戴尔（DELL）公司创立以前，计算机行业都是由制造商生产后，配售给经销商和零售商，再由他们卖给消费者。戴尔公司认为，电脑的间接销售模式不仅无法满足客户的个性化服务，并且由于计算机部件更新率快，大量的库存积压会使计算机制造商的收益率降低。
基于上述分析，戴尔确定了其公司基于网上目录的直销模式，改进消费者购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中。公司凭借互联网等电子商务平台向客户直接销售，使公司更贴身的为顾客提供价值及服务。
（二）研究方法
（1）通过戴尔官方网站，体验PC机的购买流程，以了解戴尔产品的品质特征，客户服务方式态度及售后服务的保证，为后续的定量研究提供方向和思路。
（2）与周围消费戴尔电脑的同学进行访谈和调查。受访者的经济状况有明显的层次区分，不同性别的人数各占一半，大多数为在校学生，小部分刚刚就业。
（3）通过鱼骨图分析法，找出制约戴尔基于网上目录的直销盈利模式的制约因素；通过SWOT分析法，找出戴尔电子商务盈利模式的优势和劣势以及面临的威胁和机会，分析戴尔的竞争力。
二、戴尔直销电子商务模式分析
（一）基本情况
根据数据显示，戴尔目前在全球范围内提供产品和服务，在过去的几年内戴尔的网上商店销售额在全球保持增长态势，在亚洲的发展逐步增强。
中国目前已成为戴尔全球收入的第二大市场，仅次于美国。自2000财年到2010财年，戴尔中国的收入增涨了11倍，销售量增涨了52%。根据IDC（InternetDataCenter）的报告，戴尔现在成为中国第二大计算机供应商，拥有9%的市场份额。
（二）戴尔基于网上目录的直销盈利模式制约因素
戴尔营销模式的主要制约因素有：搭建和维护电子商务平台网站费用高；建立相应的库存和配送系统耗时长；网上交易数量小，商家因为订货过少而承担相当高的订货的价格；整个商品目录庞大；支付和安全认证等技术因素制约。
（三）戴尔基于网上目录的直销盈利模式的竞争力分析
根据对同学们在网上商店购买，使用戴尔电脑的调查与汇总，利用SWOT分析方法发现戴尔网上直销盈利模式的特征。
（四）戴尔网上直销盈利模式运行原理
戴尔公司的主要供应商与戴尔以企业外部网相连，建立了一个供应商门户网站，客户订单每两小时更新一次，供应商根据客户需求立即供货。在戴尔公司的直销网站上，提供了跟踪和查询消费者订货状况的借口，使消费者可以查询已订购的商品从发出订单到送货的全过程。
三、戴尔直销电子商务模式启示
戴尔之所以能在网上直销盈利模式中获得成功，关键因素就是建立了一个完善的商业系统，即一个富有成效的供应链以及零库存的经验模式。戴尔主要采取B2C网上商店的电子商务模式，绕过批发商、零售商等中间环节，通过电子商务平台直接将生产的产品销售到终端消费者。
（一）研究背景
戴尔（dell）公司创立以前，计算机行业都是由制造商生产后，配售给经销商和零售商，再由他们卖给消费者。戴尔公司认为，电脑的间接销售模式不仅无法满足客户的个性化服务，并且由于计算机部件更新率快，大量的库存积压会使计算机制造商的收益率降低。
基于上述分析，戴尔确定了其公司基于网上目录的直销模式”，改进消费者购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中。公司凭借互联网等电子商务平台向客户直接销售，使公司更贴身的为顾客提供价值及服务。
（二）研究方法
（1）通过戴尔官方网站，体验pc机的购买流程，以了解戴尔产品的品质特征，客户服务方式态度及售后服务的保证，为后续的定量研究提供方向和思路。
（2）与周围消费戴尔电脑的同学进行访谈本文由收集整理和调查。受访者的经济状况有明显的层次区分，不同性别的人数各占一半，大多数为在校学生，小部分刚刚就业。
（3）通过鱼骨图”分析法，找出制约戴尔基于网上目录的直销盈利模式”的制约因素；通过swot”分析法，找出戴尔电子商务盈利模式的优势和劣势以及面临的威胁和机会，分析戴尔的竞争力。
二、戴尔直销电子商务模式分析
（一）基本情况
根据数据显示，戴尔目前在全球范围内提供产品和服务，在过去的几年内戴尔的网上商店销售额在全球保持增长态势，在亚洲的发展逐步增强。
中国目前已成为戴尔全球收入的第二大市场，仅次于美国。自2000财年到2010财年，戴尔中国的收入增涨了11倍，销售量增涨了52%。根据idc（internetdatacenter）的报告，戴尔现在成为中国第二大计算机供应商，拥有9%的市场份额。
（二）戴尔基于网上目录的直销盈利模式”制约因素
戴尔营销模式的主要制约因素有：搭建和维护电子商务平台网站费用高；建立相应的库存和配送系统耗时长；网上交易数量小，商家因为订货过少而承担相当高的订货的价格；整个商品目录庞大；支付和安全认证等技术因素制约。
（三）戴尔基于网上目录的直销盈利模式”的竞争力分析
根据对同学们在网上商店购买，使用戴尔电脑的调查与汇总，利用swot分析方法发现戴尔网上直销盈利模式的特征。
（四）戴尔网上直销盈利模式运行原理
戴尔公司的主要供应商与戴尔以企业外部网相
连，建立了一个供应商门户网站，客户订单每两小时更新一次，供应商根据客户需求立即供货。在戴尔公司的直销网站上，提供了跟踪和查询消费者订货状况的借口，使消费者可以查询已订购的商品从发出订单到送货的全过程。
三、戴尔直销电子商务模式启示
戴尔之所以能在网上直销盈利模式中获得成功，关键因素就是建立了一个完善的商业系统，即一个富有成效的供应链以及零库存的经验模式。戴尔主要采取b2c网上商店的电子商务模式，绕过批发商、零售商等中间环节，通过电子商务平台直接将生产的产品销售到终端消费者。
根据历年财富500强企业行业分布和收入比重，500强企业中零售企业数量所占比重均达到10％，成为仅次于金融行业(包括银行、保险等子行业)的第二大行业，其销售收入占500强收入比重也呈现稳步攀升的势头。这不仅昭示着零售企业良好的成长性，同时也表明零售这一商业资本在商品经济中的核心地位(图1―1、图1―2)。
具体分析沃尔玛的盈利模式和扩张情况，我们看到其盈利模式是“吃供销差价”，也是上下游“两头吃”的模式，即利用渠道对上下游的控制力，尽力压低采购价和抬高销售价同时进行，拉大购销价差。而其能够“两头吃”，所依托的仍然是强大的销售终端资源，并通过对渠道资源的垄断获得了超额利润。
作为全球最大的连锁零售商，沃尔玛在食品．影像制品，日用品、药品等的美国市场销售份额已占到15―30％左右，在露华浓、宝洁，戴尔等公司产品的销售中也占到约20―30％的份额：而且一些产品的销售价数倍于采购价。
沃尔玛在美国大多数消费品公司所做生意中控制着很大的份额，是美国各大知名企业(迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等等)最大的顾客，比如通过沃尔玛销售的露华浓、Clorox、DelmonteFoods、戴尔等公司产品的销售额约占这些公司总销售额的25％左右。与此同时，沃尔玛也是全美最大的生鲜食品、成衣、玩具、清洁剂、运动用品、电玩、枪支、钻石、CD、VCD、狗食、寝具、牙膏的销售商，比如其销售的日用品所占市场份额高达30％(图2-1、图2-2)。它还是美国最大的照片冲洗店、眼镜店和不动产开发商。
伴随着沃尔玛连锁网络规模的日趋扩大，其历年的收入及业绩增长状况和一些商品的采购价和零售价的差价显示，其对供应商及消费者的控制力也越来越大。2004年，其一天的营业额比36个国家的GDP总和还要多，并成为全美21个州最大的雇主，雇佣人数比美国军方还要多。
从沃尔玛在几个产品上的购销差价也可以看到，其对上下游的控制力已达登峰造极的地步。比如跳舞毯的销售价约是采购价的5倍，玩具吉普车销售价约是采购价的8倍(图3)。
正是借助销售网络优势，沃尔玛业绩自其上市以来保持年均15％以上的增速(图4)。而随着整体规模的扩大，沃尔玛的盈利能力持续提高，销售毛利、净利润也稳步提高，2004年净利润高达90余亿美元。
而从沃尔玛历年的扩张情况看，在美国本土市场，近10年来沃尔玛折扣店大幅收缩，从1994年的1950家减少到2004年的1478家，但超市快速扩张，店铺数由1994年的72家猛增到2004年的1471家；在海外市场，沃尔玛也保持了相当快的扩张速度，国外门店由1994年的24家增长到2004年的1355家(表1)。
相关案例和数据均显示，中国零售商也正利用渠道一步步加大了对上游行业的控制，并在上下游产业链利益分配中迅速占据主导地位，向价值链上游环节转嫁竞争压力，挤压上游利润空间，从而巩固并扩大其盈利空间，转移其让利消费者带来的经营风险(图5)。
移动互联网的商业模式不仅限于以下模式。各种商业模式还可以衍生、组合、分割-------借用《易经》说法，太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦又可以化为八八六十四卦。本文只是对移动互联网产品的商业模式的粗略整理，希望对大家有所启发。
一、O2O，把线上的消费者带到现实的商店中去
OnlinetoOffline(O2O)模式的核心很简单，就是把线上的消费者带到现实的商店中去——在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。
类型一：租车租房
1、盈利模式：收取佣金手续费。
2、应用：
Uber.:下载Uber应用程序，发出请求，根据你的位置所在，公司派出黑头车来接你，费用通过已经设定好的信用卡支付。
嘟嘟快捷租车：“邻居到邻居”的私家车汽车租赁服务。在2011年7月，由来自奇虎360团队成立。实行会员制，会员可以随时搜索附近的车辆，并通过手机完成鸣笛寻车、开锁等操作，按小时结算包油包保险，完全实现了自助式汽车租赁。
Airbnb：被时代周刊称为“住房中的EBay”，江湖传说目前估计市值高达10亿美元。是一个旅行房屋租赁社区，将普通人的空闲房屋陈列出来，帮助用户获得廉价而有特色的旅行住处。用户可通过网络或手机应用程序、搜索度假房屋租赁信息并完成在线预定程序。Airbnb用户遍布167个国家近8000个城市。
类型二：个性化服装设计
1、盈利模式：用户低价享受高端定制;省去中间环节，获得销售收入。
2、应用：
JHilburn：在全美各地聘请了多达1000人的时尚顾问，这些人会和客户约定时间拜访并帮助他们测量尺码，提供服装风格建议等;或者客户就可以自己在在网站上输入自己的尺寸、布料等信息。然后就可以在家里等待定制服装。
类型三：产品直销
1、盈利模式：省去中间环节，获得更高销售收入。
2、应用：
上海多利农庄：采取了会员预售的模式，即会员以月、半年或年度为周期预先付费，打包销售。有机蔬菜自田间收获后，绕开供应链上经纪人、各级、零售商等四五个环节，直达餐桌。引入了日本黑猫雅玛多宅急便物流为合作伙伴，配送半径覆盖了半个上海，蔬菜从采摘到最后配送至会员家中，中间过程不超过24小时。
快书包：只做精品图书和少量用户喜爱的小体积生活用品，满足城市商圈客户对“快速”的需求。将城市整体物流配送的能力化整为零，在北上广三大中心城市，无论顾客在哪个区，下单后一小时内便可收货。主要是通过商品的差价挣钱。
类型四：团购
1、盈利模式：赚取企业的营销活动和商品等费用。
2、应用：这种模式比较常见，国外如Groupon，国内如最淘网、拉手网、800团购。eetetyetyn直接在终端下载应用程序即可开始使用。
类型五：线上促销游戏
1、盈利模式：节约企业营销费用，吸引更多消费者，完成促销目标。
2、应用：
优衣库促销排队游戏。你可以选择自己喜欢的卡通形象作为你在网络世界里的替身，去参加一个品牌的促销排队。到队尾的时候，游戏会立即告诉你是否中奖。每5分钟后可以重复下去，直到中奖为止。最基本的奖项是这个品牌的打折优惠券，你可以拿着它去该品牌的门店消费。如果足够幸运，你还会在排队中抽中iPhone、iPad或者该品牌的服装大礼包
二、把内容分享给有需要的人
把你所拥有的，找到一个途径，把它分享给需要的人，收取一些费用。
类型一：免费提供音乐、书籍内容
1、盈利模式：广告
2、应用：
Spotify.com：是一款的免费音乐在线播放软件，得到了华纳音乐、索尼、百代等全球几大唱片公司的支持，提供800万首正版歌曲免费点播。不能下载，只能在线收听。用插播广告的形式(包括声音和图片)获取收入。
Quora问答网站：将SNS模式融入于问答。通过对问题、问题的答案或者回答问题的某些人的活动的订阅功能以及投票和关注功能。
类型二：交换电影、饮食、书籍的评论
1、盈利模式：赚取线上或线下佣金;广告收入
2、应用：
豆瓣：用户看到一本书后，就可以点击右侧的链接，或者将它们添加到购书单，到网上书城里进行购买，豆瓣收取佣金。
大众点评网：首创并领导了消费者点评模式，以餐饮为切入点，全面覆盖购物、休闲娱乐、生活服务、活动优惠等城市消费领域。大众点评网目前主要的盈利手段依然是商家的广告投放。其积分卡业务凭借其渠道平台的优势，向餐馆收取佣金，以积分形式返还给会员一部分后，剩下部分就是网站收入。
携程：提供旅游产品。向酒店、航空公司、保险公司都能收取费。
类型三：与商家合作基于社交的购物
1、盈利模式：与其他购物平台分账、返点，广告分成、商家地图标示和定向推荐收费等。
2、应用：
人人爱购：人人网推出的长期促销平台，消费者在社交网络交流购物经验，影响他人的购物行为目前主要提供产品导购功能。首页提供B2C企业展示广告及各类单品促销信息，用户点击后直接进入合作电商页面进行购买、支付。消费者在完成购物后可以交流购物体验，其它人可以在社区里进行反馈，目前合作商家包括京东商城、凡客、麦考林、淘宝商城、红孩子、银泰网、好乐买等。
移动分享团购：在移动分享购物平台上，只要你注册一次，就可以直达所有签约团购网站，选择你心仪的商品和商家，可以搜索比价，找到性价比最高的，还可以在地图上寻找最理想的，并将购物信息与自己的好友分享，让他也跟你一块省钱，增进感情，建立一个新的社交网络。
类型四：有偿出售高质量的文章、音乐等内容
1、盈利模式：阅读者向作者支付的小额付费
2、应用：
Flatt：将“flattred”捐款按钮部署在相关文章一侧，如果读者愿意，即可点击该按钮进行捐款。据说在万事达和其他金融机构纷纷冻结了维基解密的捐款渠道后，这家瑞典服务成为了维基解密的重要资金来源。
三、开发应用移动互联网工具软件
类型一：平台提供者
1、盈利模式：提供开发平台，与开发者分成收入或收取佣金、广告。增加搜索功能后，还能对应用开发商采用关键词购买和竞价排名。
2、应用：苹果的AppStore、谷歌的Android、中移动的MM、北京易路联动技术公司开发的OpenFace手机富媒体平台等
类型二：优化操作系统
1、盈利模式：终端厂商付费直接定制优化的移动操作系统;为厂商提供整套解决方案，从中获取分成;在开放平台中，用户付费下载软件，直接受益以及与其他软件提供者进行分成。
2、应用：
点心OS:点心操作系统由北京风灵创景科技有限公司开发(创新工场投资孵化的第一家公司)，对开放操作系统的优化，给用户带来更好的体验。系统优化后，用户而言可以更流畅地使用手机并能获得更多更个性化的软件服务;厂商可以降低研发成本和产品上市的时间成本。同时，点心是想成为移动互联网内容和应用的通道，通过与应用内容提供商收入分成方式来盈利。
类型三：手机管理软件
1、盈利模式：广告、联合推广或内置SDK、内容合作分成
2、应用：
豌豆荚手机精灵：一款基于Android手机管理软件，具有备份恢复重要资料、通讯录资料管理、应用程序管理，音乐下载、视频下载与管理等功能。被人认为是与“91助手”功能类似。
类型四：免费的安全软件
1、盈利模式：免费地建立销售渠道，用免费的服务在移动互联网市场里占据有利位置，从而成为其他赚钱业务的推广商，最终获得收入;与杀毒软件以及其他软件公司合作营销，最终通过增值服务获得收入。
2、应用：
卡巴斯基、AVG、奇虎360：安全是互联网的基础服务，安全厂商通过提供免费的基础服务得到用户，建立品牌和影响力。
类型五：移动搜索
1、盈利模式：搜索免费，主要通过向广告主收费，为广大中小企业或品牌企业进行各种形式的营销与推广
2、应用：
国外：谷歌
国内：百度、宜搜、易查
类型六：手机浏览器
1、盈利模式：在积累一定的用户和流量后，发展广告服务，向广告主后端收费;也可以和应用服务提供商分成。
2、应用：
UCWEB：用户下载安装其客户端软件后，就可以通过某网站去浏览其他WAP和WEB(HTTP)网站，收看视频，该网站还可提供网站导航、上传下载、搜索和个人视频等应用服务。
类型七：移动支付
1、盈利模式：移动支付是移动互联网的关键点之一，现阶段主要向接入商家收取手续费、交易费
2、应用：用户只要通过内置支付软件就可以实现一键付费交易。这一领域的市场将出现爆发式增长。如支付宝、易宝支付、快钱、中移动“手机钱包”
四、游戏应用
1、盈利模式：手机游戏目前大多借鉴PC游戏，有三种较为成熟的模式主导市场：下载收费;购买游戏点卡;虚拟物品销售，以及游戏衍生产品。
2、应用：
HumbleBundle.com游戏捆绑销售网站：这是一家游戏捆绑销售网站，由开发商将游戏捆绑在一起对外销售，出价则完全由用户自主决定，而且还会将一部分收入捐给慈善机构。
愤怒小鸟：据说每天世界各地手机用户在《愤怒的小鸟》上花去的时间，总计达两亿分钟。
水果忍者：全球最赚钱的手机游戏之一，取得了2500万余次的下载量成绩，开创了切片玩法(slice-em-up)先河。
切水果：三名浙江大学的研究生创立了卓亨信息技术有限公司，专门从事安卓系统的游戏开发，完全模仿是“水果忍者”而创立的。号称“全球排名第四”的游戏，为其带来了大量的效益。
五、手机物联网
一个重要的细分化市场，将手机特性与传统实业结合起来。
类型一：对用户提供全套物联网解决方案
1、盈利模式：向用户收费。
2、应用：
贝尔信：深圳贝尔信公司模仿IBM智慧地球，基于网络传输的视觉的智能行为分析技术和3DGIS的3D建模和虚拟组网技术，提出“中国版智慧地球”解决方案。贝尔信已和天津、株洲等近十个城市达成了合作协议，拿下数亿元人民币的大单，部分城市在今年初已经进入执行阶段。
类型二：全新的购物方式
1、盈利模式：争夺购物入口，赚取商家代售佣金、广告、加盟、分成费用。对个人用户可以签订合作协议，用户免费接受服务，运营商将用户数据分析后卖给商家，商家再根据用户的行为和喜好提供更精准营销推广。
2、应用：
为什么同一家店铺，仅仅换了一任店长，手机店扭亏为盈，而且还实现300%的增长？
为什么有的店员一个月可以销售300-500台手机，而有的店员一个月仅能销售可怜的几台手机呢？
为什么有的手机店越做越大，而有的手机店只能惨淡经营呢？
为什么……
这些“为什么”无一不是手机店经营者迫切想知道的，这也是本文想告诉各位的。首先让我们回顾一下中国手机店发展的简单历史，看一下以前的手机店为什么赚钱，而现在的手机店又如何继续赚钱。
手机店，顾名思义是以经营移动电话（手机）等通讯产品为主的终端零售场所，经营的产品除手机之外，还有手机配件、手机饰品及手机相关的周边商品。同时为顾客提供无线增值下载、手机美容、手机功能体验、手机售后维修服务。
手机专卖店作为手机终端销售的主要模式之一，有着其特殊存在的意义。与其它销售形式相比，如连锁家电卖场、商业超市等，手机专卖店首先启动资金较低，适合中国区域市场零散分布的需求；其次，手机店自主经营，较为灵活，不受其它业态模式的限制，与其它一些大众化需求品相比，容易形成自己的特色；最后，相对于其它业态的经营模式，手机专卖店在售后服务、经营管理方面更加专业与完善。
手机店的经营模式以产品来划分，可以分为两种形式，即单一手机品牌专卖店与混合手机品牌专卖店；终端常见的经营模式有下面七种，详见下表：
手机零售业态简介
专业通信零售连锁即连锁店，包括跨省的及地方性的连锁店
品牌专卖店各品牌的专门零售店
百货商场（典型店中店模式）各地的大型百货超市、商场，包括家乐福等
家电超市原专业经销家电的大型卖场（如国美、苏宁）
通讯市场由多家散户承租组成的大型的集中卖场
独立零售店（个体经营者）各城市的独立单店，不包括以柜台形式出现的
运营商营业厅包括各运营商的直属和合作营业厅，及邮政等
据研究，在以上这几种常见业态中，以专业通讯连锁店销量最多，通常可以占到总份额的14%-44%不等，以所在市场不同；其次独立店与通讯市场，各占到20%与15%左右；再次是百货商场、营业厅；最后是专卖店及家电超市等业态。但由07年手机市场来看，专卖店与家电卖场也逐渐成为人们购买手机的重点，销售份额有所提升，国美、苏宁等大型家电企业都分别成立了通讯独立运营销售公司。
中国的手机店产生于上个世纪90年代前后，起初由运营商营业厅独揽经营，到后来逐步放开，一些最初经营通讯周边产品、BB机、大哥大的商家，逐渐涉足到手机产品的销售。初期阶段，由于产品的供求渠道还处于不断摸索之中，产品也以国际三大品牌为主，手机真正成为“有钱人身份的象征”！此段时期的几年内，产品还处于“供求失衡”状态，随着1993年中国大陆下海热潮的再次来临，越来越多的个体户加入到手机的销售行列中。在商品暴利阶段，是谁做谁赚钱，所以在很长一段时期内，大部分手机店是赚钱的。
而进入2006年以后的几年内，为什么手机店赚钱盈利能力明显减弱了呢？
第一：从市场发展的规律可以看出，任何商品进入市场，都会经历由暴利到微利的转变，当顾客群体维持在一定范围内，而更多的商家参与同一块蛋糕的争夺时，盈利能力势必会受到伤害！
第二：手机消费市场的多元化，也是影响手机店赚钱盈利能力的罪魁祸首之一，近年来网上销售、电话直销、电视购物等模式的产生，一定程度上分散了顾客购机渠道，从而直接导至手机实体店的销售下滑；
第三：手机生产厂家之间的“恶性”竞争所带来的产能过胜的结果，一定程度上加剧了手机价格战，同时一系列的品质、售后问题也随之产生，增加了售后服务成本。
在这样的一个市场背景下，手机实体店商家如何才能度过微利时代下的经营呢？如何才能在一个“透明”的市场环境里继续盈利呢？这也是我这篇文章所要告诉大家的。
要点一：产品策略
手机零售店卖的是产品，主要通过产品的进销差价盈利，所以，选择适销对路的产品成为店铺是否盈利的关键。那么，什么样的产品才是适销对路的呢？这里没有定式，要根据店铺所处的商圈做消费者消费行为分析。比如：处在北京、上海、深圳等一线城市核心市区位置的店铺，目标消费群体的消费能力强，品牌意识强，这些店铺的产品应当以国际品牌为主，国内一线品牌为辅。
中国毕竟是一个发展中国家，消费者对价格还是非常敏感的，所以，广大的二线或三线城市的店铺应当以国内二线品牌、三线品牌为主，国际一线品牌和国内一线品牌为辅。国际一线品牌和国内一线品牌的产品只需要展示最畅销的机型即可，太多了没有意义，销量有限，会造成资金占压。它们起到的作用首先是衬托或者提升零售店的品牌形象，其次是作为一个价格的参照物，因为同样配置的产品，国际一线品牌和国内一线品牌往往价格较高，所以通过这些产品的高价来衬托国内二线、三线品牌的高性价比，并通过国内二线、三线品牌的销售实现盈利，这就叫“明修栈道，暗渡陈仓”。在产品组织上，切忌眉毛胡子一把抓，没有主次、没有目的。
根据自己的店铺所在的区域市场的消费水平和消费特点制定有针对性的产品策略，同时，也要根据不同的产品采取不同的结算政策，因为，与上游供应商不同的结算政策决定了不同的进货价格。现在稍微上点规模的零售商都能争取到上游供应商的帐期甚至铺货，很多零售店的老板以此沾沾自喜，以为占到了别人的便宜。其实，这是一把双刃剑，一定要理性的区别对待。对于国际一线品牌和国内一线品牌，因为产品价格高，销售数量少，产品的变现速度慢，对于这一部分产品，最好能以铺货的方式。对于国内二线品牌和三线品牌的畅销机型，最好通过现款的方式进货，从而压低进货的价格，如果一定要通过铺货的方式，即使能够做到，上游供应商也会顺加资金占压成本和风险成本，从而造成你的进货成本比别人高，直接后果是要么你的盈利率比别人低，要么你的零售价格比别人高；同时，因为是铺货，总感觉没有压力，长此以往，只会慢慢削弱自己的竞争能力，从而慢慢被市场淘汰。
对于店铺内的整个一盘货的组织，一定要讲究策略，哪些是红花，哪些是绿叶，一定要分得清楚，从而采取不同的对策。一般来讲，是通过国际品牌的展示来提升店面形象，通过国内一线品牌来作为价格参照物，通过低段流水贸易机来打促销战、带动人气，通过国内二线、三线品牌实现利润。
要点二：库存管理
很多手机零售店的老板都有相同的教训：表面上每个月店铺都在盈利，但最后赚到的就是一堆存货，说得不客气点，就是赚了一堆垃圾，这就说明存货管理出了问题。作为零售店管理的一个日常工作，要测算每一款产品的变现周期，有条件的零售商可以通过专用的软件分析每一款产品的销售生命曲线，在销售曲线呈下滑趋势的时候，要减少或停止进货，消化库存，直至低于成本价甩掉。卖手机不同于卖珠宝，珠宝在不断升值，手机在不断贬值，该跳楼的时候一定要跳，并且要跳得坚决。卖手机有点像卖服装，过季的服装就一文不值。卖手机切忌“不见棺材不落泪”，因为目前单款产品的生命周期越来越短，所以手机零售店的科学化管理变得越来越重要，存货的管理成为决定店铺是否盈利的关键因素。
要点三：售后服务
售后服务是影响零售店品牌形象的关键因素，如何做好售后服务，这里面学问很大，目前制约零售店售后服务的主要问题是国内二线、三线品牌的售后服务，大部分国内的二线、三线品牌没有建立完善的售后服务体系，大部分依靠省包商提供售后服务，而无论是上游的厂家还是省包商，都极其不稳定。这是一个两难的问题，因为二线、三线品牌是零售店的主要利润机型，你不得不做。而大部分零售商都有相同的教训，就是忽然找不到组织了，即使能够找到省包商，但省包商说国包商倒闭了，他也没办法。这种问题往往会给零售商带来巨大的损失，零售商面对的是消费者，跑得了和尚跑不了庙，何况现在消费者对《消费者权益保护法》多少都有些了解，维权意识不断加强。零售商最受不了的就是顾客天天到店里掀桌子砸柜台，大吵大闹，最后只能给消费者退款或者换一台相同配置的新机。
解决这个问题的唯一途径，就是要培养自己的售后服务能力，在进货的同时要求配备维修物料，因为随着手机的集成化程度越来越高，芯片或者主板出现问题的概率越来越低，大部分问题出在周边的电子料，如送话器、马达等，所以，作为一个有长期发展规划的零售商，一定要尽量建立自己的维修能力，这样才能把命运掌握在自己手中。
要点四：内部管理
内部管理对于手机零售商的重要性就不言自喻了，但是，手机零售商单靠自己的摸索是很难快速提升自己的管理能力的，必须要学会借鉴。从零售业态来讲，香港和台湾的管理水平比广东高，广东零售业通过向港台学习，管理的水平明显比内地高，所以，内地的零售企业提高管理水平最简捷的途径就是向广东学习。
在信息掌握和强化管理方面，内地的零售商，特别是小型的零售商，很难长期来广东研究和学习，而8835手机网通过互联网平台为大家解决了这个问题，为全国的手机零售商适时提供深圳一线市场最新的产品信息，传授最专业的管理方法。
“生意难做还要做”，市场的快速发展已经令经销商们感受到了盈利的艰难，大家都明白市场在改变环境的同时也在改变自己的钱包，钱没有以前好赚了，商业机会也不那么容易找到了，以前轻松的赚钱模式现在不灵了，以前随便创新一下就立刻呈现出很好的盈利效果，但是现在，没有人能够独善其身了。环境对经销商盈利模式的冲击、对经销商利润上的影响主要体现在如下几个方面：
首先在赚钱的能力和赚钱方式上体现出来。
为适应这种变化所有经销商都在寻找出路，使竞争强度加大，商机难找。在一段时间之内，经销商可以交流的盈利创新经验是有限的，所以在相当时间内，经销商的盈利模式实际上是重复的，也就是大家做的事情80％以上是重复的，重复的做法最终把大家逼到一个个墙角，在产品不可能差异太大的前提下，加上经销商本身的学习能力制约着很少从书本上学习，赚钱方式也基本一样，于是，同质化的经营过程最终让经销商的赚钱能力快速下降。
经销商除了创新能力差以外，还不具备把现有的经营模式进行整合的能力，往往从一个点或者几个点来提高自己的盈利能力。
这样，在相当长时间内，基本上是采取跟随策略的，除了跟随同行以外，还跟随制造厂商，于是，相当多的经销商总是在不断的督促厂家业务多给自己新产品做，找到好产品之后，商机跟进者很多，比如去年旺旺碎碎冰好卖，今年各种碎碎冰一定很多，包括蓝猫也在出这类产品，这样，说不定哪天一家作不好，引发连锁反应，把整个市场做死。
2003年10月到12月期间，统一冰茶在两湖地区由于兑现经销商反利时以实物兑现，结果造成相当的经销商在淡季拼命抛货，因为是反利产品，抛多少赚多少，经销商都采取低价的策略，但是市场上不但价格低的要命，促销频繁，而且直接造成了便宜冰茶漫天飞的情况，严重的败坏了冰茶在消费者心目中的形象，使原本良好的市场秩序遭受毁灭性的打击，2004年整个冰茶春季打款业绩下滑厉害，因为大家都在处理届期库存。因此当所有经销商都去按照行业的一般模式去经营生意的时候，其实就隐含了极大的风险。
经销商盈利能力的变化还体现在，原来靠单一盈利点如销售差价为主导的盈利模式，转变为需要靠多种盈利点的系统设计来获取高盈利，这种盈利模式的一个关键要求就是经销商要具备这样的目标掌握能力，在目标规划之下去进行相关资源的配置，就是在接到一个产品之前，经销商能够把这种盈利模式贯彻到谈判的整个过程中，这样即使开始谈不拢，经销商因为有了这样的策略处理能力，就可以为厂家提供一套新产品的上市推广解决方案，当然在这个方案里面是精心包装的经销商的盈利点。
2005年中央电视台广告招标达到50亿，这个目标在央视招标小组的意料之中，因为早在半年之前，央视就招商问题，制定了遍布全国的巡回演讲团，在与厂家沟通的时候，并不说电视台多好，广告多么重要，而是靠案例说明，广告投放策略与建议、电视媒体资料分享等等一套解决方案，这样使很多企业即使今年没有预算明年很可能就排队来竞标了，其实从盈利模式来看，央视其实就是在做利润方案的规划了。
其次在利润结构上体现出来。
那些大路货的利润率首先下降，大企业的产品走量不赚钱这已经成为行业性的共识，中小厂家的产品赚钱不走货，销售过程中的利润贡献越来越小，而其他环节的利润贡献开始快速上升，首先是销售反利，90％以上的人都把销售后的反利看成是自己的盈利明星，其他的如不退货补贴、仓租补贴、打款出货补贴等收入当成次要的能争取就争取得不到就拉倒，很多在厂家的反击下就一步一步后退，最终从原来什么都想要，到什么都要不到，因为你没有做好目标管理，所以，在你心中虽然知道想要的很多，或者你听说别人是这么赚钱的，可是，你不知道怎么去获得。
二、经销商发生盈利困难的两大原因
靠以往的产品赚钱的方式，靠大路货来带赚钱产品的做法随着分销商的逐渐成长和厂家的通路扁平化，变的困难重重、陷阱叠叠，而且很多走着走着就走到半空中挂住了，是通路做不下去，也提升不了档次，增加人，扩大区域等等左冲右突找不到突破点，盈利犹如中午烈阳下的水塘渐渐枯竭。靠单点单产品单业务越来越难以赚钱了，至少赚钱不再那么简单那么轻松了，盈利结构发生变化了，盈利规律也改变了。
经销商现在的盈利理念是无边界盈利，主要从获取盈利的资源方面来说；从执行上是集中盈利，即经销商怎么在自己有限的空间内，使自己的盈利资源组合达到最大，这样盈利也能够最大。
从原理上来说，经销商赚钱的根本原因是因为厂家存在需求，经销商赚钱是因为满足了厂家的许多需求，其实作为一个厂家，每年有很多的市场工作要做，很多的不同的产品上市计划其实很多部分经销商是可以从中找到机会的。
经销商盈利模式发生变化的主要原因来源于两个：
一是权重逐渐下移，厂家快速实施渠道遍平化，从厂家身上赚钱更讲究技巧和关系，厂家和渠道实际上是生长在一个很大的利益共同体内，30％共赢，70％共生，其实这也是一个趋势，就是从单纯的产品（实物）交易转移到价值交易模式上了，可能合作双方看中的或者最终产出的不是现金，而是一种能力的互补，这样经销商具备赚钱的能力和资源比赚钱本身更重要，未来随着渠道遍平化的深入发展，有钱大家赚的局面不复存在，能赚钱的人赚钱的机会会越来越多，而不能赚钱的人会感到越来越难做，大经销商可以全面覆盖，而小经销商可以专注于一个或几个擅长的业务环节做精做出品牌和口碑，让更多的知道你来找你。商机难求的时代，机会就是金钱。
二是消费者消费习惯和消费行为发生变化，导致零售变化直接导致分销相应变化，零售卖场的崛起，直接导致经销商在结算方式和权力等方面上的弱势地位，2004年湖南长沙的一个姓王的经销商就是因为商场欠帐20多万迟迟不能结帐资金链断裂而倒闭。从产品难卖，卖出就赚钱到现在产品难卖，卖了也不赚钱，经销商的生存环境是明显恶化了。
在制造商方面，横向整合和纵向延伸上很好的规模盈利模式，而到了经销商这里，整合是很困难的事情。商业联合没有极大的利益诱惑加上时间短暂这两个条件，要达成所谓的稳定联盟，靠集体的力量来生存几乎是不可能的。
在美国就有这样的行业性协会，加入之后就可以享受统一的配送和其他集团化服务，大大加强了经销商的抗风险能力。
同时，经销商盈利困难的一个关键原因是在管理思路上存在短视想象比如以前的草莽管理经验主义就遇到挑战，容易被厂家和同行整合，要向企业学习管理，向管理要效益，成本控制和绩效提升两手都要硬。
三、经销商盈利模式的误区
以上详细的介绍了经销商的盈利问题，下面从整体上，对经销商的几种盈利模式变化情况进行误区说明：
以客户多作为盈利模式，客户多但是往往是没有质量的，没有质量的客户不能给经销商带来盈利，这种经销商要加强客户集中度的建设，学会管理区域市场，一般这种模式对一些没有行销能力储备的企业是适合的，但是这种企业的生存质量本身就不是很好，怎么舍得花大价钱给经销商呢；
靠规模的扩张形成盈利模式，规模的前提一定是鲜明的专业化和差异化，没有这一点，再大也不会带来真正有价值的规模，反而会被规模拖垮，现在面对千变万化的终端企业，几乎每个经销商都不可能全面覆盖，这样这种靠规模的盈利模式是存在相当的风险的，当一些小的专门做某一业态的经销商出现之后，厂家更愿意与这些人合作。
以资历或者历史经验作为盈利模式，很多经销商实际上是存在这样的夜郎自大的想法的，看看我，当地首屈一指，我做生意的时候，这些人还在上学呢。这样往往产生故步自封的发展停滞，而且经销商太有自己想法了，厂家和分销商都会有看法，提起来就说：这个人太不好沟通了。这样生意机会都没有何来盈利？