【关键词】酒店；经济效益；动态盈利能力；静态盈利能力
一、引言
近年来，潍坊市的旅游业发展迅速，与此同时，酒店业作为旅游产业链的一个重要组成部分，也随之获得了快速发展。然而，目前全市仅有两家五星级酒店挂牌，分别是富华大酒店和金茂大酒店，但这两家五星级酒店规模都不大，客房数总和也仅与沿海一家中型规模的五星级酒店相当，客房也呈老化趋势，其他类型的酒店发展仍显滞后，难以满足市场对住宿、餐饮及会议市场的强大需求。
在此背景下，W酒店集团提出了潍坊市A酒店建设项目，本项目定位于高档酒店及餐饮，总占地面积32000平方米，总建筑面积12000平方米。其中，地上建筑面积为8400平方米，地下建筑面积为3600平方米。本项目共包含客房、中餐、会议与西餐三大板块。其中，客房板块包括标准间、单人大床房、套房、豪华套房及普通房等，共300套左右；中餐板块定位高端、精品，以鲁菜为主以粤菜为辅，共100多个餐位，38间包房；会议与西餐板块有中型会议室4个，共有座位500个，小型会议室4个，每间60个座位，西餐厅1个，面积1343平方米，接待能力可达500多人。
项目经济效益状况分析是项目财务评价的重要内容，它对于项目决策及建成后的经营管理至关重要[1]。为此，本人将项目财务评价的相关理论与潍坊市A酒店建设项目实际密切结合，深入分析了本项目的动态及静态盈利能力，不仅能为项目投资决策提供科学的依据，而且还对项目建设及建成后的经营管理具有重要的指导作用。
二、潍坊市A酒店建设项目动态盈利能力分析
[从风投的选择说起]：
A经营一家门店，每年利润额为100万元；B经营100家店，每年的总利润额也是100万元，从单店盈利能力来看，A的盈利水平要远高于B，但风险投资却肯定会选择B，因为从商业经营来看，风险投资看中的是经营者对终端掌控的能力，而非单店赢利的能力；从企业运营角度分析，拥有的终端数量越多，企业抗风险的能力就会越强，同时，只要终端数量多了，就会有更多的盈利来源可衍生挖掘。
从风投的选择上看出，在市场布局上，拥有的终端数量越多的企业，在发展中抗风险的存活盈利能力就会突出；同样的道理，在门店经营上也要遵循终端顾客数量至上的原则；在竞争同质化的现况下，门店拥有的长期忠诚顾客越多，持续盈利机能就会更强，在竞争中越能安然达到持续经营盈利。
如今的市场，竞争同质化日趋严重，很多门店经营的产品、品质、价格都大相而同，在没有商业模式指点的前提下，打折促销成为门店笼络顾客的主要手段。门店经营中一般会碰到两类顾客，一类是低消费额的客户群，这类客户因为消费客偏低，对门店的利润贡献率较小，我们称之为低毛利贡献型顾客；另一类是利润类顾客，客单消费额较大，是门店主要利润来源群体，也就是我们所喜欢的高毛利贡献型顾客；两类顾客各有各的益处，门店经营者要合理对待好这两类顾客，以使其分别达到对门店的合理贡献。
门店销售应该遵循逻辑模式来进行[见下图1]，大多数的门店销售重点工作集中在第一、二象限内，更多的在第一象限单纯满足顾客基本需求象限内，却忽视了第三象限增加顾各价值的重要性。在第一象限内的纯粹的需求式导购销售使顾客处在基本的产品选择上；第二象限的顾客是存在高毛利产出的群体；如何将第一象限内的顾客转换成高毛利贡献的群体，就是要利用好第三象限的增值服务，门店经营者必须强化第三象限的价值服务，有效为顾客增值创造顾客持续价值，从达到提升贡献率的结果。
在逻辑模式的指导下，门店可以用三个方式来进行顾客的收集与利润产出的模式设计；如：从毛利贡献率大小顾客划分来进行规划：
1）、低毛利贡献型顾客
本类顾客消费偏向于低价、低折扣产品，尤其对折扣产品购买兴趣极大，合理利用好低贡献率顾客也会提高门店的经营益处，通过发展折扣极低的典型会员收集来达到现金流顾客的数量，例如，可与低毛利贡献的部份顾客签订长期合同协议，为此类客户提供指定柜台的超低折扣产品（仅限典型员会），只要顾客保证每月最低的消费额度(如每月最低消费100元，允许分时间支付或预付)，可直接享受超折扣会员待遇，这种方法的益处是有保障的快速增加货品周转速度，周转率增快后，使门店经营者可以向上游索取更多的进货折扣或帐期，从而弥补利润。
门店收益=增强现金流+增加货品周转率+增加与上游议价能力来换取利润
2）、利用信用度，为高毛利贡献顾客增值
门店可根据自身情况制定高贡献率顾客标准(如每月单品5个以上或月消费次数3次以上/消费额度累计1000元以上），对达到此标准的顾客实行VIP级别待遇，VIP顾客每个月可享受一次规定额度内的赊账服务，对随身现金不够的顾客可采用VIP信用延迟付款，或提供同城送货到户的服务。
3）、建立顾客价值分析系统，从财务战略角度增大顾客的价值贡献率
门店在经营中，会掌握大量的客户资料，但有的资料只是简单的被放入档案袋内保管，并没有引起经营者的重视，门店偶尔做的就是在顾客生日、或新品到货时给客户短信通知，这样的方式很难系统的提升顾客价值；门店应该用财务分析的方式来与门店销售人员进行更密切的配合，倾注更多的精力来分析与客户交互过程中所得到的数据，深挖顾客的价值。
通过对销量统计分析，就可以从表中发现每名顾客单月的消费金额与客品数（购买的单品数量），财务人员应该指导门店销售人员每月分析顾客当月的客单、消费情况，将每名顾客的月均消费情况进行统计，制成会员销量统计表；有了分析报表，就可以清楚的看出顾客的重复购买率，销售人员可以随时将顾客每月的购买行为进行登记，如发现顾客当月有流失，应快速查找原因，分析顾客流失原因，并做出针对流失顾客的促销或服务政策吸引顾客光顾消费。
方向一：衍生盈利模式
除了根基良好的大型KA超市外，门店生意竞争相当惨烈，传统门店盈利模式生存空间日愈缩小，经营者要适时导入衍生盈利模式来进行经营模式的创新，衍生盈利模式即以传统经营为主业，但不以传统业务为盈利来源，而通过其它方式来获取利润的方式。
[例]现在市场有专门的试用装经营店，店里的主营业务就是将各日化品牌的试用装置摆在柜台上，免费给顾客领/试用，盈利来源即是帮助日化品牌建立顾客试用信息、顾客信息等方式获取厂家的费用赞助，现在国内好几个城市已经做的有模有样，而随着顾客信息量的增大，一个固定的圈子就悄然形成，本身就具备了很强的销售能力。
如果门店数量具备有一定的规模，就会有更多的衍生模式操作，像永辉超市将卖场包装成一个集广播、视频、平面于一个整体的广告平台，每年的纯利也相当可观；上海华联的主营业务年亏损近2亿，而衍生业务创造的利润却达7亿，可见由主营业务带动的衍生业务盈利已经成为商业行业最重要的利润来源。
门店经营中我们比较偏重于规模的作用，规模的解释有两种，一种是店面数量的扩大，另一种是店面实际顾客数量的规模，这两种规模都可以带来无限的盈利想像空间；所以门店通过战略性亏损的方式来达成店面数量与顾客数量的增长都是合理的发展模式。
方向二：平台模式的构建
“圈子”是现代营销必须注意的分类，随着网络平台的诞生，各个群体都会追求自己喜欢的圈子，将门店打造成平台模式，是目前非常有效的一种经营趋势。经营者可以根据所在地的实际情况，将门店作为某种圈子的话题、聚会平台等形式，通过平台的搭建制造影响力，待平台具备一定的组织力时，转而寻求利润渠道，通过股权出售、平台组织人员的项目佣金抽成等形式获取。
[例]北京车库咖啡定位于创业合作俱乐部，经营者构建了投资方与创业者的见面平台，召集大量的有好项目的创业团队进驻店内办公，再以项目吸引风投公司、投资人的介入，车库咖啡定期组织有影响力的投资人进行融资方面的课程简介，吸引大量的优秀项目与投资人，车库咖啡的盈利则是正常的经营利润，并且收取项目投资资本佣金来来做为门店利润。
方向三：打造公众型门店
想要打造一家长久不衰的门店，必须要有适合的土壤与资源，当门店的经营进入正常盈利轨道时，建议经营者放弃独享利润的方式，而将门店打造成公众型门店，即将单店股份进行证券化交易，吸引适合的人员进行股权加盟，例经营型人员、资本型人员加盟，允许其享受永久分红，但要为门店的发展提供脑力与风险庇护的义务，控制好股权交易细节，一家公众型的门店完全可以将未来的发展道路铺好。
[例]山东省内的一家养生门店就尝试了公众型门店的方式，这家门店在营业一年后即收回投资，会员数量达到3000多人，在进入正常轨道后，门店经营者与店内的部分会员进行了投资入股说明会，声明只要门店存在，入股股东将永久享受门店利润分红，会员们基本知道这家门店的生意情况，在查看了店面的财务报表后，38%的股权溢价转让快速完成，门店经营者除了获得部分现金收益外，新的股东更是带来了大量的客源与发展思路，养生门店的前景一片大好，并且新入股的股东都在琢磨共同投资，再筹建一家规模更大的养生会所。
门店的经营者一定要明白，店面的成长获利是受环境与经济影响的，不要奢望做成老店，我们无法正确预知未来的变数，所以在门店经营中要及时收取获利，并且将未来获利派给公众，同时也化解了自身潜在的经营风险。
方向四：资本化来解决发展瓶颈的难题
受经营思路、操盘经验与市场环境影响，门店在经营到一定阶段时，会陷入一种发展瓶颈，这个时候的门店发展停顿，利润较低，没有经验的经营者往往采取拖的心态，使的费用均摊增大，并且受后来的竞争对手挤压，前景非常暗淡。我们建议经营者导入资本化思维，当经营受限时，将门店估值溢价后打包出售也是种获利途径。
聚光超市（化名）是一家区域性超市连锁店，有5家直营店，成立了有5年时间，年销售额近800万，发展前两年，较润较为可观，随着店面的增多，管理费等各种费用直线上升，并且由于创始人综合能力的原因，店面管理的组织架构一直未能达到理想状态，导导致在5家店时遇到经营瓶颈，销售额增长了，但各项费用居高不下，利润额并没有随规模增长而增大，并且规模增加了，管理上却出现了混乱，创始人异常苦恼。机缘巧合，上海777超市正好进行当地区域市场的进入，经朋友牵线，合理估值后，聚光超市将5家店面打包出售给777超市，双方均十分满意结果，777超市获得了成熟的超市与业务流，只需引进其总部专业的管理体系就能使原有店面业务改善，而聚光超市的经营者也得到了满意的溢价回报。
用一句传统的话来形容，有人适合生孩子，有人适合养孩子，这就是为什么同样一个企业在甲的手里年赚几百万，乙收购后年营利就能达到几个亿的原因，甲只能将孩子养出来，但却不能培养好，而乙却可以利用自己的资源与能力将孩子培养成知名品牌。
同样的道理，这句话也可适用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立与培养，如果你具备创造品牌并能让品牌稍加盈利的能力，但却不能使其更大化创造利润，那么将你创造的品牌出售就是你的盈利模式，在企业初步成长期是最容易出售的时机，将创造的企业卖给别人去打理，获取未来利润的折现值，然后再继续在自己熟悉的行业里创造另一家企业继续这种商业模式。
方向五：正确利用商业联盟
商业联盟是现在常见的一种联合形式，但大部份的联盟只存在表面形式，最多就是营销互惠，会员折扣互享等形式，根本没有发挥出商业联盟的价值，并且随着现在各种联盟的产生，联盟卡也越来越流于形式了。
我们要说的商业联盟是具有共同业务的同行形成联盟，并且成立新的公司，联盟内门店业主共同控股新组织，扩大经营规模，制定经营竞争规则，并发展自有品牌数量，降低经营成本，共享资源，这才是商业联盟体的核心价值所在。
[例]SPAR是国际联盟组织，旗下拥有美特好等一大批国内著名KA超市，这个组织建立了强大的管理系统，并通过建设自有品牌供旗下会员超市，降低了供应链成本，并且利用联盟的影响力为旗下品牌提供了各种便利，这是商业联盟的杰出代表类型。
商业联盟的核心并不是简单的会员互惠，而是在相同的门店联合到一定规模的时候，共同控股新公司，向供应链上游发展从而降低采购总成本的真正目的。
近日，国美内部开始了一场“店态调整”。本刊记者几经辗转才获得的一份国美内部文件《关于执行提升门店绩效的相关配套制度及改进方案的通知》显示，国美将把所有门店按照销售规模分为旗舰店（年营业额8000万元以上）、中型门店（3600万元）及小型门店（2400万元以下），并根据具体门店的客流量配比营业人员，原先以地区分部为单位的考核模式转为核算到门店。
同时，有国美内部人士私下向本刊记者透露，此次重在重整门店架构，要求品牌厂商外派的销售人员撤离小型门店，改由国美自营人员负责，销售人员的工资则由厂商支付。据悉，许多家电厂商已经接到国美方面的通知。
此前，国美副总裁史明曾公开表示，为了使原先陷入亏损的门店扭亏，公司必须采取精细化管理，根据门店的面积和销售额来配备销售人员、样机数量等。
公开资料显示，2011年，国美上市公司部分新开门店282家、关闭低效门店29家，门店数由2010年年底的826家增至1079家，加上非上市门店及大中电器门店，国美集团运营的门店数量合计达到1737家；截至2011年年底，国美员工人数为59624人。
但由于当前综合运营成本的不断攀升、单店盈利的不断下滑，已使得大规模开店越来越不合时宜。在今年3月的国美年会上，“老板娘”杜鹃就直言，2012年第一季度公司业绩下滑至历史最低水平，并表示在这样的形势下企业能做的“唯有主动求变”。
不过，国美这一次的“求变”方式很让业界疑惑，甚至有观点认为它是“病急乱投医，下错了药”。与此同时，国内家电厂商对于这一扭亏新政亦不太买账，在他们看来，国美这一做法的目的除了可节省人工成本，更大的意图则在于控制终端。
提升单店盈利
房地产低迷直接影响着人们对家电的需求，加上店租、人工、物流成本的水涨船高，零售渠道和家电厂商都深感寒意。
国美2012年第一季度财报显示，公司第一季度总营收97.62亿元，较去年同期下滑28.62%；经营利润为5300万元，比去年同期的6.85亿元大幅下滑92.26%。
然而，门店数量快速扩张的背后，单店的业绩增长不容乐观。2011年，国美电器的可比门店收入下滑至3.06%。而今年第一季度可比门店收入的下滑幅度超过20%。在单店平均销售上，国美自2010年起连年下滑。2010年单店平均销售为0.61亿元，去年这一数字则为0.55亿元，相比前一年下滑了9.83%。分析人士认为，家电市场的不景气正深深地影响着家电连锁门店的终端销售。
还令国美高层苦恼的是，市场表现不佳的同时，运营成本和人工成本在持续攀高。财报显示，去年集团资本性开支高达86.1亿元，同比2010年出现了55.14%的增幅，费用主要用于报告期内新开门店、店面升级和ERP项目投入。在人工成本方面，截至2011年年底，公司员工人数从2010年的49470人上升到59624人，根据财报，2011年国美电器员工费用总额为23.14亿元，2010年则为17.28亿元，同比上升了33.91%，
单店盈利下滑和成本的上升，直接导致了国美净利润的缩水。2011年国美净利润为18.4亿元，同比变动率为-6.22%。对手苏宁的净利润为48.19亿元，同比变动率为21.13%。
不过，虽然苏宁整体上表现出坚挺的盈利能力，但它同样遭遇了单店盈利下滑的问题。苏宁2012年第一季度财报显示，其单店销售收入同比下降7.24%，这是它2004年上市以来少有的现象。
业绩的惨淡，让目前作为国美掌舵人的杜鹃意识到改革已迫在眉睫。为此，她在3月的年会上抛出了公司求变之路的计划。她当时表示，2012年公司重新优化了五年战略规划，并依据战略规划对公司结构进行了配套性的调整，并强调电商、售后公司、物流公司将成为未来业务增长的新引擎。
据熟悉国美内部情况的人士透露，为了此次调整，公司聘请了专业的管理咨询公司制定改革方案，预算人员编制，在保护员工积极性的前提下提高单位绩效。而改革的第一步，就是改变小型门店的销售人员配比，撤厂方促销员改由国美自营人员负责销售，费用由厂家按销售额的一定比例提成。
对此，国美副总裁史明解释说，这一改良是借鉴了中国香港、日本连锁卖场的经验。“一般而言，在中国香港、日本也只有大型的电器连锁店内才有品牌销售人员。”而据史明的介绍，以后国美的小型店将不再需要品牌方派人，以节约大量人工。
据测算，该方案实施后，整个家电的四大品类就只有6个人。而在原先，光是每个彩电品牌国美就至少配6个人。
业内普遍不看好
杜娟倡导的“店态改革”行动尚未完全铺开实施，其改革方案就已令业内人士有些“摸不着头脑”。
对于撤厂商外派销售员的措施，有家电专家就直言：“国美想以此改善其经营状况，显然是下错了药。过去两年的实践已经证明，连锁门店自行负责销售在中国行不通，百思买退出中国就是证明。”
百思买采用买断经营和自聘销售员的模式，通过规模采购低价买入供应商的产品，然后利用自有员工加价销售，赚取其中的差价。这一模式曾为它在美国市场带来不小的成功。但这一模式在中国却成为阻碍其扩张步伐的负累。
在百思买于去年宣布退出中国市场之时，国内即有观点对其运营模式大加挞伐。因为自聘销售员使其人力成本持续攀高的同时，终端销售的灵活性也大打折扣。同时，对供应商而言，百思买自聘销售人员的模式切断了他们的“终端渠道”，使家电厂商不能及时获得消费者对产品的反馈，对自己的产品失去把控。
所以，不仅个别专家表示不理解，国美此举也被一些合作厂商不看好。有已经接到国美方面改革通知的厂商向本刊记者表示，这样实则加重了厂商们的负担。按照新规，厂商外派销售员撤出门店而改由国美自营销售人员负责后，将被加收一定的返利费。
厂商们的担忧得到了国美方面的证实。据史明称，为了保证双方利益，国美将与厂商协商一定的比例作为一线营业人员的激励，而“这个比例可能是3%”。
但令厂商更为忧虑的是，换成国美的销售人员后，国美对销售聚首的控制力就更强了。“肯定是哪个厂商给返点高，就更积极地推销哪个产品。”有厂商表示。
中国家电营销委员会副理事长洪仕斌也指出，厂商派出的促销员是销售链上最后的临门一脚，他们可以决定其在市场的终端销量。“如果门店统一委派，还加收厂商费用，就不如不派。因为主动权掌握在门店手上，对于厂家没有一点刺激作用。”
业内人士进一步指出，这一新政策不利于连锁渠道商与供货商之间的关系发展，或将掀起新一轮的国美与厂家的进退大战，是“自杀式”的行为。
中国电子商会副秘书长陆刃波也提醒国美要谨慎对待此次改革，他认为国美急于盈利的心态已经超越了苏宁，但“这样的动作有较大难度”，很有可能得不偿失。
为什么同一家店铺，仅仅换了一任店长，手机店扭亏为盈，而且还实现300%的增长？
为什么有的店员一个月可以销售300-500台手机，而有的店员一个月仅能销售可怜的几台手机呢？
为什么有的手机店越做越大，而有的手机店只能惨淡经营呢？
为什么……
这些“为什么”无一不是手机店经营者迫切想知道的，这也是本文想告诉各位的。首先让我们回顾一下中国手机店发展的简单历史，看一下以前的手机店为什么赚钱，而现在的手机店又如何继续赚钱。
手机店，顾名思义是以经营移动电话（手机）等通讯产品为主的终端零售场所，经营的产品除手机之外，还有手机配件、手机饰品及手机相关的周边商品。同时为顾客提供无线增值下载、手机美容、手机功能体验、手机售后维修服务。
手机专卖店作为手机终端销售的主要模式之一，有着其特殊存在的意义。与其它销售形式相比，如连锁家电卖场、商业超市等，手机专卖店首先启动资金较低，适合中国区域市场零散分布的需求；其次，手机店自主经营，较为灵活，不受其它业态模式的限制，与其它一些大众化需求品相比，容易形成自己的特色；最后，相对于其它业态的经营模式，手机专卖店在售后服务、经营管理方面更加专业与完善。
手机店的经营模式以产品来划分，可以分为两种形式，即单一手机品牌专卖店与混合手机品牌专卖店；终端常见的经营模式有下面七种，详见下表：
手机零售业态简介
专业通信零售连锁即连锁店，包括跨省的及地方性的连锁店
品牌专卖店各品牌的专门零售店
百货商场（典型店中店模式）各地的大型百货超市、商场，包括家乐福等
家电超市原专业经销家电的大型卖场（如国美、苏宁）
通讯市场由多家散户承租组成的大型的集中卖场
独立零售店（个体经营者）各城市的独立单店，不包括以柜台形式出现的
运营商营业厅包括各运营商的直属和合作营业厅，及邮政等
据研究，在以上这几种常见业态中，以专业通讯连锁店销量最多，通常可以占到总份额的14%-44%不等，以所在市场不同；其次独立店与通讯市场，各占到20%与15%左右；再次是百货商场、营业厅；最后是专卖店及家电超市等业态。但由07年手机市场来看，专卖店与家电卖场也逐渐成为人们购买手机的重点，销售份额有所提升，国美、苏宁等大型家电企业都分别成立了通讯独立运营销售公司。
中国的手机店产生于上个世纪90年代前后，起初由运营商营业厅独揽经营，到后来逐步放开，一些最初经营通讯周边产品、BB机、大哥大的商家，逐渐涉足到手机产品的销售。初期阶段，由于产品的供求渠道还处于不断摸索之中，产品也以国际三大品牌为主，手机真正成为“有钱人身份的象征”！此段时期的几年内，产品还处于“供求失衡”状态，随着1993年中国大陆下海热潮的再次来临，越来越多的个体户加入到手机的销售行列中。在商品暴利阶段，是谁做谁赚钱，所以在很长一段时期内，大部分手机店是赚钱的。
而进入2006年以后的几年内，为什么手机店赚钱盈利能力明显减弱了呢？
第一：从市场发展的规律可以看出，任何商品进入市场，都会经历由暴利到微利的转变，当顾客群体维持在一定范围内，而更多的商家参与同一块蛋糕的争夺时，盈利能力势必会受到伤害！
第二：手机消费市场的多元化，也是影响手机店赚钱盈利能力的罪魁祸首之一，近年来网上销售、电话直销、电视购物等模式的产生，一定程度上分散了顾客购机渠道，从而直接导至手机实体店的销售下滑；
第三：手机生产厂家之间的“恶性”竞争所带来的产能过胜的结果，一定程度上加剧了手机价格战，同时一系列的品质、售后问题也随之产生，增加了售后服务成本。
在这样的一个市场背景下，手机实体店商家如何才能度过微利时代下的经营呢？如何才能在一个“透明”的市场环境里继续盈利呢？这也是我这篇文章所要告诉大家的。
要点一：产品策略
手机零售店卖的是产品，主要通过产品的进销差价盈利，所以，选择适销对路的产品成为店铺是否盈利的关键。那么，什么样的产品才是适销对路的呢？这里没有定式，要根据店铺所处的商圈做消费者消费行为分析。比如：处在北京、上海、深圳等一线城市核心市区位置的店铺，目标消费群体的消费能力强，品牌意识强，这些店铺的产品应当以国际品牌为主，国内一线品牌为辅。
中国毕竟是一个发展中国家，消费者对价格还是非常敏感的，所以，广大的二线或三线城市的店铺应当以国内二线品牌、三线品牌为主，国际一线品牌和国内一线品牌为辅。国际一线品牌和国内一线品牌的产品只需要展示最畅销的机型即可，太多了没有意义，销量有限，会造成资金占压。它们起到的作用首先是衬托或者提升零售店的品牌形象，其次是作为一个价格的参照物，因为同样配置的产品，国际一线品牌和国内一线品牌往往价格较高，所以通过这些产品的高价来衬托国内二线、三线品牌的高性价比，并通过国内二线、三线品牌的销售实现盈利，这就叫“明修栈道，暗渡陈仓”。在产品组织上，切忌眉毛胡子一把抓，没有主次、没有目的。
根据自己的店铺所在的区域市场的消费水平和消费特点制定有针对性的产品策略，同时，也要根据不同的产品采取不同的结算政策，因为，与上游供应商不同的结算政策决定了不同的进货价格。现在稍微上点规模的零售商都能争取到上游供应商的帐期甚至铺货，很多零售店的老板以此沾沾自喜，以为占到了别人的便宜。其实，这是一把双刃剑，一定要理性的区别对待。对于国际一线品牌和国内一线品牌，因为产品价格高，销售数量少，产品的变现速度慢，对于这一部分产品，最好能以铺货的方式。对于国内二线品牌和三线品牌的畅销机型，最好通过现款的方式进货，从而压低进货的价格，如果一定要通过铺货的方式，即使能够做到，上游供应商也会顺加资金占压成本和风险成本，从而造成你的进货成本比别人高，直接后果是要么你的盈利率比别人低，要么你的零售价格比别人高；同时，因为是铺货，总感觉没有压力，长此以往，只会慢慢削弱自己的竞争能力，从而慢慢被市场淘汰。
对于店铺内的整个一盘货的组织，一定要讲究策略，哪些是红花，哪些是绿叶，一定要分得清楚，从而采取不同的对策。一般来讲，是通过国际品牌的展示来提升店面形象，通过国内一线品牌来作为价格参照物，通过低段流水贸易机来打促销战、带动人气，通过国内二线、三线品牌实现利润。
要点二：库存管理
很多手机零售店的老板都有相同的教训：表面上每个月店铺都在盈利，但最后赚到的就是一堆存货，说得不客气点，就是赚了一堆垃圾，这就说明存货管理出了问题。作为零售店管理的一个日常工作，要测算每一款产品的变现周期，有条件的零售商可以通过专用的软件分析每一款产品的销售生命曲线，在销售曲线呈下滑趋势的时候，要减少或停止进货，消化库存，直至低于成本价甩掉。卖手机不同于卖珠宝，珠宝在不断升值，手机在不断贬值，该跳楼的时候一定要跳，并且要跳得坚决。卖手机有点像卖服装，过季的服装就一文不值。卖手机切忌“不见棺材不落泪”，因为目前单款产品的生命周期越来越短，所以手机零售店的科学化管理变得越来越重要，存货的管理成为决定店铺是否盈利的关键因素。
要点三：售后服务
售后服务是影响零售店品牌形象的关键因素，如何做好售后服务，这里面学问很大，目前制约零售店售后服务的主要问题是国内二线、三线品牌的售后服务，大部分国内的二线、三线品牌没有建立完善的售后服务体系，大部分依靠省包商提供售后服务，而无论是上游的厂家还是省包商，都极其不稳定。这是一个两难的问题，因为二线、三线品牌是零售店的主要利润机型，你不得不做。而大部分零售商都有相同的教训，就是忽然找不到组织了，即使能够找到省包商，但省包商说国包商倒闭了，他也没办法。这种问题往往会给零售商带来巨大的损失，零售商面对的是消费者，跑得了和尚跑不了庙，何况现在消费者对《消费者权益保护法》多少都有些了解，维权意识不断加强。零售商最受不了的就是顾客天天到店里掀桌子砸柜台，大吵大闹，最后只能给消费者退款或者换一台相同配置的新机。
解决这个问题的唯一途径，就是要培养自己的售后服务能力，在进货的同时要求配备维修物料，因为随着手机的集成化程度越来越高，芯片或者主板出现问题的概率越来越低，大部分问题出在周边的电子料，如送话器、马达等，所以，作为一个有长期发展规划的零售商，一定要尽量建立自己的维修能力，这样才能把命运掌握在自己手中。
要点四：内部管理
内部管理对于手机零售商的重要性就不言自喻了，但是，手机零售商单靠自己的摸索是很难快速提升自己的管理能力的，必须要学会借鉴。从零售业态来讲，香港和台湾的管理水平比广东高，广东零售业通过向港台学习，管理的水平明显比内地高，所以，内地的零售企业提高管理水平最简捷的途径就是向广东学习。
在信息掌握和强化管理方面，内地的零售商，特别是小型的零售商，很难长期来广东研究和学习，而8835手机网通过互联网平台为大家解决了这个问题，为全国的手机零售商适时提供深圳一线市场最新的产品信息，传授最专业的管理方法。
国内APP市场呈现爆炸式增长的局面。美国移动通信市场分析公司Flurry去年11月份的最新统计数据显示，2011年前十个月，我国智能手机应用程序使用量的增长高达870％。中国已成为全球第二大手机应用软件市场，仅次于美国。
作为连接APP与用户的渠道，国内第三方软件商店大量涌现。用户对APP使用习惯的养成和APP的大量出现，客观上需要有第三方软件商店进行APP的分销。第三方开发者也需要与第三方软件商店合作，将其开发的软件传递到用户手中，并通过第三方软件商店以广告分成、收费下载等形式获得收入。可以说，第三方软件商店是手机应用产业链的核心环节。
相关数字显示，包括机锋市场、安智市场等在内的国内第三方软件商店数量已经超过50家，除此之外，还有三大电信运营商的软件商店以及苹果、联想、，三星、诺基亚等在内的终端厂商的软件商店。应用商店也已经成为手机、平板电脑等智能终端的标配。据了解，某些移动终端在出厂时即预置了多个应用商店，用户可以通过多种渠道进行APP的购买和下载，选择空间很大。
但是问题也很多。作为产业链上的一环，第三方软件商店在维护APP产业健康发展上具有不可推卸的责任。特别是在APP的审核环节上，对那些涉嫌盗版、隐藏木马病毒的软件，应该及时发现并坚决抵制。不过目前做得并不理想。有业内人士担忧，纷乱无序的APP市场如果得不到及时监管，可能重蹈sP时代的覆辙，最终被用户所抛弃。
在快速发展的同时，国内第三方软件商店乱象纷呈。
可持续发展能力弱
手机应用市场前景看好。TestinLabCEO王军认为，基于触屏手机的移动应用已经深度影响着人们生活的各个方面，假设每个人每天通过手机消费1美金，全球10亿移动互联网用户所产生的日GDP就是10亿美金，市场空间无疑很广阔。
但是第三方软件商店的盈利情况却不容乐观。目前大多数第三方应用商店均没有公布其盈利情况，据记者了解，多数应用商店的重心还是放在扩张上，例如如何争取到更多的优质应用开发者，怎样获得更多手机厂商的支持等，投入很高，盈利的可能性不大。创新工场旗下的应用汇于近期获得了4000万人民币的融资，不过目前并没有盈利。
团购的发展模式是大量烧钱，拼资金、拼规模，是一种粗放型的发展。而导致的结果却是大量团购网站的倒闭，团购在用户中的口碑下降，行业发展步人“寒冬”。业内专家认为，如果不能通过差异化创新，任何行业将只能容下不超过5家企业。
谁能撑到洗牌之后?这是关系第三方应用商店生死存亡的关键问题。对于那些无法像应用汇那样幸运获得风险投资的第三方应用商店，如何在资金不够充裕的情况下，保持足够的营收就是关键所在。
盈利模式不健康
第三方软件商店有一项重要的营收来源，即通过应用的排行和推荐，获得来自开发者的推广费用。这种面向开发者的盈利模式其实存在悖论，因为第三方软件商店需要获得开发者的支持，以获得更多优质的应用。但是另一方面却以开发者为收入来源，这种过度重视索取的商业模式，最终将导致第三方开发者的抵制。
而且第三方开发者的盈利也同样困难。王军说，从他接触到的开发者和团队来说，基本符合二八原则，有不少于20％的开发者和团队是赚钱的，但约2％的专业开发企业赚取了80％的App市场利润。也就是说大多数开发者自身都无法盈利，更别说支付不菲的推广费用。
站在整个APP产业链发展的角度，第三方开发者是整个行业发展的根基所在。不论是收费下载模式还是广告模式，最终都有一部分收入流入开发者手中，这种盈利模式是健康的，也是符合逻辑的。而以开发者为赚钱对象的盈利模式是不可持续，也是难以为继的。应用同质化严重
第三方软件商店经营模式大同小异，导致彼此之间同质化竞争激烈。虽然目前公布的安卓手机应用达到20-30万款，但据业内人士透露，真正独立的、不同的安卓应用目前只有5万款左右。可见安卓应用市场的同质化有多么严重。目前的几十家独立应用商店的产品、运营、模式非常类似。
各大第三方软件商店在界面、推广方式、运作模式等方面均大同小异，缺乏精细化经营的理念，一味追求应用数量的扩张，而缺乏对应用质量的把控。
国内APP市场模仿、盗版成风，更是加剧了同质化程度。国外一旦出现一款流行应用，国内开发者会迅速跟进，在短时期之内会出现几十款同类应用，操作大同小异，甚至连应用名称也非常相似。由国内开发者开发出的热门应用更是难逃被盗版的命运。目前国内APP的版权价值也非常有限，一款APP的版权费用只有10万元左右，甚至更低。同时，第三方软件商店在版权审核上也不够严格。
安全无法保障
向第三方开发者收费，伤害了第三方开发者的积极性。而木马、病毒的泛滥，则导致用户对第三方软件商店的不满。
目前大部分第三方软件商店是以Android应用为主，由于谷歌Android系统的开放性，Android应用的门槛很低，只要具备一定的编程技能，有足够的闲暇时间即可以从事Android应用的开发。这不仅导致应用质量的参差不齐，更容易使一些投机分子通过制造手机木马、病毒、恶意插件等形式，恶意扣费，暗吸流量。第三方软件商店需要承担起审核的责任。