l998年的3.5欧元上升到其后两年的5.05欧元和9.02欧元，净资产收益率同比增长39%；并购后的第二年，投资银行部门创造了整个机构50%的利润，而两年前投资银行业务的利润仅占整个机构的29%。第三，通过跨国并购可以实现经营风险的分散。对于并购银行来说，它兼并收购的目标银行所处地理范围和业务领域范围越广，其承担的系统风险越小。如花旗集团的分行、附属机构和参股银行遍布在全球100多个国家。而对于被并购的银行来说，参股的外资银行越多，其股权配置机制越趋于合理与公平，这也是各国商业银行积极引进多个外资战略合作伙伴的重要原因之一。
2007年以来，工商银行并购澳门诚兴银行、购入南非标准银行股权，民生银行参股美国联合银行，国开行战略入股英国巴克莱银行等收购案不断增多，国内商业银行纷纷通过收购或者并购的手段不断强化自身的核心竞争优势，拓展自身业务的范围（见图表2）。种种迹象表明，随着金融市场全面对外开放的步伐不断加快，我国银行业的两极分化程度将不断加深，中资银行正在兴起一轮前所未有的市场化并购浪潮。从未来的发展趋势来看，在当前流动性过剩与资产规模扩张的背景下，伴随着中资银行股改上市后资产规模和财务实力的极大增强，越来越多的国内商业银行将选择通过并购来增强自身的综合化与国际化经营能力。未来几年，银行业的跨国并购是大趋势，我国的金融资本将加速在国际市场的融合。
国际间银行并购的趋势与特征
20世纪90年代以来，全球范围内的银行并购风潮此起彼伏，“航母”式的新银行不断出现。1997年美国银行兼并了美国国民银行；1998年德意志银行并购了美国信孚银行，花旗银行和旅行者集团合并为花旗集团，成为当时全球最大的金融机构；1999年汇丰集团收购美国利宝集团；2000年JP摩根和大通曼哈顿合并为美国第二大金融机构摩根大通；2004年摩根大通收购美国第六大银行美一银行，苏格兰皇家银行收购美国第一银行，西班牙桑坦德中央银行收购英国阿比国民银行一举成为欧元区市值最大的银行。2007年以来，仅法国银行业用于并购的资金就达到252亿欧元，达历史最高水平，其中仅巴黎银行和法国农业信贷银行的并购资金就达到了100亿欧元。从整个国际银行业并购的发展演变历程来看，主要呈现如下趋势与特征。
并购主体由过去的“弱弱合并”和“以强吞弱”逐步转向“强强合并”。上世纪90年代以前，遵循优胜劣汰的市场经济法则，国际银行并购主要以“弱弱合并”和“以强吞弱”为主。然而，进入90年代以后，银行并购开始转变为以强强联合为主。日本东京银行和三菱银行合并后，总资产超过7030亿美元；美国花旗银行和旅行者集团的合并，成为美国最大金融集团；瑞士银行和瑞士联合银行合并，资产总额超过5000亿美元，成为欧洲大型银行之一。
并购的区域由过去以国内并购为主逐步走向跨国并购。并购区域由美国延伸到世界各国，欧亚地区以及新兴市场国家成为国际银行并购的重点战略区域。随着欧洲经济一体化进程的加快，欧盟成员国之间的直接投资和相互并购成为热点，而且推动了欧盟成员国与非成员国之间的跨国并购。其中，法国的东方汇理银行、荷兰的国际银行集团、瑞士的瑞士联合银行、英国的巴克莱银行和德国的德意志银行均发生并购活动。特别引人注目的是，亚洲金融危机后，各国也纷纷放宽外资金融机构市场准入条件，欧美银行大举并购亚洲有经营特色、有发展前景的中小金融机构。仅1998年，涉及亚洲各国的银行并购案例超过100例。
并购形式由过去比较单一的横向并购转向混合并购。20世纪90年代以前的银行并购主要以横向并购为主，可以减少同业竞争对手，扩大相关市场份额。随着西方国家金融管制的放松和混业经营的发展，近几年的银行并购出现了混合并购的态势，银行业的经营逐步向全能银行发展。如美国花旗银行与旅行者集团的合并以及汇丰集团的全球并购，使其合并后的经营范围涵盖了银行、证券、保险、基金与信托等业务，成为了真正全能化的银行集团。
并购目标和功能定位日趋多元化。近年来的银行并购主要着眼于业务的互补和服务功能的多元化，通过国际化并购来完善银行的服务手段和金融功能，形成新的技术、产品和市场优势，并购的具体目标包括调整结构、争夺市场、降低成本、获取技术等，银行并购趋于务实。如汇丰银行通过收购米德兰银行，奠定了自身在英国主要清算银行的地位；通过收购美国利宝银行，拥有了纽约州最大的银行服务网络；通过收购法国商业银行，扩大了在欧盟的市场并积极推广“财富管理”服务。
并购的方式趋于多样化。当前国际银行并购通常采用的交易方式有两种：现金收购与股权兼并。其中，后者主要包括证券交换证券、证券交换资产和证券交换债权等三种方式。在实际并购交易中，常常出现多样化的并购方式。如工银亚洲对华比富通银行的收购采用了现金收购与股权收购相结合的方式，即在约25.3亿港元的收购交易中，有7.5亿港元以9％的工银亚洲股权支付，其余部分以现金支付。
中资银行海外并购的战略抉择
海外并购是我国银行业国际化经营战略下的必然选择，中资银行在制定海外业务发展战略中，应遵循三大原则：一是准确把握全球和区域发展环境，审时度势，知己知彼；二是以利润为核心，找准适合自己的业务领域和并购对象进行重点拓展；三是循序渐进，因时因地制宜，科学组织并购整合，有效控制风险。结合国际银行并购趋势，我国商业银行应根据不同的情况制定相应的并购战略。
积极稳妥地制定国际化发展战略。第一，国际化发展是我国银行业共同的战略目标，但并不是所有银行都要跨国经营，各银行要根据自身的市场定位，实施不同的国际化发展战略。第二，中资银行在实质性拓展海外市场时，选择采取何种组织形式进入海外市场要进行多方位的考量，既可能采用设立分支机构、收购兼并或者投资参股等方式的其中一种形式，也可能同时采用不同的组织形式。比如，拥有最大海外机构网络的中国银行，可重点采用资本重组方式，通过整合海外市场资源，实现海外业务的发展；而以国际性银行为发展目标的工商银行、建设银行和交通银行等，可采用并购建立控股或参股子行的形式，高起点地进入新的海外市场和业务领域。此外，也要充分考虑海外目标市场的准入管制和业务限制。比如新加坡、泰国与印尼允许外国投资者拥有100%的国内银行股权，菲律宾允许在本国银行中拥有60%的股权等。第三，我国商业银行在国际化并购初期应该以中小银行为主，逐步增强实力。以汇丰银行为例，正是通过“由小到大、逐步推进”的并购重组来扩张自己的金融服务领域，使其由一家注册在香港的地区性银行扩张为全球性银行。第四，银行并购最大的挑战在于并购后的整合问题，只有把人员、业务、企业文化等资源有效整合，才能在不断发展中壮大实力。贝恩管理咨询公司的调查研究显示，80%左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。
从长期战略布局的角度可重点考虑综合化经营的并购战略。综合化经营是当今国际银行业的主流趋势，多元化发展也是经济金融发展到一定阶段商业银行的必然选择。当今发达国家的银行业普遍实行混业经营，通过收购兼并、战略性合作或组建金融控股集团来开展综合经营。从国外银行业的并购趋势来看，并购形式已由过去比较单一的横向并购开始向混合并购转化，银行业的经营逐步向多功能的“金融百货公司”发展。目前，交通银行、工商银行设立基金公司，平安保险联手汇丰银行收购福建亚洲银行，工商银行通过债转股直接持有长航集团的股份等更体现了监管当局鼓励商业银行综合化经营的发展思路。那么，中资银行的海外混合并购将可能成为国际化综合经营的首选路径。
实行差异化的并购战略。不同类型的商业银行应根据自身条件实施必要的差异化并购策略，应主要着眼于业务的互补、服务功能的多元化以及资源的有效整合。首先，从业务的互补上和服务功能的多元化来看，未来的海外并购战略重点可能存在于两个方面：一是通过并购发展个人零售业务。零售业务以其风险分散、资本占用少、利润空间大等优点已逐步成为现代商业银行综合化经营的基础和大部分国际领先商业银行的主要利润来源。如建设银行收购美国银行持有的美国银行亚洲分行后，获得发展香港业务所需的网点渠道、人员、系统、产品和客户，从而快速搭建起在香港的零售业务平台，增强为零售客户与商业企业提供服务的能力；二是通过并购发展投资银行业务。投资银行业务可以改善商业银行的整体收益率，增强商业银行的资本实力。其次，从资源的有效整合来看，应注重选择符合自身发展战略和目标的收购对象，包括其市场地位、品牌价值、企业文化以及特有的网络、客户、产品优势、服务经验等。如民生银行收购美国联合控股9.9%股份，原因之一在于联合控股旗下的美国联合银行是全美最大的以华人为主要服务对象的商业银行，不少管理层人士具有华人背景，这样更有利于双方经营理念和文化的整合。
确立良好的区域发展战略，将并购地域锁定在有发展潜力的地区。中资银行海外收购和投资应多关注新兴市场，比如非洲和部分亚洲市场，因为中国企业更容易驾驭和整合这些新兴市场国家的企业，而且新兴市场具有高成长性和巨大的发展潜力。中资银行可以通过设立机构和兼并收购的方式有选择性地进入和中国有互补关系、在文化上认同感较强的高成长国家和新兴市场国家，而不是过多专注于欧美发达国家。如工商银行制定了“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的海外扩张路线图，其中将尝试通过兼并重组、股权互换等方式扩大市场规模的区域放在了亚洲和非洲地区，2007年工商银行收购澳门诚兴银行79.93％的股权与南非标准银行20%的股权则是这一战略的具体实施。
连日来，河南驻马店商人庞玉良，“不慎”被人与“投资10亿人民币”、“收购德国帕希姆机场”、“中国民航史上首例”几个关键词联系在了一起，一时间海外内媒体都在聚焦此人此事。
民营海外并购监管甚少
5月30日、31日，《中国经济周刊》分别向河南省商务厅、北京市商务局和商务部境外处求证，相关人士均明确表示，尚无这一境外投资的核准记录。而“未经商务部门核准和备案的境外投资，外汇管理部门对这一项下的购汇和汇出将不予放行”。中国民营企业在海外兼并或收购企业需要办理哪些手续?国家对民营海外收购有何规范性管理条例?
6月13日，中国商务部国际贸易经济合作研究院刘华芹副主任在接受《华人世界》记者专访时指出，商务部只对外过“投资国别指导目录”，该目录主要对民企海外并购起引导作用，中国对民企海外并购法律监管几乎是空缺。但中国对外汇管理十分严格，民企在中国境内向国外汇出巨款时，需要办理相关的外汇申请。
刘华芹指出，民营企业在国外投资收购买卖不需要国内任何部门批准，商务部对于外汇管理申请并不能限制或监管民企海外投资，因为这些民企在海外并购企业，自身很多资金都在国外，再加上中国沿海地下钱庄和民间资本雄厚，所以这种管制只能监管国有企业海外投资。
“根据商务部近年的数据统计显示，目前中国境外兼并收购的企业，只有三分之一处于盈利和持平状态，其余的均为亏本，中国民企对于海外并购风险十分大。”刘华芹说，民企收购的后期管理和文化差异太大，如对当地的法律和劳工制度不了解，对于收购协议的陷阱没有足够的认识。目前中国资本进入国际市场的时间较短，中国的许多体制运行与国外不一样，前期的收购风险也必然会很大。
刘华芹也同时认为，中国金融资本走进国际市场是一种必然，但是民营企业海外并购时，一定要充分了解本地的法律法规，做好全方位风险防范工作。
国际航空的中国烙印
5月23日，河南商人庞玉良用10亿元买下德国帕希姆机场。有媒体称，中国人购买外国机场，这在中国航空史上尚属首次，此举意味着欧洲大陆从此有了中国航空公司的中转基地。
记者了解到，庞玉良毕业于北京第二外国语学院，今年40多岁。在郑州的会上，庞玉良能使用流利的德语和英语对话，语言能力相当强。作为国内最早一批做国际货运的庞玉良，最近几年通过做货运包机，其生意涉足土耳其、尼日利亚等中东、欧洲地区，“赚了很多钱”。
据悉，庞玉良人脉资源相当丰富，这也为庞玉良迅速打通郑州与德国通途提供了注解。庞玉良社会背景深厚，但他为人极为低调，现有的公开资料几乎找不到任何有关庞玉良历史记录的文字。
林德国际成立10年之后，2005年，庞玉良挥师中原，依托郑州新郑国际机场注册成立了东方中天(河南)航空服务有限公司(下称“东方中天”)。2006年3月22日，庞玉良又拿下了“占地300亩，总投资3亿元人民币”的“郑州国际航空物流园”项目，开始建设“五园一中心”(即国际空港物流园、国际航空公司物流园、国际快件物流中心、出口保税加工物流园、国际贸易保税园和境内关外保税集中采购园)。
东方中天将林德国际的经验成功地进行了“复制”和“粘贴”，并将原在上海、深圳、北京起降的部分国际货运业务移到郑州……现在，它的“成绩单”是:拿到了达时航空、西飞航空、巴基斯坦皇家航空、阿联酋联合航空等13家航空公司在中国的总权，目前新郑机场的国际航空货运业务量跃居全国第七，其中也有东方中天的功劳。
随着中国大飞机等项目的启动，中国对于全球航空运输的主导权将会越来越大。而事实上，中国航空一直在与世界航空“接轨”。
2001年，中国公司全资拥有澳大利亚的一家小型机场，从事通用航空事业。因为根据澳大利亚法律规定的审批底线要求，只要5000万澳元就可以投资澳大利亚机场。
2004年，海航计划收购匈牙利航空公司，后因种种原因搁浅。
2005年，由哈尔滨航空集团参股、国有控股的中国飞龙专业航空公司以两架运-12型飞机和100多万美元启动资金，与尼泊尔一家民营航空公司成立飞龙航空公司，飞龙公司占股90%。两架17座运-12型飞机长驻尼泊尔，在加德满都等10多个尼国内机场进行客运、货运和包机等商业运营。
国际并购如何消除文化差异
庞玉良说，帕希姆机场已被他们购买，接下来要寻找管理该机场的机场管理公司，目前，他们已与郑州新郑国际机场、北京首都机场、德国汉堡机场等机场管理公司接触，机场管理公司一旦确定，将开通郑州至德国的客运包机航班，先期预计每周运营一班客运包机，形成新郑国际机场和帕希姆机场的货运、客运对接。
庞玉良创立的林德集团是世界知名的第四方物流服务供应商，涵盖物流、供应链管理、保税经济合作区的设计及运营等诸多领域，服务网络覆盖80多个国家和地区的500多个城市。对于以后的经营，庞玉良认为，机场附属保税经济合作区和机场保税物流园也归他们所有，河南省服装、日用品、汽车及高科技等企业进驻保税经济合作区生产、组装，其产品产地可标注为“德国制造”，能有效地规避贸易壁垒。
林德集团下属林德国际运输公司一位负责人说:“仅我所在的这家公司其服务网络就覆盖90多个国家和地区，收购德国机场有利于拓展欧洲业务。”
据了解，帕希姆机场占地1.3万亩，一年可容纳18万架次飞机，曾是前苏联在东德的军用机场，后来主要从事货运。它地处汉堡和柏林之间，距离汉堡90公里，距离柏林120公里。根据国际民航组织(ICAO)评定，该机场为4E级机场，并且不受操作及扩建方面的限制。
“林德国际面临的挑战还有很多。”河南省政府发展研究中心研究员杨郑生告诉记者，“比如，海外经营人才如何汇聚、雇佣文化差异怎么化解、后续资金能否保障、强大的德国工会怎么面对等等难题，这一切都将考验他们的智慧。”
“虽然有种种不利因素，但是机场的区位优势无法否认。从短期来看，盈利的可能性不大，但是从长远来看，如果有足够的资金投入，这个生意值得做。”
“对德国企业界来说，这可能是比较平淡的事情。但是中国投资商以机场等物流设施作为切入点来涉足欧洲市场，可能是非常明智的方法。也许中国企业可以在帕希姆形成一个集群，最终可能会做出在欧洲有影响力的产品来。相对于欧洲投资商只在乎衡量投资地员工工资、福利是否会给企业带来负担来说，中国企业有高明之处。”德国《世界报》经济版资深编辑丹尼尔・厄科特说。
【关键词】海外并购风险管理流程管理
一、企业并购的定义
并购的内涵比较广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）.兼并通常有两张意义，一种广义一种狭义。狭义上的兼并是指被兼并的公司在兼并之后不在存在而兼并方的公司继续保留。广义上的兼并一般指新设兼并，指多个（两个或者两个以上）的公司兼并，都不保留原公司而是新建立一家公司。
收购的核心则是对一家公司或者企业进行控制，主要的目的是企业的控制权。收购者一般可通过现金、股票、证券等完成收购，取得被收购方的企业控制权。收购是企业之间投资的主要形式之一。
由于收购和兼并的内涵非常接近，所以合称为并购。
二、企业海外并购的动因分析
（一）市场原因
随着企业的发展，生产力和创新力不断的进步，国内市场就已经趋向于饱和。竞争就是愈演愈烈，企业如果想极大化的获取利润，就必须要寻求海外并购拓展市场和提升技术。
众所周知，获利最大的方式就是垄断。理论认为，企业在垄断方面的程度越高，时间越长，可以获取的利益就越大。而海外并购则可以减少竞争对手，获取一定的垄断资本。
（二）管理引进
我国企业发展起步较晚，先进的管理理念和技术还不够成熟。进行海外并购可以快速的获取和了解国外的管理理念和管理技术，这样可以加快我国企业的核心能力的形成。
（三）技术支持
新技术的开发是一个漫长的投入过程，而我国在新技术方面的起步又太晚。自主研发很难追上国外企业。并购就成了一种较为方便的方式。
三、海外并购风险案例
企业进行并购的原因在哪里？因为并购可以实现1+1>2的概念。但由于各种原因，可能经常有来自中国的并购方和海外的被并购方之间存在着巨大的差异，导致并购不但没有实现1+1>2，甚至还出现了恶化（1+1
能否实现管理系统的有效整合，是中国企业海外并购的最严峻的问题。大批并购案例的失败都是由于整合不理导致的。这一局面主要是由以下三个原因导致的。一是文化差异，这种差异不仅仅是企业文化之间的差异，而是中西文化之间的差异与碰撞。二是管理语言的不一致，由于各种原因中外企业在经营管理中有很多术语都不一致，即使一致，很有可能被赋予的意义也不一样。语言带来的沟通障碍会出现误解和冲突。三是，经营管理模式的不同。中外企业会在经营理念，决策程序，财会制度等等很多方面有一定的差异。这些问题在并购整合之后会爆发出来。
四、海外并购风险规避与控制措施
海外并购固然有着巨大的利益，但中国企业应该保持一个清醒的头脑。面海外并购的巨大风险，至少要做到以下几点：
（一）慎重对待海外并购
首先，不否认部分企业的国内市场已经难以满足他们的需求，但大部分的中国企业的主要市场还是在国内。不要因为海外并购的巨大利益就让利益熏了心，做出难以承受的行为。
（二）寻求和培育一支高度专业化的并购团队
海外并购是一种非常需求专业化的行为，不管是并购过程中的谈判和收集并购信息方面还是并购之后的企业整合管理方面，都需要一支专业化极强的优秀团队。中国企业如果需要海外并购并取得成功，当务之急是加紧培育和储备优秀的人才。由于并购需要进行并购对象的搜寻、调查、评估已经并购过程中的谈判，而并购之后则需要跨国性的管理人才，能够有效的进行整合才是重中之重。
（三）构建高效、宽容的管理模式
俗话说得好，强龙难压地头蛇。要想并购成功，首先并购方就必须拥有一套出色的管理模式。一方面可以保证在并购过程中不会自乱阵脚，另一方面可以在较大程度上保留融合被并购方的企业管理模式。心急吃不了热豆腐，中国企业在并购海外企业之后，不要过度和暴力的去改变海外企业的的文化，应该循序渐进，慢慢筛选，选取海外企业文化中的精华，剔去糟粕。把精华文化融入中国企业文化当中，发展出属于自己的更加优秀完善的企业文化。
（四）要充分利用各种资源
由于海外并购的大规模发展。国际市场上出现了很多并购中介机构。这些机构一般有很多获取并购信息的渠道。而且善于是用各种评估方式和工具，熟悉各国的交易环境和国际交易准则，具有非常丰富的国际并购经验。中国企业在海外并购中有疑惑和困难应该善于利用这些机构来获取自己想要的信息。
五、结语
终上所述，中国企业的海外并购还有困难需要克服，必须要在各方面都准备充分才能在并购后的整合经营上取得成功，而且人才的培育和文化的发展也能使企业更加长远的发展。
参考文献
[1]郑才林.企业兼并中的资源整合管理研究.中国软科学，2001.
[2]胥朝阳.企业并购的风险管理研究.华中农业大学，2004.