1.1对象
调研浙江省共49所高校。其中部属高校1所,占2.04%;省属高校22所,占44.90%;专科类学校26所,占53.06%。按其组织结构与管理模式分为3组,即学校直管组、后勤处管理组和校外医院管理组,对其公共卫生工作的实效进行考查。
1.2方法
公共卫生工作调研:主要内容包括肺结核管理、健康教育和食品卫生督查等的工作情况,通过问卷调查、电话询问等,考查其应急和日常管理的工作实效。学校的组织机构、管理模式调研:根据浙江省教育厅《关于进一步加强学校卫生管理与监督工作的通知》的内容进行问卷调查。主要内容包括:①管理体制。即公共卫生工作具体管理部门、隶属单位及高校医疗机构等级、人数等。②规划与措施。包括公共卫生工作是否列入学校整体规划、是否建立传染病防控制度及是否落实防控措施。③具体工作落实情况。主要项目有食品卫生和饮用水安全的监督管理、慢病及传染病的管理、健康教育课及健康教育宣传活动开展情况等。学校健康教育工作情况调研:采用教育部体育卫生与艺术教育司2010年下发的《大学生健康教育问卷》,分别选取部属院校、省属院校、师范类院校和专科院校4类学校学生进行问卷调查。问卷满分为100,每类院校随机发放健康教育问卷300份。部属院校回收有效问卷297份,回收率为99.00%;省属院校回收有效问卷289份,回收率为96.33%;师范院校回收有效问卷295份,回收率为98.33%;专科院校回收有效问卷293份,回收率为97.66%。调查问卷主要内容包括:①健康理念及人体生理基本常识、院前救护知识、常见病的防治知识等的知晓情况。②对艾滋病等传染病的防控知识的了解情况。③获取健康知识的渠道和接受健康教育的方式。
1.3统计分析
健康教育问卷采集的数据采用统计软件SPSS16.0建立数据库,进行统计分析。统计方法包括描述性统计分析、均数的比较,其中均数的比较采用Dunnett-t检验。学校公共卫生的组织结构、管理模式和工作实效采用对比性研究。
2结果
2.1学校公共卫生现行管理模式
在调查的49所高校中,学校公共卫生工作仅2所为学校直管,占4.08%;35所为后勤处管理,占71.43%;12所为学校委托校外医院管理,占24.49%。
2.2健康教育情况
开设健康教育选修课的高校有12所,占所有高校的24.59%。其中,学校直管的2所高校均开设有选修课,后勤处管理的高校有10所开设,校外医院管理的高校均未开展健康教育。
2.3人员配备及公共卫生开展情况
高校医疗机构中医务人员在30人以上的有8所,占16.33%;10~30人的医疗机构有17所,占34.69%;10人以下的医疗机构有24所,占48.98%。有2所学校直管和3所后勤处管理的高校医疗机构开展了食品卫生督查;开展传染病规范管理的医疗机构有2所为学校直管,6所为后勤处管理,校外医院管理的为0。2011年全省有6所院校出现结核病疫情暴发,其中3所为后勤处管理的高校,3所校外医院管理的高校除1所学校直管高校开展了饮用水安全检查和慢性病管理外,其余高校均未开展此项工作(表1)。
3讨论
3.1高校公共卫生工作的重要性
中国高校普遍采用全封闭式教学,学生吃、住、行均在校内,为行为一致的集体生活,这与国外高校有本质的区别。国外高校多采用开放式教学,学生生活在社会中,医疗后勤保障依赖社会。而中国高校是一个特殊的社区,大学生刚走出家庭,生活经验缺乏,自身抵抗力较差,若高校社区管理不善,易发生传染病的暴发、流行和其他群体性的突发公共卫生事件。因此,卫生部在2010年3月了《关于进一步加强学校卫生管理与监督工作的通知》,强调在高校中加强传染病监测和健康教育等公共卫生工作的重要性[3]。
3.2高校公共卫生管理体制的现状与问题
由本研究可见,高校公共卫生机构管理体制和管理模式的错位,是高校多发公共卫生突发事件的主要根源。调查发现,大多数高校医疗机构归属于后勤处管理,是后勤服务的一个分支机构,这是思想认识上的错误。高校公共卫生工作不是服务性工作,是维护和促进师生身心健康的社会行动,是全校公益性的工作[4]。同时,高校医疗机构归属于后勤处,难以指挥全校性的行动[5]。学校传染病防控工作必须有学工部、团委、保卫处、宿管科和学校医疗机构等部门的共同参与;食品卫生督查应该有后勤管理处、后勤集团、学生代表、教职工代表和学校医疗机构的共同参与;健康教育宣传必须有宣传部、学工部、研工部和学校医疗机构等部门的共同参与。只有多部门密切合作,联防联控,才能有效防止各类突发公共卫生事件的发生。高校医疗机构归属于后勤处,无独立经济管理权和人事权,导致医疗设备无法更新,人员配备严重不足,致使健康教育、传染病防控等工作无法落实到位,对食品卫生和饮用)水安全的督查工作没有权力。当职、责、权出现分离时,公共卫生工作就无法顺利完成,发生公共卫生事件也就不足为奇了。此次调查结果还发现,浙江省有12所高校医疗机构由校外医院管理,这些单位多以医疗业务为主,主要考虑的是经济效益,高校的传染病管理、食品卫生安全、健康教育等公共卫生管理无人负责,基本上未开展公共卫生工作,较易发生结核病等疫情或其他公共卫生事件。
3.3理想的高校公共卫生管理模式
关键词:公立医院；后勤；管理
一、公立医院后勤管理现状
(一)后勤社会化服务质量现状
多数公立医院对于社会化服务质量的评价仍停留在综合评价的阶段，服务对象的满意度回馈、打分和对服务企业提供的服务质量通过检查，按照招标协议和服务合同的质量条款，仍然处于对服务质量的监管层面。后勤服务质量评价缺乏科学性、全面性和系统性。应当为了实现管理目标，不断提高服务质量，不断发现并纠正计划执行的偏差，建立有效的反馈系统，在实践中应通过对管理环节的优化。首先，科学性有待提高，只是从属于医疗服务的非关键指标，很少涉及对影响医院经济效益和社会效益的患者满意度调查，由护理部出具后勤满意度调查的满意度结果，而服务质量考核的关键性指标应是顾客满意度。其次，整个服务对象、与医院的整体绩效考评尚未将后勤服务质量考评与之相结合。
(二)公立医院后勤人力资源状况分析
人才引进与人才培养不到位，直接影响了医疗工作。后勤人员维修力量跟不上，医疗设备的维修工程师引进少，医疗设备越来越先进，很多公立医院多年没有引进专业人才，技术好坏没有考核，得不到正规培训。后勤管理专业化的程度也越来越高，后勤管理工作的难度越来越大，后勤工作涉及的范围和知识面越来越广，患者需求的变化、设备规模的扩大、现代化技术的引进等一些列问题凸显。
二、深化我国公立医院后勤管理改革的对策
(一)后勤管理队伍应当提高素质
后勤部门的份内之事就是做好人力资源管理工作，是临床工作顺利开展的保障。第一，拥有平等、公正、脱颖而出的机会，使每个后勤员工都充分享有实现自身价值，创造良好的发展平台，鼓励和促进团队合作，建立学习型组织。第二，构筑共同的价值观念和信念追求，增强医院后勤临时用工人员的归属感、认同感，强化后勤人员主人翁精神，要做到“以人为本”。第三，制定完善的绩效考核体系。第四，对于医院后勤技术骨干要求有提升通道、有考核、有培训，加强中青年人员的培养及相关学科建设。第五，技术水平过硬的水电维修操作工、信息系统工程师、电气工程师和医疗设备工程师应当进行增加。实现人力资源的合理配置，引进专业性管理人才，调整后勤保障人员的结构，控制后勤人员总量。
(二)运用相适应的组织机构、运行机制构建后勤服务
建立起与社会化模式相适应的管理体制机制，医院必须转换角色，逐渐过渡为全方位、多领域的后勤社会化模式，从小范围、低程度的服务社会化适应公立医院后勤社会化发展。一家公司很难一次性全面接管一个医院的后勤服务系统，规模较大、服务专业齐全的公司凤毛麟角，从事医院后勤服务的公司不仅数量少、能力都比较弱，不同于国外医院后勤社会化模式均具有社会化、多元化程度较高的特点。因此，在有的医院实践中应当采取如下做法，第一，在医院突发事件处置中承担指挥中心作用，完成医院后勤核心业务运行管理，最大限度提高协调能力和沟通效率，将社会化外包单位的主要管理者及本部门的主管集中在一起办公，设立联合办公室，建立医院后勤日常运行联动机制。第二，提高工作绩效并减少推诿扯皮现象，以提升部门执行力，后勤管理是将传统的若干个职能类似或相近的管理科室按照同类项合并原则合署成一个管理部门，医院实行大后勤管理模式。
(三)医院后勤改革的政策、法规体系应当得到健全和建立
第一，明确突发公共卫生事件发生时医院后勤服务部门的职责范围。第二，制定医院后勤服务相关税收政策。第三，建立医院后勤服务管理专业人才认证机制。第四，制定医院后勤服务管理的招投标模式和标准合同。第五，制定医院后勤服务管理的收费方式和基本标准。第六，界定后勤服务实体的业务及职责范围，明确医院后勤服务管理的项目分类。第七，规范医院后勤服务管理企业的资质和准入条件。第八，建立独立的医院后勤服务管理行业，明确医院后勤服务管理与一般物业管理的区别。第九，制定适合我国国情、适合我国公立医院后勤实际情况的地方标准、企业标准、行业标准。
参考文献:
[1]薛文华.三级医院后勤人才队伍建设的思考.价值工程,2012,36:284
【关键词】信息化；条码技术；网络：管理
数字化医院是我国现代医疗发展的新趋势，数字化医院系统是医院业务软件、数字化医疗设备、网络平台所组成的三位一体的综合信息系统，数字化医院工程有助于医院实现资源整合、流程优化，降低运行成本，打造绿色医院，提高服务质量、工作效率和管理水平。
后勤信息化是医院数字化的重要的必不可少的组成部分，后勤信息化建设是现代化医院经营管理的有力保障。医院后勤管理水平的高低，直接影响到医院的医疗质量和经济效益。后勤信息化管理就是要将分散的信息汇总处理形成封闭式信息管理链，完成从事件发生、运行处理过程、监督、反馈最终结果到改进措施与修正办法的过程管理。它将在后勤管理集团形成一个数据中心，处理分析统计各个中心职能部门的管理数据、运行数据，资金使用情况、收益情况、资产情况、能源消耗、设备智能监控等功能信息。
后勤信息化建设不仅是后勤系统的一次技术革命，更是一次管理创新制度创新，这势必对传统管理模式与手段进行更新。而且通过信息化建设，对一些原始材料的归整与服务流程的重组与优化，使旧有的管理模式和业务流程得到了改革，使之具有简单化、平面化、规范化、等特点，大大优化、提升了后勤管理的模式。如何提高管理水平？由原来的粗放式管理变为集约化、精细化、信息化、智能化的管理。
1后勤信息化的技术特点
1.1网络化
网格化管理一词最早见于城市管理规划，后来也被很多企业引用于公司的规划和管理。网络化管理是指通过先进的现代化设备将原本分散开来的单体通过技术手段组建成一个网络来进行管理的一种管理模式。随着医院网络（有线、无线）等的布设，医院整体就是一个大的网络，成为后勤信息的基本支撑，使后勤管理系统与其它系统互联互通，数据共享，协同作业。通过内部网络后勤实现下科室巡检网络登记制，基于信息数据管理，建立运行、维保数据库，满足管理考核的实际需求，体现很好为临床服务理念。
1.2数字化
数字化管理是指利用计算机、通信、网络等技术，通过统计技术量化管理对象与管理行为，实现研发、计划、组织、生产、协调、销售、服务、创新等职能的管理活动和方法。当我们没有信息化时，我们所有的工作都停留在手工操作上，即便有了电脑，我们也只是作些简单的数据统计，新机子旧模式尤如穿新鞋走老路，信息数据的冗长与不一致，难以真正发挥计算机系统应用的效率。而信息化建设对后勤信息系统的有效开发与研制，使流程变得清晰管理变得顺畅，数字网络高效化，提升安全可靠性，需要几天几夜才能完成的数据统计一个回车键就全部解决。
1.3条码化
条形码技术是随着计算机与信息技术的发展和应用而诞生的，它是集编码、印刷、识别、数据采集和处理于一身的新型的自动识别技术。后勤管理的很大部分是物资流转的管理，然而物的标识使用条码最方便、最经济、最实用。
用条码技术进行固定资产和物资的管理，它的好处就是结合条形码技术，赋予每个实物一张唯一的条码物资标签，从物资购入医院开始到物资退出的整个生命周期，能针对物资进行全程跟踪管理。解决了资产管理中帐、卡、物不符，资产不明设备不清，闲置浪费、虚增资产和资产流失问题。为医院后勤的管理工作提供全方位、可靠、高效的动态数据与决策依据，实现资产管理工作的信息化、规范化与标准化管理，全面提升医院后勤管理工作的工作效率与管理水平。使物资的管理变得轻松、准确，快捷和全面。
1.4智能化
科学规范的管理方法，通过软件系统进行管理控制，可以对某些工作或过程进行有效智能控制监督，使工作流程规范化、简单化、智能化。比如对物资库存数量、保质期进行提醒，以尽可能的降低库存，减少积压。对医用氧气、负压吸引、空调温度等等进行实时监控，对非正常情况进行随时报警提醒，以减少差错事故。通过网络对楼内的空调、通风系统、集中供热、电网电流系统的数据采集，数据的分析，对节能降耗的工作起到很大作用。
1.5能耗计量系统化
医院由于人员密集，流动量大，加之医疗、护理任务繁重，造成能源耗量高。后勤为节约能源，病房楼内各护理单元用电量、水量（冷水、生活热水）、医用气体（氧气、压缩空气、负压空气、笑气）、空调热能应实现量化管理，建立自动抄表系统，即时提供系统的能耗数据，建立单床能量消耗的统计数据和节约分析的意见。自动抄表系统采用RS－485通讯网络使计算机与各类计量表头相连，采用标准SQL数据库进行数据存贮。计算过程均由抄表系统完成，以信息数据为依据，通过网络对楼内的空调、通风系统、集中供热、电网电流系统的数据采集，数据的分析，以实时监控，远程跟踪为特征的管理新模式，对节能降耗的工作起到很大作用。
另外“物联网”的应用，加速了智能化的管理。2005年，国际电联提出“物联网”概念，信息化发展正由“互联网”时代进入“物联网”时代。形象的说，物联网应用电子标签、识别系统、无线通信等技术实现“物”的信息化和网络化，使每个大楼、每个道路，每一个机构，每一个产品，甚至到电网电压、电流，锅炉所消耗天然气都有自己的数字身份，通过网络和数据处理平台（即“云计算”）实现信息共享与价值创造。根据IBM公司调查报告，物联网将成为未来企业实现智能可持续发展、发现绿色价值、顺应变革的一个重要方面。上海市卫生系统着手推广应用物联网技术的研究，再造医院业务流程。
2后勤信息化建设的“一个目标、三大原则”
从目前医院后勤信息系统建设取得较好效果的医院的经验来看，后勤息化建设应围绕“一个目标、三大原则”来进行。
“一个目标”，就是指后勤管理部门的信息化建设必须以提高后勤管理与服务的水平为目标，而不是简单的效仿与“跟风”。由于信息化建设的投入一般较大，经费又不是很充裕，如果在前期的系统规划时感觉信息系统建成后，其所获得的效益与效果不如不搞信息化，那么就不如不上信息化，省得浪费人才物力财力。
“三大原则”，就是指“管理升级、技术支持”、“总体规划、分步实施”和“统一标准、互联互通”。首先要优化管理模式，再去选择适合这种模式的软硬件系统，然后利用技术手段将优化的管理模式进行固化。其次要遵循总体规划，这就要求基于正确的信息化总体框架分步进行实施，因为信息系统的实施很复杂，若几个系统同时上，可能会出错，影响信息系统的应用和正常服务流程的运作，而且信息化建设需要有较大的投入，一次性投入大量的资金对本就资金不是很充裕的后勤管理部门来说也是一个沉重的负担。最后，后勤信息化建设必须遵循“统一标准、互联互通”的原则，实施时要考虑系统模块开发的互通性，上一个模块的开发与下一个模块的研制在系统编码和采用先进.
成熟的实用技术，符合标准化、系列化的原则，并具有开放和可扩展性。各子系统设备，既可现场分散控制，又可集中监视，是“集散式”的控制方式。
3医院后勤信息化建设过程中可能遇到的问题
医院后勤管理是一个复杂的艰巨的系统工程，受到诸多方面的制约，在建设过程中可能会遇到以下问题：
（1）领导的重视程度。部分医院的领导层对于医院后勤信息化管理不够重视，认为医院的后勤工作就是完成日常水电暖的维护、物资的发放，没有意识到计算机的使用将无疑使后勤工作走向便捷高效之路。
（2）后勤管理人员缺乏，素质有待提高。医院后勤缺乏有管理、有技术、有专业的人才，特别是能适应高科技的开发型人才。
（3）建设资金投入不足。一个能覆盖后勤各主要部门和职能且较完整的信息平台的建设投入，根据后勤业务规模的大小，从几万元到几百万元不等，资金投入产生的经济效益又不能明显的反映出来，所以医院投入资金的多少影响后勤信息化建设的规模。
（4）应用技术考虑不周。许多后勤系统的部门在实施信息化建设时，“贪大求贵”，认为越大越贵的就越好，片面强调设备（包括硬件、软件和网络设备）、生产开发厂商的先进性，忽略了本院化、用户化二次开发的重要性。这也是导致后勤管理部门信息化失败的主要原因之一。
后勤信息化如其他任何部门系统的信息化一样，是一个具有复杂内涵与外延的概念，也是一个不断发展的概念。后勤信息化的建设是一个过程：包含了人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等过程。建设不能一蹴而就，而是要做到动态管理、重点监控和宏观调节。为充分发挥网络系统的作用，后勤信息化、智能化随后会逐步不断完善。
关键词:市场经济;医院;后勤管理;改革
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)09-0062-02
随着改革开放的深入和市场经济的不断发展,医院为适应社会主义市场经济体制,加速后勤模式的改革,医疗服务市场门槛的降低,对医院后勤管理也提出了更高的要求,如何做好市场经济环境下的医院后勤管理正是本文所研究的问题。
1当前医院后勤管理存在的主要问题
1.1医院后勤管理的含义
医院后勤管理是指后勤管理者运用科学的管理理念、管理方法和管理手段,统筹计划和调动人力、物力、财力,以最大效益为一线医疗、教学、科研、预防提供后勤保障,包括医院经济(财务)、资产、能源、环境、安全、生活及其它后勤需求的综合服务。
1.2当前医院后勤管理存在的问题
1.2.1组成人员素质较低
从目前医院后勤队伍现状来看,一是人力资源远远不足,组成人员中部分是医疗医技岗位不能胜任的人员,部分是医护人员的家属,因此,文化素质普遍较低,年龄偏大,相对工作能力也较差;二是不少后勤部门的管理干部,学历低,相对缺乏医学知识,对医院的医疗性质、特点了解不够;三是医院后勤相对缺乏空调、电力、水暖、医疗设备维修维护的专业技术人才;四是缺乏能适应高科技开发型人才,如管理流程的优化设计人员、计算机软件设计人员等。
1.2.2制度建设不够完善
医院以往的后勤管理较为混乱,规则制定也不够完善,后勤职工就形成了吃大锅饭的思想,认为干多干少都一样,没活时到处转,有活时又互相推诿,消极怠工,有的工作无人管,有的人闲着无事干,正式职工侃大山、不干事,而依靠大量的临时工来维持日常工作的运转。这种没有制度单凭经验的管理方式,不能达到充分调动及有机使用人、财、物,以少投入、多产出,发挥更大的经济与社会效益的目的。
1.2.3医院领导对后勤工作的重视程度不够
有的医院领导认为后勤光花钱不赚钱,光消耗不创造,人难管活难干,挨骂受气地位低,看不到后勤管理在医院整体管理中的重要性,后勤管理是服务,服务管理出效益,后勤管理得好,能省钱、省心、省力,能为医院增加附加值,能赚小钱,也能赚大钱,能增强医院的核心竞争力。
2医院后勤管理社会化的必要性
所谓后勤管理社会化,从宏观上看,要求社会办医疗,而不是医院办“社会”,搞“小而全”。从微观上看,医院后勤部门中能独立核算的,可单独承包经营,实行企业化管理。在市场经济环境下,医院后勤管理社会化显得尤为必要。
2.1有利于卫生产业化的发展
长期以来,人们认为卫生事业是公益性质的,是由国家财政支持的。然而,从市场经济的角度审视,卫生事业不仅具有公益性质,而且也具有产业性质,卫生事业的可持续发展依赖于产业化能力的提高。我国已经加入WTO,卫生领域的对外开放是不以人的意志为转移的。必须牢固树立以发展卫生产业来推进卫生事业的观念,打破垄断,引入竞争,进一步解放思想,转变观念,探索促进卫生事业发展的路子,促进卫生事业的可持续发展。
2.2有利于减员增效和提高劳动生产率
实施医院后勤服务社会化有利于减员增效和提高劳动生产率。医院要提高效益,首先必须降低成本。要达此目的,减少人力资源上的闲置和浪费是当务之急。作为医院最重要的人力资源是临床第一线的医护人员,其它人员其工作性质都是辅助和服务性的。实施医院后勤服务社会化,医院可以充分利用社会在信息、资源和服务方面的各种优势,把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会,医院则可通过市场,选择最有利于自身需求的服务,减少医院在人员和管理上的支出,达到减员增效的目的。
3完善医院后勤管理的对策与建议
在市场经济条件下,我们应正确把握医院后勤管理发展的方向,循序渐进地推进医院后勤服务社会化,只有这样,才能使医院在激烈的市场竞争中有良好的社会影响力和经济效益,真正实现更快更好的发展。
3.1转变观念,增强科学管理意识
针对医院后勤的特点和现状重新认识,认真分析,抓学习教育,做好后勤职工的思想政治工作。医院的重点工作是医疗,那么后勤部门就要把保证以医疗为重点的各项工作顺利开展作为立足点,在内容上要突出为病人服务,为医、教、研服务的原则。在方法上要紧密联系后勤工作的实际,将外出参观学习兄弟医院后勤管理的经验和改革信息通过科务会传达到各班组,进行学习、讨论,强化服务理念,讲求质量和效率。后勤管理人员要高标准、严要求,以身作则为职工当好表率,经常深入班组,及时了解职工的思想、学习、工作、生活情况,在职工遇到困难时给予必要的关心和帮助。我院后勤管理者与职工之间、班组之间、职工之间都能相互沟通,团结协作,使后勤工作部门成为有较强战斗力、凝聚力的和谐集体。
3.2加强后勤人才队伍建设
要努力克服维持现状,不思进取,求稳怕乱等思想障碍,一方面,加强岗位培训,随着各类后勤设备的机械化、自动化水平的提高,加大对后勤职工培养教育力度,提高科学技术水平。鼓励员工参加各类技术培训、进行等级及职称考试,采取多种形式学习新知识,掌握新技术,提高后勤管理人员的工作技能,一专多能,更好地完成后勤服务工作。另一方面,在选拔后勤管理干部时,也要考虑到从专业技术人员中选一些热衷于后勤管理工作的同志充实到后勤管理部门,增强医院后勤的管理力量。
3.3建立健全各项规章制度
没有规矩不成方圆,完善的工作制度是医院后勤保障服务处于良好工作状态的基本保证。制度建设是医院各项建设的重要内容,制度建设的好坏直接关系到医院的发展,也体现医院的管理水平。后勤管理是一项非常艰巨而繁琐的任务,涉及到医院的方方面面。作为医院特别是大型综合性医院,如果没有健全的后勤管理制度,那么后勤工作就很难井然有序地进行。要把每一项规章制度的执行职责落实到科室和个人,对制度执行的情况进行监督和考核,奖优罚劣。要狠抓主要制度的落实。对物资供应管理制度以及环境卫生制度等要集中力量、集中时间抓贯彻落实,以带动后勤保障服务的全面改善。对脱离实际和难以执行的制度要及时调整和修改,制度不全面地要补充。
3.4利用经济手段进行管理
核心是把经济责任和物质利益结合起来,要建立有效的激励机制,将分配、奖惩与各类人员的业绩考核直接挂钩,体现奖优罚劣、兼顾公平的原则,不断健全执行机制,使二次分配真正成为调动员工工作积极性的有效杠杆。许多医院的实践证明,利用经济杠杆的作用,对提高服务质量和经济效益有很大的作用,报酬与劳绩挂钩,就能调动后勤职工的积极性,达到提高效率、保证质量、节约开支的目的。
3.5利用现代化、信息化的管理手段
我国医院后勤管理和服务工作具有内容多、服务面广、任务艰巨、要求高等特点。因此,将电子计算机运用于医院后勤管理工作中,对于提高后勤管理整体水平,改变后勤管理方式和面貌,提高效率和效益都具有十分重要的意义,后勤工作中,要高度重视医院后勤保障信息化建设工作,充分利用信息资源,依托电子信息平台和网络资源优势,建立管理信息系统、计算机网络终端系统,建立数据库,只有充分利用智能化、网络化等信息化手段改进工作方式和运作模式,才能及时地了解后勤各部门的信息,同时通过软件系统进行相关数据的汇总、统计,就可以迅速地为医院的管理层提供决策依据,将会跨越式提高医院后勤的管理水平和服务质量。
4结语
总之,医院后勤管理是一个系统而庞大的管理体系,是医院工作的一个十分重要的环节,涉及医院内的方方面面,在医院管理中占有举足轻重的作用。只有努力培养后勤职工的主人翁意识、有效地发挥后勤职工的主观能动性、创造力、树立“以病人为中心”、“一切为临床一线服务”的意识,才能全面提高后勤服务水平,更好地促进医院改革发展。
参考文献
关键词：精益化管理全成本核算构建
中图分类号：F234.2文献标识码：A
文章编号：1004—4914（2012）06—153—03
一、全成本核算的概念及意义
全成本核算概念最早溯源于企业管理应用中。当前关于医院全成本核算的研究已成为学术界关注的热门话题，但是系统完整的全成本核算体系还处于理论研究阶段，在实践应用中还处于探索阶段。医院全成本核算标志着医院由粗放型管理向精益化管理模式的转变。医院全成本核算的核心思想就是“谁受益，谁承担”，医院在开展医疗服务和其他活动过程中所消耗的所有成本根据谁受益谁承担的思想分摊到相应的成本对象上。全成本核算管理是在原有成本核算的基础上进行的全额、全过程、全要素管理。全成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息，实现核算单位或核算项目经济效益最大化的一项经济管理活动。
1.实行全成本核算有利于提高医院社会效益和经济效益。医院在提供医疗服务和其他业务活动过程中的耗费成本，可以通过对外医疗得到相应补偿。医院实行全成本核算可以使医疗卫生资源使用更加合理配置，通过精益化管理下的全成本核算可以极大提高医院的高社会效益和经济效益。
2.实行全成本核算有利于提高医院经营管理水平，提升医院的核心竞争力。从财务管理角度来说，医院之间竞争的实质，归根结底是成本的竞争。当前，医疗行业竞争如此激烈，医院为了争夺有利的市场环境就必然要求科室严格控制成本，提高医疗服务质量，减少不必要的医疗资源浪费情况。由于政府统一定价的政策，科室要想挣钱就必须熟悉医院的成本核算办法，节约和控制成本成为医院职工的共识。加强成本控制管理，提高科室经济效益，有利于促进医院又好又快的发展。
3.实行全成本核算、精益化管理是医院适应新的医疗形势的需要。随着卫生医疗事业的改革、国家对药品价格的价格控制、财政财务管理体制改革的背景基础上，医院亟需转变观念，强化财务管理，加强全成本核算，节能降耗，提高效益，这样才能在医疗市场上赢得一席之地，同时也能够得到病人的认同。笔者所在的湖北医药学院附属太和医院作为一所公立三级甲等医院是公益性的事业单位，医疗收费由物价局统一定价，医院为了追求更好的发展，只有通过降低经营管理成本，提高医疗技术，力求创造更多的经济效益，为医院保持持续健康地发展创造有利的氛围。
二、医院全成本核算体系的构建
（一）界定全成本核算范围
医院收入是指医院开展医疗服务及其活动依法取得的非偿还性资金，包括医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入。
1.医疗收入。医疗收入是指医院开展医疗服务活动取得的收入，包括住院收入、门诊收入。（1）门诊收入是指为门诊病人提供医疗服务所取得的收入，包括检查收入、治疗收入、化验收入、挂号收入、卫生材料收入、诊察收入、手术收入、药品收入、药事服务费收入、其他门诊收入等。（2）住院收入是指为住院病人提供医疗服务所取得的收入，除了没有挂号收入，增加床位收入外，其他收入项目同门诊收入。
2.财政补助收入。财政补助收入是医院按部门预算隶属关系从同级财政部门取得的各类财政补助收入，包括基本支出补助项目收入和项目支出补助收入。
3.科教项目收入。科教项目收入是指医院取得的除财政补助收入之外专门用于科研、教学项目的补助收入，比如承担科研项目的课题经费收入、教学项目的学费和杂费收入等。
4.其他收入。其他收入是指医院开展医疗业务、科教项目之外的活动所取得的收入，包括培训收入、租金收入、食堂收入、投资收益、财产物资盘盈、捐赠收入、确实无法支付的应付款项等。
医院支出是指医院在开展医疗服务及其他活动过程中发生的资产、资金耗费和损失。支出包括财政项目补助支出、管理费用、科教项目支出、医疗支出和其他支出。
1.医疗支出，即医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中发生的支出，包括耗用的药品及卫生材料支出、无形资产摊销、人员经费、提取医疗风险基金、计提的固定资产折旧和其他费用，不包括科教项目收入和财政补助收入形成的无形资产摊销和固定资产折旧。其中。人员经费包括基本工资、绩效工资、社会保障缴费、住房公积金等。其他费用包括办公费、印刷费、水费、电费、邮电费、取暖费、物业管理费、差旅费、会议费、培训费等。
2.财政项目补助支出，即医院利用财政项目补助收入安排的项目支出。实际发生额全部计入当期支出。其中，用于无形资产和购建固定资产等发生的支出，应同时计入净资产，按规定分期结转。
3.科教项目支出，即医院利用科教项目收入开展科研、教学活动发生的支出。用于购建固定资产、无形资产等发生的支出，应同时计入净资产，按规定分期结转。
4.管理费用，即医院行政、后勤管理部门卫组织、管理医疗和科研、教学业务活动所发生的各项费用，包括医院行政及后勤管理部门发生的人员经费、耗用的材料成本、计提的固定资产折旧、无形资产费用，以及医院统一管理的离退休经费、坏账损失、个人薪金所得税、印花税、房产税、利息支出和其他公用经费，不包括计入科教项目、基本建设项目支出的管理费用。
5.其他支出，即医院上述项目以外的支出，包括出租固定资产的折旧及维修费、食堂支出、罚没支出、捐赠支出、财产物资盘亏和毁损损失等。
6.基本建设项目支出。基本项目支出按国家有关规定执行，对于不同财政预算隶属关系的医院，基本建设项目支出要遵循的制度要求有所不同，但从项目支出预算管理的角度来说，基本都适用《中央基本建设投资项目预算编制暂行办法》的相关规定。按照经济性质，将基本建设支出划分为项目前期费用、征地费、建筑工程费、设备等购置费、其他各种费用。
（二）科室分类和核算单元的确定
根据最新《医院财务制度》，科室成本核算采取四级分摊的科室成本核算方法。医院全成本核算最终应体现在医疗成果上，能够反映最终医疗成果的科室是门诊和住院，临床的各科室。医技科室、医辅科室和管理科室等不是成本核算终点，只有门诊和临床各科室才是终点。但医院全成本核算过程对各级各类科室成本都要核算和反映，其他科室成本要归集分配到门诊和临床各相关科室。所以，可以将医院科室划分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类四类科室。
1.临床服务类科室。指直接为病人提供医疗服务，并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室。包括门诊和病房。
2.医疗技术类科室。指为直接医疗科室及病人提供医疗技术服务的科室。如检验科、放射科、药剂科、手术室等。
3.医疗辅助类科室。指服务于临床服务类和医疗技术类科室，为其提供动力、生产、加工等辅助服务的科室。如住院结算处、电工组、汽车队、水暖组、木工组、供应室、挂号处等。
4.行政后勤类科室。指除临床服务、医疗技术和医疗辅助科室之外的从事院内外行政后勤业务工作的科室。
5.科研教学类科室。指医院内部从事科研课题研究及对外教学的科室。如科研处、教学办公室、实验室等。
在科室之下还需要确定核算单元，它是成本核算的最小单位，与成本责任中心有一定的区别。成本责任中心是按照成本管理目标，将医院经营的整体目标分解为不同层次的子目标，落实到有关科室完成而形成的内部责任单位。核算单元是成本责任中心的分支单位，核算单位成本核算是责任中心成本核算的延伸和细化。例如，普外科是成本责任中心，但它的核算单元有普外一病区、普外二病区和普外门诊。核算单元的确定要科学合理，如果核算单元过多，就会增加核算难度和成本，如果核算单元过少，也无法精益化进行成本核算。所以，确定核算既要合理，又要符合成本核算的要求。
（三）四级分摊核算体系流程和成本分摊系数的界定
1.第一级分摊——公共成本分摊。公共成本分摊是指对不能够直接计入科室的当期成本（以下简称“公共成本”）进行分摊。公共成本分摊包含以下成本项目：（1）人员成本。退职生活费、社会保障费、聘用制养老金、离退休人员成本、福利。（2）煤、水、电费。公用房屋、设备修缮、零星工程。
具体分摊方法：（1）人员成本分摊方法：按人员数量比例分摊到各科室。（2）煤水电费分摊方法：大用户单独计量，其余按照房屋面积或人员数量分摊，其中煤、水、电分别做计算，因为煤水电的大用户不一定相同。（3）公用房屋、设备折旧。其中房屋折旧，按科室面积分摊；设备折旧，按照不同年限和折旧方法将设备分类后按照各科室拥有设备占全院同类设备比重分摊；房屋修缮、零星工程按部门面积分摊。
2.第二级分摊——管理成本分摊。管理成本分摊是将全院管理类科室成本（包括直接计入管理科室成本和公共成本分摊部分）进行分摊。分摊科室范围包括行政管理科室和后勤管理属性的科室。分摊方法一般采取按人员比例分摊。
3.第三级分摊——医疗辅助类科室成本分摊。医疗辅助类科室成本分摊是将直接计入后勤保障科室成本、公共成本分摊部分、管理成本分摊部分之和进行分摊。分摊科室范围包括后勤服务职能科室、供应科室、洗衣房、营养食堂、挂号室、收费处等。分摊方法一般使用医院制定的内部服务价格对照参数，本着谁受益谁负担的原则进行分摊（但不向管理类科室及同类别科室分摊），门诊医辅科室按门急诊人次定向分摊各个门诊科室，住院医辅科室按住院床日数定向分摊各个门诊科室，住院医辅科室按住院床目数定向分摊各个住院科室，没有工作量的医辅科室定向分摊到指定的医技或直接医疗科室。
4.第四级分摊——医技科室成本分摊。医技科室成本分摊是将辅助医疗类科室成本（包括直接计入辅助医疗科室成本、公共成本分摊部分、管理成本分摊部分、后勤保障科室成本分摊部分之和）进行分摊。分摊科室范围包括医疗技术检查科室、手术室、药剂科，但科研教学科室成本不再参与第四级分摊。医疗技术检查科室、手术室、药品科室使用收入支出配比平衡原则，以收入分摊成本。
5.科室全成本核算公式。XX临床科室全成本=直接计入成本+分摊成本=直接计入成本+（公摊成本+管理成本+医辅成本+医技成本）
三、构建医院全成本核算体系的实践效果
1.完成净收益的评价。按照全成本核算体系的设计基本框架，能够比较详细地得出医院各临床和医技科室的收入、成本和利润明细表，通过利润明细表可以看出哪些科室每个月的效益更好，哪些科室还需要进一步提高效益。对于效益比较差的科室，根据医院扶弱的精神，对于它们来说，尽量少考核，多奖少惩，有利于科室奖金分配的均衡性，不至于科室之间的效益工资差距太大。行政科室的效益工资是以临床医技科室月入平均奖金的80%进行考核发放，后勤服务中心按照医院制定的《后勤服务中心经济管理办法》执行奖金发放。科室奖金提取比例要根据科室人数和奖金系数进行奖金分配，一方面体现了差异性，多劳多得；另一方面也大大激励了医务人员提高技术和改善服务质量提高科室经济效益。医院以收支结余为依据，根据各科室的分成率确定科室分成额，然后由科室根据成本核算办法把效益工资分配到医院每一个职工。
2.完善医院基本数据信息、实现了院科两级核算。构建良好的信息化平台和运用HRP流程管理思想，是实现医院全成本核算精益化管理的重要手段，可以实现医院领导层能够定期掌握医院人、财、物等基本数据信息，也可以定期对医院成本效益进行分析，评价医院和科室经营状况，提高医院财务管理水平的重要途径。人作为第一生产力，全成本核算控制不仅停留在管钱管物上，更要调动和激发职工的积极性，建立医院人力资源管理系统，详细反映医院各科室人员的全部情况，便于调配医院的人力资源，加强医院对人员调入和调出的信息化管理，同时在全成本管理系统中，也可以实时维护和管理各科室考勤和工资管理等。在全成本管理信息系统中，分别对医院的院级和科级进行核算，通过两级核算进行医院经济运营的分析，及时掌握科室的人员、各类资产和设备，了解上个月的收支情况，每一类收入项目和每一类直接成本项目的明细都能够在电脑上显示出来，方便科室管理，减少了部门之间的矛盾与摩擦。
3.合理整合资源，提高核心竞争力，通过医院全成本核算体系的构建，可以有效分摊管理费用，推进后勤社会化管理，减少间接费用开支，尤其要加强医院物料和卫生材料消耗的管理，有利于节约运行成本。当前，全成本核算体系还没有一个统一的标准，根据每一个医院的实际发展情况，要想进一步推广全成本核算，就需要对医院门诊、住院、后勤信息系统和财务核算软件系统进行合理的整合，对各个系统接口标准根据实际需要进行调整。科室能够通过全成本核算系统对科室成本效益进行相应的分析，得出各种分摊系数，节约开支，有效地利用绩效考核实现成本控制。
4.实现精益化管理与绩效考评。在全成本核算的基础上，医院进一步确定医院绩效工资的分配办法，将科室利益与科室的医疗效果和经济效益挂钩，劳动价值与分配挂钩，再注入平衡计分法下的绩效考核制度，细化考核指标，优化收支结构和质量流程，充分调动全员增收的积极性，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。为使精益管理落到实处，将管理的权限分级负责。由医院领导考核行政科室领导，行政、后勤科室领导考核行政、后勤工作人员，行政、后勤的职能科室考核各类科室，临床、医技科室再对行政、后勤工作进行评价，形成一个相互监督，相互促进，共同发展，不断提升的良性经济运行轨道。
【关键词】大后勤人文环境改革创新信息化流程改造
[Abstract]IntroduceGaoChuncountypeople'shospitalthroughlargelogisticssystemofresourcesintegration,creategoodhumanandcultureenvironment.ApplicationofISO9001,BBMIperformanceappraisallargestmanagementsystemandthroughinformatizationinnovationhospitalbiglogisticsserviceprocesstoimproveservicequalityandlargelogistics
[Keywords]Logistics;Humanisticenvironment;Reformandinnovation;informatization;reengineering
引言
随着社会的进步和科技的发展，医疗卫生事业步入快速发展阶段。不仅给医院带来了机遇，同时也给医院带来了挑战。医院后勤工作涉及面广、工种多、业务面广、专业化程度高，医院后勤工作质量的好坏直接关系到医疗、科研、生活的方方面面。所以，随着医院的不断发展，医院的后勤管理越来越引起医院管理者们的高度重视。由于社会主义市场经济的不断完善，给我国医院后勤管理带来了许多新的思考。诸如“一包了之”、“后勤专业化分工”、“内部承租承包”等等，均不能满足医院后勤管理的需要。特别是基层二级医院后勤管理，给现今医院管理者提出了新的课题。如何提高后勤服务质量，优化后勤服务流程，成为各家医院敏感的课题。我院后勤保障科是由总务、设备、保卫、基建、信息等多个部门组成，如何管好这支庞大的队伍是我科需要研究的一大课题。以下是我科后勤保障工作开展的一些做法：
一、创造积极向上的人文环境，激发员工工作热情
1.创新用人机制，加快人才梯队建设，大力推行班组长竞聘上岗制。我院大后勤包括工勤人员在内共有160余人，在编在职职工只有20余名，后勤班组管理人才严重缺乏。为解决这一难题，在院领导的大力支持下，我院突破人事关系因素将合同制编外员工纳入竞聘范围，在全院范围内公开招聘后勤班组长。这一举措大大激发了原先认为是“临时工”员工的工作热情。
2.推行“科、班组、员工”三级BBMI绩效考核体系。由于大后勤工作面广、专业分工多，为加强科室管理，加大压力传导机制。科室应用BBMI绩效考核体系实现三级考核。医院对科室进行考核、科室对班组进行考核、班组对员工进行考核，并与年底评优评先挂钩、每月的绩效工资挂钩。将能做事、做好事的员工能够通过考核体系体现出来。
3.建立公平公正的奖罚措施并及时公示。每月对科内员工的违规事件、突出表现事件进行及时处罚与表扬。对及时反馈到个人，并在全科进行公示。以起到警示作用，从而提高员工的自律率。
4.有计划对各工种员工进行业务及服务理念培训。为提升员工的服务水平、服务理念。年初制订全科各工种各专业的培训计划，每月按计划安排相关专业人员对员工进行培训，从而提升员工的整体素质。
二、通过信息化建设优化服务流程
1.开发后勤服务监管理系统。我院近年实行后勤维保跟单制，维保人员绩效考核依据维保单进行核算，实施多劳多得，在一定程度中提高了维保人员的工作积极性。但仍然存在一些细节性问题。如维保单相对分散、维保任务完成情况反馈不及时、维保材料没有详细说明、维保及时性不够等。为此，我院自主开发出后勤维保监管系统。这一系统的建立，对所有任务全程实现计算机管理，每个环节可实现实时网上审批与审核、实时监管、实时统计分析等，并可实现任务级别的识别。通过系统的应用大大提高后勤服务效率与服务质量。
2.开发物资、设备申领管理系统。后勤服务物资、设备品种复杂，科室申领必须报主管部门、后勤部门、分管领导等多个环节审批。由于单据也不尽一致，导致申领科室满院跑着填写单据并报审批，如果碰上部门人员不在也只好搁置。针对上述现象，我科组织自主开发网上物资、设备申领管理系统。申领科室只需在科室计算机上申领提交后，由主管部门和后勤部门直接网上审批，后通过计算机分管领导审批。这样，大大提高物资、设备申领效率，提升后勤服务水平。
3.开发网上投拆、PDCA管理系统。我院后勤保障科由总务、设备、保安、基建、信息等多个部门组成的大科制。人员素质参差不齐、部分结构复杂，并且有些部门涉及双重管理。如何有效与临床、医技科室建立畅道的沟通渠道是一个很大的问题。为此，我科针对不同的员工对象，分别开通“员工心声”、“PDCA管理系统”等多个反馈渠道。及时、有效地收集我科管理中存在的问题。针对问题进行整改并考核当事人，从而提高后勤工作效率与服务质量。
三、不断创新管理模式，提升服务质量与效率，控制管理成本
1.成立后勤调度中心。原先后勤各班组管理人员分散办公，管理人员沟通渠道不畅通，应急时资源不能有效利用。并且，后勤每日事务杂，专业分工多，各科室的需求往往被踏来踏去，从而大大降低了后勤的服务质量与效率。为解决这一问题，我科成立了后勤服务中心。每日所有事务统一扎口由调度中心进行调度与管理，并同时录入计算机系统进行监管。通过这一流程的改造，大大提高了后勤的办事效率。
2.推行日巡查制度。后勤除每日的维保外，也承担着对各科室卫生、医疗垃圾分类管理、安全、节能等的监管。为主动发现管理中存在的问题，我科每日派相关专业人员每日对各科室进行巡视，并对巡视中存在的问题进行及时的反馈。
3.建立重要数据的监测制度。每月科室定期安排管理人员对医院内外顾客满意度进行调查，并将调查结果进行监测与考核，使班组、员工及时了解服务对象的满意度情况。为解决地下水管爆裂造成对医院的重大损失，我科每周安排专人对水、电、汽进行有效监测，发现异常数据及时汇报，组织人员查出存在问题的根源，避免更多的不必要损失。
4.不断完善ISO9001在科室管理中的应用。结合科室管理的现状，我科按照“安全、维保、采购”三大体系对ISO9001进行程序性文件与支撑性文件修改。摸索出一套适合我科管理的ISO9001体系，并将该体系真正应用到科室的管理中。通过ISO9001实现对我院工作环境、安全管理、成本控制等有效管理。
结语
以上是对我院后勤保障管理的一点心得与体会。在基层二级医院所辖地区专业维保单位不够专业、管理不够到位的状况下。要想做好医院后勤管理，还需医院自身不断努力，特别是在人才梯队的培养、管理的“精细化”、“专业化”上下功夫。