关键词：供应链管理物流管理新模式
供应链管理（SupplyChainManagement:SCM）作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》（Fortune）杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。
一、供应链管理与传统物流管理模式的比较
传统物流管理存在着三大缺欠：一是库存量大。传统供应链上的库存缓冲，使得制造商和零售商都存有某些产品的库存，而这正是造成供应链上其他环节缺货的原因。在供应链上，如果各个公司的仓储和存货点不一致，库存问题就会扩大化。由于供应链的每个参与方都有库存，再加上库存管理的失误和供应链上各环节的相互影响，当货物到达供应链的最后一个环节时，库存水平与实际的货物需求之间就几乎毫无关系了。二是反应慢。传统市场配送渠道的松散是固有的，由于供应链上再定货过程的脱节，它不可能满足热销产品的销售需求。三是业务处理滞后。传统的物流管理处理产品的方式单一，如果公司关于挥发性产品和非挥发性产品的库存水平相似，并通过同一种物流网络对它们进行分发时，就会导致货物周转和循环缓慢。
供应链管理与物流管理有着十分密切的关系。供应链管理是由物流管理发展而来的，但是供应链管理已经超出了物流管理的范围。首先，供应链管理扩大了原有物流系统，它超越了物流本身，使企业反应速度更快，服务功能更系统化，手段更现代化而且形成一种组织。在一条供应链中，企业服务范围向上可延伸到市场调查与预测、采购及订单处理，向下可延伸到配送、物流咨询、物流方案选择与规划、库存控制、贷款回收与结算等，这些服务最具有增值性，能否提供这些增值服务已成为衡量一个物流企业真正具有竞争力的标准。其次，供应链管理使原来流通渠道与企业物流的对立走向企业物流的共生，在这种新型的物流管理体制下，相关联企业加强合作，有效控制供应链上物流、资金、价值流、信息流等，提升以价值链为联系的各相关企业的竞争优势。
二、供应链管理的兴起
20世纪90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。有学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔・W・特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3％，运输费用约为销售额的3％，采购成本占销售收入的40％－60％左右。而对一个国家来说，供应系统占国民生产总值的10％以上，所涉及的劳动力也占总数的10％以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”（outsourcing）出去给发展中国家，而只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。譬如，立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它却在很多国家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就像管理自家内部的各部门一样熟练自如。它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能像大公司一样思考和赢利，而像小公司一样灵活自如。对一个国家而言，供应系统也非常重要。在海湾战争中，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武器装备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家（如中国）里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的建立，对其经济发展是十分重要的。因此，供应链管理（SupplyChainManagement:SCM）作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》（Fortune）杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。
三、供应链管理的核心内容
从供应链管理实践的角度而言，供应链管理必然包括以下几个方面的内容：一是要采用合适的管理策略。一个公司必须锁定自己的战略目标并制订供应链策略来适应这个战略目标。不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略，供应链管理的首要目标是建立与自身行业及产品特征适合的供应链类型。二是要加强供应链上各协同业务的管理。协同是供应链思想的核心，是供应链管理的最终目的，供应链协同表现为供应链的组织成员间互相配合来完成价值创造的某种工作，甚至供应链成员一起实现共同的战略构想。正如美国一位著名的管理学教授所言：供应链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远景”。可见，供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的最大优化。三是供应链管理要以订单协同为核心，实现订单的快速响应。订单记载和传达了从最终客户到零售商、经销商、产品商和制造商、部分供应商的需求信息，订单的下达、响应和满足是供应链业务流程开始和结束的标志，订单协同是各协同工作开展的基础和最终目的，因而必然是供应链各协同业务的核心。四是要对供应链渠道组织、非渠道组织进行管理。供应链管理基于最终客户需求，重点关注以核心企业为中心渠道的商业流程优化，也就是以渠道为核心管理范围，条件成熟时适当扩展到金融服务提供商、物流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。五是要实现整条供应链的成本最低。供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低，以增强供应链上各企业的竞争能力，给最终客户创造最大的让渡价值。供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大的，即便是供应链实施成本的细微减少都会显著影响到公司获利能力。
四、供应链管理模式的实现
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，通过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把合适的产品以合理的价格，及时送到消费者手上。构造高效供应链可以从几个方面入手：
1、把供应链管理纳入企业的总体经营战略中
把供应链管理纳入企业的总体经营战略中，也就是说，在制订经营战略时，就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效，对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。
2、以顾客为中心
从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求，这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。
3、强调企业的核心竞争力
在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。企业核心竞争力具有仿不了、买不来、拆不开、带不走的特点。一些优秀企业之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。
4、相互协作的双赢理念?
供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,其密切合作是建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间是通过一种协商机制,来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。
5、优化信息流程
信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，过去只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的。现在利用电子商务、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，使信息流通速度加快，同时减少失误。
作者单位：空军航空大学社科系
参考文献：
[1]李波，洪涛.供应链管理［M］.北京：电子工业出版社，2006.52－130.
关键词：民营；物流企业；供应链；管理模式
【分类号】：F426.31
近年来，西安民营物流企业有了一定的发展，但总体效率低下，竞争力不足。为此，《供应链管理环境下西安民营物流企业管理模式与发展对策研究》课题组对西安民营物流企业进行了深入调研，调研结果发现，西安民营物流企业在管理方面存在很多问题。比如企业从事物流业务种类多，核心业务不明显；物流企业组织结构单一，层次较多，沟通较为困难；大多数物流企业与客户没有建立长期关系；物流企业主要客户群较多，涉及行业分散；西安民营物流企业运作模式单一、传统，客户个性化服务程度较低，没有为客户物流运作方案设计的能力；供应链整合能力弱，不能为客户提供全面的服务。
从这些问题可以看出，西安民营物流企业在管理模式方面存在一定问题，虽然很多物流企业采用了供应链管理模式，但大都对该模式认识不够深刻，以短期利益最大化为核心和纽带的非隶属合作关系比较多，物流业务及客户行业涉及较多。那么，如何采用供应链管理模式，提高竞争能力，就成为当前西安民营物流企业主要的任务。
一、供应链管理的时代特征
供应链管理是为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流、商流和资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供、产、销以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。供应链管理强调企业应专注于核心业务，将非核心业务外包出去，并通过信息技术将供应链企业整合，为客户提供价值，满足客户需求。供应链管理模式有其自身的时代特征。
1、供应链管理强调企业核心能力
传统企业为“纵向一体化”管理模式，强调企业能掌握从原材料、零部件等多个环节的生产控制，业务类型多，更多企业将精力放到非核心业务，影响了核心业务及核心竞争力的培养。供应链管理采用“横向一体化”管理模式，强调企业专注核心业务，将非核心业务外包出去，将核心业务做大做强，并通过上下游企业战略合作，共同为客户服务。
2、供应链管理系统集成性
供应链上的企业多，都具有独立性，关系复杂。采用供应链管理模式，就要将供应链上的企业整合起来，像一个企业一样运转。这就要求供应链上所有企业能够集成到一起，协同运作，为最终客户提供服务。
3、供应链管理强调业务组织流程再造
流程管理是供应链管理的一个重要特征。要进行供应链管理就必须对企业进行流程再造，既要对企业内部各个业务流程进行改造，使流程标准化、合理化；又要对供应链企业之间业务流程进行再造，使上下游企业之间流程达到无缝衔接。
4、供应链管理强调“共享信息、共担风险、共享利益”
建立供应链管理模式要具有供应链管理意识，供应链上下游企业要能够在相互信任的基础上达到“共享信息、共担风险、共享利益”。只有这样，供应链企业才能长期合作，共同为客户提供价值，提升整个供应链的竞争力。
二、西安民营物流企业供应链物流管理模式存在的问题
西安民营物流企业在进行供应链管理模式的改革过程中还存在一定问题。
1、西安民营物流企业核心竞争力不够突出
西安民营物流企业过于强调为客户提供多样化服务，企业服务项目多，但缺乏核心业务或核心业务不突出。调查结果显示，西安民营物流企业主要从事的业务有运输、配送、仓储、包装、流通加工、信息系统管理、库存管理、装卸搬运等，其中有25.12%的企业从事三种业务，43.23的企业从事4种业务，65.43%的企业从事5种以上的业务。企业业务类型多，在供应链物流运作中无法为客户提供更精细化物流作业。调查显示，约73%的企业自备物流装备，约80%的企业采用传统的业务外包方式，能与客户及其它物流企业协同运作、方案集成及行业创新型的企业较少；物流企业对客户个性化要求满足程度较低，大多数企业不能为客户设计合理的供应链物流运作方案。
2、供应链物流管理系统集成性优势发挥不够
供应链物流管理的系统集成性优势，是不同企业联合起来实施供应链物流管理的目标之一。对于西安民营物流企业来说，这个目标点没有变化。但西安民营物流企业在组织与实施供应链物流管理时，具有一定的短期性和临时性，战略性设计不够，经营理念不够强，经营模式比较传统，从而在很大程度上制约和限制了供应链物流管理系统集成性优势的发挥。西安民营物流企业受原有的“大而全，小而全”的“纵向一体化”管理思想和管理理念的束缚，将更多的注意力放在了企业内部资源配置和利用上，忽略和淡化了对企业外部资源因素的调研和分析，从而使供应链物流管理系统在“相互关联、相互协调、相互合作”方面，功能先天不足，无法有效地发挥供应链物流管理系统集成性优势。
3、西安民营物流企业供应链管理合作意识和支持不够
西安民营物流企业具有很强的利益目标性，注重供应链企业间的信息沟通与交换，但具有很强的时间性和临时性。调查显示，与客户建立临时契约关系的约占46%，季度和年度契约关系的约占35%，一年以上的约占15%，相互持股和其它约占6%。说明大多数西安民营物流企业与客户没有建立长期合作关系，没有形成较稳定的供应链合作关系。调查显示，约80%的企业有较高的运营费用，约78%的物流企业不能解决供应链整合问题，约83%的物流企业信息技术支持能力较小，信息管理系统不能满足供应链整合及客户服务需求。
4、物流企业组织流程无法满足基于横向一体化管理模式的供应链管理要求
近年来，西安民营物流企业在物流技术、信息管理、设备优化等方面发生了很大的改变和进步，但企业管理理念与管理思想的改变尚无法与供应链物流管理要求相适应。在原有传统的纵向一体化管理模式指导下，企业垂直型组织结构和业务流程没有发生根本性的变化和改变，无法与基于“横向一体化”管理模式的供应链物流管理要求相匹配。调查数据显示，有限责任公司占56%，合伙公司及个人独资占33.44%，其它组织形式占10.56%，组织为直线制或直线参谋制的占93.56%，组织层次为3层以上的占84.35%，公司组织中职能部门大多数职责清晰、分工明确，但部门间沟通较为困难。沟通难的主要原因是现有公司组织结构以纵向为主，限制了横向沟通。
三、西安民营物流企业供应链物流管理策略分析
针对以上存在的问题，西安民营物流企业在采用供应链管理模式时，应采取以下措施。
1、构建基于“核心竞争力”的业务优势
西安民营物流企业参与或实施供应链物流管理，实施基于“横向一体化”的物流管理模式，既要服务于短期目标，更要致力于中长期目标。为此，西安民营物流企业需要以“客户价值”为目标，从供应链层面和高度整体提升物流管理能力和服务能力，及时准确地发现和识别客户需求与价值点。物流企业根据在供应链中的位置和地位优化配置企业内部优良资源和外部客户资源，把它们集中到可以培育企业核心竞争力的业务活动上，出售或租赁非核心业务，全面优化供应链物流企业核心业务及供应链整体竞争力。比如仓储企业，核心业务为仓库管理，企业应将运输、流通加工、配送等非核心业务外包，集中精力搞好仓库管理业务，为客户提供更好的库存服务，并将库存管理做大做强。同时，通过与供应链物流上下游企业合作，提升整个供应链系统的竞争能力。再比如，有的物流企业业务涉及行业、产品类别多，不同产品管理方式不同，物流成本增加，企业应该改变这些做法，集中经营在少数行业或产品类别上做大做强。
2、构建集成化的供应链运作系统，发挥集成性优势
基于“横向一体化”管理模式的组织运作流程，具有核心竞争力和面向供应链所有物流企业、覆盖所有供应链物流业务、全面支持供应链物流管理系统的信息系统，可以全面影响和整顿供应链节点企业。为此，西安民营物流企业要加强对信息技术的投入，提升信息处理能力，以自身核心竞争能力和强大信息系统整合供应链资源。同时优化各供应链物流节点企业的目标、业务、信息与管理水平，统一进行供应链物流战略设计，规划供应链物流目标，标准化供应链物流服务行为，集成化供应链物流服务业务，同步化供应链物流运作，实现供应链内部各节点企业的核心竞争力和协同作业能力，全面发挥供应链物流管理系统的集成性优势。
3、构建基于横向一体化管理模式的物流企业供应链管理绩效评价体系
西安民营物流企业现有绩效评价体系往往是以自身利益和短期目标为前提构建的，不能实现整个供应链利益的最大化。为此，企业应摒弃传统的经营理念，强调供应链整体利益最大化和利益共享原则，在构建供应链管理评价体系时，需要根据自身能力，以供应链物流管理各节点企业的现实利益、未来利益、整体利益和未来发展战略取向为基础，全面研究当前和未来一段时间内物流企业经营环境与发展途径的具体情况，综合设计物流企业供应链管理绩效评价指标和评价体系。通过建立起能够有效鉴定和评价供应链物流节点企业绩效的评价体系，引导企业进行第三方权威部门系统评估，客观评价。在供应链物流管理层面上进行行业控制和官方资质评价，实现“推拉结合”的物流促进策略，将有效推动西安民营物流企业供应链管理能力与水平的提升，促进民营物流企业的健康快速发展，提升西安民营物流企业整体竞争力和实力。
4、构建基于“横向一体化”管理模式的物流企业组织和业务流程
“横向一体化”管理模式强调供应链业务流程，而不是职能部门的专业作用，企业应以业务流程构建组织，比如矩阵制组织、团队组织、虚拟组织等，弱化传统职能组织的作用和权利。在供应链企业之间，形成不同企业不同部门协同运作的团队组织。西安民营物流企业管理能力与水平的提升，首先应从满足供应链物流管理要求入手，从企业内部改造入手。摒弃传统的“纵向一体化”管理理念与管理思想，真正根据供应链物流管理要求和原则进行组织流程再造，建立基于“横向一体化”管理模式要求的扁平化组织结构，全面优化物流企业内部和企业之间组织流程，实现企业内部和企业间的业务流程无缝衔接，协调企业内部各部门及供应链企业间的同步性，减少内部及企业间消耗，使物料在整个供应链上顺畅流动，满足客户的需求。
关键词：产业集群；供应链；结构优化
中图分类号：F279文献标识码：A文章编号：1003－854X（2012）06－0032－04
产业集群是一个网络组织系统，由节点和节点之间的连接构成。集群网络内各节点并不是孤立发生作用，而是基于专业化分工产生各种关联互动，由此形成其特有的网络组织结构①。产业集群升级首先要求其内部结构优化升级，一个好的网络组织结构有利于节点效用的发挥和集群内资源的整合。产业集群的网络结构不仅取决于节点企业的性质、位置、角色，更取决于纵横交织、相互关联的企业之间的关系②。诸多学者围绕集群网络内节点间组织关联、密切节点关系、信息交换和信任建立等进行了广泛的研究，但未能将企业节点关系优化与集群网络结构优化进行关联研究，在如何优化产业集群的网络结构方面仍缺乏系统的理论支持。
从产业集群构成看，集群中存在一群相互关联的产业，一个产业又有其上下游企业，企业间存在着直接或者间接的“需求—供给”联系，这就是供应链式的连接。产业集群内隐含着诸多供应链式的“子网络”，产业集群实质上是一条或数条供应链在一定地理区域的局部集中，这为基于供应链视角研究产业集群提供了可能。
一、供应链网络与产业集群网络的联系
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构③。产业集群与供应链同为网络组织，两者具有很多相似性，详细比较见表1所示。
表1产业集群与供应链比较
*本文系教育部人文社会科学研究青年基金项目“基于价值链与供应链的产业集群升级研究”（项目编号：10YJC630011）的阶段性研究成果。
产业集群与供应链都是源于专业化分工和交易费用理论，都属于中间性体制组织，并且都是柔性生产网络和创新网络，两者的相似性为其耦合研究提供了可能。产业集群内的专业化分工形成了不同的组织单元，各单元基于比较优势可以构建自身的核心竞争力，这是供应链结构优化的基础。在一些汽车产业集群内，围绕着专业化劳动分工，集群内企业间的供应链联系可见一斑。集群内从事原材料供应、配套零部件生产、整车设计、加工组装与销售等的节点企业各自基于比较优势进行着专业化、社会化生产，企业间存在着“供给—需求”的上下游联系，这就是供应链网络的雏形。同时，这些节点企业还可以根据市场需求、技术能力不同进行选择性的连接，在集群中形成多样化的供应链并相应地向市场提供不同特色的产品④。
值得说明的是，并不是所有的产业集群内都能清楚地找到企业间的供应链联系，其中的关键是集群内是否存在一批实力较强的供应链核心企业。供应链上企业间虽然彼此独立，但其结构并不是松散无序的，这正是源于核心企业在链上的“组织”功能⑤。核心企业有能力吸引并“控制”上下游配套企业进入供应链，非核心企业也有动力自觉地进行调整以适应核心企业的需求，两者密切协作成为战略合作伙伴，进而保证了一体化运作。
二、供应链对产业集群网络结构的改造升级
1.产业集群内供应链网络的构建
当前我国产业集群内大多数企业都是单打独斗，面临着供应商和购买者的讨价还价、潜在竞争者的进入压力和替代品的替代风险，以及行业内现有竞争者的竞争，竞争压力大，竞争秩序混乱，企业间的关系需要改善并重新定位。产业集群网络内主要节点包括具有垂直联系的上下游企业和水平联系的同类型企业，这是建立供应链关系的基础。运用供应链的组织模式对产业集群网络结构进行改造，在集群内构建明晰的供应链“子网络”，可以优化其内部组织结构，具体改造过程如图1所示。供应商和购买者作为供应链的上下游企业，内部化为同一供应链上的成员企业，彼此密切协作；替代品生产者和潜在进入者都进入到各自所属的供应链中，与其他链条展开竞争；行业内现有竞争者也融入到自己所在的供应链中展开竞争。改造后集群内竞争主体不再是企业，而是供应链。
产业集群内的供应链有多条，供应链的层次要根据核心企业的实力来划分。以集群内一些“领跑型”的大型企业集团为代表，由于它们在品牌或研发等方面具备优势，能够对上下游优质资源进行整合，组成集群内“第一梯队”；第二梯队的供应链核心企业实力不及前者，与之相配套的企业实力也弱些；第三梯队主要是一些小型的生产加工组装企业，有些甚至是家庭作坊⑥。当前我国一些产业集群内多条供应链竞争格局已经显现。例如，以专业生产和销售低压电器而闻名的浙江乐清柳市镇低压电器产业集群，全镇共有低压电器企业近1000家，其中大型企业5家，如正泰、德立西等都是全国知名的品牌，它们主导的供应链位于“第一梯队”，与之配套的供应商、分销商也都实力较强；中型企业40余家，如常安、华荣等所处的供应链位于“第二梯队”；其它的为小型企业，此外还有一些家庭作坊式的小工厂。
关键词：供应链管理企业竞争力局部最优全面最优
随着供应链管理在市场经济中地位日益显著，企业市场竞争力的评价指标又增加了一个重要因素。如果企业无法在供应链竞争中培育起自己的独特优势，将无法有效地整合供应链资源。资源是企业生存和发展所必须的动力，是企业市场竞争力得到体现的重要保证。因而，探讨供应链管理与企业市场竞争力的关系对企业健康持续发展具有很大意义。
供应链管理的发展及对企业的影响
供应链管理理念的产生发展及基本思想
供应链管理理念近年来成为企业管理中的一个热点，其产业原因反映出供应链管理对企业的重要意义：传统企业的一个重要目标是利润最大化，为了降低成本，企业在内部管理上引入了TQC、MPRII、ERP。在内部管理比较规范的大型企业，依靠内部控制进一步降低成本的潜力已经不大，而在供应链整合的模式下，在零部件供应管理和产成品的流通配送环节却有很大的节约成本潜力值得关注，因而供应链管理应运而生。
市场竞争的加剧，使得缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期成为提高竞争力的一个重要方面，而这些取决于从产品开发周期、采购供应周期、加工制造周期直至流通配送周期全过程的缩短，关注整个供应链上物流和信息流的快速流动成为必要。
激烈竞争所带来的不确定性给组织带来巨大的生存压力，促使了协作网络观点的出现。企业只有联合起来，共同分享稀缺的资源，才能变得更有竞争力。合作关系取代了供应链上原来的买卖关系和交易对手的观念，新的供应链管理理念开始形成。
供应链管理理念的发展是有一个过程的：华中科技大学博导马士华认为，“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”在传统的企业管理中，一条“链”上的各个企业互相只把对方看作“买卖关系”、“交易对手”，各自只关注自己企业内部的运作与管理。
近年来，SCM一词的运用日益频繁。Ellram＆Copper（1990）较早地从理论上探讨SCM的含义和研究范畴，将SCM视为一种理念，提出供应链是“由企业所构成的网络”；Christopher强调了供应链是通过上游与下游间的联合而形成的价值创造网络。供应链管理作为一种管理理念，拓展了传统的战略联盟、伙伴关系的概念范畴，关注的是上下游之间的同步协作，是一种跨企业集成管理的新型思想。
从JonesandRiley（1985）的“供应链管理是对从供应商到最终客户的物料流进行计划和控制的一种综合方法”到Stevens（1989）的“供应链管理的目标是实现顾客需求和供应商物料流程的同步化”；从Ellram（1991）的“SCM是企业组成的网络，这些企业通过相互作用来实现产品和服务向最终客户的传输，并且将原材料供应到最终配送等好多联合起来”到Kopczak（1997）认为供应链管理是一系列实体的管理，包括供应商、物流服务提供商、制造商、分销商和批发商，在此过程中贯穿着物流、产品和信息流。
纵观不同的概念，目前供应链管理的定义大致是三方面：将供应链管理视为一种系统理念，一种流程管理，以及运作管理的拓展。
由此可以看出供应链包括的三方面基本思想：双赢的思想，变传统企业之间你死我活的竞争力为大家都能得到的合作；核心竞争力的思想，供应链产生的前提是消除“小而全、大而全”的观点，合作伙伴都集中于精力和资源在各自的核心能力上，只有建立了自己的核心能力，才有资格加入供应链；系统的思想，各个合作企业在形式上是相互独立的，都有自己的利益，但在围绕市场机会而相互合作时，整个供应链就是一个整体。
供应链管理理念对企业的影响
供应链的网络理念观强调了价值的创造。集成的供应链有助于成员企业的协调与合作，从而加强物流、信息流在原料供应商和最终客户之间的流转，使得供应链能够以更低的成本、更低的库存来生产更高质量的产品。这个集成和统一的过程，是企业降低成本、价值创造过程。
供应链管理理念强调了以客户需求为导向的思想。Holcomb(1992)提出“SCM的目标应该是通过所有渠道成员运动的同步性来创造顾客价值”。在价值创造的过程中，理解客户需求是至关重要的。这种理念推动了供应链成员普遍接受“顾客中心化”的观点，使供应链成员意识到客户在整个供应链中的地位是非常重要的，有利于企业服务意识和“顾客中心化”意识的加强。
供应链管理是一种集成的理念。指导供应链成员在目标和行为统一的基础上，重视通过协调活动来创造独特的、个性化的客户服务价值，从而提高顾客的满意度。
供应链管理与企业市场竞争力的关系
供应链管理的科学有效性能够提高企业的市场竞争力，增加企业对市场反应的灵敏度。通过供应链上多个合作企业的信息分享，可以全方位地对市场情况作出响应，因此提高了企业的反应速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品或零部件的加工时间，减少物流时间，实现供应链的及时销售、及时生产和及时供应，将消费者的订货提前期降低到最低限度。
突出企业的核心竞争力，加强企业的竞争优势。供应链是由核心企业根据市场机会来寻找那些在不同业务上具有比较优势的企业组成，大多数企业都集中于自己的核心业务，而将不擅长或者成本降不下来的业务采取外包的策略由其他在此项业务上有特长的企业来完成。由于所有的合作者都采取这种策略，都集中精力和资源在自己的核心能力上，就有利于核心能力的发展，从而加强了企业的竞争优势。
减少库存，降低成本。供应链库存的减少和降低主要在于以下四个方面：首先，供应链是顾客需求确定后由核心企业组建的，因此整个供应链的活动都是围绕顾客的需求来运转的，最终产品的库存降到最低限度甚至没有库存。其次，通过对供应链整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。再次，由于供应链各个企业之间是一种合作关系而不是竞争关系，因此避免了不必要的恶性竞争，消除了上下游企业之间的成本转嫁，从整体上降低了成本，使得各个企业可以将更多的精力和资源用于产品的开发与市场的开拓上，从而又为整个供应链带来了更多的市场机会。此外，加入供应链后，企业很多业务都采取了业务外包的策略，因此可以精简一些不必要或者实力不强的部门，从而降低了企业的运作成本。
提高产品的生产和服务质量。供应链各企业都将精力和资源集中于各自的核心能力，就可以在各自的业务上购买最先进的设备，采用最先进的技术，不断更新工艺方案，开拓新产品。因此各企业都在自己的核心能力上处于同行业的领先地位，从而在产品的质量和服务方面具有比较优势。
核心企业可以很好地整合供应链资源，在供应链管理中进行较好的同步协作。SCM中包括多个不同的企业，他们在供应链中的角色各不相同，为了实现企业的高绩效以及供应链的高效率，企业必须通过具体的管理实践来实现该目标。在供应链中，核心企业被作为供应链构建中的主体而存在。在供应链竞争中，核心企业将承载供应链组织者与协调者的功能，他们选择供应链成员伙伴，协调供应链网络中不同企业间的行为，挖掘供应链潜力并实现集成优势。没有核心企业的作用，供应链竞争难以维系。核心企业之所以能够承担供应链的资源组合与集成功能，源自于它在合作竞争中形成的企业权威。所以参与到供应链中的成员企业，必须通过共同的努力才能实现供应链绩效的优化，而整个供应链的管理活动，也依赖于参与企业的共同努力。
企业的核心竞争力决定了企业的长远竞争优势，因而有市场竞争力的企业能够较好地构建高效的供应链，整合市场中的有利资源，同时在构建供应链中，可以依靠其强竞争力的信誉获得有市场竞争力的上下游企业的合作，通过强强联手构建具有强竞争力的供应链，并通过对供应链的有效管理协同上下游企业实现资源优化。
供应链管理实施中存在的问题
虽然供应链管理引起企业界的很大重视，但供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节。
供应链中各成员的利益分配。由于供应链管理主要考虑的是企业的长远利益，但在企业运作中对长远利益与短期利益并没有明确的划分。每个企业对利益的长远估价可能存在不同，运作时间的不确定性给供应链管理带来一些问题。
供应链管理的维护。供应链是一个动态的、开放的组织，并不是固定不变的，而是要根据环境的变化、市场机会的变化以及各成员的发展情况随时作出新的调整。供应链上的各个企业可以同时是几条供应链上的成员，他们在各个供应链上的地位是不一样的，这里没有强制的制度来强迫其实施供应链管理，只有利益驱动他们来维护供应链关系。我国市场经济的不太完善以及企业之间的竞争并非为完全竞争，市场也是一个动态的市场，供应链合作又是一个动态的过程，随时都有拆分的可能，这样供应链的维护就成为一个主要的问题。
供应链的信息沟通。供应链是产业分工的再一次分工，是一种合作的分工，各个上下链的企业都有自己的商业目标，同时也有自己的商业秘密。而供应链的合作是信息资源的共享，但企业本身的赢利性又使得采购、供应双方都不进行有效的信息沟通。供应链中的非信息对称的博弈过程，得到的结果不一定是双方希望的结果。
因而针对以上问题，我国企业在供应链管理中应该把握好以下几点：
把握供应链管理的特点和发展趋势，构建供应链基础上的合作模式，培育企业的核心能力，形成竞争优势。
[关键词]供应链竞争力评价体系
一、引言
随着现代信息技术的发展，市场竞争的日益激烈化，当前的市场竞争已经不再是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。如何评价供应链系统的竞争力已引起人们的热切关注。因此，建立科学的供应链竞争力评价指标体系、探索科学的供应链竞争力评价方法具有重要的现实意义。供应链竞争力是指实施供应链管理的核心企业整合其合作伙伴(供应商、分销商和零售商)的组织结构和业务流程，通过对顾客多变的需求做出比竞争对手更快速、更有效的反应来获取市场竞争优势的能力。目前我国理论界和企业界对于供应链竞争力评价指标体系的研究还不多。本文设法建立一套适合我国企业的供应链竞争力评价指标体系，以供企业衡量其供应链竞争力作参考。
二、供应链竞争力评价指标体系
在进行供应链竞争力评价时，选择有代表性、可操作性强的要素作为评价指标，建立一套科学的供应链竞争力评价指标体系。本文建立了四类影响企业供应链竞争力的指标。
1.供应链敏捷性。较强的敏捷性意味着能够快速响应市场需求的变化，体现了供应链系统快速捕捉市场机遇和满足顾客多样化、个性化需求的能力。在科技迅速发展、竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，供应链系统的敏捷性是评价供应链竞争力的重要内容。体现供应链敏捷性的主要指标包括：
(1)产品柔性。产品柔性是供应链开发新产品和改进现有产品的能力，反映供应链如何去满足顾客的个性化需求。产品柔性可表述为一定时期内新产品引进数量（种类）占产品总数量（种类）的百分比。
设新品种类数为，供应链经营的各产品种类总数为，则产品柔性的计算公式为：
(2)产量柔性。产量柔性反映企业在赢利的条件下变动其产出水平的能力。用顾客需求落入产出范围的概率来表示。产量柔性主要是由于顾客需求的不确定性引起的，它反映了供应链对顾客需求数量变化的适应能力。按照Sethi&Sethi（1990）的观点，该指标可以采用供应链能够获利的产品数量范围来描述，即能够由供应链满足的需求数量占顾客总需求数量的百分比。
设顾客需求D为随机变量并服从均值为μ、标准差为σD的正态分布,即D～N。根据Sethi&Sethi（1990），设()为供应链获利区间,由供应链的销售数据库可得：
其中，dt为周期t内的需求量，T是要考察的周期数。
由此我们可以得到产量柔性的定义为：
式中为标准正态分布函数。
(3)交货柔性。交货柔性反映了在交货时间发生变更时供应链的适应能力。该指标可以采用松弛时间的百分比来表示。
设整个交货过程共分为M个阶段，第个阶段由mj项工作组成，Lmj为完成阶段m中的工作j需要的最长时间，Emj为完成阶段m中的工作j需要的最短时间，则交货柔性DF可按照下述公式得到：
(4)响应速度。响应速度指的是供应链对顾客需求的平均响应时间。该指标可以采用供应链对顾客服务需求的平均响应时间来衡量。所谓响应时间是指从接到顾客质询到解决该质询需要的时间，该参数可从供应链的客户管理数据库中直接得到。
设供应链每次对顾客服务需求的响应时间为，则一定时期T内的平均响应时间为：
其中，N为时段T内顾客质询的次数。
(5)供应商交货提前期。供应商交货提前期，这个指标将直接影响企业是否进行存货及安全库存的大小，是供应链中的不确定因素之一。供应商总是希望提前期越长越好，因为这样它就可以保留较少的库存，而对于下游企业则恰好相反。通常下游企业会有一个期望订货提前期，并以该提前期为评价基准，测评大于该提前期的供货次数占总供货次数的百分比。
设时段T内某供应商向某下游企业供应的产品A共计N次，其中第次的提前期为Tj，下游企业为订货提前期设定的评价基准为B，则提前期可用下式来度量：
其中，Num表示满足订货次数。
2.核心企业竞争力。供应链的核心企业对供应链系统的整体运行发挥着重要的作用，其竞争力的强弱对供应链的竞争力具有重要的影响。因而评价供应链核心企业的竞争力也应是评价供应链竞争力的一个重要方面。体现核心企业竞争力的主要指标包括:
(1)市场占有率。市场占有率是指核心企业主要产品的销售量占市场上同类产品销售总量的百分比。该指标反映了核心企业的市场控制能力,是核心企业产品品牌、质量、营销能力的综合反映。
(2)销售收入增长率。销售收入增长率反映了核心企业主营业务的扩张情况和持续发展能力。用本期销售收入相对于上期销售收入的增长来表示。
(3)总资产收益率。总资产收益率是从资产运作的角度反映核心企业资产的获利能力。
总资产收益率=净利润总额÷企业总资产
其中，企业总资产通常采用期初与期末的平均值来表示，上式变为：
(4)单位成本报酬率。即单位成本在给定时间内获取的利润，它反映了企业投入资源的盈利能力，可以采用净利润总额与总成本的比值来表示。
3.顾客满意度。顾客满意水平体现了供应链系统所提供的产品与服务对顾客需求的满足程度，也体现了顾客对供应链系统所提供的产品与服务的认可程度。在市场竞争日趋激烈的情况下，供应链与供应链的竞争将成为主要的竞争形式，顾客满意水平的高低不仅关系到供应链竞争力的强弱，而且关系到供应链的生存与长远发展。因此，对供应链系统的顾客满意水平进行评价，无疑应是评价供应链竞争力的一个重要方面。体现顾客满意度的主要指标包括：
(1)产品质量。产品质量是指供应链的产品满足顾客需求的程度。供应链提供的产品质量是否可靠，是评价供应链竞争力的一个很重要的指标，产品质量可以用产品合格率进行评价。产品合格率为一定时期内合格产品数占产品总量的百分比。
(2)准时交货率。准时交货率反映供应链以顾客需求为中心的管理能力以及在规定的时间内准时交货的情况，反映了一个供应链系统的综合供货服务能力以及信誉水平，同时也反映了一个供应链系统的快速响应能力，因而也是一个重要的评价指标。
(3)失去销售百分比。该指标反映了供应链未满足既定需求的情况。如果供应链系统经常无法满足已承诺的需求，就会使用户产生信用低的感觉，并逐渐失去信心，最后寻求新的商家。该指标可以用失去销售额占总销售额的百分比来表示。
(4)用户投诉率。该指标反映了供应链提供的服务“不合格”的程度。如果用户接受的服务水平不高而未达到他们的预期，用户就会产生抱怨，并亲自或通过电话和书面等形式反映出来。该指标可以用用户抱怨次数占总交易次数的百分比来表示。
4.供应链密切度。供应链就是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调，以达到减少浪费和提高绩效的目的。供应链的竞争力是各合作企业竞争力的集成，很大程度上依赖于制造商与供应商、分销商及零售商的密切程度。供应链的密切度反映了供应链合作企心间的协调性、同步性和信息共享水平。表现为以下五个主要指标:
(1)供应链总库存水平。供应链运行中的不确定性影响着供应链的总体库存水平，只有实现供应链企业间的无缝连接，才能消除高库存现象，该指标从一个侧面反映了供应链系统的密切度。本文中用平均产销绝对偏差来衡量。
式中，n表示供应链节点企业的个数，pi表示第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量，Si表示第i个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去的数量。该数值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。
(2)供应链系统产销率。该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，也反映供应链资源的有效利用程度，同时也反映供应链库存水平和产品质量。
(3)核心企业占供应商业务的比重。核心企业占供应商业务的比重，反映核心企业对于供应商的重要程度以及与供应商业务关系的密切程度，也是决定供应商与核心企业之间合作关系的一个因素。可以用核心企业采购额与供应商销售总额比值度量。
(4)核心企业占分销商业务的比重。核心企业占分销商业务的比重，反映核心企业对于分销商的重要程度以及核心企业与主要分销商业务关系的密切程度，同时也影响分销商与核心企业之间的合作关系。可以用用核心企业销售额与分销商销售总额的比值度量。
(5)供应链信息系统的先进性。供应链信息沟通水平，反映核心企业与其供应商和分销商之间的信息共享的程度，是供应链集成、消除不确定性和提高供应链效益和效率的关键因素。信息系统的先进性在很大程度上决定着信息传递的及时性、正确性和有效性。这里可以采用一定时期内供应链信息系统投入成本占总销售收入的百分比来评价信息系统的先进性。
三、结束语
全球经济一体化趋势的发展使得以顾客需求为中心的供应链生产组织模式越来越受到人们的重视。供应链管理的经营思想和运作流程，对于改变我国企业传统管理模式，提高市场竞争力具有重要的意义。通过对供应链竞争力的分析和评价指标体系的研究，有助于企业衡量其供应链的竞争实力，找出增强其供应链竞争力的关键环节。
本文初步提出了供应链竞争力评价指标体系，并进一步将这些指标细化为具体可定量化的评价指标，最终获得一个可操作性的、多层次的评价指标体系结构。通过以上方法测定供应链的竞争力，能够帮助决策者制定正确的战略。文中所述的指标体系是根据一般情况所建立的，主要考虑的是通用性，实际应用评价时可根据实际情况，对指标做出相应的取舍。
参考文献:
[1]Sethi，A.K.andSethi，S.P..Flexibilityinmanutac-turing：Asurvey[J].InternationalJournalofFle-xibleManufacturing，1990，2(4)：289-328
【关键词】供应链集成服务市场上海国际贸易中心建设对策
一、供应链集成服务市场的发展与特征
1、供应链集成服务市场的孕育与发展
随着经济全球化的深入，全球产业分工越来越细化，企业越来越专注自己的核心竞争力，而对自己“不专业”或“不核心”的业务进行外包。企业通过业务外包，一方面能够精简结构并专注核心技能，由此提高自身竞争力；另一方面能够减少固定成本，保持企业机动性，或以此获得外部必要的刺激和动力等。供应链集成服务市场，宏观上说，就是在专业化分工日益深化的背景下由供应链与供应链之间竞争所催生的；微观上看，是企业在供应链竞争环境下降低成本、扩大收益、提升竞争力的自然结果。
当前国内企业对物流管理的需求正在快速提升，尤其是制造业与供应链管理息息相关，一些国内大型企业，为了提高效率，降低库存压力，减少成本，对供应链的专业化程度要求逐步提高。同时，跨国公司开始把更多的业务转向中国，它们为降低成本和增强核心竞争力也增加了对物流及供应链贸易服务的需求。企业寻求第三方物流，希望在供应链管理上挖掘更多的利润源泉，这为供应链管理企业创造了市场需求，特别是市场上能够满足企业特殊需要的一体化、个性化、专业化服务的需求，供应链集成服务行业因此获得了巨大的发展空间，供应链集成服务市场的专业化、社会化趋势日趋明显。
2、供应链集成服务市场的基本特征
在供应链集成服务市场上，资金流、物流、信息流是三大基本的重要资源。一般地，拥有其中任何一类资源的核心企业就可能对供应链整合产生重要影响。金融公司从金融资金上实施控制，物流公司从货物运输服务的流通环节进行调整，信息技术不仅已经成为各行业供应链整合与集成的一个核心技术，而且由此诞生了大批电子商务公司，并直接领导和影响了全球性的供应链整合。以金融与物流服务核心企业为主导而形成的供应链，其集成管理服务主要属于推动式，物流服务企业主导的供应链更注重链条的完整性与一体化。20世纪90年代以来，依托信息化的现代物流发展迅速，日益成为供应链集成服务市场的支撑主线，链接了各个产业自身的原料采购、产品设计、组织生产、销售渠道安排、前期融资与后期结算等全过程所有可能的环节，也是各个产业之间紧密结合融通发展的重要保障。供应链集成服务市场不仅要求物流产业的升级发展，即从货物运输、物流管理到供应链管理，同时还要求各产业包括从制造业、进出口贸易产业到运输业根据不同特点进行供应链整合与集成。
在一个产业中，优秀企业靠的是别人拿不走、学不去、模仿不来的核心竞争力，最有可能因其掌握的核心竞争力而成长为这一供应链集成服务市场的组织者。当然，自己拥有核心竞争力并不一定意味着能够形成一个有市场竞争力的产业供应链，关键看其是否能够出色地完成供应链集成服务的提供。一般地，供应链上的核心企业应具有以其具有核心竞争力的技术或业务为基础，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体网链结构的能力。如果核心企业不仅能够影响或控制物流、资金流、信息流，还能够集成众多上下游的合作伙伴企业的优势资源，即实现了商流、物流、资金流、信息流“四流合一”，那么我们就可以称其为供应链集成服务商。从这个意义上说，供应链集成服务商的核心竞争力主要在于其供应链管理与集成服务能力。
供应链集成服务商，又称为供应链管理公司，不是简单的运输企业和物流管理公司，而是以专业物流为平台，以信息技术相支撑，业务链条包括从运输、仓储延伸至采购、采购执行、分销执行、资金结算、资金服务等在内的一个完整供应链的服务公司。从贸易的角度看，企业在做贸易的同时再配上货贷业务并不能称为供应链管理公司。供应链集成服务商的综合管理能力要体现在能够实现各种物流资源的快速整合，具有高服务水平及应急处理能力，以满足高时效性的要求；同时，成本、物流服务质量、协调发展能力、绿色物流能力等都能够达标的，才可以算得上真正的供应链集成服务商。就供应链集成服务商的考察指标而言，还应该包括服务需求相应速度、平均物流服务市场占有率、存货准确率、运输成本、库存成本、信息传输失真率等。
二、上海供应链集成服务市场的现状考察与建设意义
1、上海供应链集成服务市场的现状考察
目前，上海的供应链集成服务市场处于雏形和初级发展阶段，存在的主要问题有：第一，许多供应链管理企业的业务只集中于仓储、物流等流通环节，对供应链集成服务业范围的理解与实践领域相对狭窄，一体化、个性化、专业化服务能力较弱。第二，供应链管理的理念与模式有待创新与转型。在全球化、市场化、信息化的进程中，供应链管理变得越来越复杂，成本越来越高，供应链集成服务商亟待实现传统的供应链管理策略向高效的专业化与社会化的供应链管理服务模式转变，为用户提供切实有效的解决方案，帮助企业提高供应链管理与整合能力。第三，供应链集成服务商在资金管理与融资能力方面仍然受到制约，存在不确定性。供应链集成服务商是典型的轻资产企业，加上其资产基本由流动资金构成，且与流动负债规模相当，同时公司代收和代付款项数额较大，一旦某客户发生风险，公司将可能面临坏账风险。第四，对供应链服务行业缺乏统一标准和有效监管。发包企业与供应链集成服务商，常常就相关产品的技术与环境标准的执行产生意见分歧。虽然发包企业对于环境管理制度实施严格的内部标准，但它们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，且无法实现发包企业节能环保的目标。
2、发展供应链集成服务市场对上海国际贸易中心建设的意义
在当今经济全球化的背景下，产业分工的专业化程度越来越高，市场上真正的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。从本质上说，供应链与供应链之间的竞争其实是各自核心企业的供应链管理能力，由此也催生了专业化的供应链集成服务商及相应的市场。现代国际贸易中心的高级形态主要表现为全球性综合资源配置与高端贸易。而供应链管理与集成服务不仅是高端服务贸易的应有内涵，更是全球性综合资源配置能力的行业载体。供应链集成服务的竞争将是国际贸易中心未来竞争与发展的重要阵地。上海国际贸易中心建设要实现功能上向全球性一体化综合资源配置的高端贸易的转型，必然要在供应链管理与集成服务方面率先迈出一步。培育、发展供应链集成服务市场应是上海国际贸易中心建设要把握的一个核心内容和重要方向。
推进供应链集成服务市场的发展，将有利于推动企业从“大而全”的以自我服务为主的传统供应链管理模式向高效的专业化与社会化的供应链管理服务模式的转变，有利于供应链集成服务商的创新发展与实力壮大，从而根本上带动上海市服务业和服务贸易的升级与发展，提升上海国际贸易中心在全球的地位。
三、上海发展供应链集成服务市场的对策
在供应链集成服务市场发展的不成熟阶段，政府层面的政策措施有：第一，要营造良好的外部发展环境，即积极推进企业和社会诚信体系建设等，同时，尽快把供应链管理企业的类别界定清楚，出台相关的行业标准、制度。第二，完善供应链服务行业的法律、法规，加强行业供应链管理的规范化，减少企业与企业之间、供应链与供应链之间的管理差异性。第三，实施切合实际的系列配套扶植政策，包括对海关、商检、税务等部门要给予一定的认可和支持。企业层面的政策建议有：第一，加强对供应链组织结构的改造，实现供应链服务的思维与管理创新，建立合理的绩效评估系统和信息支持系统。第二，企业建立供应商质量保障体系，加强企业与供应商的联系，可以使有实力的供应商参与企业流程再造，与其建立战略联盟的伙伴关系，以提高企业自身的竞争力。
供应链集成服务市场的专业化、社会化发展，关键取决于市场主体即供应链集成服务商的培育。跨国公司可以说是集人才流、资金流、物流、信息流四大资源于一身，是现代国际贸易中心综合资源配置与高端服务贸易功能的集中体现，也是全球供应链整合与集成的中坚力量和专业化大集团的代表。一个跨国公司总部就是一条以其为核心的供应链，或者一个多条供应链的融合与集成，甚至一个全球性的供应链网络。一个城市拥有跨国公司地区性或全球性总部汇聚，就可以认为这个城市具有较强的全球性供应链整合能力。这样的城市面对的已不仅仅是一个当地市场，而是一个遍及全球的市场网络，强烈的市场需求带动供应链集成服务的发展，也诱发社会化的供应链中小企业集聚服务于专业化大集团，促使现代服务业集群发展。因此，上海推进供应链集成服务市场发展和国际贸易中心建设，要聚焦于：第一，继续积极吸引全球的跨国公司来沪独资兼并或合资经营，如三井物产模式等。第二，大力激励国内专业化大集团总部落户上海，如中粮集团等。第三，大胆创新大型商贸公司的管理体制与机制，同时引导大型制造业向专业化管理大集团转型，逐步实现在长三角、全国直至全球范围内的供应链整合与集成，培育自己的跨国公司。
（注：本文系上海市人民政府发展研究中心2011年度重点课题“供应链整合与上海国际贸易中心建设”（2011-ZK-02）的部分成果。）
【参考文献】
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