关键词：核心竞争力骆驼评级体系因子分析
一、引言
2007年，我国银行业的开放过渡期结束，客观评价和分析我国商业银行的核心竞争力对国内商业银行如何正确应对2007年行业全面开放带来的挑战有着重要的现实意义和指导作用。
国外对于商业银行核心竞争力评价研究方法已发展的比较成熟。Allen等（2008）在银行竞争力与金融稳定方面进行了相关研究。此外，Carol（2004）对银行业竞争的研究现状进行了梳理、综述。在评价研究方法中，较具代表性的是标杆分析法、层次分析法、模糊数学综合评判法、数据包络模型（DEA方法）和因子分析法。从国内的研究现状来看，杨家才（2008）在波特竞争力理论框架下，阐明了驱动构成商业银行竞争力的五大因素，设计了包含盈利、风险、服务和软件方面的评价体系。王松奇（2009）对不同性质的商业银行的竞争力分别进行了评价和分析。陈雨露等（2011）从资产与负债、收益与风险、创新与稳健、本地与扩张的角度分析了我国大型商业银行的国际竞争力。
二、研究方法介绍
(一)骆驼评级体系的介绍
骆驼评级体系，即CAMEL评级体系，是目前国内外被各大金融监管机构广泛采用的银行评级系统。该系统包括：资本充足率（capitalrequirement）、资产质量（assertquality）、管理能力（management）、盈利能力（earnings）、流动性（liquidly），通过对指标进行评级，能帮助监管当局掌握银行经营与业绩的数据和信息，维护金融体系稳定与安全。
(二)因子分析的介绍
因子分析（factoranalysis）是一种降维、简化数据的技术。它通过研究众多变量之间的内部依赖关系，探求观测数据的基本结构，并用少数几个抽象的变量，即“因子”来表示其基本结构，反映原来大量变量的主要信息。
三、指标体系构建和实证分析过程
(一)研究指标构建
本文选取了12家样本银行：中国银行、工商银行、建设银行、交通银行、光大银行、民生银行、上海浦东发展银行、兴业银行、招商银行、中信银行、深圳发展银行和华夏银行。从资本充足率、资产质量、流动性、盈利能力、管理能力五方面入手，选取了以下16个指标：资本充足率(X1)、核心资本充足率(X2)、不良贷款率(X3)、拨备覆盖率(X4)、人民币流动性比率（X5）、外币流动性比率（X6）、每股收益(X7)、净息差(X8、总资产收益率(X9)、净资产收益率(X10)、资产增长率(X11)、存款增长率(X12)、贷款增长率(X13)、税后利润增长率(X14)、资产利用率(X15)、权益乘数(X16)。
(二)实证分析过程
对原始数据矩阵X进行标准化，得到标准化后的矩阵X*，其主要目的是消除量纲和数量的影响，建立X*的相关系数阵R，应用KMO和Bartlett＇sTest，得到KMO=0.654＞0.6且Bartlett球型检验P=0.00＜0.05，适合进行因子分析。对于上述的16个指标，运用统计软件SPSS17.0进行因子分析，可得到16个指标相关矩阵R的特征值，方差贡献率和累计方差贡献率，按照累计贡献率大于1的原则，提取出5大公共因子，其累计方差贡献率为81.675%，表明5个公共因子已经包含了16个指标的大部分原始信息。（如表1所示）
从旋转后的因子载荷矩阵可以看出，公共因子1在指标X1、X2上有较大载荷，将其命名为经营风险因子；公共因子2在指标X3、X11、X12、X13上有较大载荷，将其命名为营运能力因子；公共因子3在指标X4、X16上有较大载荷，将其命名为财务风险因子；公共因子4在指标X7、X9、X10、X14上有较大载荷，将其命名为盈利能力因子；公共因子5在指标X5、X6、X8、X15上有较大载荷，将其命名为发展能力因子。
根据得分系数矩阵，我们可以计算出每个观测值的各因子得分，表达式如下：
F1=-0.248X1-0.285X2+0.057X3+……-0.313X16
F2=-0.024X1+0.057X2+0.102X3+……-0.035X16
F3=0.075X1-0.01X2-0.424X3+……-0.034X16
F4=-0.041X1-0.005X2+0.014X3+……-0.099X16
F5=-0.008X1+0.022X2-0.071X3+……+0.009X16
计算得到12家商业银行的各因子得分，对其进行排名；再以各因子的方差贡献率为权重求得各银行的核心竞争力，并进行排名。(如表2所示)利用以下公式计算综合得分：
F=(27.738*F1+18.632*F2+13.435*F3+12.831*F4+9.039*F5)/81.67
四、结论
通过以上分析，我们发现浦发、招商、兴业、中信等股份制商业银行综合得分较高，而工商、交通、中国、建设这几家国有控股商业银行综合得分偏低，说明浦发等股份制商业银行经营绩效和核心竞争力强于国有控股商业银行。国有控股商业银行排名靠后，呈现出“大而不强”的特征；股份制商业银行相对国有控股商业银行具有更强的核心竞争力，体现了“强而不大”的特征。
我们认为，以上结论真正揭示了国内各家银行的核心竞争力状况。首先，国有控股银行尽管资产规模庞大，但由于长期背负行政性的融资任务，产生了不少不良贷款、损失，一定程度上影响了资产质量及盈利水平。而股份制银行创建较晚，受计划经济体制的影响小，历史包袱少、机制灵活，经营环境和发展机遇相对较好。其次，国有控股银行虽然经过改造(包括大量的注资、剥离不良资产、机构调整和人员精简等)，进行股份制改造，但还是存在“产权关系不清，治理结构低效”（吴敬琏，2002）的问题，现代公司治理结构有待加强。相反，股份制商业银行建立了相对健全的治理结构和激励机制，在经营管理上更加科学谨慎。最后，国有控股银行尽管完成了股份制改造，但其最大股东仍是国家，与政府还是存在千丝万缕的联系，相对股份制银行更具政策优势；而后者必须“苦练内功”，加强内部经营管理，提升服务水平，突出自身业务特色来开拓市场。因此，股份制商业银行具有更强的核心竞争力。
五、相关建议
WTO给予银行业的开放过渡期结束后，我国银行业进入了一个竞争更加激烈的时代。国内商业银行必须提升自身核心竞争力，才能在日益激烈的竞争中继续生存和发展。
首先，高度重视风险控制，增强风险防范能力。其次，加强现代银行业务创新，积极发展中间业务，开拓新利润增长点，提高盈利能力。接着，继续推进商业银行尤其是国有控股商业银行的产权改革，加快实现股权结构多元化，进一步完善公司治理，健全激励约束机制。再者，转变经营服务理念，提升客户服务能力，培育、巩固自身独特的竞争优势。此外，国内银行应抓住时机在广阔的农村金融市场拓展金融服务，不断开拓客户群体。最后，在保持自身持续运营的同时，国内银行还需积极承担社会责任，提升自身社会形象，加强品牌建设。
参考文献：
[1]杨家才.“商业银行竞争力及其评价研究”，《金融研究》，2008年第12期
[2]王松奇.《中国商业银行竞争力报告2008》，中国社会科学文献出版社，2009年
[3]陈雨露,甄峰.“大型商业银行国际竞争力：理论框架及国际比较”，《国际金融研究》，2011年第2期
关键词：城市商业银行；核心竞争力；途径
城市商业银行自20世纪90年代中期开始成立以来，经过十几年的发展，通过多种途径有效的化解了风险，在服务好中小企业和社区居民、大力推动当地经济发展的同时，自身资产规模也迅速扩大，综合实力不断增强，经营意识和经营理念明显得到提升。
1发展城市商业银行核心竞争力的作用
商业银行的核心竞争力是指不同的商业银行在同等的宏观环境背景下与激烈的市场竞争中，能够运用各自有限的资源创造出比竞争对手更多财富和价值的能力，是银行竞争系统中最重要的功能性要素。构建核心竞争力是银行业积极适应市场需求变化的必然选择，它需要银行产权制度的清晰、公司治理机构的完善、组织架构的优化、服务内涵的延伸、产品功能的创新、运行成本的降低、资产质量的提高等多方位的强力支撑，是保障银行可持续发展的动力。
2城市商业银行在构建核心竞争力方面取得了长足的进步，但仍存在着不足之处
2.1目标市场细分不够，没有明确的市场定位
对于大多数城市商业银行来说，都把目标市场定位在为当地企业和居民提供金融服务上，但由于在同一城市或地区有多家实力不同的银行，而银行业的产品和服务又存在很大的同质性，因此行业竞争十分激烈，如果不对市场进行细分，而是胡子、眉毛一把抓，以同样的产品和服务与四大国有银行和其它股份制银行竞争，城市商业银行明显不占优势，就目前来看，我国大多数城市商业银行都存在着对目标市场细分不够，市场定位不明确的缺陷。
2.2管理理念和经营方式相对落后，缺乏长远战略管理能力
由于城市商业银行都是从城市信用社改制而成，负责人对以存贷款为主的业务均有着丰富的经营管理能力，但由于对资本运作、市场运行、金融创新等现代银行管理理念认识不足，他们对新业务的认知和经营模式缺乏经验，管理理念和经营方式相对落后，再加上城市商业银行自身业务单一，产品功能创新不够，长远的战略目标不明确，在一定程度上导致城商行竞争力不强，极大的制约了自身的快速发展。
2.3整体风险控制能力较弱
部分城市商业银行由于实行全面风险管理整体起步较晚，与发展了十几年甚至几十年的四大国有银行和其他股份制银行相比，普遍存在着风险控制经验不足、内控水平较低、风险控制机构不健全、风险控制制度不完善等问题，风险管理体系还很薄弱，风险定性计量基本空白，整体风险控制能力较弱。按照银监会的要求，城市商业银行要在2013年全面实施《巴塞尔新资本协议》，至少从目前来看，部分城市商业银行的准备工作并不充分。
2.4产品单一、中间业务不发达，创新能力较弱
目前大多数城市商业银行收入来源仍然以贷款等主营业务为主，在业务创新方面没有开发出更多的适合市场需求的新产品，现有的产品结构不合理，功能不全，产品组合的广度和深度不够，业务品牌和产品品牌影响力小，作为衡量银行竞争力重要指标的中间业务收入与净利息收入和营业收入比例不协调，指标值仍远低于四大国有银行和其他股份制银行，在市场开拓创新方面，营销和销售能力不足，产品交叉营销没有真正开展起来，致使中间业务竞争力整体较弱。
2.5员工素质整体不高，难以适应现代银行业的竞争
由于历史原因，城市商业银行员工多是由原城市信用社留下来的，大多数不具备金融专业知识，金融服务意识淡薄，年龄普遍偏大，素质整体不高，虽然经过十几年的发展有所改观，但部分城市商业银行人员结构仍不甚合理，业务人员比重较低，缺乏大量的既掌握专业金融知识，又有良好服务意识的高素质人才，极大的影响了自身快速平稳的发展。
3结合城市商业银行自身的特点，提高核心竞争力应从以下几方面入手
3.1进一步完善公司治理结构，提高制度创新力
随着近几年的发展，大部分城市商业银行的公司治理结构的完善程度与以前相比有较大进步，以董事会为首的“三会一层”也逐渐到位，并各司其职，各负其责，发挥了较大作用。但与四大国有银行和其他股份制银行相比，还有一定差距，主要是在某些问题上相互制衡流于形式，特别是制度创新力不够，产权管理的权责归属不明，应尽快建立起合理制衡的“
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三会一层”制度和以股份制为主要形式、以效益最大化为主要目标、以透明化管理和内外部监督为主要保障的，运行有效的决策、执行、监督与约束机制，以最大限度的发挥制度创新力。
.尽快全面引入经济资本管理理念
经济资本管理是以资本金的增长约束资产规模的扩张，实现经营规模增长方式由资金制约到资本制约的转变，建立以资本约束为核心的业务增长模式和资源配置方式，实现速度、效益和风险承担能力相协调、相适应的业务增长机制。由于众多因素的存在，大多数城市商业银行在资产管理中存在着许多问题，如资产质量较低，盈利模式单一，
盈利能力较弱等。因此及时、全面引入经济资本管理理念对城商行来说就显得尤为重要，也更为紧迫。
.坚持细分市场，实行差异化服务和特色化经营
要想建立起自我的竞争优势，必须实行差异化服务，营造自己的特色。所谓差异化，包括客户选择的差异化、服务的差异化、产品的差异化、渠道的差异化。根据城商行的特点，客户的差异化就是要不断细分目标市场和目标客户，将城乡居民金融、小企业金融和农村金融作为业务发展的重点。服务的差异化就是要根据客户划分类别，将有限的资源更多地用于优质客户。加强渠道差异化服务，加大网点和电子银行业务，走进社区、学校和工厂，拓宽服务渠道，满足客户多元化金融需求。
.进一步解放思想，转变思路，加强业务创新
创新是企业发展的不竭动力，是推动企业不断进步的源泉。要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就要不断地进行理念创新、管理创新、机制创新、服务创新、产品创新和营销创新，要善于和主动发现客户需求、引导和培养客户需求，用创新来满足客户需求。继续巩固“服务市民、服务中小、服务地方”的市场定位，坚持特色经营，培养稳定的中小企业客户群，不断创新业务品种，提高服务质量，拓展发展空间。
.不断加大科技力量投入，提升技术竞争力
由于推动金融高科技发展，是完善公司治理、培育核心竞争力的主要依托。而与其他银行相比较，城商行在这方面的投入相对较少，科技发展水平也相对较低，在一定程度上科技水平的相对滞后已大大影响了自身的发展。因此加大科技力量投入，尽快提高信息化水平，建立高效、快捷、顺畅的信息技术平台就显得相当关键。
.加快人事制度改革步伐，加大职工素质培训力度
建立“干部能上能下、人员能进能出”的挑战性人才流动机制，促进人员上、下、横向交流，建立人才市场，优化员工队伍，全面实施制度管人，不断提高企业发展活力。同时继续实施全员培训计划，提高员工素质。积极引进人才，面向社会公开招聘各类高级业务骨干和专业管理人才，继续到高等院校招收本科以上毕业生，大力推进人才兴行战略。
.加快城商行的企业文化建设
[关键词]中国商业银行竞争力核心竞争力
中国加入世贸组织9年以来，外资银行凭借其优质的服务和先进的技术迅速占领我国金融市场。我国商业银行时刻面临着外资银行的挑战。2008年金融海啸发生。国外银行纷纷
倒闭，为我国商业银行敲响警钟。因此，进一步研究和提升我国商业银行核心竞争力已经越来越受到政府和企业的关注。
一、我国商业银行核心竞争力定义
从国内研究现状可以看出，国内对我国商业银行的核心竞争力的定义主要有以下几种。
(1)李无旭、黄岩、张向青(2000)：
商业银行核心竞争力是商业银行在市场经济环境中对于其竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。[1]他们认为要从银行现实竞争能力、银行潜在竞争能力、银行环境竞争能力和银行竞争势态等方面提升商业银行的核心竞争力。
(2)李萱(2000)：
商业银行的竞争力是商业银行在兼顾其社会责任和公众服务义务的同时，拓展市场、开创未来的能力。[2]这个定义将商业银行竞争力分为三个层次：商业银行竞争行为能力是表层，竞争战略管理能力是中层，竞争潜在能力是深层。
(3)周战强和王子健(2001)：
银行的竞争力是银行或银行家在各种环境中成功地进行设计、营销各项业务的能力，及其金融产品的市场吸引力。[3]这个定义认为银行竞争力取决于银行内部本身的管理制度、理论、人力资源，制度创新和人才管理，是提升核心竞争力的关键。
笔者观点：核心竞争力应当是有价值、难以模仿、无法替代的能力，我国商业银行的核心竞争力应该是指企业拥有的一种能够自由、合理、有效运用企业资源并为企业创造更高价值的能力。我国商业银行成长于中国特色社会主义的市场结构下，其主要资金供求关系和金融产品的开发与设计受到政府的宏观政策调控，从这点看来，我国商业银行的核心竞争力的提升一定程度上受到了金融体制制度的限制，这种创造价值的能力并没有充分地得到发挥和拓展。
二、研究我国商业银行核心竞争力的重要意义
(1)参与全球金融竞争的迫切需要
自从2001年入市以来，对外金融开放使得外资银行采取了先沿海后内地、先外汇后人民币的业务策略，积极开拓目标市场。创新营销渠道，并加强与中资银行的合作，弥补自身不足，增强市场竞争力。虽然，我国商业镊行在市场份额、管理制度、人民币业务等方面仍然具备一定的优势地位，但是，与外资银行相比，我国商业银行仍然存在产品创新、服务创新、技术创新、资产管理、产权结构治理、人力资源管理等方面的不足。这就要求我国商业银行在巩固自身优势的基础上，进一步研究适合自身提升核心竞争力的方式方法，积极应对外资银行的挑战。
(2)积极适应社会需求的必然选择
近些年来，我国社会金融需求发生了很大的变化。居民对自身财富管理需求日益增长，他们不再局限于通过定活储蓄等方式管理资金，而是要求通过更具盈利性的各种金融衍生工具来满足要求：同时，随着西方消费观念的影响，提前消费、后期还贷的观念深人人心。越来越多的消费者开始使用各种类型的信用卡、借记卡来取代现金。提高了对银行信贷业务的要求；中小企业迅速成长，它们对银行融资、理财顾问等业务的需求也越来越强烈。面对社会需求的巨大变化。我国商业银行需要进行产品、服务创新，积极满足市场需求，提高自身对市场的适应能力和有效规避风险的能力，全面提升我国商业银行的核心竞争力。
(3)美国金融海啸敲响警钟
2008年的金融危机导致了美元贬值、大量企业濒临倒闭和被收购的威胁。其中，美国曾经的第四大投行雷曼兄弟也受到了前所未有的打击。这次危机也提醒了我们，加强我国商业银行管理，完善和提升商业银行核心竞争力，避免类似金融危机的打击，已经成为我国金融业管理的重要方面。
三、我国商业银行和外资银行核心竞争力的比较与分析
(1)市场份额
首先，从我国金融业总的市场份额来看，外资银行的份额还很小，主要面向三资企业和外向型企业。但是，由于外资银行进人我国银行业仍然有很多限制，成本较高，暂时很难打入我国市场。相比较之下，我国商业银行占了很大一部分市场份额，业务主要集中在四大国有商业银行，在国内仍处于垄断地位。但是，由于产权和政策的影响，我国商业银行表现出的高市场份额并不能代表商行本身就具有强大的竞争力，相反，这种高市场份额导致了国有商业银行创新动力缺乏、经营管理不当、人才培养滞后等现象。其次，从外资银行和我国商业银行历年发展状况来看，外资银行凭借雄厚的资本资金、灵活谨慎的营销策略以及先进的技术创新，不断拓宽我国金融业市场，同我国商业银行争夺客户，经营状况逐年创优。相比之下，我国商业银行的市场份额却在逐年下降。
(2)盈利能力
普遍来说，我国商业银行在经营能力方面具备优势，利用自身既定资产获取收入的能力在不断提高。但是，和外资银行比较，我国商业银行在技术、产品、制度创新以及管理方面的仍然存在劣势，收人并没有完全转化为利润。因此，我国商业银行资产收益率还有很大的提升空问。
(3)风险管理能力
据调查分析，我国国有商业银行贷款占资产比重保持在50％以上。同时，银行业务收入的85％-90％主要来自于存贷款的利差[4]。银行巨大资产以贷款形式存在，这暗示着我国商业银行有存在不良贷款的巨大隐患。在现阶段，我国商业银行的风险管理方式主要是采用02年的贷款五级分类法和05年的《信贷资产证券化试点管理办法》。这些管理方法在一定程度上降低了损失的风险，但是，管理技术在国际上仍然是不先进的，与西方发达国家的国际商业银行之间存在一定的差距。
(4)流动性管理能力
从我国商业银行和外资银行的存贷比率、存款占总负债的比率以及备付金比率分析。我国商业银行的流动性与外资银行相比具有优势。但是，也可以从侧面看出我国商业银行资产营运能力不高，主要是经营手段和渠道不灵活、投资活动不够积极、资金的利用效率不高。四、提升我国商业银行核心竞争力的途径
(1]优化内部治理结构，提高经营管理效率
不断完善我国商业银行治理结构，加强金融制度创新是组织创新、产品创新、技术创新、服务能力创新、业务创新的基础，是我国商业银行成长的保障。主要途径：一是要通过吸引战略投资者，进行股份制改造。改变单一的股权结构，形成多元化产权结椅。二是建立规范的股东大会、董事会以及各专业委员会，强化监事会职能，明确各部门经营管理目标和问责制度，在股东和经营者之间形成一种相互协调、相互制衡的关系。三是建立一条垂直化、扁平化、专业化得组织结构，形成
各个事业部。加强各部门的信息交流，提高经营管理效率。四是通过实施股票期权、员工持股等长期激励政策，塑造银行管理层和员工的长期理。五是强化信息披露，充分发挥外部治理机制的控制作用。
(2)提高风险管理能力，积极应对市场风险
随着我国商业银行信贷业务的发展。一些风险隐患也大量存在：如票据融资爆发式增长、“无本贷款”暗潮涌动、产能过剩行业信贷扩大等。针对这些现象，银监会在2010年工作会议上提出了要优化信贷结构，要从提高信贷质量、增强全面风险管理能力和可持续发展能力做起。因此，提高银行的风险管理能力，可以从以下几个方面做起：一是推进信用评级机制。加强对信用风险的评估和预测的准确性，提高银行贷款质量，降低不良资产数量。二是继续完善内部控制制度，建立和完善现代法人治理机构，形成高层权利的监督和制衡。并设立专门的风险管理委员会，下设信用风险、市场风险等专业管理委员会。三是加强对促进宏观经济发展的各部门的风险管理，严格控制对“两高”行业、产能过剩行业、新开工项目的贷款，防止它们变相使用银行贷款作为项目资本金。四是正确把握中小企业客户的特征，根据初创期、成长期、成熟期、衰退期四个类型企业的特征，选择不同的信贷政策，降低信贷风险。
(3)努力进行价值创新。积极开拓潜在市场
价值创新是银行竞争力的一个新理念，它不仅要求商业银行要提高产品和服务的技术竞争力，还要求商行通过为客户创造更多价值来争取客户，赢得市场。因此，要提升价值创新能力，一是开拓高起点、高科技、高效益的中间业务，以资本市场为平台，推出更多商业银行的产品，如信贷资产证券化、主动负债、资产支持票据等，突破新的利润增长点。二是进行市场细分，通过差异化产品、优质化服务、多元化渠道为客户提供高价值的服务。三是建立完善的资产负债管理系统、风险管理系统、客户关系管理系统、成本核算系统以及操作服务系统，提升技术应用能力。为提升价值创新能力奠定坚实基础。四是努力办好基金公司，在政策指导下建立银行保险、银行信托等业务。
(4)注重人才培养。提升人力资源管理能力
商业银行经营环境变化、服务业务的拓展以及经营模式的转变，对银行内部人员的素质提出了更高的要求。我国商业银行高层次的管理人员和专业技术人才相对缺乏，落后于外资银行。因此，我国商业银行需要抓紧建立一支国际化、专业化的高素质人才队伍，充实我国商业银行内部人力资源体系。主要途径：一是对管理层各基层和高层员工进行大规模培训，提高管理人员经营管理水平，培养一批具有理论修养、实战经验、专业特长而且还熟悉海外市场的复合型人才，提高我国商业银行管理团队整体素质。二是改革薪酬分配体系，加强对员工的长期激励政策。将员工长期利益与银行发展相结合。三是制定各部门、各职位的考核和管理制度，加大公开竞聘，实施激励政策。拓宽员工的职业生涯通道。四是加强企业文化建设。营造和谐、健康、积极进取、互帮互助的工作氛围。
{5)提高资产收益率，增强企业盈利能力
我国商业银行缺乏技术和产品创新的动力，市场份额过于集中在大客户，收人来源主要集中在存贷利差上，因此，合理利用银行现有资金。积极拓宽市场渠道，经营高收益中间业务，不断提高资产收益率，已经成为我国商业银行增强企业盈利能力的迫切要求。主要途径有：一是的将客户结构从大客户为主转变为以小客户为主。并进一步加强和非金融机构的合作，开展交叉销售，开发创新型产品，扩大市场占有率。二是提升企业资产管理和运用能力，合理压缩费用支出，同时努力提高对私业务的收入的比重和非利差收入比重，大力发展中间业务，实现业务收入多样化。三是发行混合资本工具，如优先股和可转化债券，增加附属资本，提高资本充足率。四是控制资产增长，降低资产风险。减少红利分派比率，保证资本金的稳定持续增长。
论文关键词：商业银行，核心竞争力
一、商业银行核心竞争力的内涵
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业发展壮大的基础。商业银行与其他企业也有核心竞争力问题。商业银行核心竞争力是指商业银行拥有的别的银行所没有并能为银行带来竞争优势的资源(或能力)。这项资源(或能力)可以是人力资源、产品、技术、流程、银行企业文化及价值观等等；随着经济、金融愈益全球化、各商业银行之间围绕着新机会的竞争越来越激烈，主要体现为核心竞争力的竞争。如果一个商业银行没有核心竞争力，机会就有可能变成陷阱，没有核心竞争力就像一艘船没有了持续的动力，搁浅和沉没是迟早的事。
二、商业银行核心竞争力的分析
商业银行与其他银行机构同处相同的金融环境变革之中，资金供给者的侃价能力随着国家利率管制的放开而逐步增强；资金需求者的以压低产品价格和要求高质量服务为主导的侃价能力在产品同质化的情况下体现并不十分明显，而今后会集中体现在金融产品创新方面；同行业的竞争则成为商业银行面对的主要竞争压力。商业银行面临的行业竞争压力主要来自于国有银行改制后经营活力的提高、股份制银行规模发展效应和管理机制优势、外资银行渗透后对市场的蚕食和引发的市场行为方面的变化。
商业银行的核心竞争力是商业银行在激烈的市场竞争中形成的优于竞争对手、保持竞争优势和持续发展的能力。商业银行核心竞争力体现了商业银行特殊的市场价值取向、抵抗市场风险和获得持续竞争优势的能力，集中反映了商业银行在市场竞争中的竞争能力和竞争优势。在激烈的市场竞争中，商业银行的核心竞争力最终通过其提供的产品与服务被客户认可反映出来，能否留住和吸引优质客户是商业银行核心竞争力的直接体现。
三、如何提高商业银行的核心竞争力
一）树立以追求真实利润为中心的经营理念
利润是商业银行追求的最终目标，是衡量一家银行好坏的最根本标准。银行的风险发生有其滞后性，账面利润有可能隐藏着风险因素，一旦风险暴露，就会严重侵蚀原有的利润，纸上富贵”也就荡然无存。因此，在追求利润过程中金融论文，必须考虑资金成本和充分覆盖了风险后的资金回报，以追去真实利润为中心的理念指导银行所有经营管理活动，这也是构筑商业银行核心竞争力的出发点。
二）推进持续的自主创新能力建设
创新是效益的源泉。从战略高度重视创新，要通过金融工程技术和信息技术的有机结合，以体制创新和激励机制创新为保障，实现产品、制度、技术和营销的持续创新，全面培育和提升银行的综合竞争力。创新也是赶超同业竞争对手的基本方式。
高度重视经营思路的创新。要深入研究全面开放下的现代商业银行经营管理规律，全面总结中外先进银行实践经验，提炼和确立具有国际视野的经营管理理念，为银行的发展提供永不衰竭的精神动力。实施管理创新和技术创新。加大投入力度，强化信息技术对经营发展的支持力度，研究运用先进的信息技术，最大限度的提升创新的技术含量cssci期刊目录。强化创新支持保障体系。建立科学的创新考核激励机制，要通过科学的测算，对创新产品合理分摊成本和分配利益，并对开发人员进行奖励；完善创新产品的后评估及监测体系，跟踪创新效果。
三）强化核心竞争力的支持保障体系
提升核心竞争力，还要依靠有力的支持保障体系。应从公司治理结构、组织经营结构、信息技术和人力资源等几方面加大对核心竞争力的支持力度。
完善公司治理结构。按照股东价值最大化、有效激励和约束并重、信息透明的原则，完善股东大会、董事会、监事会和管理层的运作制度，提高经营管理层的专业化管理水平，健全各职能委员会，建立科学、高效的管理、决策和监督系统，真正发挥公司治理对风险管理和经营管理的制衡作用，实现银行市值稳定增长。
优化经营组织结构。经营组织结构决定了经营组织的效率，银行个性化的产品创新、多样化的营销、优质化的服务都有赖于科学的经营组织架构的支撑。要通过稳步推进管理方式、业务流程的改善，并加强技术支撑，加强重点业务部门的建设，为提高组织体系运转效率和事业部制的实施创造条件。
提高信息技术开发应用水平。继续加大信息建设的投入力度，弥补中外银行信息技术水平的差距。要从管理信息系统、核心业务系统、客户关系管理系统、电子渠道、综合化经营等方面加快信息技术深度开发和综合利用步伐。优化管理架构和业务流程，实现管理决策的信息化、集约化、智能化；进行产品开发标准化参数管理，进而通过参数化调整开发新产品或为客户提供针对性的服务方案；做到风险管理全过程控制，有效进行风险识别、项目筛选和实时监控工作。
健全人力资源管理体系。提升核心竞争力离不开员工特别是优秀人才的敬业奉献。要借鉴国际先进银行的战略人力资源管理理念和方法，健全人力资源管理体系，提高人才招聘、开发、管理和使用水平。进一步健全激励机制，建立股东、经营管理者和员工均能合理分享经营成果的长期激励制度，以提高人才的吸引力和竞争力。完善薪酬体系金融论文，在科学的绩效考评体系的基础上，让薪酬真正体现经营者以及员工的贡献水平。
四）实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证
客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。
参考文献：
1、陈洪转.我国商业银行核心竞争力评价研究[D]河海大学,2004.
2、汪兴隆.对中外商业银行竞争力的比较分析[J]城市金融论坛,2000,(03).
3、刘大能.中国商业银行竞争力研究[D]中共中央党校,2000.
4、应炬锋,卢阳.新时期国有商业银行核心竞争力培育的思考[J]长春金融高等专科学校学报,2004,(04)
5、任宏.解析中国商业银行网点的核心竞争力[D]对外经济贸易大学,2006.
[关键词]现代商业银行；核心竞争力；系统工程
一、核心竞争力理论的提出
“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。
笔者认为：现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
二、强化质量管理，提高掌控风险能力是增强核心竞争力的关键
过去讲的质量管理往往是狭义的质量，偏重于资产质量的提升，现在强调的是全面质量管理，是广义的质量；即涵盖资产风险监控、业务操作、管理考核监督、人员素质提升等经营、管理、服务活动范畴，是全面质量管理概念。强化质量管理、提高掌控风险能力也是增强核心竞争力的基础和关键。
1.在资产分类认定中查质量。对资产分类要严格把关，对可疑类、损失类贷款风险要逐笔计算。针对风险管理要细化办法，要准确分类、提足准备、做实利润。合理暴露风险，实事求是反映资产质量。信贷人员要及时、按期收集客户信息，保证信息的连续性及系统分析的可比性，加强对客户的流量、市场环境的综合分析。进一步更新观念，逐步实现现代商业银行信贷风险认定与国际标准相接轨。坚决纠正为获取短期利益而人为估算风险的行为，尽量缩小权威认证与现代商业银行自身认定的偏离度。
2.在不良贷款清收中提质量。坚持降低不良资产余额与降低资产损失并重的原则，突出现金回收。以不良大户清收为重点，制定清收方案，落实责任与进度。要不断创新清收方法，积极运用减免息、资产重组、盘活转贷等办法，适当运用以资抵债等手段加快处置，力争在短时间内，重点不良贷款项目实现新突破。
3.在管理考核中重质量。要坚持激励与约束并举、奖励与处罚并重的原则，加大监督考核和奖惩力度，将业绩和绩效考核同资产质量控制情况挂钩。不断强化问责机制和责任追究机制，彻底杜绝违规操作现象。
4.在核算管理中抓质量。要认真执行规章制度，“执行从我做起”。结合各部室及营业网点日常监督检查所发现的问题，逐个梳理原因，健全制度，弥补漏洞，进一步加大对重点部位和重点人员的检查力度，切实杜绝各类风险隐患发生。
三、拓展零售业务是增强核心竞争力的中心内容
零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前，大部分商业银行是存差行，经营是以规模扩张为手段，以上存收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。这种集中、单一的业务发虔和盈利模式适应了相对稳定的、封闭的和低层次竞争的市场环境。随着金融市场的全面开放，传统业务遇到了强烈的竞争，也向我们提出了一系列新的挑战。商业银行的零售业务是构建核心竞争力的一项重要内容，因此，应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一抓好、抓实。坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，以发展创新为主题，调整经营策略，转变传统经营模式，把工作重心向商业化经营转变，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升，对传统资产负债业务，逐步实现高质量发展资产业务、低成本发展负债业务、超常规发展中间业务的目标。抓住信贷政策导向，积极稳妥发展个人消费额度贷款，切实提高个人信贷服务效率，推进个人资产业务快速发展。
负债业务是银行持续健康发展的基础。要加快开展个人负债业务，加大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平稳增长，力争实现快速增长目标。针对区域客户群体特点，充分发挥个人金融业务旺季营销效果，各业务部门协调联动，组织人力物力向社会大力宣传金融产品和优质服务，从而努力提高经营效率。
四、发展公司和机构业务是增强核心竞争力的源泉
当前乃至今后一个时期内，存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源。要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上，紧紧抓住存量优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段，为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失。积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作。激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。在拓展对公存款业务，保持对公存款持续增长上，把公存工作的立脚点放在维系优质客户上，以高端客户单位作为资产业务发展的重点，强化公关和竞争意识，建立为优质大客户服务的“绿色通道”，用诚实、真诚赢得彼此合作的基础更加牢固，以此带动其他单位存款的回归。
五、超常规发展中间业务是增强核心竞争力的价值增长点
中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力。应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。要向基本结算户要效益，向中高端客户要效益。加快柜员及客户经理对客户的引导与培训工作，有效地引导高层次客户广泛使用自助设备、银行卡、理财产品及电子银行等新兴业务，减轻柜面压力，拓宽中间业务收入渠道。积极发展国际结算、结售汇、外汇买卖等国际业务，保证现代商业银行各项战略性业务指标的顺利完成。
在大力发展传统资产业务的基础上，要超常规发展中间业务，积极开展中间业务的产品营销，要全员更新观念，逐步建立起中间业务的整体营销服务机制。一是从单方营销变为多方营销、由各专业营销变为银行上下联动营销，力争从源头、从上游抓客户。二是从单一化营销变为差别化营销。针对优质客户个性化、便捷化、效益化等特点，从机制、手段、效率、产品等各方面落实差别化服务。三是从分散化营销变为整体营销和交叉营销。四是从个人关系营销变为公共关系营销。
六、实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证
客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
客户关系管理(crm)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。国际上一些权威的研究机构经过深入的调查研究分别得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出6倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93％的企业ceo认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。目前，商业银行的竞争和发展已经进入“以客户为中心，以市场为导向”的买方市场阶段。客户需求的差异化使客户不再被动地接受金融机构设计的金融产品，而是从自身需求出发对金融产品进行评价和选择，这也是商业银行寻求新的利润增长点的动力之一。当前银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据挖掘系统进行信息分析，甚至连同一客户的不同账户也无从辨别，更不用说为客户提供一对一的服务。银行的各种数据不能有效结合，形成了很多“信息孤岛”，使金融机构很难将各种各样的客户信息统一起来，领导决策层也很难搞清楚数据系统的整体运作情况，不能有效地进行管理。这就要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。
从实施客户关系管理以及关系营销角度看，商业银行产品的市场定位，实际上是银行与特定客户群体的关系定位。商业银行应专注于客户心中的希望，塑造出目标客户能感觉到的比竞争对手的产品和服务更好、更具有特色的差异性优势。首先，要对外部环境进行分析，正确估价自身优势和面临的挑战。要细致研究、分析市场带来的机遇，并据此设计出适合客户需求的金融产品和服务，最大限度地满足客户的需求。其次，要进行市场细分，确立目标市场，对客户进行科学分类，确立目标客户群体，为不同层次的客户提供相应的具有特色的产品和服务。目前银行理财中心正在全身心地为目标客户制定理财产品组合方案，从而使该产品和服务在市场上确立了适当的位置，也提升了客户对银行的满意度和忠诚度。但是目前一些银行的客户和业务结构存在不合理因素：一是低效业务占比高。这些业务占用了大量柜面资源，而且经常需要集中办理，结果造成网点排队问题严重，影响银行形象。二是低效个人客户占比高。低效客户群具有年龄高、收入和学历偏低的特征，难以有效分流，以致排挤了高端客户，在很大程度上影响了网点的经营效益。
七、再造组织结构和业务流程是增强核心竞争力的基础
当前，银行的组织结构和业务流程亟需扁平化以提高效率。为整合有限资源，合理布局，提升网点核心竞争力，应加强对金融业务发展的组织领导和战略策略的研究，统筹谋划，深入论证，进一步优化调整网点格局，积极筹划营业网点改造资金，坚持成本效益原则，撤并亏损网点，集中有限资源发展优势网点。切实加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。清晰物理分区，对高端客户提供个性化和特色化服务，对普通客户提供标准服务，完善服务层次与体系。充分发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。物理网点着重发展理财业务，提供综合化金融服务，提高银行网点整体竞争实力。虚拟网点提供简单、重复和标准化服务，降低营运成本。合理规划和统一配置自助机具，提高标准业务的自动化服务水平。
八、实行人本管理是增强核心竞争力的决定因素
现代商业银行的竞争，是核心人才的竞争，它直接影着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。通过加快推进优化结构、调整布局的步伐，改变单一的经营模式，合理配置有限资源，是为未来的市场竞争积蓄力量，努力锻造现代商业银行核心竞争力的一种有效手段。
银行上市，要求员工从思想观念、精神面貌、工作作风都要适应新体制的要求。目前还有许多员工自我竞争意识不强、服务意识不高、风险意识淡薄等等。这些现象和问题都直接体现在人浮于事、消极颓废、工作效率低下等方面，严重制约着银行的业务发展。因此，要让员工树立共同参与的意识，形成对自身生存和发展的共识，明确个人与企业命运的紧密联系；让员工了解银行的经营方向，认识到本职工作对银行发展的重要意义。因此要采取多种方式引导员工逐步从不适应现代商业银行的经营和发展要求的思想状态中解放出来，珍惜银行职业生涯，逐步树立起符合现代商业银行建设及发展要求的思想境界和新型观念，把所有智慧和精力凝聚到现代金融企业建设上来。
关键词：商业银行；强投行业务；核心竞争力；可持续发展；并购重组
0前言
伴随着改革开放的不断深入，我国在进入21世纪之后，综合国力有了显著的提升。经济的快速发展无疑为社会发展及社会当中的各个行业发展提供了必要的动力。就目前的世界经济市场与我国的基本发展情况来说，商业银行增加投行业务能力，是其防范风险的有效手段之一。是商业银行在现阶段经济市场当中可持续发展的重要保证。但是目前出现的问题已经使投行业务能力不高，本身发展也面临着多重压力。因此，对商业银行增强投行业务核心竞争力的对策研究有着重要的现实意义。
1我国商业银行开展投行业务现状分析
1.1商业银行投行业务发展迅速
总结国内的商业银行投行业务发展范式，其基本过程为基础―开拓市场―创新品牌―推N产品。就现阶段的发展情况来看，商业银行投行业务发展是较为迅速的。首先，随着经济水平的不断提高，金融市场的结构也在不断的改变，传统的银行贷款方式显然已经不能很好的适应现阶段的企业融资与银行风险管理需求。在面对新挑战的过程中，各个领域联合运作了一系列影响重大的贷款项目，使得现阶段的银团贷款业务取得了辉煌的成果。其次，随着近几年的企业发展，重组并购业务缔造了几个经典的案例，为该方面的发展提供了必要的参考。再次，伴随财务运作而最终发展与衍出来的基础类型的财务顾问业务也正在进行着稳步的发展，并且投行业务中的其它基础类型的业务也在发生着积极的发展与变化，也正是以上各个方面的快速发展，缔造了商业银行投行业务迅速发展的趋势[1]。
2.2过分依赖信贷资源，可持续发展能力脆弱
基于银团贷款业务取得了辉煌成果，所以现阶段的商业银行主要收益点放在了基础信贷业务之上，但是基础信贷业务收益的来源主要是信贷资源，而信贷资源是一个不可控制的点。其将会因为外界的环境影响，而产生巨大的变化。并且，投行业务受监管政策及资本市场、货币市场状况的影响非常大，其中某一因素发生改变，都将会产生“牵一发而动全身的效果”。并且由信贷资源派生的财务顾问、融资顾问、企业信息服务，在投行业务总收入中占80%左右，一旦信贷业务下滑，来自这三类业务的收入就可能急剧萎缩。所以，看似十分辉煌的投行业务，其实内部潜藏着巨大的风险[2]。
2增强商业银行投行业务核心竞争力的对策研究
投行业务的核心竞争力是一种复杂的混合体，而影响投行业务竞争力的原因也不是单方面就可决定的。而为了增加投行业务的核心竞争力，则需要利用自己的本来价值，积极开展产业重组并购，以打造精品业务为最终目的，来提高投行业务核心竞争力。接下来，本文将会结合实际，从不同角度对增强商业银行投行业务核心竞争力的对策进行研究[3]。
2.1品牌是构成投行业务核心竞争力的核心因素
随着经济全球化时代的到来，我国的银行事业正在面向国外进行着积极的发展，基于此种时代大背景，商业银行如果想要在其中稳定的发展，就需要不断的增加其自身的核心竞争力。从广义层面来说，商业银行的核心竞争力来自于多个方面，例如其本身的战略定位、内部的经营机制、人才结构、管理范式、品牌、推销与行销技术等。就中资银行来说，尤其是国有四大商业银行，内部结构是大致相同的。而外资银行之所以能够很好的在我国经济市场当中立足，是因为外资银行也具有鲜明的优势。例如，外资银行的品牌效应、产品结构、经营机制、人才资源、技术能力等都是中资银行所欠缺的地方。而中资银行屹立不倒的原因在于，其可以做到对本土市场的深刻认识，并且不用花费更多的精力去研究基本经济国情，其广泛的客户基础也是外资银行所不能比拟的。而对于投行业务来说，品牌影响力是构成核心竞争力的主要部分。而投资银行是一个充满竞争力的行业，而理论上所谓的各个商业银行的差异落实到实际，其实最终将会体现在执行力上面。而所涉及到的创新，其实一经出现，便会被模仿。这就导致了业务先发的优势不明显，甚至十分短暂。而只有企业的文化与品牌效应形成时间是较长的。而培养自身的品牌效应，也就成为了增加投行业务核心竞争力的基本切入点[4]。
2.2重组并购业务是打造投行业务品牌的关键措施
在现阶段的国际经济市场中，大型的国际商业银行全部将并购与资产证券化作为自身经营的核心业务。而重组并购的主要意义在于，可以帮助商业银行获得较高的品牌效应。就重组并购业务本身来说，虽然其在投行业务当中的收益并不理想，但是因为所具有的技术含量较高，所以参与到此种工作当中去，将会获得很大的品牌效应，对增加投行业务的核心竞争力有着重要的作用。就现阶段的发展情况而言，重组并购业务面临着前所未有的发展机遇[5]。
首先，上一次的经济危机虽然已经过去很长时间，但是其所产生的影响仍然存在。加之近段时间股市一路飘绿。一些小型企业与部分中型企业即将面临着破产的命运。这种现象也将会降低重组并购业务的成本，而这也就是重组并购业务的新机遇。我们可以进行预测，在这样一个经济极度不稳定的极端，新一轮的并购热潮正在逐渐来临。其次，无论是《上市公司收购管理办法》，还是《上市公司非公开发行股票实施细则》等法规的重新修订，都为重组并购业务额度规范性操作提供了必要的法律保证与支持。再次，近几年我国一再优化资源配置。而为了提升最终的经济运营效率，国有企业不断的加大重组力度，并改制上市力度。中国电信、宝钢、鞍钢等国有企业成功上市。各个地方政府也在不断的推动内部产业的整合。而我国的国有资本市场的发展趋势，将会以并购为主，而不断的扩大内需，这一发展形势，对于商业银行的重组并购业务来说是十分有利的[6]。
3结束语
商业银行是我们国家经济发展与社会建设的重要组成部分，也是我们国家经济链当中不可缺少的一个环节。因此，无论处于哪种发展阶段，出于何种原因都不能忽视了对于商业银行的建设。综上所述，本文对我们国家的经济现状进行了简要的研究。立足于商业银行的基本职能与基本模式对其投行业务进行了简要的分析。列出了当下商业银行发展存在的问题，并结合实际情况给出了切实的建议。虽然现阶段其发展仍然存在着很多的问题，但是经济发展本就不是一蹴而就的，应该坚实地走好每一步。
参考文献
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