[关键词]核心能力非核心业务外包
企业核心能力的识别有利于企业核心业务的开展，把一些非核心业务外包出去，有利、有弊，我们要规避风险，使企业各方面利益达到最大化。
一、企业内部核心能力识别
核心能力包括三个方面，一是企业获取各种资源和技术的能力；二是将资源和技术转化成企业技能或产品的能力。三是企业组织协调各生产要素，优化配置资源的能力。而要识别企业的核心能力还必须重申其三大特征。
1.知识特征。知识可以分为两大类:显性知识和隐性知识，具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿。制核心能力必须以隐性知识为主，才能防止被仿制和替代。它可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。
2.资产特征。专用性资产对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。
3.价值特征。创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：一是核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。二是核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。三是核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
还有不少学者认为：对企业核心能力的识别主要有两种方法：一种是以活动为基础；另一种是以技能为基础。这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关健职能，但忽略了核心能力的资产特征和知识特征。核心能力更多地表现在组织结构、专用性资产、企业文化、积累性知识等隐性和动态要素方面。因此，应从有形和无形、静态和动态、企业内部和外部、多角度、多层次地理解和识别企业的核心能力，建立完善的核心能力识别系统。
内部识别核心能力。(1)资产分析。企业内的专用性资产是获取和维持准租金的源泉。其中，由于巨额固定资产等有形的专用性资产所产生的优势容易被外界模仿而难以持久，因此稳定而持久的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。无形资产中包括市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产。(2)价值链分析。价值链能有效分析所在企业所从事的所有活动中那些对企业获取竞争优势起关键性作用的活动，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。(3)技能分析。大多数竞争优势源泉根植于企业突出的技能，没有一个企业能在各种职能上拥有出众的技能，但成功的业务必定是源于某些职能上特定的技能优势。(4)知识分析。从知识的角度来识别企业核心能力，可以通过两种方法：一种是价值链知识分析，即在确认关键的价值活动后识别支持这些活动的关键知识，同一种关键知识可以支持几种关键价值活动；另一种是知识链价值分析，即从知识的吸收与传播、内化与外化、灌输与扩展等知识流过程出发来识别企业中具有特殊价值的知识，进而识别核心能力。
2.外部识别核心能力。(1)竞争差异性分析。一个企业的竞争优势取决于所选择产业的吸引力和既定产业内的战略定位。即企业一方面应有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，另一方面应拥有不同于竞争对手能形成竞争优势的战略性资产。(2)顾客贡献分析。即分析在带给顾客的价值中哪些是顾客所看重的核心价值，弄清顾客愿意购买的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱，哪些价值因素对顾客最为重要。
将上述几种方法进行整合，构建企业核心能力识别模型如下图，由图可知，用于分析企业核心能力的各种方法并不是孤立的，而是作为一个系统，相互联系，相互补充，从不同的角度来考察企业核心能力的。
二、核心业务与核心能力之间的关系
企业在由多元化业务向核心业务回归的过程中，最重要、最关健的是首先要正确选择核心业务。核心业务是企业众多业务中最具竞争优势的业务，也是附加值最高、内部能力最强的业务。它能为企业提供大部分的销售收入和利润，是企业竞争力的主要载体。
由核心能力理论可知，核心能力作为企业中最根本的能力，企业提供优越于竞争对手的产品和服务，是支持企业获取持久竞争优势的基础和关键。因此，核心能力是支撑企业业务发展的根基，企业的各种战略行为都应围绕核心能力进行。多元化和归枋化应为企业最重要的战略行为，更要紧紧围绕核心能力进行。基于核心能力的多元化发展，可将核心能力所带来的优势扩展到新业务中去。否则，企业的盲目多元化只能分散企业有限的精力和资源，使原有经营领域受到牵连，甚至威胁到企业的生存。
三、非核心业务外包的利与弊
整合一切可利用的内外优势帮助企业快速顺利成长，在这个理念下，外包在中国受到越来越多的欢迎。其中非核心业务外包又是一种普遍的外包服务供应商模式，研究非核心业务外包的优点与风险有助于企业趋利避害，使其自身利益最大化，增强自身竞争力。
1.非核心业务外包的优势。(1)增强企业核心竞争力。外包的动机已经由最初的降低成本逐步过度增强的核心竞争力。由于专业化分工带来的职能效率的提高，许多外包服务供应商都拥有比本企业更有效的资源和组织，尤其是专门化的知识和经验，通过外包非核心业务可以提高企业的弱势能力。企业可以将资源集中到有竞争优势的核心业务中去，也有更多的精力去关注核心业务。这样，企业在管理上就会发生转变，趋向于关注战略，协作及促使企业竞争成功的技术上。(2)降低企业成本。企业实施外包的最直接支动因就是降低成本。首先，外包使企业可以在更大的范围内优化资源配置。在资源配置日趋全球化的背景下，将特定业务外包到资源和服务价格相对便宜的国家和地区能直接降低企业的加工或制造成本。其次，将某些非核心业务处包出支去，一方面，企业可以相应地减少该业务所需要的人员而由外包服务供应商负责外包出去，一方面，企业可以将组装和库存费用转移给外包服务供应商，可进一步降低成本。(3)分散企业风险。每一个环节都搞经营是扩大企业风险而不是分散风险。实行业务外包战略可使生产企业将生产、批发的风险转嫁于其他企业，实现真正的分散承担风险，增强企业抗风险能力。(4)简化企业组织结构。外包可以精减企业的部门，降低企业规模，使企业分级减少。
2.非核心业务外包的风险。(1)信息不对称。外包服务供应商与企业之间存在一种委托——关系。当存在信息交流障碍时，每个当事人在自己行动之前不能观察到其他人的行动，这时双方的最优策略均不会合作，最终给双方均带来损害。(2)产品和服务质量的问题。虽然许多企业进行外包的出发点是为了依靠外部供应商为自己提供更高质量的产品和服务，但是由于一些外包合同具有短期性和松散性，企业无法与供应商建立持久的伙伴关系，彼此的需求无法深入，因此，产品和服务的质量往往无法让企业完全满意。(3)影响员工的情绪和降低企业的凝聚力。外包必然会导致企业业务流程和组织结构的转变，原来职能型的结构将转变为水平业务流程，在这个过程中企业内部员工会受到很大影响，他们往往面临转岗或裁员，承受较大的心理负担，因此，外包易引发员工抵制。员工的工作热情下降，企业的凝聚力则会随之涣散，从而企业正常的生产经营活动也将受到影响。(4)灵活性降低。现在，企业都以市场需求作为制定战略的依据，然而市场变化多端，难以预测。企业将一部分业务外包出去可能会影响自身应对市场的灵活性。企业要根据市场情况对产品调整，供应商是否能及时配合企业一起调整以适应需要将影响企业的竞争力，此外，供应商还可能出于对自身利益的考虑而对企业调整的要求不予充分反映。比如，企业要求供应商对产品的某一零部件做修改，而这样的要求可能使得供应商更换生产线，成本较大，此时将增加企业和供应商之间的交易成本，同时也会因企业对市场需求不及时响应而耽误企业发展的时机。转贴于
四、非核心业务外包风险规避
企业将非核心业务外包除了能给企业带来一定的优势，同时也存在隐患，如何趋利避害，在利益最大化的同时降低企业的风险是个刻不容缓的问题。
1.明确界定企业外包内容。这不仅是业务外包的基础，也是决策层在长期经营过程中考虑和确定的问题。企业要先确定了核心企业业务后才能保证非核心业务外包的成功实施。同时也要考虑那些对企业顺利发展有影响的业务，不能因为暂时处于非核心业务范畴而草率地外包出去，否则将会制约企业的长期发展。
2.合理选择和评估供应商。要建立长期可靠的战略外包关系，在选择外包服务供应商时不仅要考察他们产品和服务的质量、财务状况和技术实力等，还要对其企业文化、组织学习和以往的顾客满意度等进行全方位调查、选择和企业能力相适应的供应商。在外包合作过程中，企业要对供应商进行一定的监控，保证他们产品和服务的质量达到企业的要求，同时建立完善的评估体系，确保供应商评估的公正和有效。
3.专业人员的配备和员工合理安排。企业将某一业务职能外包出去后，仍需要为这一业务职能配备专业人员，以便和相应的外包服务供应商进行沟通，降低信息不对称等问题出现的可能性和危害性。同时对于那些由于外包而引起职位变动的员工，根据他们自身情况做出合理安排，稳定人心，促进企业良性发展。
4.重视企业战略与业务外包的统一。业务外包的目的就是增强企业的核心竞争能力，这其中的关健是要有一个合理的外包策略。有些公司本末倒置，只关心成本的降低，去忽视外包与核心能力之间的关系，将业务包给成本最低但与企业战略不一致的外包服务供应商，非但不能降低企业的综合成本，还会危害企业的长期发展。外包如果只把眼光放在削减成本上而不重视供应商资质是不能达到预期的目的。可以说，外包策略中最重要的成分就是了解什么能够帮助公司扩展它在市场上与众不同的能力。
五、总结
总之，企业通过对核心能力的识别，识别出企业的核心业务和非核心业务。虽然非核心企业业务外包有利有弊，但只要能规避风险，还是能实现企业利益的最大化。
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关键词：石油技术服务企业；国际竞争力；要素模型；策略选择
abstract：basedonthedescriptionofkeyfactorsintheindustrialcompetitivenessbyporterinhis“diamondsystem”，thespecialnatureofoiltechnologyserviceenterprises，consideringthecompetitivenesscharacteristicsofthisindustry，thispapersetsuptheinternationalcompetitivenessenterprisesmodelfortheoiltechnologyservicesindustry.comparedwiththekeyindicatorsofcomprehensivestrengthaboutdomesticandforeignenterprises，itpresentsthestrategicdirectionandstrategicoptionswhichcandevelopthecompetitivenessofthedomesticoiltechnologyservicesenterprisesatthecurrentstage.
keywords：oiltechnologyserviceenterprise；internationalcompetitiveness；theoreticalmodel；strategicchoices
一、石油技术服务企业国际竞争力模型
国际竞争力理论研究起源于1978年，经济全球化和跨国公司的激烈竞争成为国际竞争力理论不断发展和完善的推动力。各类组织和研究机构对国际竞争力的定义各不相同，总体归纳为一个组织获得或增长财富的能力。其具体内涵可以分三个层次理解，宏观层次的国家竞争力取决于国际贸易中的比较优势，中观层次的产业竞争力是属地产业的比较优势和一般市场绝对竞争优势的总和，微观层次的企业竞争力则是产业竞争力的支撑点。
(一)石油技术服务产业竞争力特征
根据迈克尔·波特影响产业竞争力的关键因素构成的“钻石体系”，结合石油技术服务产业的特殊性，其国际竞争力特征可由如图1因素体现：
图1石油技术服务产业国际竞争力特征
其中，原有钻石体系的菱形因素是主导因素，生产要素体现为石油技术服务产业的技术特色决定的服务可供性，需求条件体现为全球油公司资源占有和分布决定的需求导向性，企业的战略、结构和竞争对手的演化体现为技术服务产业战略调整在竞争优势获取中的关键作用，相关及支持产业体现为经济全球化衍生的国际化趋势和机遇。此外，机会因素和政府角色也是产业国际竞争力的重要支撑条件。因此，石油技术服务产业国际竞争力特征可以概括为：技术是核心，战略是关键，油公司是导向，国际化是趋势，机会是前提，政府是后盾。
(二)石油技术服务企业国际竞争力要素模型
基于石油技术服务产业竞争力特征描述，石油技术服务企业国际竞争力的提升同样需要外部环境和内部资源相互联系，相互协调，其影响要素主要由环境竞争力、基础竞争力和核心竞争力共同构筑，要素模型的框架如图2所示。
环境竞争力是指影响企业国际竞争能力外部相关要素的总合。影响企业生存发展的环境因素瞬息万变，特征不一。在识别基础上的有效利用是企业获取环境竞争力的途径。在构成石油技术服务企业环境竞争力的诸要素中，国家政策法律环境、行业发展状况和已占有的市场份额应该充分培育，重点利用。
基础竞争力是企业内部资源与综合能力的体现，形成时期长、包涵范围广，是企业国际竞争力形成和提升的基础。资源与能力的提升可外部吸收也可以内部创造。石油技术服务企业的基础竞争力体现在企业的装备水平、资本运营状况、公司制度建设、管理水平、品牌文化经营方面。
核心竞争力是指能使企业为客户创造特殊价值的能力，具有不可复制性，是体现企业竞争优势和提升国际竞争能力的关键要素。石油技术服务企业的核心竞争力主要体现在技术水平、服务质量和人才结构方面。
完整的要素模型不是三种竞争力的简单叠加，而是集成化的、完整的动态体系。三类因素相互渗透，互为支撑，构成了企业跨国经营综合竞争能力的内涵。集成性体现为企业国际竞争力的形成和提升依赖上述要素的整体同向演化。动态性体现为要素具体形式的质变或转移，尤其是在环境竞争力中某些要素具有因时因地而异的特点。企业需要在着力提升要素指标的同时密切关注要素可能的变化并适时调整，从而保证企业国际竞争力的形成和不断提升。
二、国内外石油技术服务企业国际竞争力对比研究
国外石油技术服务企业经过多年发展，在行业激烈的竞争中，始终以技术领先、服务多样、人才多元作为可持续发展的核心战略，通过不断的内部资源整合和外部纵横扩展，完成了从专业化技术服务公司向综合性技术服务公司的转变。我国石油技术服务企业参与国际竞争时间较短，虽然发展迅速但困难重重。特别是与国外大型服务公司相比，国内公司在综合实力方面存在较大差距。
通过国内外企业综合实力指标对比(图3)得出，国内企业在参与国际竞争中由于资源和实力约束依然存在综合实力相对较差，结构性矛盾突出，技术力量薄弱，管理机制落后，内部恶性竞争激烈，社会负担依然沉重的问题。
我国的石油公司参与海外油气竞争没有绝对垄断优势但有自身比较优势。国内已经建立起完整的石油技术服务业务链，拥有物探、钻井、测井、录井、井下作业、油田地面工程、管道及炼化工程建设等技术服务能力和门类齐全的完整产品系列；国内特有的地质环境使得我国石油勘探开发理论相对成熟，应对复杂油气藏的低成本主体技术比较先进；国内企业相对外国公司在时间紧、周期短、所在地区社会治安乱的项目上优势明显。
三、基于模型的国际竞争力培育策略选择
根据上述国际竞争力模型，结合我国石油技术服务企业的现状特点和存在的优势与劣势，笔者提出符合我国实际现状的国内石油技术服务企业国际竞争力培育框架(图4)。框架由“一个目标，两种途径，三类要素，四项转变，五大策略”组成，由顶至底逐步具体，由底至顶依次支撑，同时需要国家战略协调为辅助。
(一)一个目标
我国石油技术服务企业应该利用5-10年的时间，坚持“积极开拓、谨慎决策、稳步发展、培育规模”的市场开发思路，坚持“技术先行、管理配套、人才支撑、协调统一”的经营运作思路，坚持“效益优先、服务为上、打造品牌、注重保障”的和谐发展思路；以发展成为管理先进、技术领先、装备精良、队伍精干、主业优势突出、资金实力雄厚、技术创新能力强、规模经营效益好、跨国经营规模化、具备一定国际竞争力的跨国专业技术服务公司为总体目标。
(二)两种途径
在核心竞争力尚不明显的情况下，国内企业仍然应该坚持开展跨国自主经营，其中包括做好跨国经营投资项目的分析评估工作，建立适应跨国经营标准的管理体系，灵活有效地实施跨国经营资本运作，加强与国内同类企业在跨国竞争中的协调；同时积极搭建包括与集团公司、国内外油公司、国内外技术服务公司、国内外公司在内的全方位战略联盟。两种途径并举，循序渐进的开拓海外市场是国内企业现阶段的明智选择。
(三)三类要素
根据要素模型的三个层次，企业应该充分利用环境竞争力，积极利用国家政策支持和战略协调，发挥在已进入区域的先行优势，部分企业可利用地缘优势采取稳健的“点—线—面”层递式深入。同时以常规技术的擅长者，先进技术的跟随者，跨过经营的参与者，互利共赢的合作者、高效运营的创造者，成本领先的保持者，国家战略的协同者，员工利益的实现者为战略定位，深入巩固基础竞争力和重点塑造核心竞争力。
(四)四项转变
围绕建设具有国际竞争力跨国专业技术服务公司的战略目标，企业应该以准确把握市场定位、构建新型科研模式、搭建科技创新体系、装备服务国际知名、海外市场由点连线、资源配置合理优化、业务整合专业精干、组织架构机动灵活、资本运作初见成效、综合集成管理高效为方向，逐步推动生产经营由资源依赖型向需求驱动型转变，科研模式由跟随国外型向自主创新型转变，海外市场由多点分散型向集中细分型转变，业务发展由一体延伸型向核心突破型转变。
(五)五大策略
战略体系各层次策略描述虽然各有所侧重，但一致导向是企业提升国际竞争力战略目标的最终实现。因此，在一个目标达成，两种途径实现，三类要素提升，四项转变指引的基础上，需要具体的战略实施来支撑上述导向型战略的逐步实现。基于前述分析结论，综合考虑国内企业的优势劣势，实施层面应该选择技术创新、资源整合、人才开发、成本领先和市场集中五大策略。
此外，在国内石油技术服务公司参与海外竞争的过程中，需要国家层面内部建立支持公共操作的协同机制与并发控制体系。包括组建宏观层面的海外油气资源决策中心，系统化调控海外油气资源资产，统筹协调“走出去”战略实施，避免恶性竞争的混乱局面；健全和完善政府决策支持和保障体系，调整和建立稳定的金融支撑体系；按照国际惯例建立高效管理制度体系和加快人才队伍的建设，为海外油气技术服务运作提供内部协调和支撑环境。
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核心竞争力理论回答的是决定企业生存和发展最根本要素的问题，即企业的竞争优势的源泉是什么的问题。从整个企业资源的角度，可以将核心竞争力定义为“经由集体学习而积累起来的，有助于帮助企业为客户带来价值的能力和技术的总和”(Hamel和Prahalad，1990，1994)。核心竞争力是属于组织共有的学识，而不属于个人或业务单元专有的；核心竞争力是技术、技能协调和整合的结果，这种整合即需要管理的介入，通过有计划的市场调研、技术研发、生产过程的控制、有效营销体系和方法，确保向市场提供有竞争力的产品；突出了核心竞争力构成要素的技术性。
保险企业有着与一般企业不同的特征。由于保险商品无法申请专利，同时监管机关要求保险产品的相关信息要公开和透明，因此，竞争对手的模仿非常便利，从而，在保险业以新产品为手段构建核心竞争力是不可靠的。因此，保险产品与服务的竞争更多地体现为“品牌”的竞争。具体而言，保险企业的核心竞争力应表现在以下五个方面：强大的晶牌塑造能力；适应市场细分的、定价定位合适的产品开发能力；完备的市场拓展体系与能力；灵活的市场反映和风险防范、控制、处理能力；强大的资金运用和增值能力。保险公司的核心竞争力是指保险公司具有明显竞争优势、扩展应用潜力和竞争对手难以模仿的整合各种资源的能力。
也有一些文献对保险业内某些部门的核心竞争力进行界定和描述，例如，把人寿保险公司的核心竞争力定义为“寿险公司长期形成的，建立在先进的经营要素基础上的相互融通、相互依存、相互促进、整体运作的能力”；把非寿险公司的核心竞争力分为创新能力、承保能力和偿付能力；把保险经纪公司的核心竞争力界定为“适应市场细分的战略定位、强大的技术运作能力、完备的市场拓展体系、内部机制的适应能力、特色的客户服务体系和资金运用增值能力”。
二、保险企业核心竞争力的来源
认识企业核心竞争力的来源，对于帮助企业培养和增强自身的核心竞争力无疑有着巨大的价值。西方学者的研究认为，就一般企业而言，企业核心竞争力主要来源于：(1)学习能力与战略的灵活性；(2)技术管理能力；(3)人力资源管理能力。
学习型企业能够快速地获取、创造和转移知识，并能针对新形势和新知识迅速调整自己的行为和战略。学习型企业不是一夜之间就创造出来的，它需要在企业内形成鼓励学习的环境，并消除一切影响思想交流的障碍。从长远来看，学习能力与战略灵活性作为企业的核心竞争能力，最终体现为企业能比竞争对手更快地学习、更迅速地通过学习调整自己。
技术是关乎企业增长和获取业绩的一个重要变量，如果一个企业能够获取到可以用更低的成本、以更高的效率完成企业活动的技术，企业就拥有了竞争优势。成功的技术管理需要特殊的技能、知识和经验的积累，更需要能整合企业的技术资源、使其发挥最大效用的企业内部管理体系。
人力资源是企业最核心的资源。作为企业核心竞争力来源的人力资源管理，更强调把个人动机与企业目标有效结合的管理能力、建立一个善于学习的员工团队的能力、维持一个能有效应变的管理团队的能力(Wisher，1994)。
具体到保险企业，保险企业的核心竞争力来源分为外部来源与内部来源。外部来源包括市场结构、产业竞争程度、产业政策和保险需求；内部来源则包括制度、人力资本、非人力资本、管理、技术、企业文化、信息化和保险产品等。由于外部来源具有不确定性，因此保险企业应主要从内部来源考虑增强自身竞争力。
三、保险企业核心竞争力的作用
核心竞争力是企业独有的、不易被模仿的持续竞争优势，也是企业综合实力的反映。从经济学角度看，核心竞争力的终极目标是创造更多的消费者剩余，为股东带来更多的收益，实现企业价值的最大化。从核心竞争力的角度来看，企业实现这一最终目标的主要路径反映在以下三个方面：一是核心竞争力使得企业更关注自身的根本优势，因为只有不易被他人模仿和学习的核心竞争力才能给企业带来持续的竞争优势；二是核心竞争力对企业的扩张起着战略指导作用，企业选择专业化还是多元化的发展战略，很大程度上取决于企业核心竞争力的结构与大小；三是核心竞争力对企业学习能力和创新能力有着较高的要求，要使企业核心竞争力始终保持动态成长就必须建立起相应的富有活力的学习机制和创新机制(薛可，2001)。
对保险业来说，随着保险业人世保护期的全面结束，我国保险业将面临全面开放的新形势，核心竞争力对保险企业也将具备更为重要的功能。首先，随着中国保险市场对外开放进程的加快，市场主体不断增加，从市场分工的角度来看，分工将不断细化，最终将迫使保险企业修理“枝蔓”，强化“主干”，以主干的竞争力优势即核心竞争力强化或巩固自身的市场地位；第二，保险企业为了保持和巩固自身的市场定位，必须集中全力，调动所有的资本资源、社会资源和人力资源来强化自身最具优势的特色——核心竞争力；第三，核心竞争力将引导新的经营理念，即企业最重要的不是过分关注市场份额，而是关注市场价值，不再强调垂直一体化，而是强调产品研发与保险服务提供的内部化、销售的外部化。因此，总体来看，后WTO时代，保险企业之间的竞争将主要呈现为核心竞争力的竞争。
四、保险企业核心竞争力的评价
对企业核心竞争力的评价方法包括因素分析法、对比差距法、内涵解析法、模糊分析法、综合指数评价法等多种方法，其中使用最频繁的是综合指数评价法。综合指数评价法的基本思路，就是根据对企业核心竞争力来源的分析，首先选取若干一级指标并赋予各指标一定的权重，然后在每个一级指标下进一步选取若干二级指标并赋予一定的权重，最后根据各指标的取值及权重计算所有指标的加权平均数即为企业的竞争力总指标。
世界经济论坛(WEF)和洛桑国际管理与发展学院(IMD)自1990年起，使用300多项指标对24个经合组织成员国和10个新兴市场国家(地区)进行国际竞争力评价与排名，并合作出版年度《国际竞争力研究报告》，他们的研究在各国政府、企业界和学术界均引起了很大的反响。
在我国，焦谨璞(2002)以WEF和IMD的评价体系为基础，构建了中国银行业的竞争力评价指标，并对四家国有商业银行的竞争力评价进行了实证研究。中国人民银行(2004)主要以财务指标为基础，对2003年北京市的中外资商业银行竞争力进行了评价，并得出了外资银行竞争力强于内资银行、股份制银行竞争力强于国有银行的结论。
也有一些学者对保险企业的核心竞争力评价进行了研究。姚壬元(2004)从保险公司的资源要素、能力要素和环境要素三个大类中选取了9个基本指标及40个具体指标，构建了一个保险公司竞争力评价指标体系。徐爱荣(2004)则以财务指标为主要基础，从保险公司的产品创新及资本管理两个方面选取了15个具体指标对保险公司的竞争力进行评价。景丽英(2006)则从保险公司的创新能力、偿付能力和承保能力三个方面，通过分别建立指标体系进行评价的方法，对我国非寿险保险公司的核心竞争力进行评价。
五、保险企业核心竞争力的培育与提升
核心竞争力的培育与提升应是企业战略的重心，培育与提升保险企业的核心竞争力是一个系统工程，也需要一个过程，需要从多方面着手。
国内学者对保险企业核心竞争力的培育与提升从不同角度进行了很多论述与研究，总体来看，研究的视角包括企业内部微观视角与外部宏观视角，其中以企业内部视角的文献居多。
从企业内部来看，对保险企业而言，加强创新能力建设是培育和提升其核心竞争力的最重要举措，保险企业的创新能力包括理念创新、产品创新、服务创新、资金运用创新、销售渠道创新等方面。此外，保险企业的公司治理结构、企业文化对培育和提升核心竞争力也具有十分重要的意义。
从外部环境来看，完善市场环境、加强监管体系建设也有助于保险企业构建和加强自身的核心竞争力。政府应从保险市场的进出制度、保险业税收政策、保险投资政策以及保险服务贸易政策四方面调整保险产业政策，为中资保险公司提高核心竞争力创造条件(王文祥和魏华林，2002)；就保险中介市场发展与保险企业核心竞争力之间的关系而言，发达的保险中介市场对保险公司核心竞争力的培育与提升具有重要作用，因而监管机构应从发展中介市场体系的角度出发，完善中介市场监管制度(姚庆海，2005)。
六、总结、评论及进一步研究的方向
总体来看，当前国内对保险企业核心竞争力的研究还存在以下问题：
(一)专门研究保险企业核心竞争力的文献数量不多，且研究重点比较分散，缺乏系统性。目前，从一般企业管理层面介绍、引进和研究国外关于核心竞争力理论的研究文献较多，但对于具体的企业来说，对其核心竞争力的研究需要把一般理论与行业特征相结合才能深入进行。许多学者在银行业的核心竞争力方面进行了研究，但到目前为止，专门研究保险企业核心竞争力的界定、来源、作用、识别与评价、培育与提升的文献并不多，系统性研究的文献更是少见。
(二)在已有的文献中，较为多见的是把一般企业核心竞争力理论简单地应用到保险企业，而在保险企业的行业特征基础上研究其核心竞争力的文献较少。保险企业作为专业经营风险的企业，其产品形态主要表现为无形的产品，其与客户之间的保险合同关系可能长达数十年之久，其产品销售主要依靠中介机构与人进行，其利润来源包括承保业务和投资业务两个方面，其稳健经营有赖于充足的偿付能力，作为中国的保险企业，还面临市场规模迅速发展、市场主体不断增加、市场竞争并不充分<中国人寿和中国人保分别占据了寿险和非寿险一半左右的市场份额)、市场体系有待完善等外部环境。上述保险业务的特性、保险企业经营的特征及保险市场的结构特征都会对我国保险企业的核心竞争力产生深远的影响，从目前的研究现状来看，如何把这些特征与一般理论进行良好的结合，构建适合中国保险企业的核心竞争力理论体系与分析框架，仍是一个需要解决与完善的问题。
(三)对保险企业竞争力的评价过多地依赖于财务指标。保险企业核心竞争力的作用最终会体现到其财务指标中，具有较强核心竞争力的保险企业，其财务指标会表现出较强的盈利能力、较好的流动性保持能力和充足的偿付能力。然而，财务指标更多的只是反映了过去或当前保险企业的经营业绩，它是过去保险企业核心竞争力的表现和反映，但保险企业的核心竞争力并不能完全通过财务指标得到评价。例如，公司治理结构的改善、学习型企业的建设、企业文化的完善、公司创新体系的建设都属于保险企业核心竞争力的内容，但其成果在短期内未必会反映到财务报表中；另一方面，在中国保险市场规模迅速增加、未开发市场空间较大的情况下，从增长趋势来看，部分保险企业的销售规模、利润率等财务指标看上去可能比国际保险业巨头还要高，但实际这些数字并不能反映保险企业的真实竞争力水平。特别是在评价和比较来自不同国家的保险企业的竞争力时，过多地依赖财务指标，有时可能会得到不真实的结论。
(四)研究方法有待完善。总体来看，目前已有的研究尚缺乏一套科学的方法体系，这一问题导致的结果之一，表现为不同的文献对相同保险企业核心竞争力的评价结果呈现出较大的不同，对培育和提升其核心竞争力的着力点也往往得出各不相同的结论。
上述问题的存在实际也提示了未来我国保险企业核心竞争力的研究方向。在此，作者主要强调以下两个方面：
首先，一个符合保险行业特征和中国保险业市场特征的保险企业核心竞争力研究框架需要得以建立和完善，中国保险企业核心竞争力的界定、识别、评价以及提升，都需要与中国保险企业及保险行业的实际紧密相连。为此，需要根据企业核心竞争力的研究需要，从理论上深入研究保险企业与其他企业的不同，并分析这些特征对保险企业核心竞争力的影响。
其次，在保险企业核心竞争力的评价方面，除了对国内保险企业的核心竞争力进行评价和比较之外，更为重要的是要以国际视野评价中国保险企业的核心竞争力。以国际视野进行评价，就需要使用特定的数据处理方法，剔除当前中国保险市场发展空间较大这一因素对核心竞争力评价带来的影响，只有这样做，评价的结果才更客观，其提示的实践意义以及根据评价结果提出的改进建议才能够在全面开放的中国保险市场中经得起实践的考验。
[关键词]商标；核心竞争力；机理
[中图分类号]F273.4
[文献标识码]A
[文章编号]1006-5024(2007)05-0080-03
[作者简介]李铁宁，长沙理工大学管理学院讲师，硕士，研究方向为知识产权战略；
罗建华，长沙理工大学管理学院教授，博士，中南大学博士生导师，研究方向为战略管理、产业组织理论。
(湖南长沙410076)
商标是商品生产者、经营者或服务的提供者为了标明自己、区别于他人而在自己的商品或服务上使用的可视性标志，即由文字、图形、字母、数字、三维标志和颜色组合以及上述要素的组合所构成的具有显著性的标志。
一、商标与核心竞争力的内在联系
商标具有核心竞争力的特征：(1)商标的形成是企业长期投入和培育的结果，驰名商标的形成需要企业巨额资金的投入。因此，商标对于树立企业在市场竞争中的独特形象和营造竞争优势同等具有重要价值。(2)企业开发的商标，同样受到相关法律(商标法)的长期保护，这使得它不会轻易被竞争对手模仿，可以实现企业的专有。(3)由于企业商标的实施主要依托于企业产品的质量等核心因素和商标的附加价值因素，需要依靠企业资源的综合作用才能形成企业竞争优势。所以，即使竞争对手获取了商标，如果不具备相应的其他资源优势，也未必能获得竞争优势。(4)企业开发商标需要长期培育和大量资金投入，但是，能否产生驰名商标的市场效应则具有较大的产出风险，驰名商标必将掌握在少数有竞争实力的企业中，这决定了商标资产的稀缺性。(5)商标通过延展和衍生手段可以应用到同类但不同级别的产品或不同类的产品上，因此，商标尤其是驰名商标具有很强的可拓展性。至此，我们看到核心竞争力所具有的“有价值”、“难于模仿性”、“难以替代性”、“异质性”、“可拓展性”也是商标所具备的特性。
图1阐释了由商标法赋予商标权利人的法律规定，结合商标申请、商标经营管理和战略联盟等企业和市场运作形成其核心竞争力的机理过程。
1.商标的信誉价值、商标的权力价值和商标的艺术价值是企业商标对核心竞争力产生作用的价值基础。(1)商标的信誉价值包括商标在市场上的知名度、美誉度和消费者的信赖程度。商标的信誉价值受商品质量的高低和适用度的强弱、商标使用时间的长短和使用地域的大小、广告宣传的力度以及消费者心理等因素影响。商标的信誉实际是商品质量的市场表现，能使消费者产生信任感和安全感，放心地购买商品。在同一时期、同一市场条件下，商标的信誉价值也是可以计算和量化的。(2)商标的权力价值，即注册商标所持有的商标专用权，具体包括使用权、禁止权、转让权和许可使用权，其实质是一种财产权，它是企业通过商标申请注册而取得的法定商标专用权限，只有权力人才能享有。(3)商标的艺术价值，即商标的知识产权，它是商标的设计者脑力劳动创造的价值，是从法律上得到确认和保护的精神产品。
2.商标的成本主要由商标的设计费用、注册费用和大量的广告费用构成。
3.如果要发挥商标的市场竞争功能，就必须在增加商标价值的同时控制商标成本。商标的权力价值(商标法的法律规定)结合企业或市场的运作形成企业核心竞争力。
二、企业商标在申请阶段形成核心竞争力的机理
1.设法核实竞争对手企业商标申请的实质性条件来形成核心竞争力。在商标局初步审定竞争对手企业商标并公告的阶段，只要发现其不具备实质性条款，就可向商标局提出异议，使竞争对手企业商标得不到商标法保护，从而使本企业获得中等强度的核心竞争力。商标局对商标的实质审查包括：(1)商标是否具有显著性特征；(2)商标是否违背商标法的禁用条款规定；(3)对商标相同或近似的审查；(4)审查申请注册的商标是否与他人在先权利相冲突；(5)申请人是否为恶意抢注。这种核心竞争力形成模式可以表述为：
商标专有使用权+核实竞争对手企业商标申请实质性要件=中等强度核心竞争力
2.企业商标在申请优先权条件下形成核心竞争力的机理。商标申请的优先权分为本国申请优先权和外国申请优先权。企业在法定期限(6个月)内享有与其最先申请的申请日相同的优先权，申请视为与其最先申请在同一天提出。即使作为优先权基础的最先申请无效(撤回、放弃、驳回)，优先权仍存在。如果本企业具有这种优先权，就应在法定期限6个月内尽早地再次向商标局提出申请，获得商标权。而商标申请的时机应选择在广告和产品销售之前进行，广告之后再申请商标，就有可能向竞争对手企业泄露商标的信息。如果这种优先权被竞争对手企业所拥有，本企业就应及时改变商标设计，再向商标局提出注册申请。这种核心竞争力形成的模式可以表述为：商标申请优先权+商标的适时申请=强核心竞争力
三、企业商标在使用过程中形成核心竞争力的机理
商标权的一个很重要的特征是注册商标人的禁止权利范围大于其依法独占使用的范围。商标注册人有权在与自己注册的商标核定的相同种类商品上使用与自己的注册商标相同的商标，但是，商标权人和他人(自然人、法人和组织)均无权在类似或相同商品上使用近似商标，这是主要为使商标注册人专用其注册商标，也为了维护商标权人和消费者的合法权益。如果竞争对手企业的商标与本企业授权在先的商标相同或近似，则可以控告竞争对手企业侵权。商标的禁止使用权实际扩大了商标专有使用权的范围，因此，可以形成强核心竞争力。这种核心竞争力形成的模式可以表述为：
商标独占使用权+商标的禁止使用权=强核心竞争力
四、企业商标在特许和转让过程中形成核心竞争力的机理1.商标在特许条件下形成核心竞争力的机理
(1)一般使用许可。许可人可以允许两个或两个以上的被许可人在同一时间、同一地区、在指定商品上使用其同一注册商标。享有一般许可使用权的被许可人不得禁止或阻碍其他被许可人使用该注册商标。若非被许可人对该注册商标实施了侵权，被许可人无诉讼请求权，只有许可人才有权向法院提讼。如果商标许可人是本企业，通过这种许可既可以扩大商标的使用范围，避免因长期不使用商标而遭到撤消商标注册的危险，同时，又可以获得可观的特许费，从而构建一种强核心竞争力。这种核心竞争力形成的模式可以表述为：
商标独占使用权+商标的一般使用许可=强核心竞争力
对被许可人(合作企业)而言，可以借商标(特别是驰名商标)所享有的信誉去开拓市场，迅速扩大生产与销售，获得利润。并且，被许可人可以凭商标许可，引进许可方企业的先进技术，使产品质量迅速达到先进水平，从而增强竞争力。一般使用许可通常在本企业有一定市场份额而又急于扩展市场占有率的情况下使用。
(2)独占使用许可。许可人在同一时间里只能允许一个被许可人在规定的地区和指定的商品上独家使用其注册商标。独占使用许可的被许可人享有排他性的禁止权，即可以禁止包括注册商标人在内的所有人使用该商标。如果本企业是商标的许可方，由于资金和市场原因很难将产品打入市场，而且自商标注册后如果近3年没有使用该注册商标，商标局可以依法撤销其注册商标。在这种情况下，就可以采用独占使用许可方式，把商标使用权转移给许可方(合作企业)。这种核心竞争力形成的模式可以表述为：
商标独占使用权+商标独占使用许可=次弱核心竞争力
2.商标在转让条件下形成核心竞争力的机理
商标的转让是指商标所有权人以合同的方式将商标专用权转归他人所有，商标注册人转让注册商标应该对其在同一种或类似商品上注册相同或近似的商标一并转让。
我国商标法规定，商标权和附属的商品经营不具有连同关系，商标权人可以将商标与企业一并转让，也可以不连同转让(自由转让)。我国企业的实务是商标权自由转让，即以保证使用商标的商品质量为中心来考虑转让问题。另外，商标法规定，转让商标的受让人应当保证使用该注册商标的商品质量。商标的受让人(合作企业)为了使用许可方(本企业)的商标销售自己的产品，就必须使自己产品的质量达到许可方产品的质量，为此，就需要从许可方引进相关技术，这样也会带动许可方(本企业)专利技术特许和转让，从而使本企业获得可观的许可费。在转让过程中还需要考虑两方面因素影响：(1)商标受让人是否具有注册申请人的条件，只有符合商标注册申请人的条件，才能成为商标转让的受让人；(2)关于商标转让的价格和价值，过高的转让价格会影响到受让人接受。若连同企业一起转让，则商标转让的价格就高；若商标转让的注册地区范围越大，转让价格就越高；若商标的信誉和知名度越高，转让价格也相应越高。这种核心竞争力形成的模式可以表述为：
(1)商标独占使用权+商标的不连同转让=中等强度核心竞争力
(2)商标独占使用权+商标的连同转让=弱核心竞争力
综上所述，企业商标形成核心竞争力的机理模式可以综合为下表所示。
五、企业商标在竞争状态下形成核心竞争力的机理
如果企业是处于竞争状态下，即与竞争对手企业处于对抗的情况下，企业将如何根据双方的优劣势以及企业外部环境的状况来形成自己的核心竞争力呢?企业实施商标战略形成核心竞争力的内部影响因素包括：产品质量、工艺技术和售后服务、企业资金、商标经营管理能力、企业营销能力、商标设计人才素质高低。而对企业实施商标战略的最直接外部环境是企业所处的产业环境，具体包括：行业所处生命周期阶段、市场同质性、市场空间大小、商标知名度和美誉度、顾客忠诚度。将本企业和竞争对手企业实施商标战略的内部条件和企业的外部环境进行综合匹配，从而绘制出如图2的商标战略三维匹配图。
1.企业实施商标战略形成核心竞争力的企业内部条件好，在图2中用矢量oa表示。竞争对手企业内部条件差对本企业是有利条件，为了便于在图中清楚地表示出该核心竞争力大小，用矢量co表示竞争对手企业内部条件差。在这上述匹配条件下形成的核心竞争力强度大小用矢量ob表示。在外部环境一定的情况下，竞争对手企业内部条件好抵消了本企业内部条件的优势，从而减弱了对企业核心竞争力的影响。
2.本企业商标战略形成核心竞争力的最好情况是，本企业实施商标战略的内部条件好，竞争对手企业内部条件差，而又处在一个有利于本企业实施商标战略的外部环境中。在这样三者匹配下形成的企业核心竞争力最强。在图中用矢量od表示。
3.如果本企业内部条件一般，竞争对手企业内部条件好，而在企业外部环境好的条件下，在这样的匹配状况决定下，本企业形成的核心竞争力大小用矢量oe表示。竞争对手企业内部条件好对本企业而言虽然是不利条件，但是，由于企业处于一个利于实施商标战略的外部环境中，可以弥补本企业内部条件的不足。因此，在这三者匹配下也可以形成比较强的企业核心竞争力。
4.最不利的情况是，本企业实施商标战略的内部条件差，竞争企业的内部条件好，而企业又处于一个不利于实施商标战略的外部环境中。在这种情况下，很难形成企业的核心竞争力。
参考文献：
[关键词]核心竞争力；价值链；农业银行
在农业银行面临股改的新形势下，对农行的核心竞争力进行探讨，加快培育符合自身发展状况的核心竞争力，是当前一项紧迫的任务，也具有十分重要的现实意义。
一、核心竞争力理论简介
核心竞争力概念自1990年由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(c.k.prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(garyhamel)提出以来，越来越多的人逐渐认识到，企业是否具有核心竞争力是影响企业长期竞争优势的关键因素。
核心竞争力是企业在特定的经营环境中，通过积累、整合其资源、知识、能力而形成的、企业所独有的、能够使企业在激烈的市场竞争中获得持续竞争优势的内在能力。但并不是企业中所有的资源、能力都可以成为企业的核心竞争力，具有核心竞争力的资源、知识、能力具有以下的特征：
1.价值特性：是指企业能够为顾客提供超附加值的产品或服务。以顾客所看重的价值为取向，提供比竞争对手更多或更好的服务。
2.功能特性：体现在为各种产品或服务提供支持，是真正为企业实现价值所应具备的功能。
3.内在属性：
(1)独特性和不易模仿性(也称异质性)：是指企业具有的能力是独一无二的，是其他企业所不具备的，这种特性是企业个性化发展的结果，是企业中各种资源、能力长期积累的结果，很难被竞争对手掌握。
(2)延展性：是一种基础性的能力，是其他各种能力的坚实平台，能够为企业衍生出一系列相关的产品和服务以满足客户的需求。
(3)动态性：指核心竞争力随着时间的推移，必然要不断发展，以适应不断变化的市场环境。随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也可能在竞争中逐步丧失其竞争优势，沦为企业的一般竞争力。
商业银行的核心竞争力是商业银行能够获得长期超额利润的最基本的、长期的、稳定的一种竞争能力，是综合素质和发展潜力的集中体现。目前对商业银行核心竞争力也有很多不同的看法，本文认为，商业银行作为金融企业，具有企业的一般特征，企业核心竞争力理论为商业银行核心竞争力研究提供了基本思路和方法，在商业银行核心竞争力研究中应积极吸取企业核心竞争力理论精华，充分考虑本行业的特征来识别、培育、提升自身的核心竞争力。
二、农业银行核心竞争力分析
美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔·波特的价值链理论认为，企业需要通过其价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素。核心竞争力理论认为，企业核心竞争力和价值链之间是有着紧密联系的，核心竞争力就存在于价值链活动特定的某一个或几个“战略环节”上，可以通过分析价值链上的“战略环节”来识别企业的核心竞争力。因此农业银行的核心竞争力，也可以通过农业银行业务“价值链”环节的分析来发现。
(一)农业银行业务价值链活动分析。农业银行是一个向企事业单位及个人提供金融服务的金融企业，它的价值链活动可以分解为一系列的相互衔接和支撑的子过程，但总体来说，主要由银行的经营性业务和管理性业务构成。从产品开发到产品和服务最终送达消费者手中的价值流程按以下顺序进行：
从农业银行业务价值链可以看出，其价值创造流程共分为四个步骤：
第一步：产品开发、改进。这是价值链的起点，如果没有产品开发改进或开发的产品不被消费者认可，将会逐渐被客户抛弃，后续服务也就无从谈起。客户接受一个具有较多附加值的产品，必定会给银行创造价值。因此，这一环节是创造价值的战略环节。
第二步：产品实物化。是生产新产品的必需流程，但与价值创造无关。计算机程序设计是将产品程序化，也不创造价值。
第三步：产品实物运输、业务培训。也是业务发展的重要环节，与银行成本有关，但可压缩空间较小，没有价值创造功能。
第四部分：营销人员营销、柜面服务。这一环节直接面对客户，客户对产品及银行服务是否接受，投入程度如何?在这一环节得到充分体现。这是银行最终实现利润的关键环节。
从价值链的四个部分组成可以看出，创造价值的主要部分在产品开发、改进，以及营销人员营销、柜面服务这两部分。这两部分是客户接受服务，达成交易，继而创造价值的关键环节。
通过价值链分析，我们找到了农业银行最有价值的业务环节。从消费者价值角度出发，我们可以得出，客户服务创造利润的关键是满足客户需求。从生产者价值角度出发，我们又得出，满足不同客户的需求就需要不断地创新产品和服务。
(二)农业银行核心竞争力的分析。在目前的经营环境下，作为商业银行，不仅要关注自身价值链上的附加值，还必须将价值管理扩展到整个价值系统。在这个价值系统中，客户、合作伙伴甚至竞争对手都可以一起合作，共同创造价值。农业银行应主动成为这个价值系统的组织者、管理者，整个链条的整合者，通过协同作用创造价值，实现多赢。从上述对四个价值环节的分析中可以发现，只有第一个产品开发环节和第四个产品销售环节是实现农业银行价值的最关键环节，要实现第一个环节的价值最大化，就必须不断对产品进行创新，开发出适合各种客户需求的产品；要实现第四个环节的价值最大化，就必须深入了解客户需要，向不同的客户提供不同的产品和服务，从而又推动第一个环节的产品创新。因此，我们可以得出结论：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是农业银行价值链的最关键环节。
1.客户需求把握能力的特征分析
(1)只有深入把握客户需求，才能给客户提供差异化的服务。在金融产品同质化的情况下，给客户带来特有的服务感受，是体现差异化的最好手段。
(2)只有深入把握客户需求，才能及时、准确地了解顾客的需求并及时做出反应，为客户提供规范的任务流程，以及超前、默契的金融服务。
(3)只有深入把握客户需求，才能保证战略转型后农业银行关注客户，比客户自身更了解客户的需求，为客户提供超前的金融服务，才能吸引、维护好客户，尤其是最有价值的核心客户，才能体现出“客户至上”的服务理念并最终赢得利润。
2.业务整合创新能力的特征分析
(1)只有拥有整合创新能力，才能为客户创造消费价值。客户消费价值的创造能力能够满足顾客最为重要和最为核心的需求。在当前严格的分业经营体制下，居民、企业的金融财产被分置在银行、证券、保险、基金等不同领域，彼此间缺乏便利高效的转换通道，客户难以通过财产的集中管理来提高赢利性，通过产品组合来提高安全性。拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行各部门合作，在充分挖掘客户信息的基础上，创新服务项目，为客户设计出高附加值、个性特征强的金融产品，提供一揽子金融服务计划。因此，拥有金融业务的整合创新能力能使农业银行在愈演愈烈的国际化竞争环境中，提供好的产品与服务，真正满足客户多元化、知识化与个性化的金融需求，为客户创造价值。
(2)只有拥有整合创新能力，才能在未来的金融混业经营中处于优势地位。金融混业经营对农业银行来说是把双刃剑，金融混业经营将使农业银行拓宽自己的服务领域，为客户提供更便捷、更全面的服务，但业务多样化也使农业银行暴露在金融风险下。而拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行在拓展业务领域时，及时吸收、整合来自外部的产品、信息、服务，在享受金融混业经营带来的机遇时规避风险。
(3)只有拥有整合创新能力，才能在困境中不断创新，求得发展。随着我国银行业的全面开放，外资银行将很快携带新的金融工具、金融品种、营销理念和服务手段进入
(三)农业银行核心竞争力的确认。通过上述核心竞争力因素的特征分析，我们可以看出：客户需求的把握能力是产品开发、改进及客户营销、服务这两个战略环节的基础，金融业务的整合创新能力是农业银行当前为客户创造价值最重要的途径，是在营销能力、研发能力、理财竞争能力、产品竞争能力等诸多能力之上的能力。这两种能力是建立在农业银行现有资源基础上，结合了它的竞争环境、发展战略以及企业优势，以此为基础开发出的产品和提供的服务肯定是最受客户欢迎的，也是创造价值最大的。这两种能力的形成具有非常强的路径依赖，其它商业银行可感知，但无法从根本上复制或模仿，而且这两种能力可以使农业银行顺利地进入相关金融领域，提供更多的符合客户需求的产品和服务，创造更多价值。因此，我们可以确认：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是当前农业银行的核心竞争力。
三、培育和提升农业银行核心竞争力的措施
我们根据客户需求的深入把握能力、金融业务的整合创新能力的构成要素及相互间的关系，进行分析与提炼，提出以下培育和提升农业银行核心竞争力的措施。
(一)塑造具有创新意识的企业文化。企业文化具有异质性和不可模仿性，是企业核心竞争力不可或缺的深层次因素。现代管理学中有一句名言“理念决定意志，意志决定行为，行为决定命运”。对于农业银行来说，只有重新塑造具有创新意识的企业文化，才能推动企业发展，成为农业银行的竞争利器。
(二)再造以客户为中心的银行业务流程。要围绕满足客户需求，建立从客户发现、客户需求到业务创新和反馈的一整套操作规范，形成从了解客户到满足客户的完整循环。要变原有单一部门业务处理为综合性联动式操作，强化银行各级机构间的整体运作能力。营销、结算、产品开发、支持保障等部门间互为依托，共同参与对客户服务方案设计、产品的营销及售后服务，提高整体服务效率。再造后的业务流程应将电子银行、银行卡、信贷、国际业务、结算等部门位置前移，直接面对客户，满足客户现有需求，挖掘客户潜在需求。在技术部门支持下，通过客户信息平台的建立反馈，让客户信息在各部门间流动、整合，为客户提供完善的服务方案。
(三)打造有农行特色的产品服务品牌。一个著名的品牌，代表了企业的形象，在市场竞争中有着无法替代的作用。在金融市场产品同质化严重的情况下，一个能吸引客户的成功品牌，可能比任何营销手段都更为有效。由于银行产品和服务的无形性，银行的服务特色比较难以识别和形成，更显示品牌服务的重要性。打造有农行特色的产品服务品牌，就是要使自己与其他商业银行区别开，明确自己的客户，找到与消费者的利益结合点，使自己的产品、服务以其特有的魅力在客户的心中占有重要的一席之地。
(四)全面推行客户关系管理系统。要深入地把握客户需求，就必须全面掌握客户信息，建立信息化的客户关系管理系统，以庞大的客户信息数据库为平台提供客户终身价值的信息，通过对客户需求、习惯和目标的深入了解，全面掌握和分享客户信息，通过对客户信息的统计、分析来了解客户，及时与客户展开良好的互动，深入把握客户需求。
(五)建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍。规范、高效的客户服务是吸引客户、进而为客户提供服务的基础，良好的客户沟通能力是了解客户现实和潜在需求的保证。规范、高效的客户服务及良好的客户沟通能力是对客户需求深入把握的基本环节，只有建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍才能满足上述要求，才能真正掌握客户需求的第一手资料，根据客户需求做出一整套符合客户实际利益、最能满足其服务要求的个性化解决方案，以全程式、合作化、互动型和差异化的服务，创造自己的经营特色、产品特色和服务特色。
(六)构建科学的创新和激励机制平台。金融整合创新要有成效且可持续，关键是要建立一套科学的、能够激发经济主体内在积极性的创新机制平台。如果没有高效的激励制度体系作为支撑，创新行为就成了无源之水、无本之木。因此，必须在农业银行内部建立健全的业务创新组织管理体系和激励机制平台，按照新颖性、适用性、完备性和效益性原则加大激励力度，不断推动产品创新，满足客户需求。
参考文献：
关键词：核心竞争力并购模式
企业核心竞争力是企业长时期形成寓涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并能在竞争环境中取得主动的核心能力。企业的核心竞争力是决定企业生存和发展的主要力量，是形成企业竞争优势的综合能力。
并购（MergerandAcquisition，简称M&A）是兼并和收购的简称。兼并是指两个或两个以上的独立的公司合并，一种形式是吸收合并，指实施兼并的公司继续存在，被兼并的企业不复存在，另一种形式是创设合并，指原有企业都不存在，而是创立一家新的企业。收购是指一个公司购买另一家公司的大部分资产或证券，将被收购公司的全部或者部分股份转换成为其全资子公司或者控股子公司。
企业核心竞争力的特征
价值性。用来满足市场需求所需的资源、制度、能力、环境因素对企业实现持续生存和发展具有的价值。企业核心竞争力是由顾客判定的竞争优势，符合市场需求的价值是企业核心竞争力的根本特性。
稀缺性。现实中一些满足市场需求的资源、能力、环境因素的需求大于供给，特别是一些与人力资本有关的个人潜在意识洞察力，组织在特殊成长过程中形成的企业文化、核心能力等，不易复制和模仿，从而存在短缺。
持续性。企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制的某些因素，能够长期占有，在不断的变化和发展的环境中长期发挥作用，使竞争优势得以维持，从而带来企业的长期生存和发展。
超群性。长期存在着那些有价值性的、超过其他企业拥有的资源、能力或环境因素，才能产生持续超额收益，从而促使企业长期生存和发展。
独特性。独特性能为企业带来绝对的竞争优势，带来其他企业无法赶超的超额收益，从而确保企业长期生存和发展。
整体性。企业持续生存和发展，是企业各类资源、制度、能力、环境因素共同作用以及因素间相互作用的结果，而且企业目标实现程度是企业所有资源、制度、能力、环境因素中优势、劣势以及中间水平的整体反映。
与核心竞争力相关的并购理论
企业并购理论的发展是由企业并购实践推动的，经历了动因研究、并购形式及经济学理论基础、并购的融资问题研究等几个阶段。
效率理论。效率理论从盘活存量资源实现增量，提高社会总体收益的角度出发，认为企业并购以及其他形式的资产重组方式可以产生两种正向效果：一是有利于管理层业绩的提高，这可以从并购方和被并购方共同得到体现；二是导致各种形式的协同效应，即“1+1＝3”的效应，具体包括管理协同、财务协同、经营协同等。
信息理论。一种观点认为，无论收购活动成功与否，目标企业股票在收购过程中会被重新提高估价。另一种观点认为，要约收购提供给市场的信息是，目标企业将被收购，而收购方由于拥有改善目标企业经营业绩的特有资源、可能在收购完成后，目标企业的经营状况将有大幅度的改善。
理论。当管理者拥有公司的股权很少或者根本没有时，就会产生问题，主要表现为工作效率的低下或不必要的额外高消费。管理者的报酬是公司规模的函数，管理者往往有强烈地扩大企业规模的动机，进行一些并不一定能带来高的投资回报率的并购活动。
市场势力理论。通过并购可以提高企业相对于同类行业其他企业的规模，使企业对市场的控制能力超过其竞争对手而获取竞争上的优势，从而实现较高的市场份额。通过并购实现的市场势力增加是实现了规模经济或获取协同效应的结果。
上述理论的启示是，企业在通过并购实现核心能力强化和资源整合的过程中，应注重对并购对方资源和独特能力的识别，以及资源之间的互补和协同。
核心竞争力的表现形态与企业并购模式
现阶段，我国企业并购情况是企业集团发展图快贪大，盲目地并购中小企业的简单外部扩张，这是缺乏以核心竞争能力为导向的并购，本文在此提出基于核心竞争力构筑和培育的企业并购模式。企业核心竞争力的表现形态包括技术(创新)能力、市场营销能力(包括品牌、营销网络、服务能力等)、企业文化、资本运作能力等方面能力的整合，根据这些表现形态的不同，本文主要讨论三种基于核心竞争力的企业并购模式：
（一）基于技术能力的并购模式
企业技术创新能力包括研究开发能力、生产制造能力等，其积累可以通过内部学习、技术合作等方式实现，也可通过并购获取外部技术能力、实现外部资源内部化的方式实现。企业由于自身资源的限制，不可能在它的生产所需要的多个技术方面都能依靠内部积累取得领先的地位，来建立和保持它的竞争优势，因此通过并购来培育基于技术创新能力的核心能力成为有效的途径选择。
企业技术核心能力反映在知识、能力、专长、信息、资源等内在要素，是一组技能、经验和知识的集合体，依附在个体和组织载体中，通过并购获取技术核心能力，其实质在于获取外部知识，与组织内部知识融合，使之具有独特性、超群性、稀缺性等待征，形成有自身特征的知识体系。企业对外部知识的发现、选择和利用，其前提也是企业知识能力的积累。因此企业要成功地实现以基于技术核心竞争力的并购，必须分析并购企业自身的知识特征，以及知识的载体即组织和个体的特征，进一步分析被并购企业的知识特征和载体特征，保证并购后所获取的外部知识与内部知识资源能尽可能快地实现低成本融合。
（二）基于市场营销能力的并购模式
企业较关注的获取品牌和商誉、市场营销渠道、顾客管理水平等方面的能力，这些都是构筑企业市场营销竞争能力的稀缺资源。企业如果依赖自身的积累去构筑这些稀缺资源，其过程是相当漫长的，投入也将非常巨大，通过并购来获取、建立和强化基于市场营销的核心能力，应成为企业发展的战略选择。
市场营销能力可以表现在品牌优势水平和商标声誉、产品创新能力、价格竞争能力、成本管理能力、促销能力、分销能力、顾客管理能力等。企业基于市场营销能力的并购，可通过并购其他具有良好品牌基础的企业，来树立商标和品牌优势，提升品牌和商标方面的核心竞争力；可通过并购已在目标市场拥有良好分销网络的企业，节省大量的渠道建设费用和时间；可通过并购其他企业，获取生产能力、有形资产，加强对核心竞争力的提升和保护。基于市场营销能力的并购，可以扩张品牌和延伸网络资源，扩大企业的运作规模，强化企业品牌的核心竞争地位，巩固企业核心竞争力的地位。如法国达能并购上海梅林正广和，达能借助这国内优势品牌原有的销售渠道资源，大大开拓了达能产品的本土化营销网络渠道，提高了市场营销能力的延展性。
（三）基于企业文化的并购模式
企业文化被视为一个企业或企业管理的灵魂，一旦企业形成了独特的文化，就很难为其他企业所模仿，企业文化天然地具有独特性、超群性、持续性、整体性等特性，所以一个企业形成优秀的企业文化后，可以“变精神为物质”，节省交易费用，改善企业效率，成为企业长期竞争优势的来源。
企业的知识积累能力、技术发展能力、市场营销能力等的形成和发展都与企业的文化管理能力紧密相关。企业的价值观念决定了它的战略选择、资源分配、组织结构以及组织行为的基本取向。企业文化对企业员工的行为和企业经营业绩有着巨大的影响，所以基于企业文化核心能力延伸实施并购，企业在选择并购对象时要客观地分析并购双方在文化上的差异性和互补性，来提高并购的成功率。
本文指出现阶段我国企业并购行为缺乏长期发展的战略思考，提出企业在进行并购时应该把提高核心竞争力作为关键动机，可以考虑基于技术能力、营销和文化等核心竞争力的并购模式。
参考文献
1.洪银兴.资本市场：结构调整和资产重组[M].北京:中国人民大学出版社，2003
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