关键词：证券公司核心竞争力研究对策
2007年次贷危机爆发以来，美国的金融机构受到重创，以高盛为首的美国五大投行或破产或被收购或被迫转型，这使得以往美国投行界无上的光环泡沫迅速破灭，也使得全世界金融行业集体反思什么是投行业的核心竞争力。长期以来，中国的证券行业是将美国同行作为自身学习的榜样，这一次金融危机也使得中国的证券行业集体反思，到底什么是证券公司的核心竞争力。
一、目前有关企业竞争力的理论观点
1.企业资源基础理论。
资源基础观的研究主要是用来解释企业如何通过专有的资源获取竞争优势。资源基础观认为，专有的公司资源是获取竞争优势从而高绩效的最重要的因素，其强调从公司内部的资源来获取持续的竞争优势和租金，而且特别强调公司的独特性与异质性，认为异质性的资源是企业持续竞争优势的来源，而企业的超额利润来源于企业的异质性资源的租金。
2.企业能力理论。
企业能力理论被认为是对传统企业理论、产业组织理论“结构―行为―绩效”分析框架的替代。企业能力观认为企业核心竞争力的决定性因素是企业所拥有的能力。由于企业资源基础观或能力论把研究重点放在企业内生的竞争优势上，因此有效地解释了在相同外部条件下企业竞争优势存在差异的原因，即企业资源的异质性。对企业异质性资源的进一步分析就导致企业知识基础论的产生。
3.企业知识基础理论。
企业知识基础理论认为，企业实际上是一个知识系统；一切组织实质上都是知识的吸收、选取、传播、共享和创造的过程；企业的竞争优势来源于企业拥有的独特性知识。公司必须对能够扩展生产领域的知识和能力不断进行积累，这是公司成长的基础。
从上述理论的发展看，经济学对企业竞争力的认识走过了一个从均质到异质、从外部到内部、从关注短期竞争优势到持续竞争优势的过程，逐步接近企业的核心和本质。
从核心竞争力的理论形成方面来看，对国内的目前研究具有一定的理论借鉴意义，但也有其不适合中国金融企业的地方。我们认为，解释中国企业的核心竞争力，目前主要强调“资源观”和“能力观”。这是由国内经济发展的阶段所决定的。根据波特（2002）的国家竞争优势理论，经济发展的过程分为四个阶段：第一阶段为“要素驱动阶段”；第二阶段为“投资驱动阶段”；第三阶段为“创新驱动阶段”；第四阶段为“财富驱动阶段”。在前两个阶段，资源的重要性最重要，而在第三个和第四个阶段，能力的重要性、知识的重要性增强。目前国内的整体发展阶段还处于一种“要素投入驱动和投资驱动阶段的末端，创新驱动的开始时期”，而在这个阶段，最重要的竞争力的因素是资源和能力，而不是知识，尤其是当存在“外生的”知识可以引进的时候，知识被转化成资源，企业之间的竞争并不表现为知识的生产和运用的竞争，而表现为能力和资源的竞争。只有当一个国家的发展阶段到了财富驱动的时候，知识的竞争力才开始显示出其重要性，因为这个时候，资源的重要性随着资本的积累已经相对下降，而创造基于知识的竞争力才开始显示出来。
二、国内证券公司核心竞争力的内涵
根据前面的理论研究与回顾，我们认为，证券公司核心竞争力应该是证券公司内在的一种难以模仿和替代的能力或资产，国内券商的核心竞争力应该是“资源观+能力观”。
首先讲“资源观”。券商核心竞争力的一个重要的要素是资源的多少，这表现为资本的多少和社会资源的优劣。证券行业作为一个高风险、高周期性的行业，抗风险的能力是第一位重要的，所以资源（资本）是一个非常重要的竞争力的体现。
其次讲“能力观”。这里的能力包括三个方面，首先是经营方面的能力，即盈利能力；其次是建立均衡的业务发展模式方面的能力，这方面的能力用市场地位来衡量（即各业务的排名情况）；最后是个效率综合项，包括管理效率、创新能力和风险控制能力等。
总而言之，券商的核心竞争力有四方面要素：良好的资源基础、持续的盈利能力、较高的市场地位和管理效率。
三、国内证券公司竞争力的实证研究
为了能够在实证上得出效率综合项，我们运用层次分析法，将资本实力、盈利能力、市场地位和效率综合项作为券商核心竞争力的四个方面，并赋予一定的权重，对我们所选择的样本券商进行核心竞争力评价，得出竞争能力的高低。
1.层次分析法。
层次分析法（AnalyticalHierarchyProcess，AHP）是一种可以将问题系统化，将数据通过量化的判断加以评估的科学方法。应用AHP处理问题时，有6个步骤，分别是：
（1）界定问题。对于研究的相关文献应尽量扩大涉猎，将可能重要影响问题的要素都放入问题中。
（2）定义决策目标与建立目标层级架构。将影响系统的要素组合成许多层级（群体），每一层级只影响另一个层级，同时仅受另一层级的影响。
（3）建立成对比较矩阵。AHP的评估尺度基本上划分为五项，分别为同等重要、稍微重要、比较重要、很重要、绝对重要，并赋予1、3、5、7、9的衡量值。另有四项介于五个基本尺度的间者，依序赋予2、4、6、8的衡量值。
假设某一层级的评估要素为A、A、…A，以上一层某一要素为评估基准，其权重分别为W、W、…W，接着建立成对比较矩阵（pairwisecomparisonmatrix），层级内若有n个因素时，则需要进行n（n-1）/2个成对比较。而要素准则A、A、…A，的成对比较矩阵为A=［a］，若W、W、…W为已知时，则成对比较矩阵A可表示如式（1）：
A=［a］=1?摇?摇a?摇…?摇a1/a?摇1?摇…?摇a…?摇…?摇?埙?摇…1/a?摇1/a?摇…?摇1=w/w?摇w/w?摇…?摇w/ww/w?摇w/w?摇…?摇w/w?摇…?摇…?摇?埙?摇…w/w?摇w/w?摇…?摇w/w
（4）求矩阵的特征向量及最大特征值。
求出成对矩阵后，使用数据分析中的特征值（eigenvalue）解法，找出特征向量（eigenvector）。根据矩阵分析理论，若成对比较矩阵A为一个n×n的一致性矩阵时，将成对比较矩阵A乘上权重W可得到AW=λW，其中W为（W、W、…W），将行列式解开后，即可求得矩阵A的n个特征值λ，maxλ为最大特征值，而W则是A对应于特征值的特征向量，特征值的数值计算公式如下：
λ=a
（5）进行一致性检定。
由于正倒值矩阵中的值只要有些微变动，将会使maxλ亦随的微量变动。因此，maxλ和n两者的间的差异程度可作为判断一致性高低的评量标准。一致性指标的定义公式如下：
C.I.=
（6）计算各评估属性权重。
若整个层级结构通过一致性的要求，则可用加权原理计算每一方案的加权分数，进而决定方案的优先级。
2.应用层次分析法构建券商核心竞争力评价模型。
根据前面的研究，券商的核心竞争力的最重要的几个决定因素分别是资本实力、盈利能力、市场能力、效率综合项等。为此，我们选取了经纪业务排名在前的28名券商进行比较。
在各项衡量准则的具体数据输入上，除了国际业务和研发业务外，我们均使用阶梯函数进行排序，评估的尺度基本上都划分为5项，即5个档次，各档次的最低标准详细如下，表中凡是规模数据单位都是亿元。
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下面我们给出各要素的重要性判断：基于我们的企业资源观和能力观，我们认为，在券商的核心竞争力中，盈利能力是一个最重要的因素，其次是资本实力和市场地位，最后是效率综合项。
在各项业务中，我们认为经纪业务在今后的一段时间内仍将维持最重要的地位，自营业务其次，投行业务和资产管理业务同等重要，并列第三，而研究业务第四，国际业务第五。
我们使用最主流的层次分析法软件ExpertChoice进行分析，首先进行模型的层次架构的设计，然后结合我们对券商核心竞争力各组成要素的重要性判断，以及对各业务模块重要性的判断，ExpertChoice会自动给出整个层次分析法的模型及各因素的权重，如下图所示：
整个模型的结果如下：
表二券商竞争力排名表
从整个模型的评分结果来看，基本上验证了我们的理论，即券商的核心竞争力取决于资源和能力，尤其是能力方面。
从经验上看，该结果也比较符合客观情况。中信证券在各方面的资源都比较强，资本规模第一、盈利能力第一，所以排名第一，而国泰君安、国信、广发则因为资本实力、盈利能力和经纪业务市场份额突出位居第2、3、4位，海通虽然资本势力强大，但业务发展并不均衡，所以位于第5位。中国银河则因为没有了以前的包袱，轻装上阵，加上投行业务突出而位居第6位，申银万国则因近年来经纪业务市场份额下降、盈利有所下降而从原来的大券商下降到第7位，华泰则是因为经纪业务市场份额大幅度的上升而名次排名靠前，位居第8，招商的资本实力不足造成其排名位于第9位，光大的资本势力虽好于招商，但投行业务和资产管理业务薄弱造成其名次位于第10，而中金公司是以能力和社会资源见称，但资本不足、经营模式也有一定的限制，所以排名第11。整个模式基本上验证了人们对证券行业的看法。
四、证券公司提高核心竞争力的对策
1.尽快推进优质券商的上市，扩大券商的融资渠道。
证券行业是资本密集型行业，资本实力在很大程度上决定了证券行业的竞争力；提高证券行业的竞争力的一个重要的措施就是要鼓励国内券商通过各种方式扩充资本，包括上市、增资扩股、发行次级债，等等。
2.证券公司应健全公司治理结构和内控机制，提高合规管理和风险控制水平。
证券公司要结合自身实际，进一步改革管理制度、完善组织体系、改进业务流程、创新管理方法，不断健全内部激励约束机制。
3.证券公司应明确自身市场定位和发展战略，实行差异化、特色化的经营管理策略。
目前证券公司的经营模式大致相同，同质化竞争的行业格局还没有根本改变。券商应根据实际情况，按照客户需求和市场发展的需要，确定市场定位和发展战略，实行差异化、特色化经营。只有这样，各公司才能在市场上逐步提升自己的核心竞争力。
4.证券公司应强化从长远利益出发的可持续发展理念。
券商自身的经营应当追求长期的利益，这包括对股东和客户长期利益的承诺，不能片面追求短期的利益，在任何时候都要从公司、行业和市场的实际出发，统筹需要和可能，兼顾收益与风险、长期利益与短期利益，这是证券行业提高竞争力的一个必然之路。
参考文献：
［1］彭丽红.企业竞争力理论与实证分析［M］.经济科学出版社，2000.
［2］赵芳，黄惠青.波特竞争战略的实践性探讨［J］.管理观察，2009，（5）.
［3］李玉，代新蕾.证券公司五力竞争模型分析［J］.金融视线，2010，（8）.
［4］何学松.中国证券公司核心竞争力提升的思考［J］.现代商贸工业，2009，（10）.
一、核心竞争力概念与特征
1、核心竞争力的概念。作为公司战略基础的核心竞争力的研究，可追溯到20世纪五十年代。1957年美国学者菲利普・塞尔兹尼克首创“独特竞争力”一词来描述一家公司在执行既定战略时的相关技能。20世纪六十年代，安索夫和安德鲁斯及其合作者提倡公司应该正确认识自身的优势与劣势以进行业务组合，尤其是在进行多角化机会的选择时，企业对自身“内部潜能”的把握是很重要的。而最有影响的是美国经济学家C・K・普拉哈拉德和G・哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文，他们指出：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。其他有代表性的观点有：1995年雷・戴维与迈克・A・希特在《通过超级学习和战略获得动态的核心竞争力》一文中指出“核心竞争力是通过组织的‘超级学习’获得的”；2000年吉尔特・杜斯特与约翰・哈格多恩在《世界计算机领域核心竞争力与绩效的关系》一文中提出“通过并购和战略性技术联盟从外部获得核心竞争力”的观点。
2、核心竞争力的特征。20世纪九十年代末期，我国学者也开始了对核心竞争力的研究。从这些研究成果可以归纳出核心竞争力的三个基本特征：
（1）在顾客价值方面，核心竞争力必须特别有助于实现顾客所看重的价值――顾客的核心利益，有助于提供给顾客相对于竞争对手更多和更好的价值，并在实现价值的过程中给企业带来价值增值。“创造顾客价值”是企业核心竞争力最本质的特征，是企业培育核心竞争力机制、发挥核心竞争力作用的最终目的。
（2）在独特性方面，核心竞争力必须独树一帜，且不易被竞争对手模仿和转移或要付出巨大的成本，这使得企业在市场中的领先性不易被替代。
（3）在延展性方面，核心竞争力能够不断地提供一系列的创新性产品和服务，以满足顾客需求，促进持续扩展。企业核心竞争力是一个动态的，具有极强包容性和发展性的能力体系。
二、供应链管理与企业核心竞争力的关系
企业核心竞争力的获得通常有两种途径：一是通过企业内部资源整合培育核心竞争力；二是从企业外部获取核心竞争力。随着世界经济一体化和知识经济的发展，市场竞争发生了很大的变化，竞争的形式从对抗的竞争转变为合作的竞争，竞争的主体从单个企业之间的竞争转变为企业所在的供应链之间的竞争。无论是通过内部途径还是外部途径提升企业的核心竞争力都离不开企业所处的外部环境。在供应链管理的环境下，企业所处的最直接的外部环境就是企业所在的供应链。就是说，要研究提升企业核心竞争力的途径就离不开供应链和供应链管理。那么，供应链和供应链管理与企业核心竞争力之间到底有什么样的关系呢？
1、从供应链的产生背景和存在的必要性看，供应链产生和存在的本质是为了增强和发展企业的核心竞争力。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业充分发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现客户价值。供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链管理中具有独特的核心竞争力；要与全球范围内的企业建立战略合作关系，将企业中的非核心业务外包给合作企业，集中加强核心业务能力，有效发挥核心竞争力。
2、从供应链管理的内容看，供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。供应链管理中一个重要的内容就是企业之间如何链接的问题，解决这一问题的基础是明确供应链节点企业的边界。企业的边界问题也就是企业经营范围的问题。若企业的经营范围过小，核心竞争力就不能充分发挥作用；若经营范围过大，核心竞争力可能就会缺乏支撑。因此，企业边界和范围的确定与如何链接供应链企业，进而与企业的核心竞争力有着密切的联系。也就是说，从供应链管理内容这一角度也可以看出，供应链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系。
3、从供应链管理所采用的具体方法看，供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。如何对供应链上各节点企业的资源进行统一集成和协调，使它作为一个整体来运作是供应链管理的关键。企业在长期经营过程中所掌握的，对供应链上下游企业的资源进行统一集成和协调的能力，是企业最重要的核心竞争力之一。
三、通过供应链管理提升核心竞争力
供应链管理包括三方面的内容：一是对企业内部资源和流程进行整合，即内部供应链管理；二是对供应链上的节点企业进行协调和资源整合，即外部供应链管理；还有一个重要的方面就是内部供应链管理与外部供应链管理的整合。
1、通过内部供应链管理提升企业核心竞争力。内部供应链是指企业内部相关流程之间的供需关系形成的供应链。企业内部的流程之间也存在着类似于供应链中企业之间的供应与需求关系，特别是在实行内部市场化运作的企业中，流程之间的供应关系越来越与供应链中企业之间的关系相似了。通过内部供应链管理，整合企业内部资源和流程，能够降低经营成本，对客户需求及变化做出快速反应，从而提升企业核心竞争力。
关键词：产业竞争结构核心竞争力
上世纪80年代，m•e•porter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。
随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。
产业结构分析与企业核心竞争力理论
对于产业内单个企业间竞争态势的分析，porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。
然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，parahlad和hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。
企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。parahlad和hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。
企业核心竞争力的特征及作用
porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：
（一）核心竞争力的价值性
核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。
价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。
（二）核心竞争力的不可模仿性
核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。
通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。
（三）核心竞争力的延展性
企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。
延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。
综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。
实施企业核心竞争力战略的条件
成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：
（一）准确把握消费者需求
企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。
（二）具有关键技能和技术
一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。
（三）整合能力与资源
任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。
企业核心竞争力策略的实例分析
（一）索尼（sony）公司在手掌游戏机行业中的竞争
自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（nintendo）一家所把持，接连推出gameboy、gameboyadvance等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如mp3播放机、便携式cd机等。nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。
索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机playstationportable（psp），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为psp设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，psp的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。psp综合微缩了mp3音乐、mp4电影以及jpeg图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。
（二）丽华公司在快餐行业中的竞争
近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。
[关键词]核心竞争力；价值链整合；战略适应；资源共享
一、科技型中小企业核心竞争力的解构
核心竞争力理论由C.K.Praharalad和GarryHamel(1990)在他们发表的“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中最先提出，被定义为：“组织中的积累性学识，特别是如何协调多种的生产技能和整合多种技术的学识。”该理论被认为是战略管理思想从“规划论”——“结构论”——“环境论”——“能力论”的第四次转变，成为众多企业在市场竞争中持续发展的指导性理论。
科技型中小企业是指生产科技产品或利用高新技术来生产产品的中小企业，大多集中在电子信息、生物工程、医药卫生等新兴行业。科技型中小企业的核心竞争力在实践中可以演绎为企业整合配置并使用诸种生产要素的能力，它具体表现在企业获取某种资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创新求异的能力、战略联盟的能力、构建营销网络的能力等方面。但对于具体企业来说，并非在所有方面、所有环节均具备这种能力。笔者认为，只要是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的能力，就是核心竞争力。由于科技型中小企业的行业特征和规模结构特征，其核心竞争力表现出五大共性：(1)战略价值性。即从长远观念看它能使科技企业获得高于同行业平均水平的超值利润。(2)隐蔽独特性。它是企业在发展过程中长期积淀而形成的，关联到企业的隐性知识，竞争对手难以模仿复制。(3)范围延展性。它可以为企业进入相关技术或市场提供潜在通道，具有拓展产品和市场范围的保障作用。(4)动态演变性。它与一定时期的科技动态、企业资源以及企业的其他能力等变量高度相关，动态演变。(5)主动培育性。它是企业在经营管理实践中，有意识培养并呵护而成的，随着企业要素条件的改变具有一定的可塑性。
综合以上分析，我们可以对科技型中小企业核心竞争力的收敛结构和发散结构进行解析，这样有助于我们理解和对接价值链理论(如图1)。
二、价值链理论的内涵特征剖析
价值链理论由迈克尔·波特(Michael.E.Porter)在其著作《竞争优势》中首先提出，作为一种分析工具，价值链理论认为每个企业都是在设计、生产、销售、配送和辅助生产过程中进行种种活动的集合体。后来Peter.Hines从价值实现的最终目标出发对价值链理论进行了深化，不仅把原材料采购和顾客服务纳入价值链系统中，而且将信息技术看作辅助活动的一个关键重要环节。科技型中小企业的核心竞争力一般会在价值链的不同环节产生、转移甚至消亡，其转移的典型特征呈现出以研发或营销为起点，向生产和配送环节延伸，或者向更高层次的商业模式延伸。
(1)创造价值是企业的核心和根本，价值链由各种价值活动构成，包括基本增值活动(生产营销等)和辅助增值活动(技术创新，组织学习等)。每项活动都能给企业带来有形或无形的价值。
(2)企业的价值链体现在更广泛意义的价值系统中，不仅包括企业内部各链条的活动，还包括企业的外部活动，如与供应商、客户之间的联系，并且高科技公司的这种外部联系更加重要。
(3)价值链上的价值活动可以进行再分解，并且可以找到价值增值环节。
(4)价值链各环节之间是相互关联、相互影响的，如新技术的创新和采用与顾客偏好之间密切联系，所以也就会出现价值链的优化重组、分解整合，从而通过协同效应，实现价值增值。
(5)在同一产业中的不同企业具有不同的价值链，同一企业在不同的发展时期，也具有不同的价值链。科技型企业只有从战略视野来动态构建自己独特的价值链，才能区别于竞争对手而获得竞争优势。
三、基于价值链优势环节整合的核心竞争力实现机理
整合价值链的优势环节，用关联性的竞争优势凝聚核心竞争力，是企业可持续发展的根本保障和有效模式。在科技型中小企业中这种核心竞争力一般表现为核心技术，该种核心技术存在于价值链的优势环节当中，随着企业的发展和市场的变化，核心技术呈现动态变化的特征，在价值链的不同优势环节之间产生、转移、消亡。这一种传导具有不稳定性，其所形成的能力称为企业能力，能够在短期内产生优势。只有当企业能力稳定巩固下来，上升为核心竞争力之后，企业才能持续获取长期优势，并且促使价值链的各优势环节产生关联。
在这一过程中，价值链优势环节之间的关系具有两种状态，一是游离状态，即相互独立，为最终价值提供服务；二是关联状态，即相互间产生共振现象，具有关联性优势。而只有经过价值链优势环节(关联)整合后的核心竞争力才能最终构成企业内部的核心资产，成为企业未来可持续发展的基础(见图2)。
科技型中小企业必须在自身所处的价值链中打造独特的核心竞争力。科技型中小企业无论在资金、规模上都不具有优势，所以核心竞争力的理解应该尽可能狭窄一些，以能够创造独特客户价值的专门技能或技术为突破口。一方面，应该把尽可能多的注意力放在对个别亚专业技能和技术的研究、开发创新和提高上；另一方面，要把创新和创造的流程设计、提高企业的组织学习能力和创新吸收能力作为培育核心竞争力的关键环节。
四、基于价值链优势环节整合的核心竞争力实现模式
1.价值链横向延伸来支撑核心竞争力的实现
价值链的横向延伸是指科技型企业基于价值链的某一优势环节共享而衔接新的价值链。从企业战略上讲就是多元化战略，包括相关多元化和非相关多元化。上世纪60、70年代，许多西方科技型企业经过多元化扩张之后，经营陷入困境，于是通过加强主业和业务重构的方式，重新回归基于核心竞争力的相关业务经营。
由图3可知，科技型中小企业的核心竞争力是其根本，表现为企业相对稳定的核心优势，这种优势具体反映到价值链上，又体现为价值链的某些优势环节，如主要活动上的技术优势、市场优势，以及辅助活动上的管理优势、资金优势等，这一系列优势的聚集便形成价值链的横向扩展平台，在该平台上，各优势环节相互关联，在技术、资金、人才、市场等方面产生迅速延伸和渗透，成为新旧业务领域之间的枢纽，使业务之间产生关联能力。在关联能力和企业资源能力的双重作用下，企业得以实现战略性资源的有效结合，进行相关多元化经营，在新资源、新竞争者和新市场机会的外部作用下，企业通过原先的价值链优势环节与新的价值链实现衔接，经过业务能力的重新整合，继续强化企业的核心竞争力。
(1)基于研发环节的价值链横向延伸。这种延伸是通过共享某些研发资源、知识或技能产生范围经济性来实现的。例如，美国3M公司利用其录音磁带技术，延伸到传真复印机与计算机软盘业务以保持其核心竞争力——研发能力。
(2)基于市场营销环节的价值链横向延伸。这种延伸是通过共享分销渠道和品牌资产来实现的。如娃哈哈由原来生产儿童营养液到生产儿童果奶、纯净水、非常可乐、瓜子和童装等，正是基于分销渠道共享和品牌共享实现的，这大大巩固和强化了娃哈哈的核心竞争力——对分销渠道的运营能力。
2.价值链纵向延伸来支撑核心竞争力的实现
价值链的纵向延伸是指科技型企业通过原有价值链的上下游延伸开辟新业务。从战略的角度解释，就是采取一体化战略，包括前向一体化、后向一体化、横向一体化。这种多元化模式其实就是纵向多元化。
3.以价值链优势环节的整合来支撑企业核心竞争力的实现
(1)通过优势环节整合来巩固和提升核心竞争力。企业通过整合价值链优势环节，不仅获得了稀缺要素，而且降低了交易成本，是核心竞争力强化的过程。日本佳能公司在开发复印机生产项目时，应用照相机业务单位的核心竞争力来提高复印机业务单位战略性资产的质量，形成显著的资产改善优势；而在创立新的设计、生产和制造更为复杂的激光打印机的过程中，佳能公司开发出了有助于改善其复印机业务的核心竞争力。同时，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域掌握了绝对的优势，三者相互结合构成了图像化方面的核心竞争力。利用其核心竞争力，佳能进行价值链的横向扩张，不断进入了复印机、打印机、传真机和医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。另外，佳能通过进行价值链的纵向扩展，取得了照相机的技术领先地位和市场地位，促进了照相机产品的更新换代。佳能公司的成功经营是围绕核心竞争力展开的，这种核心竞争力通过价值链的延伸形成，又通过价值链的延伸继续扩展，巩固和提高了核心竞争力。
(2)通过优势环节整合来运用和更新核心竞争力。核心竞争力一旦形成，即呈现动态发展趋势。在激烈的市场竞争中，原有的核心竞争力可能演化成一般能力并逐渐丧失竞争优势，因此，企业必须时时关注核心竞争力的发展演变，并不断推进、丰富直至更新它。
如IBM公司依靠自己强大的销售能力所提供的市场容量，在软件和电脑系统结构方面建立了明显的竞争优势，但是随着市场竞争的日益激烈，这种优势在逐渐弱化。技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的业务，通过整合价值链的优势环节，最终加强企业核心竞争力。IBM在困境之中看准市场在电脑技术飞速发展的背景下对整体服务的需求，从一家“硬件+操作系统”供应商拓展为电子商务软硬件的集成服务提供商，就是通过整合价值链优势环节而达到运用和更新核心竞争力的成功案例。
五、结论
综上所述，科技型企业的价值链优势环节整合与核心竞争力的培育发展存在密切的关系。企业要获得超额利润，就必须保持核心竞争力的持续发展，而核心竞争力的发展可以促使企业实现价值链的纵向延伸和横向延伸。在价值链延伸过程中若干个关联优势环节的整合又为原先的核心竞争力更新补充了新的元素，形成良性的动态循环。因此，科技型中小企业的核心竞争力是企业发展的根本和源泉，而价值链优势环节的整合是巩固和提升核心竞争力的有效模式，二者相辅相成，互为因果。
参考文献
[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.
[2]安德鲁·坎贝尔，凯瑟琳·萨默斯·卢斯.核心能力战略[M].大连：东北财经大学出版社，2003.
[3]Bloodgood，JamesM(2000)，“StrategicOrganizationalChangewithinanInstitutionalFramework”，JournalofManagerialIssues，Vol12，Issue2，208.
一、核心竞争力
核心竞争力最初出现于企业，企业通过增强自身的核心竞争力增强自身的行业地位，从而获得更多的发展利益。上世纪九十年代，核心竞争力最初提出主要指的是通过协调组织内各部门的相关关系和相关职能，从而获取组织的最大效率。从核心竞争力的原初概念我们很难找到大学核心竞争力的相关解释。大学核心竞争力和传统的核心竞争力的含义具有较大的差异，大学核心竞争力更加注重对于大学自身的核心素质的提炼，大学的独特之处和独一无二之处就是大学核心竞争力的主要内容。从企业的核心竞争力的重要作用我们不难发现大学的核心竞争力也是具有十分重要的作用的。企业的核心竞争力决定了企业的发展前景和企业的整体效益，而大学的核心竞争力则决定了大学的发展前景，大学的社会地位和社会声誉等等，因此一个大学必须形成自身的核心竞争力才能够有足够的发展空间，而不被快速变化的社会所遗忘。
二、大学核心竞争力的基本特征和主要内容
从上述对于核心竞争力的基本含义的研究，我们不难看出大学的核心竞争力和企业的核心竞争力之间的巨大差别，因此我们有必要梳理一下大学的核心竞争力的主要特征和基本内容。我们认为大学的核心竞争力具有历史性、时代性、特殊性三个主要特征。从这三个主要特征，我们可以看出大学核心竞争力的主要内容。历史性，主要指的是一所大学必须在立足于自身的发展历史的基础上才能够实现进一步的发展，在社会发展过程中，一所大学自身的历史感可能决定大学的发展方向。例如传统的师范类大学，其核心竞争力必然是在继承和发扬师范教育的基础上形成的新的师范教育力量，这种核心竞争力给人的感觉具有历史积淀的，是能够使人信服的。时代性，一个大学的发展绝不可能是闭门造车，必须能够结合自身的实际发展需求，社会发展需求制定相应的发展规划。例如在中国社会发展到今天，一带一路、丝路基金、亚投行等等，中国开始不断的参与国际社会发展的权利划分，国内大学就需要为国家输送大量的人才，尤其是在今天大量的高素质的技术性人才的缺乏必然影响到社会发展，大学作为高素质的人才教育的主要场所，更应该是从这个角度出发考虑大学的发展方向，制定相应的发展战略。特殊性，一个大学的核心竞争力必然是独一无二的，必然是特殊的。我们认为大学的核心竞争力主要是从社会发展的主要方向和自身的实际情况出发。特殊性需要在充分掌握自身的历史和实际情况的基础上来决定大学的发展方向。从今天的社会发展来看，大学的核心竞争力是大学的主要发展目标，也是大学不断追求的方向。从现阶段的情况来看，我们大学主要的竞争力方向还是在于促进社会的发展。从上述三个特征，我们可以归纳出大学核心竞争力的主要内容是自身的文化内涵，自身的发展优势，所处时代的发展要求。从这三个方面，我们可以提出相应的增强大学竞争力的建议。
三、教育规划导向下增强大学核心竞争力的思考
从上述对于大学核心竞争力的主要特征的阐述，我们不难发现现阶段大学的核心竞争力的建设在教育规划中需要有具体的体现，具体而言是结合大学核心竞争力的主要特征和主要内容。
（一）在教育规划中首先充分分析历史和现实
在教育规划中首先充分分析历史和现实是基础，也是最重要的内容，因为今天的社会发展要求我们的大学必须顺应时展的要求，大学的核心竞争力不能够脱离社会发展的实际需求，否则这种核心竞争力是也是空洞的，没有实战的空间。从这个角度上来说，这种核心竞争力是伪竞争力。因此我们认为在制定大学相应的战略规划过程中需要不断的加强自身的实际能力建设，同时对于自身的历史有清晰的认识，在结合自身的发展历史的基础上提出相应的发展策略，让核心竞争力具有历史的厚重感和归属感，形成历史积淀，源于历史积淀。同时在现阶段我们的社会发展的实际需求出发，结合学校的现状，从而促进学校的核心竞争力的建设。
（二）在教育规划中注重对学生的人文和科技教育
在教育规划中注重对学生的人文和科技教育，大学教育带给学生的实际技能才是最重要的，而大学毕业生的素质和能力也是大学核心竞争力的最重要的体现，大学学生的教育是大学的主要任务，对于学生的教育方案的教育内容的选择和大学的核心竞争力的形成具有密切的关系，例如在大学中，学生的人文积淀是否深厚，学生的实际发展是否有现实的空间，学生的技术和思维是否真正能够形成自身的能力，这些都是我们的大学教育需要着重考虑的问题。
四、结语
一、知识管理引入
知识就是以文字或语言的形式保存的信息资源与人头脑中具有的经验思维的综合。知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识是以可见的形式保存下来的知识；隐性知识是高度个人化和难以规范化的知识。包括员工个人长期积累的技能、技巧、经验等。隐性知识不具有可见性，也不容易规范地表达和分享，难以管理。对于企业来说，往往隐性知识的价值更大。知识管理是一种管理方法，力求将隐形知识显性化，使知识成为企业的一种资本，并利用这种资本形成创新能力，提高竞争力。
IBM公司将知识管理定义为：对知识加以有效地识别、获取、开发、分解、储存和传递，从而改进和提高个人、部门和组织的创新能力、响应能力、生产力和技能素质。国内有学者将知识管理定义为：协助企业组织和个人，借助信息技术，实现知识的创造、储存、分享、应用、更新，并在企业个人、组织、战略以及经济多个方面形成知识优势和产生价值的过程。可见，知识管理不同于传统的信息化手段，其内涵已经超越了生产和管理的标准化、规范化的范畴，其真正价值在于对知识的再创造，从而形成企业价值。
二、知识管理的基本特征
1、知识管理以知识为依托。知识是有价值的信息，能指导人们开展价值创造的实践活动；而知识的识别、获取、整理等过程，环节众多，作用机理复杂；同时，知识在对企业价值创造过程中主要是通过显性知识和隐性知识的形式起作用。因此，必须加强对知识的基础管理，确保在一个组织体系内知识可以不断地生成和发展。知识的基础管理是整个知识管理的前提和知识创造价值最初的任务。
2、知识管理以管理为关键。知识管理突出其管理的特性，即这种以知识为中心的管理帮助组织实现知识显性化和知识共享。同时，把知识管理划分为“知识的生成管理、积累管理、应用管理和交流管理”。通过这四个环节的管理，使知识管理作为一种管理方法与企业管理的各个层面相结合，以基本方法和规律指导企业开展智力资本管理、组织设计、人力资源管理、供应链管理、资源规划和客户关系管理等活动。进而把企业中信息、流程和人三大关键因素有机联结起来，在交流和互动过程中实现知识的共享、运用和创新。利用知识提升企业效率、创造客户价值，实现知识、管理和人的有机结合，最终实现企业整体“知识创造价值”效率的提高。
3、知识管理以价值创造为基础。知识管理在企业当中的应用就是为了真正实现知识增值。所以，知识创造价值是知识管理对所有业务流程进行改进和变革的基础要求，将会促进知识的资本化和产品化，使企业真正将知识转化为重要的经营资源。
三、核心竞争力是企业竞争力的根本
美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔于1990年在权威杂志《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中首次提出核心竞争力概念，他们在文章中将核心竞争力定义为：组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。在这之后，众多的中外学者分别从不同的视角对其进行了研究。如美国著名的麦肯锡咨询公司认为，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。伦纳德・巴顿的观点是，核心竞争力是“使公司区别于其他公司，并对公司提供竞争优势的一种知识群，是一种行动能力；是一个组织长期形成专有能力，从而为顾客提供价值的关键所在”。我国学者将核心竞争力定义为：是由能力及能力构架与层次组成的一个两维知识系统。程杞国和王秉安则认为企业核心竞争力是由核心产品、核心技术和核心能力构成的，它能使企业在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。
通过对国内外众多学者的研究总结我们发现，这些基于不同视角表述的观点尽管不尽相同，但是对于核心能力是企业在市场竞争中获取持续竞争优势的能力，是企业在竞争中的制胜之本，是实现企业可持续发展的核心，认定则是一致的，并一致认为作为竞争优势本源――核心竞争力，具有如下特征：
1、核心竞争力是企业独有的能力。核心竞争力是一个企业所擅长的且能比其竞争对手更有优势的能力。同时，核心竞争力是一个企业所独有的，竞争对手没有或有，但在水准或能力上也难以企及。
2、核心竞争力是具有充分的用户价值，能给公司顾客提供根本性和实质性利益与效用的能力。企业的产品或服务，必须能给顾客创造实质性的价值或效用，才能被顾客认可，才能超越竞争对手而获得超平均利润，才能保持长久的竞争优势。
3、核心竞争力是企业中的无形资产，是支撑企业长期竞争优势的根本能力，是企业持续获得超额利润的源泉。企业没有核心竞争力也可能正常运作，但随着环境的变迁和竞争对手的发展，企业必将遭遇淘汰的命运。
四、依靠知识管理提高企业核心竞争力
哈佛商学院企业管理教授DorotnyLeonardBarton认为公司核心竞争力应定义为识别和提供优势的知识体系，它有四种尺度：员工知识与技能、物理技术系统、管理系统和价值与规范。员工知识与技能和物理技术系统是作为实体的知识，管理系统和价值与规范是作为过程的知识，相互结合正体现了“知”与“识”的统一。GaryHamel在其与A.Heene主编的《Compe－tence－BasedCompetition》一书的序言中提出，“毫无疑问地，一种核心竞争力包括隐性知识与显性知识”。这里的隐性知识包含技能知识与人力知识，显性知识包含事实知识与原理知识。由此可见，企业核心竞争力这一概念从诞生的那天起就深深地印上了“知识”的烙印，它是企业在长期生产经营过程中形成的以知识为基本构成要素的实体性与过程性相统一的成长协调系统，一个企业的核心竞争力始终是企业运作中的难点。我们认为，从知识管理的角度，企业核心竞争能力的理解和培养应该从以下几个方面入手。
1、企业核心竞争能力应该是企业发展战略所选择的重点。企业核心竞争能力不论是否易于被别人所模仿，首先必须是企业本身所特别擅长的，企业可以据此获得市场准入证，并在相当长的时期内用此来换取生存的资本。一个企业会有各方面的能力，但是唯有核心竞争能力是企业发展战略所选的重点。网上零售巨子亚马逊自己所确定的核心竞争能力的定位是高科技产业，而不是人们通常认为的零售业。因此，在亚马逊，占据主导地位的是软件工程师，亚马逊的品牌创立和令人不可思议的营业额高速增长都是由高科技带来的。这就是亚马逊的核心竞争能力，也是亚马逊的发展战略重点。
2、企业核心竞争能力提供了企业的主要竞争优势。沃尔玛是同业中最早使用计算机跟踪存货，最早使用条形码，最早采用EDI，最早使用无线扫描枪的企业。这些投资都使得沃尔玛显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。沃尔玛的秘诀在于，信息技术的投资强化了资本核心价值，保证了沃尔玛的竞争优势。
3、企业核心竞争能力的发展必须与时展相一致。凯马特在20世纪六十年代率先进入折扣销售网，成为当时美国的第二大零售商。凯马特在传统营销的方法和策略上有很多独到的地方，甚至至今仍是营销教学的典范。但是在进入八十年代后，凯马特没有能够继续把自身的核心竞争能力与时代的发展相结合，因而丧失了竞争优势。与沃尔玛相比，所有的IT技术的使用上基本都落后10年，应该说这是凯马特衰亡的关键原因。显而易见拥有旧的、没有与时俱进的核心竞争能力是不能保证企业的生存和发展的。