一、本土广告公司的生存环境
1、外部冲击
（1）外资广告公司凭借其在资金、技术、人才以及管理上的优势，对本土广告公司形成合围之势。
1986年，美国电通扬罗必凯公司与中国国际广告公司合作成立了中国第一家中外合资广告公司——电扬广告有限公司。经过20年的发展，跨国广告公司实力大增。在2003年广告经营额排名前十位的广告公司中，本土广告企业仅占两席，其营业额均不到排名第一的公司营业额的一半。目前，一些大型的跨国广告公司都制定了在中国市场的扩张计划。据悉，奥姆尼康集团下的TBWA已经计划好，2005年底中国一取消投资比例的限制便马上成立独资公司；日本电通也会继续增加投资，力图更大范围地争取客户资源。外资广告公司的大批进入短期内对广告市场冲击不会太大，但从长远来看，中国本土广告公司将面临巨大挑战。一是这些广告公司凭借其雄厚的资金，先进的技术设备，科学规范化的运作理念以及国际性的策划创意资源等，吸引众多精英人才的加盟，使得本土广告公司人才缺乏的矛盾更加突出；二是对本土客户资源的争夺。跨国广告公司首先是伴随着跨国企业进入中国市场的，他们主要服务于一些大型的跨国公司。现在他们不再满足于仅仅服务这些企业，而是积极寻求与中国本土领导品牌和极具成长品牌企业的合作，以获得更大的利润空间。三是对中国高端媒体资源的争夺。外资公司由于有强大的资金作为后盾，能够拿到最有竞争优势的媒体，使得本土广告公司陷入十分尴尬的境地。
（2）专业性的调查公司、咨询公司、公关公司和媒介购买公司等，使本土公司利润空间大为缩减。
本土广告公司一方面面临外资广告公司的冲击，另一方面其各项业务也正受到专业性的调查公司、咨询公司、公关公司、媒介购买公司和专业设计制作公司的挤压和蚕食，生存空间日渐狭窄。这些专业性公司的大量涌现，对于提供全面业务的本土广告公司而言，冲击无疑是巨大的。按照传统的做法，广告主将广告业务全盘委托广告公司，广告公司开展市场调查，制定广告策略，以及进行广告的策划、创意、制作等业务运作，并且通过购买媒介的时段或版面，将广告给目标消费者。广告公司是联结广告主与媒介的中间环节，一方面能为广告主提供专业的广告传播服务，另一方面能为媒介带来稳定的营业收入。现在，广告主可以把这些业务拆分，由调查公司、公关公司、促销公司、咨询公司、媒介购买公司和专业设计制作公司来分别完成。由于这些公司在各自的领域均以专业性见长，更能确保执行的信度和效度。广告公司则只能获得其中一小部分业务，即广告的策划创意和设计制作部分，这样也使得一些本土中小型广告公司面临生存的巨大压力。
（3）央视和部分省级卫视等高端媒体成为争夺焦点，巨大的资金门槛使得本土广告公司进退维谷。
跨国企业逐渐意识到，在中国开疆拓土，必须借助于那些全国性有影响的媒介，如央视和部分省级卫视等。通过这些全国性的媒体，迅速提升品牌的知名度、美誉度和信任度，并且使得产品能够在短期内打入全国市场。在2004年11月18日的央视招标会上，参与投标的国际企业是上一年度的十多倍。宝洁、联合利华、高露洁、NEC、肯德基等国际品牌都中标成功。宝洁公司则以3.8515亿元，首次夺得2005年央视新标王。中国本土领导企业也需要借助这些高端媒体拓展全国市场，塑造品牌高端形象。可以看出，跨国广告公司和本土广告公司在稀缺媒体资源上的争夺将会异常激烈。跨国广告公司通常有国际资本作为后盾，能够拿到这些媒体资源。而对于本土广告公司而言，资金瓶颈一直是制约本土广告公司发展的重要因素。中国广告协会学术委员会2004年广告业生态调查显示，2004年，被访公司谈及为广告主服务过程中遇到的困难和挑战时，前五位依次排名为“广告主缺乏明确的投放目标和规划”（57.8%），“广告主不能及时付款”（47.8%），“双方对广告效果的评判标准不同”（36.6%），“双方对市场的认知和判断不同”，（32.2%）“双方在策略执行上很难达成一致”（31.7%）。“广告主不能及时付款”选择率高居第二位。中国本土广告公司有时也是进退两难，如果拒绝垫资可能影响与广告主的合作关系，甚至导致客户流失；如若垫资，广告主还款不及时甚或出现过多坏帐时，也会影响广告公司正常的运转，甚至使公司面临倒闭的危险。
2、内部问题
（1）中国本土广告公司的零散化运作，使得其在与广告主和媒体的博弈中处于相对弱势地位。
中国本土广告公司普遍存在零散化运作的问题，在跨国广告公司和传媒巨鳄的冲击下，面临巨大的生存压力。这种零散化经营局面的出现，原因主要有两点，一是由于中国广告从业人员缺乏如日本、韩国从业人员那样的注重民族和群体生存价值的文化心理，却有强烈的个体创业愿望。受这种小生产模式的影响，这些本土中小广告公司表现出强烈的短视心理，即看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，很难形成长期的契约性雇佣或合作体制；二是本土广告公司缺乏经营管理方面的人才。现在本土广告公司的老总大都是策划或创意出身，鲜见管理或经济类学科背景的，他们中很多人是在其他公司积累一定经验之后，自己开公司，在策划创意的专业领域他们具有丰富的实战经验，而对于经营管理却并不是很在行，内部也没有相应的部门来规划整个公司的长远发展，因而大多也只能停留在手工作坊式运作的层面。这两点也是中国本土广告公司为什么总是长不大的症结所在。由于本土广告公司多、小、散的特点，缺乏规模效应以及地区发展的严重不平衡，致使在与广告主和媒体的博弈中，本土广告公司总是显得底气不足。
（2）本土广告公司在为企业塑造品牌的同时，一直忽视了自身形象的塑造，使得竞争力不强。
广告公司是提供服务的公司，通过其在策划创意、媒介推广以及整合营销传播等方面的专业能力，塑造具有鲜明个性的品牌形象，为客户创造价值，最终为企业带来社会效益和经济效益。而自身的形象同样需要规划和设计，即广告公司如何树立在广告主心目中的形象，这实际上涉及到一个广告公司如何给自身定位的问题。目前，广告服务的同质化现象是愈演愈烈——无论是大型的还是中小型广告公司，在服务内容、服务方式和服务水准上，走向趋同。由于服务趋同，找不到核心专长，广告公司之间往往相互压价抢单，陷入激烈的价格竞争，造成广告公司的营业额/利润空间狭小，无力投入公司的升级运作，无法积累更多的经验，而这一状况又使得核心竞争力的打造更加困难。经营趋同，缺乏个性，是限制本土广告公司成长的又一大瓶颈。
（3）本土广告公司的优势在逐渐消解，如何打造其核心竞争力也现实地摆在公司经营者面前。
本土广告公司拥有得天独厚的优势，主要表现在以下几个方面：①与国际4A相比，本土广告公司具有一种先天的优势，即对中国消费者心理的把握，这种把握涉及到历史、地理、人文等多方面；②拥有本土丰富的社会资源；③管理简单，经营成本低；④经营灵活，容易感知市场的风云变幻，并能迅速做出决策反应，获取商机，规避风险等。然而，这些优势随着中国市场的日趋规范正在逐渐消解。我们看到，经过近二十年在中国的发展，这些跨国广告公司基本实现了本土化，比如公司的中高层经营管理者以及员工大都从本地人中产生，公司集中了本地广告界的大批精英人士，他们对中国传统文化有着深刻的体认，也知道如何与企业和媒体打交道，成为本土广告公司的强大竞争对手。再加上跨国公司先进的经营理念和管理模式，以及国际资本运作的经验等，使得一些中小型综合性公司生存更加困难。如果本土广告公司不能形成其核心竞争力，将很难在市场上与之抗衡。
二、本土广告公司的应对策略
1、进行资本运作，组建本土广告集团
中国本土广告公司大部分仍停留在小生产规模阶段，而且往往是“小而全”，专业广告公司不专业，没有形成自己的核心竞争优势。在外资广告公司的冲击下，本土广告公司必须走集团化发展的道路，谋求自身发展，以先进的管理，市场化的经营理念以及雄厚的资金来与外资广告公司相抗衡。根据中国市场的特点，这些集团可以是区域性，也可以是全国性，视公司实力以及今后的战略目标而定。有些公司定位于区域或全国性的强势广告集团，有些公司则定位于成为国际性的广告集团。根据其战略目标不同可以采取不同形式组建本土广告集团：①互补型合作，如一些专业广告公司与本土大中型综合公司建立合作关系，并且保持长期的业务联姻；②同质性联盟，如中小广告公司进行合并，成立股份有限公司，作为一个更强大的整体出现；③利用外资、内资或通过上市融资等渠道壮大自身实力，最具代表性的就是上海广告有限公司踏上合资之路、山东宏智广告集团纳斯达克上市和大贺户外传媒香港上市等。最后需要特别指出的是，伴随着中国企业走向国际化，迫切需要寻找国际性的广告公司与其合作，这也为本土广告集团的全球性战略扩张提供了难能可贵的机遇。
2、凸显公司特色，强化其核心竞争力
规模化与专业化，是中国广告公司发展的两个方向。一方面是少数大中型广告公司通过兼并、联合或重组等多种形式组建广告集团实现规模化经营，另一方面是大量的中小型广告公司通过提供专业化的服务谋求生存与发展。这两类公司在中国市场上都有着广阔的发展空间，而那些小而全的公司在激烈的市场竞争中将会被淘汰出局。目前，本土广告公司缺乏核心竞争力已经成为限制其发展的主导因素。作为广告公司服务的消费方，广告主和媒体在营销传播等各方面的专业意识随着市场的发展逐步升级，对广告公司的专业化要求也越来越高。本土广告公司目前由于经营的同质化，缺乏核心竞争力，很难获取客户长期的忠诚，客户流失现象也比较普遍。因而我们认为，无论是集团化还是专业性的广告公司，都必须确立自身明确的、差异化的定位与特色。如将广告公司集中于广告作业的某一环节，如策划创意或制作；或是集中于某一行业，如专门从事汽车或房地产广告制作与品牌推广等；或是集中于某一地域，通过自身拥有的社会资源当地客户或外来企业在当地的广告业务。另外，公司特色要力求创新。如随着一些新兴分众媒体日益受到广告主的重视，可以考虑成立专门从事新媒体开发与广告制作的专业公司，还有如成立隐性产品广告节目制作公司等，由于同类竞争者还比较少，市场前景应该非常可观，并且很容易形成特色。
3、规范内部管理，营造良好的企业文化
广告公司人员流动现象非常频繁，业内人士往往喜欢从单一角度思考这一问题，如必须建立健全人才培训机制。确实如此，相比较跨国4A公司而言，本土广告公司在员工培训方面做得远远不够，有很多人选择去跨国广告公司，很重要的原因除了高薪和成就感之外，就是因为这些公司有定期的培训制度，在这些公司他们能够接触到最优秀的创意作品和创作理念，并且能同优秀的搭档合作，这些都是本土公司所无法比拟的。但要根本上解决人员频繁流动，特别是中高层管理人员跳槽带走客户或影响公司正常运转的问题，除了加强人员培训之外，还应从系统的角度来考虑，即通过加强公司内部的管理，创造优良工作环境，完善员工激励机制，营造良好的企业文化，最终增强整个公司的凝聚力和提高员工的归属感。企业文化是指一个团队对某种价值观的认同与共识。IBM前董事长ThomasWatson认为：“我相信公司的成功与失败，真正的不同点在于一个组织如何带动人员的精力和能力。”台湾奥美总经理庄淑芬女士认为：“因为奉行这些价值观所结晶的信念，会使我们感觉到一种荣誉、安全及不断成长的快乐。”只有树立一种理念，才能凝聚有共同专业知识、共同追求和精神的团队。在广告公司经营管理和文化建构中，应该充分发挥人力资源部的作用。目前，人力资源部还只是负责一些公司事务性的工作，如人员招聘、解聘手续、签订劳动合同等，今后其职责应涉及公司制度建设的多个层面。另外，有实力的广告公司可以成立事业发展部，规划公司今后的发展战略。
4、与客户建立长期的战略合作伙伴关系
广告公司面对的主要挑战之一是维持与客户之间长期的、稳定的和互惠的相互关系。目前最大的难题是双方互不信任，导致双方之间往往是一单子买卖的短期合作，这是中国本土广告公司普遍存在的一大问题。事实上，随着市场环境更加复杂，竞争更加激烈，广告主更多地希望公司能够成为真正的经营伙伴，帮助提供企业发展方向、企业战略等方面的咨询服务。也就是，公司应当具备参与企业经营层面，做企业智囊的能力。反过来，公司由于参与到企业的经营层面，也有可能更牢固地维护已有的客户。因而，作为广告公司主管，要把良好的客户关系看作是公司的资源，是公司品牌价值的体现，是其它竞争对手难以模仿的竞争优势，只有这样，才会从战略高度去构建长期稳定的客户关系。在客户开发上，一些中小广告公司应根据自己对客户背景、客户素质和目前的市场环境等多方面因素的综合考虑，选择那些适合自己的、有发展潜力的客户，而不一定非要将目光盯住大客户，同时也不是什么客户都去接；而对于一些本土大中型广告公司而言，可以根据自身优势有针对性地开发高新技术企业、优势民营企业以及跨国公司在华企业，与跨国4A公司争夺客户资源。通过服务这些优质客户可以提升其在同行业的声誉，为赢得新客户提供便利。
5、联合出资组建区域性的媒介购买公司
专业媒介购买公司的优势是以量定价，能够在与媒体的谈判中拿到更优惠的折扣，因而受到广告主的欢迎。在国内，一些大型的国际性媒介购买公司基本上主导了这块市场，如实力媒体、传立媒体等，他们凭借其雄厚的资金以及专业的媒介策划能力，对本土从事综合业务和专事媒介的广告公司冲击尤其巨大。我们认为，本土广告公司为了应对这一情势，必须联合多家有实力的广告公司，独立组建区域性的媒介购买公司，这些公司是以股份制的形式独立经营的。由于在该地区拥有丰富的社会资源，并且熟悉当地的消费心理和消费文化，更能为广告主提供有针对性的媒体计划，因而也必然更受企业界欢迎。为了更好地发挥区域性媒介购买公司的优势，需要解决以下三个方面问题：①定期组织该区域受众媒体接触调查，以保证媒体投放的客观科学；②积极参与地区媒体节目策划、制作与经营，与媒体建立更加稳固的合作关系；③倡导企业对创意性媒体的需求，建立媒体创新机制，打破常规媒体的垄断性，创造新鲜媒体的多样化，降低公众对广告的逆反心理，增加公众对广告的亲和力。通过以上方式，可以使得这些公司在与广告主和媒体的博弈中占据主动。
6、通过多种途径，提升公司的社会形象
关键词：有线数字电视；产业运营；推广模式
中图分类号：TN949.197文献标识码：A文章编号：1674-7712（2013）04-0124-01
随着信息网络技术的不断发展，更多的新媒体形式也将不断涌现。互动电视、网络电视、手机电视、互联网电视等新兴媒体迅速崛起，并日益呈现出主流化发展趋势。我国的广电传媒产业正处于从“传统”走向“新兴”的嬗变过程。新媒体与传统广电传媒都朝着数字化的方向发展。在数字技术的推动下，传统广电传媒的广告运营模式受到了巨大挑战和冲击，产业价值链的再造和优化成为必然。新媒体产业链上的内容服务环节也蕴含着巨大的商机。新媒体与传统广电传媒之间在商业运营上存在着天然的契合点。在从传统媒体向新兴媒体延伸的过程中广电传媒的产业链基本上没有发生价值创造环节增减的变化而是价值创造的核心节点发生了裂变和扩张。电视台作为内容提供商从模拟电视时代的频道运营向新媒体时代的创意与版权转移，进而深入到数字时代内容资源的多平台运营和跨网络递送、跨终端展现。这种变迁过程实际上也是新媒体运营对传统广电传媒运营模式的扬弃过程。在扬弃的过程中，需要强调广电内部产业链各环节的产业联动和整合，将电视台和网络公司在业务和运营上进一步捆绑，结合播和传的优势做文章。
一、战略转型合理定位
有线网络运营商应积极推行战略转型，统筹规划，合理布局，从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型。未来可拓展的业务领域和区域可选择面广，有线网络运营商的资源有限，只能集中资源在有限的领域内做重点突破，形成相对竞争优势。因此有线网络运营商需要在继续巩固和发挥广电网络现有业务的基础上，依托于广电网络，充分发挥它的优势，拓展相关业务领域。对于有线网络运营商的战略转型，最核心要回答的问题是在哪些地域进行拓展、拓展哪些业务领域，如何分步骤分阶段的实现公司拓展计划，这些问题的回答都必须建立在充分考虑内部因素和外部环境，对市场进行充分调研分析的基础上。以目前有线网络运营商的实力，要快速抢占目标领域还有相当的难度，目前已经有部分有线网络运营商通过“合纵连横”的方式来达到迅速拓展业务领域的目的。这个时代已经由“大鱼吃小鱼”发展成为“快鱼吃慢鱼”。无论怎样，方向定位有了，关键就看“谁快一步”了。
二、业务和产品创新加强市场营销
有线网络所能承载的业务种类越来越多，如果驾驭眼花缭乱的各类业务，结合企业自身的现状，使其发展成为自己的盈利业务，对企业的发展至关重要。有线网络运营商必须建立和强化企业的业务创新体系，并建立相对应的市场营销体系，培育企业的市场竞争意识。
更新营销观念，适应市场竞争要求。应当看到，有线网络运营商的员工结构是在计划经济体制下顺沿而来的，对市场竞争的概念和感觉都比较陌生。在原来，整个广电基本是采用“一市一网”的政策，缺乏竞争，整个企业的员工都适应了当时体制下的舒适的环境，管理人员的营销意识和能力都还相对较弱。但现今企业即将投入到市场竞争的浪潮中，面对国内运营商、其他有线网络运营商，甚至国外公司的激烈竞争，如何快速的更新营销观念，摆脱对大锅饭的依赖，从思想上适应市场竞争的需求，是建立现代化市场营销体系的基础。
市场和销售分离，强化对终端用户的管理。职能专业化，市场和销售职能分离，加强对市场的分析和研究、品牌的建设和销售过程的规范管理，特别是对终端用户的市场和销售管理。目前有线网络运营商基本只是关注与楼盘客户的关系维护，对终端用户的需求关注度非常小，甚至基本不考虑终端用户的要求。但未来有线网络运营商的主营业务将逐步由有线或数字电视的固定费用，转移到增值业务，在增值业务上终端用户将有很大的选择空间，如何抓住终端用户的需求、爱好，提高他们的满意度，对公司的业务发展有着生死存亡的影响。
三、建立和强化业务创新体系快速满足市场需求
保持竞争优势要求公司持续创新，不断开发和推出新产品、新业务，成功的创新驱动公司的业务发展，保持竞争优势。如果没有创新，公司的竞争力将很容易被模仿，这会造成企业只能在最低层次与竞争对手展开殊死搏斗，陷入泥潭而不能自拔。未来有线网络运营商的核心业务将主要集中在增值业务，这些业务的创新将成为有线网络运营商的核心收入来源，因此如何较竞争对手快一步推出满足市场需要的新业务和新产品占领市场将是有线网络运营商获取相对竞争优势的关键。
数字时代给人们以便捷远不止体现在生活的层面，资讯作为现代社会人们获取希冀的重要手段，其重要性不可同日而论。而作为资讯的与传播者之一的广电网络要想在未来市场中占有一席之地并充分发挥自身的行业优势，在不断竞争激烈的市场经济中得以可持续性发展，其有限的市场份额成为不可小觑的阻碍。借“三网融合”契机和行业体改趋势。“有线数字电视”作为广电网络当前首要推广产品，其目的及战略在于先期占领市场、中期增值发展、后期业务叠加的中长期发展规划中能否借此占领并稳固市场份额将成为后期整个行业发展的分水岭。
参考文献：
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精细化管理,深挖内部潜力
金融危机逐步向各个经济领域蔓延。美国传媒业经历了明显的衰退,裁员、减刊、停印、破产保护、倒闭,坏消息连绵不绝。从金融危机爆发到2009年9月,美国倒闭的媒体超过200家,失业人数超过3.5万,倒闭名单中包括150岁的知名报纸《洛基山新闻》。
中国传媒则相对平静,表面上波澜不兴,但由于全球宏观经济环境的恶化,也导致了受众流失、收入下滑、成本上升、利润降低等不利形势。告别粗放式的增长模式,通过精细化管理来应对金融危机,成为中国传媒的现实选择。
精细化管理精髓在于以科学高效管理深挖内部潜力,其直接成果体现在成本的有效控制和内部资源的深度开发两个方面。
成本控制渗透于传媒运营的各个环节,包括内部的协同效应,原材料采购、使用,采编与发行营销等。辽沈晚报通过降低新闻纸采购价格,提高低克数新闻纸的使用比例,降低新闻纸成本;通过严格控制版数、合理控制发行、随天气变化调整发行量,降低发行成本,半年就节约成本1640多万元。广州日报则主要采取地方版置换和改窄报策略降低成本。广州日报各地方版原来本是由通用内容、广州新闻和地方新闻版三块组合而成,现为节约成本,将广州新闻与各地方新闻进行多点置换,从而做到出版8个地方版不增加用纸。报纸变窄2厘米,大幅节约纸张成本,一年节约4000多万元。
成本控制不能以牺牲新闻品质、降低为受众和客户服务水准为代价,否则,就会冲击传媒的核心业务与核心竞争力。简单的降低版数、发行量与裁减采编人员的做法并不可取。所以,成本控制对传媒内部管理提出了更高的要求,科学的管理方式,强大的执行力,是成本控制的成功基础。这为管理水平高的媒体提供了更有利的机会。
内部资源的深度开发体现在宏观和微观两个层面。宏观层面主要是指以资源开发为导向的内部管理模式的改革。代表性的案例是今年2月浙江日报报业集团“钱江晚报有限公司”更名为“钱江报系有限公司”获工商总局批复同意,浙江都市类媒体最大方阵“钱江报系”进入实质性运营阶段,为内部资源的开发与整合奠定了良好的管理架构。“钱江报系”由《钱江晚报》、《今日早报》和《新民生・城市假日》三家都市报组成,拥有130多万份的期发行量。此前,已有南方报业、文新报业、深圳报业集团采取报系运营模式,但没有注册成立相应公司。
微观层面体现在具体业务环节的资源开发,特别是广告资源方面,许多媒体开发出新的广告类别、形态和销售形式。石家庄日报将政府评比、通报等内容搬上广告。大河报加大差异性地方版开发力度,加大闲置版面投入吸纳地方版广告。与此同时不定期推出“新闻+广告”形态的区域专版。长江日报、南昌晚报为读者发放购房消费券,拓展房产广告。今晚报、广州日报、常州日报等灵活运用广告价格的杠杆作用。今晚报将低价广告价格上调30%～50%,调高微利行业的广告价格,加强外地广告的投放力度。广州日报分门别类,针对不同的客户采取不同的价格策略;对忠诚广告客户不降价;对于竞争性客户,按照他们在本报的头发份额给相应的优惠价格;对不投放客户通过优惠,变为投放客户。常州日报对房地产广告划小计价单位,调整原来整版1个广告客户的方式,改为专做标牌广告,专卖尾房、特价房。
专业化运营,整合社会资源
整合一直是传媒运营发展中的核心议题。2009年,中国传媒资源的整合更为专业化。专业化的资源整合,有助于传媒形成新的竞争力。
资源整合的专业化主要体现在整合路径选择上。整合路径大致沿着产业价值链共享、核心竞争力延伸以及竞争或投资驱动三个方向展开。
产业价值链共享是指利用自己优势的价值链环节作为整合的杠杆。浙江日报报业集团在多个价值链环节与其他媒体整合。与浙江广电集团在新闻报道、媒体推广、广告置换等方面相互支持;与新闻出版报社在采编业务和经营管理方面开展了全方位的合作;与阿里巴巴集团充分利用各自的资源、团队优势,通过各种合作方式,实现网上网下资源的共享共赢,创新传统媒体与互联网融合发展的新路径。温州日报报业集团有限公司成立图书出版策划中心,对外承接书刊设计、编辑、营销、咨询等一系列出版相关业务。长沙晚报报业集团与湖南人民出版社合作出品“生活在长沙”系列丛书,涉足出版业全流程。深圳报业集团成立印务公司,拓展印刷产业上下游价值链。新华社新闻信息中心与北京世纪东方通信有限公司共同打造以“新华移动传媒”为品牌的手机媒体传播平台。湖南卫视“快乐购”与三湘都市报《新壹周》联姻,致力打造《新壹周&快乐购》购物品牌。
核心竞争力延伸是指以无形的品牌资源和能力作为资源整合的杠杆。山东大众报业集团投资创建山东文化产业职业学院,今年开始招生。贵州日报报业集团与贵州师范大学战略合作,开展产学研一体化合作。辽沈晚报、辽宁省策划学会等单位联手打造一个名叫“喜剧厂”的娱乐演出品牌。河南日报报业集团与河南大学合作举办河南大学民生学院。厦门东南快报推出报纸购物服务“哈乐购”,以深入家庭的都市报纸为购物平台,配以电话订购、网络订购、货到付款、本地化物流配送等方式。
传媒出于强化市场竞争优势的原因或开辟新的投资领域而对社会资源进行整合,是第三种路径。南方报业传媒集团与广东联通合作,创新传播模式,探索全面通信解决方案,提高信息化支撑能力,致力实施新媒体战略,创新“报业+运营商”模式。重庆晨报联合建设银行推出首张媒体类联名信用卡,持卡者自动成为重庆晨报会员。大众报业集团与中石化结盟,在品牌维护、市场营销、信息调查、资源互惠、文化建设等方面实现深度战略合作,并推出“加好油读好报”活动。在投资方面,浙江日报报业集团牵头的传媒产业投资基金――东方星空文化传播投资有限公司,希望通过东方星空基金的拓展,培育一批新兴的文化传媒产业,为浙江日报报业集团从单一的报业集团升级为现代传媒集团奠定完整的产业基础。
沧海横流,方显英雄本色。在多重危机和挑战面前,泡沫逐渐破灭,各种资源更易向那些具有核心竞争力的强势传媒集中,导致出现“强者恒强,弱者更弱”的效应。
数字化转型,探索新商业模式
2009年,传统媒体特别是报业,一方面继续巩固和发展原有核心业务;另一方面实施数字化转型,继续探索建立新的传播体系和商业模式,向多媒体融合性传媒集团迈进。传统媒体数字化转型努力体现在多个层面:
一是生产流程的再造。解放日报报业集团开发了多通道数字出版系统,通过流程再造融合新老媒体。系统通过流程再造融合新旧媒体,实现协同解放日报报业集团数字传播中心、新媒体部和资料中心等多个部门共享资源完成采、编、发工作,以及传统纸媒体与新媒体的同步出版。此一系统,为解放日报原来所推出的“4I”战略(手机报I-news、网络数码杂志I-mook、电子报I-paper、公众新闻视屏I-street)提供了生产平台,标志着其数字化战略提升到了新的高度。
二是全媒体人才的培育。湖北日报传媒集团打造全媒体记者应对新的传播需求。从2009年初开始,湖北日报传媒集团尝试把记者的手机和旗下的荆楚网结合,湖北省各地记者站的记者用手机短信直接向荆楚网的新闻栏目发稿,然后编辑又从这些稿件中选取适合刊登在报纸上的稿件。
三是多渠道传媒终端建设。除了过去的手机报、数字报纸、户外电子媒体、传媒网站等终端形式外,2009年,融合性传媒终端出现了新的方向,那就是网络电视台。中央电视台启动打造国家网络电视台战略,规划将网络电视台进行多种渠道传播,电脑、手机电视、IP电视、互联网电视、公共汽车、地铁、机场以及户外广场大屏幕都是未来的传播终端。在报业方面,重庆日报报业集团也明确提出将开办网络电视台,并逐渐实现网络电视台、网络报、手机报、数字报等形式多样的新媒体发展平台。
四是充当新媒体孵化器。5月份,中南出版传媒集团股份有限公司宣布寻找优秀的互联网或手机媒体项目,并且将设立投资额达20亿元的文化产业战略投资基金。9月份,文新集团成立数字文化产品贸易中心,文新集团的其他涉外数字化产品业务,将在今后陆续注入该中心。
虽然传统媒体在数字化转型方面进行了积极探索,不过,并没有取得突破性的进展。传统媒体的数字化转型不能固守既有的思维,将传统媒体的内容等资源简单地移植过去,而需要创造性地将传统优势与新的技术特性完美嫁接,并成功发现有效的商业模式。而这,在2009年还没有很成功的案例。
转企改制,释放传媒生产力
2009年是传媒产业特别是新闻出版改革的攻坚年。4月,新闻出版总署《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》,为新闻出版改革确立路线图和时间表,其核心内容是:经营性新闻出版单位全部完成转制,成为真正的市场主体;鼓励骨干出版传媒企业上市融资、联合重组、跨地区发展,三五年内培育六七家“双百亿”大型出版传媒企业。7月,国务院《文化产业振兴规划》,将文化产业发展提升到国家战略层面,确立了文化产业发展的目标、任务、路径和政策,为文化产业发展确立政策保障。
从操作上来说,2009年传媒产业改革主要体现在转企改制全面启动,同时以此带动了投融资机制的优化、市场退出机制的落实、制播分离的尝试。而这些都有助于破除束缚传媒发展的桎梏,释放传媒生产力。
全面推动经营性新闻传媒单位转企改制,是2009年体制改革的政策主轴。目前,出版社大部分已经完成了转企改制。报刊也正在进行中,部分先行者已经完成了改制。5月,上海商报传媒有限公司挂牌,上海商报由此成为经国家新闻出版总署正式批准的全国第一张改制成为企业的日报。11月,中国文化报社转企改制组建为中国文化传媒集团有限公司。宁夏、昆明、太原等地的传媒经营性业务包括出版、广电、报刊、互联网等都在各地主管部门的统一安排下转制为企业。此次传媒转企改制更多是由政策自上而下推动的,其目的是让传媒成为真正的市场主体,建立公司制的法人治理结构,股份多元化。
与企业身份相适应的是传媒业的投融资机制优化。相关政策鼓励社会资金参与传媒企业的股份制改革,鼓励传媒企业通过跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制并购重组,鼓励传媒企业进入资本市场。2009年,10余家传媒集团谋划进入资本市场。江苏新华发行集团IPO已选定A股市场,上市前期准备工作就绪,湖北日报传媒集团借壳国药科技。中国出版集团公司、湖南出版投资控股集团、安徽新华发行集团、南方报业传媒集团、大众报业集团、宁波日报报业集团、湖北长江出版传媒集团、江西出版集团等,开始谋划上市。
传媒市场退出机制开始引人关注。新闻出版总署在辽宁、河北进行试点报刊退出机制。而引起更多关注的则是,8月中华全国新闻工作者协会主办的《中华新闻报》因经营不善,严重资不抵债,正式停办。这是首家中央级报纸因市场因素而停刊。规范的传媒退出机制,有助于资源向具有核心竞争力的传媒企业集中,提升市场资源的配置效率,优化竞争环境。
上海文广新闻传媒集团一分为二,制播分离与转企改制同步进行。10月,上海文广拆分为上海广播电视台、上海东方传媒(集团)有限公司。上海广播电视台将继续维持事业体制,掌控播出资源和涉及新闻制作的部门。东方传媒将由上海广播电视台投资、控股并进行管理。东方传媒将囊括上海文广除新闻以外的全部制作资源及经营业务,并转制为企业,由上海广播电视台投资、控股并进行管理。这是首家在整个集团层面实施制播分离的尝试,拉开广电系统制播分离改革的大幕,为广电制作资源整合以及其他社会资金的进入,打开了一扇新的大门。随后,辽宁广电开始跟进。可以预计,制播分离将成为明年广电系统改革的热点。
关键词：广告公司；管理；服务
一、专业化
高度专业化是广告公司存在的根本，对于综合性的广告公司来说，提高其营销传播服务的专业化是其核心所在。随着营销传播环境的变化，广告主对于广告公司的要求也越来越高，不仅需要广告业务，而且更希望获得整合营销传播服务，或其中的某些服务。这些领域的发展，要求广告公司的服务更加专业、全面。综合性的广告公司一方面可以加强自身的营销传播服务能力，另一方面可以运用资本，对有优势的营销传播机构进行兼并、收购，扩大其服务的范围，为广告主提供全面的服务，帮助企业建构长期品牌规划，从而提高自身的整体竞争实力。
二、内部管理
内部运作环境的合理与否，对一个广告公司来说是很重要的。至于内部管理的完善，主要是从三个方面进行:组织架构、人力资源管理、企业文化。
1.组织架构
综合性广告公司大多都是采用直线垂直式组织结构，层级较多，不利于部门之间的合作。为了提高公司的服务能力，加强部门之间的沟通与合作，可以采用团队式、网络式的组织结构模式。团队式的结构适合内部增设营销传播部门的公司采用，这样将公司内部不同部门的人员组建成不同的团队，有针对性的为客户提供全方位的服务。网络式的模式适合建立战略联盟的广告公司采用，作为一种最新的模式，为广告公司的发展提供了新的活力。它是通过一个个的组织形成的网络模式，每个组织都是独立的，并与核心组织联系在一起，形成优势互补。总之，广告公司的各组织机构应该形成一个有序互动的整体，应根据自身的实际情况，采取相应的组织架构，加强各部门之间的合作，强化团队协作的精神，使公司的服务高效地进行。
2.人力资源管理
在广告公司的管理中，人力资源的管理是非常关键的，也是其赖以生存和发展的核心动力。人力资源管理主要是如何建立起企业吸引人才、培养人才、使用人才和留住人才的机制，是一种长远的规划和战略。首先必须明确广告公司的管理模式是一种人的管理，应该为员工营造良好的工作环境，给予他们相对的自由空间。其次是对各岗位进行科学规划，完善各岗位的职责制度。发掘员工的潜力，对每个员工尽可能做到科学的统筹安排，让每位员工都能在自己的岗位上发挥他最大的价值，壮大人力资本。最后就是要建立一系列的体系例如招聘、绩效考核、薪酬、培训等来激发员工的积极性，提升员工的能力。
3.企业文化
广告公司应注重对企业文化的培养。因为企业文化就好比企业的灵魂，大公司之间的竞争越来越集中于自身品牌、企业文化的较量。因此，加强企业文化建设势在必行。一个良好的企业文化不仅能够增加员工的凝聚力，而且还能增强员工的团队精神。在广告公司的经营过程中，首先得有一个明确的目标，使全体员工都能朝着共同的目标迈进，其次注重培育共同的企业价值观与理念，从深层次上来调动员工的积极性，激发他们的潜能，这种激发需要在以精神支持为核心，物质鼓励为辅的情况下完成，即重视员工的观念、道德、文化氛围等精神层面的同时，对员工进行物质鼓励。与此同时，团队精神的培养是非常关键的，只有努力培育团队精神，才能提高员工的办事效率，增强公司内部的凝聚力，增强他们的认同感与归属感，从而提高广告公司的市场竞争力。此外，广告公司还可以运用资本的力量来扩大规模，同时也可以围绕整合营销传播产业链，进行上下游的延伸，培育新的经济增长点。
3.加强新媒体的管理应用
新媒体的出现不仅扩大了广告公司的业务，要求广告公司朝更专业化、更精细化方向发展;而且也促使广告公司机构调整，增加相关部门(如网络广告部)来接手新媒介广告业务。对于本土广告公司而言，应利用新媒介走媒介资源开发之路。新媒体领域，如分众媒体、网络媒体、手机媒体以及流媒体等等，这些领域的国有成分比较少，这就给广告公司较大的空间和可能。本土广告公司可以通过创建新媒体机构或资本运营等模式开发和购买新媒体资源以摆脱对传统媒体的过度依赖，提升自身的核心竞争力。同时，本土广告公司一旦拥有自己独有的新媒体资源之后，在与传统媒体及广告主之间的博弈中将会处于有利的位置。对于本土中小型广告公司而言，应在某一新媒体领域寻求自己的专业业务定位。首先，拓宽专业的服务范围。本土中小型广告公司模式灵活，可以很快适应市场需求。在新媒体环境中，可以为广告主提供市场调查、网络公关、新旧媒体整合传播策略及广告效果评估等服务。其次，可以依靠某类型新媒体资源成为专门化的网络视频广告公司、手机广告公司、游戏植入式广告公司、数字化户外广告公司等。
三、结论
总之广告公司首先得明确自身所处的位置，并对内外部环境进行分析，弄清自己所拥有的核心资源、最终要实现什么目标以及目前面临的困惑等问题，进而为自己制定合适的发展策略，以提高在广告市场上的竞争实力。
参考文献:
[1]廖秉宜:中国专业广告公司的生存现状与模式创新[J].中国广告，2010(7).
现在有一个常见的争论:新媒体汹涌而来,传统媒体还有多少生存空间?
一个整天接触新媒体的专家,其实很难对传统媒体有一个相对客观的评价。道理很简单,心理学家会阐述得更好――他会告诉你:如果一个人整天接触案件,即便社会治安良好,也会缺乏安全感。不知道心理学家把这种现象叫做什么,老高总结了一下,叫“接触影响理论”,似无不妥:对一种现象接触多了,就会产生潜意识的同情。
的确,对一个处在新媒体研究前沿的专家而言,你无法不让他对新媒体产生同情。而这种同情的力量,必然导致对传统媒体“更加同情”。因为他很清楚:传统媒体和新媒体相比,在很多方面根本不是对手。
当传统媒体的思维和新媒体思维产生碰撞,那个老话题又回来了:报纸真的会死吗?报业必须转型吗?这是个必须面对的问题。
中移动的胃口的确很大。在老高看来,它的宏伟目标,似乎是让手机成为所有信息的中转系统,成为移动信息社会唯一的桥梁;它不仅停留在我们耳熟能详的手机报、短信、彩信这些东西上,甚至要让手机成为中国人的“移动身份证”:用手机刷卡,用手机支付,用手机上网,用手机指挥,用手机开会,用手机购物,用手机看电视、听广播……所有生活中存在的信息载体,都可能在手机上实现。
面对如此巨胃,衍生出这样的问题便自然而然:通信如此发达,谁还看报纸?
以前,我们的解答往往是:移动通信只是一个“平台”,而报纸是内容供应商。“平台”是通信公司的核心竞争力,“内容产品”是报纸的核心竞争力。
“平台”真是中移动的核心竞争力吗?显然不是。巨大的胃口已经证明,“半垄断”才是它的核心竞争力。中移动正在以每天3亿元的利润,迅速占领移动通信市场几乎所有可想象的空间。这个空间,甚至包括对银行这个“大佬”的蚕食鲸吞――一旦手机具备了所有刷卡功能,我们还有必要带上七八张甚至十几张银行卡吗?
这种核心竞争力,让中移动一家公司具备了成为“无线互联网”的潜质。不要忘了――支撑互联网的公司有多少家?中移动则是只此一家、别无分店。只要有想法、有资金,中移动的这些非凡想象,谁都可以做,甚至报业。假设全国的报纸、电视台合为一家,也可以达到一年1000亿元。有了这1000亿元,凭什么就不能打造这样的“超华丽”平台?何况,我们还有内容。所以说,“平台”不是中移动或者中国联通的核心竞争力,它不核心、很外在;“平台”人人可建(只要有钱),“垄断”却绝无仅有。
同样,“内容产品”也不会是报纸的核心竞争力,除非它想自杀。谁不能做内容?中移动可以做,小网站也可以做;就算有优劣之分,还可以靠百度、谷歌来弥补。核心竞争力的核心,便是“核心”二字。它是灵魂,别人难以模仿,无法取代。掌握了核心竞争力,报纸完全可以不死。
其次,这个“核心竞争力”,必须体现自己的能量――具备和新媒体竞争的力量。这个力量究竟在哪里?
如果把中移动看做一张半垄断的巨“嘴”,那么,报纸以及传统媒体的核心竞争力,毫无疑问,是“声音”。“嘴”不是移动通信的核心竞争力,更不是传统媒体的核心竞争力。通过这张“嘴”发出的“声音”,才是报纸真正应该认真分析梳理的核心竞争力。
也就是说,这个核心竞争力,不是很多人想象的,就是那么一个简单的内容产品,而是内容产品发出的声音、彰显出的力量,以及由此形成的影响力、公信力、引导力。有嘴不等于会说话,会说话不等于有影响。报纸相较于新媒体,最核心的竞争力,就是话语影响力。受众可以利用报纸,让报纸为自己代言、为自己分忧解难,这是新媒体短时间内无法企及的。报纸可以引导舆论,新媒体则将在很长时间内欠缺这一功能。
采编、发行和广告是当代媒介经营的“三驾马车”，但发行历来不受重视，理论研究也相对薄弱。本刊开设的“报刊发行”专栏，将把媒介发行作为一个重点关注的话题，希望能为国内百万发行人搭建一座相互交流的平台,营造一个精神家园。本栏目坚持“写发行人的话，为发行人说话”，致力于提供实用的发行资讯，传播发行前沿理念，推介发行界的经典案例。这里的文章要求贴近发行实际、贴近发行生活、贴近发行人员心理。同时，坚持“大发行”理念：不坐而论道,就发行论发行，要从发行的视角来看媒介经营，从发行的视角来观照采编、广告以及其他媒介事件。欢迎全国发行人以及对这个问题有兴趣的人士踊跃来稿，来稿题材不限，字数不超过5000字。
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一、体制创新是发行公司实现发展的前提
从1983年《洛阳日报》第一家走上自办发行之路开始，全国各家报社纷纷迈出了报纸自办发行的脚步，各家报社的发行队伍逐渐建立并不断壮大。如今，许多报社在做好报纸发行业务的同时，还利用发行队伍和发行网络开展多元经营性、服务性业务，呈现由单一业务向多元化业务发展的趋势。而发行队伍要走向市场、实现多元化发展，首先要解决的就是体制问题。
每日新传媒发展有限公司的成立及其体制。《天津日报》与天津药业、天士力、上海复星3家公司合作，于2001年11月组建了每日新传媒发展有限公司，注册资金5500万元。
每日新传媒发展有限公司以法人治理结构和市场化运作机制，整合发行队伍，创新发行模式。公司凭借遍布全市的600个《天津日报》新报亭、4000多人的发行配送队伍、分别开展不同业务的10个子公司、200多个分发站点和200多个超市、便利店等加盟店零售点，加之股份公司的资金实力和规范经营，已成为全国最大的以期刊报纸分销为主、大力发展多元业务的现代物流配送股份制公司，建立起适应网络经济发展的现代化物流配送体系，有效形成了高市场信誉度的完整物流网络。
2006年4月19日，中共中央政治局常委李长春在《天津日报》红旗路发行站视察时，充分肯定天津日报报业集团走出了一条党报发行改革的新路，认为天津日报报业集团发行体制改革探索是党报改革的一个重大突破，为全国党报发行创造了宝贵的经验。
体制改革后的发展思路。总体来说，每日新传媒发展有限公司这个平台的搭建是一种资源整合的决策。整合资源有两个目的，一是可以节省企业的运营成本，二是可以继续扩大规模。正是在这一思路的指导下，每日新传媒发展有限公司这个平台不仅整合天津日报报业集团子报子刊的发行工作，更是通过资本运作的手段探寻创建传媒产品销售及物流配送经营网络的产业化发展新路。公司的“触角”是这样延伸的，建立天津日报集团报刊发行网络――做大这个网络的每个节点，利用节点优势吸引其他的传媒产品进入自己的销售网络――立体化发展这个网络，开始把每个节点销售的内容从单一传媒产品转向其他商品――继续增加节点，并使其更多样化――通过这个有形的网络开始构建更大规模、更多样化的无形网络。
二、以发行网络为核心，以提升网络价值为目的，实现相关多元化发展，是实现多元发展时应遵循的规则
发行网络是发展的核心。依托发行网络，放大网络资源，扩展经营项目，做强自身实力，是发行公司发展的基本思路，所以，发行网络是发行公司的生存之本，是发行公司发展的核心所在。
每日新传媒发展有限公司，从成立之日起，不断扩展报亭经营、DM及报纸分类广告经营、百姓生活用品配送经营、礼品纪念品经营、物品回收等经营项目，其多种经营收入已达数千万元。公司一直立足于做好发行业务，做好网络服务，围绕发行网络扩展经营范围。
发行公司的核心竞争力及资源优势。媒体核心竞争力的培育与保持，是当前我国传媒业在激烈的竞争中所面临的最大挑战。作为党和政府的“代言人”，党报有着无可置疑的政治优势。党报的性质决定了党报必须有较高的立足点和较为宽阔的视野，其内容具有权威性。另外，长期积累的优良传统形成了党报的品牌效应。党报既是新闻传媒，同时又是党的重要工作部门，二者集于一身，这本身便是一笔难以估算的无形资产和巨大的资源优势，给党报开展各项经营活动提供了便利条件。党报的品牌影响力、社会公信力和媒体资源，是竞争力的一个重要组成部分，或者说是核心部分，应该做大和加强，不应该被忽视。
发行阶段更关注终端的掌控能力，更注重数字化建设和客户的个性化服务，发行应走高效、集约的产业化发展道路。对报业来说，最重要的是掌控终端，得终端者得天下，失终端者失天下。发行应该把读者转变为客户，再深挖客户的深层价值。
多元化应以放大资源价值为原则，不可盲目扩张。发行公司的发展，应以放大核心竞争力及原有资源的价值为原则。对发行公司来说，其所扩展经营项目的选择，应在充分调研的基础上，慎重选择，借助原有资源，力求实效，切不可盲目扩张。在这一点上，发行公司的管理者应保持清醒的头脑，实事求是，片面追求大而全的做法不可取。
三、创新是公司发展的灵魂
机制创新。每日新传媒发展有限公司拥有4000多名员工，业务种类广泛，公司的发展十分迅猛，如果没有长效的管理保障机制，公司很难实现稳定发展。针对这种情况，公司领导层重新调整组织结构，使业务与管理更明确，公司下设的6个中心、10个公司担负不同的职责，使管理分工到人、指标到人、考核到人。平衡记分卡的管理手段是公司2004年引用的一项重要措施，公司通过四个维度的考核，对各部门进行阶段性评估。
人事中心为各中心、各部门、发行站以及各级员工建立了绩效考评档案，并实行定量考核与定性考核相结合的考评制度。首先由各中心根据本年计划将自己的预期绩效进行归纳，并逐一描述，将其量化成操作性强的内容，分解到各个月中分别考核。再由人事中心将考核内容和预期绩效进行对照，同时引入平衡记分卡进行逐一考核，以达到科学规范、有效考核的目的。考核成绩以表单的形式及时反馈到各中心、部门和发行站，随时关注和提示指标完成的进度，按照完成情况有针对性地进行奖罚。
有效的公司化管理手段。每日新传媒发展有限公司将日常管理分为高层负责战略决策、各部门负责责任分解和落实、基层发行站负责目标执行、督察部负责监督检查四个层次，各个层次环环相扣，形成一个管理的闭环，有效地保证了公司战略目标的层层分解、落实。
在财务方面，公司实行全面预算管理办法，各中心、各部门、各责任人根据公司目标分解任务，全部指标落实到位，每月考核。与此同时，全员绩效考核全面施行，每个人的工资根据各层次任务完成的情况进行浮动。
作业管理方面，每日新提出了精细化操作，就是用科学手段和方法建立作业标准，把投递员送报的一举一动都测定和记录下来，用规范的、标准的、节省的作业方式进行程序化管理。公司还准备把投递工作做成一种模板，把员工在工作时的个体差异降到最低。
督察制度与绩效考核之间相辅相成、缺一不可。每日新传媒发展有限公司的实践表明，行之有效的督察制度能够时刻提醒和督促员工按照规范的流程快捷有效地进行作业，科学的考核办法能够最大限度地调动员工的积极性，激励员工的斗志。两者的恰当运用，保证了天津日报报业集团十报两刊的发行工作在内部和外部都领先一筹，保证了每日新传媒发展有限公司在现在的快速进取和未来的蓬勃发展之势。
以客户为中心，打造服务质量保证体系。重视客户、理解客户是企业成功的基础。每日新传媒发展有限公司坚持关爱客户，时刻留意客户的需要和变化，随时提供满意的产品和周到的服务。
每日新传媒发展有限公司的服务质量保证体系主要有以下措施：
第一，建立服务管理保证体系。提供优质服务，需要通过企业的各个部门高效协调，因此公司从管理层开始贯彻全程控制理念，在管理层中设置专人负责服务管理，定期召开管理层会议，按指标核查管理保证体系的工作进程。
第二，树立服务理念。在企业内部树立服务理念，让服务观念深入每个员工的思想，做到人人为自己的客户服务。一线员工为客户服务，其他员工为一线员工服务。以这种服务链理念为支撑，能够从根本上提高企业的服务质量，让一线员工将发自内心的真诚服务奉献给客户。
第三，建立完善的服务质量标准。在服务理念的指导下，公司建立了一套完善的内部质量控制标准和服务流程体系，通过内部控制标准和服务流程使服务工作形成一个完整的链条，各个环节之间紧密配合、相互支撑，形成企业内部服务体系。只有企业内部服务体系完善，才能够提高企业整体服务质量，提高服务层次。
第四，建立服务质量监督部门。建立服务质量监督部门的目的是从机构上将服务提高到一个重要的位置，通过该部门监督企业内部的一切服务工作，保障企业的服务流程畅通。当某一环节出现问题而影响服务质量时，该部门需要调查是人为失误还是流程上存在问题，并据此做出处罚或流程再造的决定。
服务质量保证体系是一个动态的管理机制，要循环往复地运行，才会使服务质量有所改进。为了促使服务质量保证体系有效运作，公司建立了发行、运输、投递、监督的服务质量环节，使服务质量保证体系得到良性循环。从确保服务质量入手，公司积极完善各项管理制度，加强服务管理，建立起自上而下的一套完善的服务质量监督检查体系，形成了严格的服务考核机制。
现代信息化管理手段的采用。2003年7月21日，作为服务工作重要窗口的96260客户服务中心正式组建。“高标准、精细化、零等待”的服务目标一直是中心不懈的追求。一年后面对急升的服务需求，公司加强数字化建设，投资百万元对客服中心进行了改造升级，扩充完善客服中心的服务功能。升级后的客服中心大大加快了中心业务的处理速度，实现了客户资源的不断升级。在对各级员工加强基本业务和服务理念培训的同时，大力开展客户回访工作，获得了大量的客户服务需求信息。结合最新引进的数据库系统，把原有的客户服务中心打造成多功能、高效率的服务系统并多次开通市民关注的热线，为社会各界答疑解惑，使这个平台的知名度与日俱增。
面对网络催生的网上购物形式，公司开辟了网上商城等业务。网上商城、网上书城借助虚拟的网络市场以电子商务的形式扩展目标服务市场空间，帮助公司实现在市场中占有尽可能多的市场份额。信息系统可以增强企业的竞争能力。同时，网络经济的发展，对企业的规范化和标准化管理有着更高的要求。网上商城具备完善的订单管理、销售统计系统――技术人员随时监控使服务更及时；强力的搜索引擎支持――帮助用户快速搜索到所需商品；方便的送货、支付方式――送货上门、货到付款，方便用户购物。这一方便、快捷、周到的服务平台开通后，读者可以以网络为媒，了解公司，享受公司为读者提供的“一站式”服务。
早在公司创立伊始，就提出了信息技术化的目标，并提出技术创新思想，利用技术平台的支撑，实现管理的高效率和服务的高品质目标。经过几年的探索，公司现在基本实现了管理现代化，利用新技术拓展了服务领域。先后引进96260呼叫中心，开发每日新传媒网，与瑞典卡诺尔计算机有限公司、北京凯普计算机工程公司、瑞典IDG公司、上海天呈商务咨询有限公司五家共同出资创建每日新传媒网络技术有限公司，并合作开发了Netscription报刊发行系统。
四、打造自主品牌，实现发行网络的持续发展
时机成熟，自主品牌的打造成为最佳选择。现今的市场竞争已进入品牌竞争阶段，品牌已成为企业进入市场的“敲门砖”，甚至成为衡量一个企业竞争力强弱的标志。2003年天津日报报业集团在每日新传媒公司进入良性运营之后，提出“品牌销售、深度销售”的发行理念。这个“品牌”就是党报的金字品牌，这个“深度”就是发行的个。公司在完成从媒体经营到经营媒体的升华，着力打造强势媒体品牌，形成品牌优势的同时，向读者和用户提供多方位的配套服务、深度服务和点对点的家庭式服务，强化新社区概念，提高服务质量，真正把发行公司变为方便群众的生活站、终端站。