Abstract:TakinganengineeringconsultingfirmforexampleandusingSWOTanalysismethod,theinternalandexternalfactorsofprojectconsultingenterpriseareanalyzed.Basingontheprincipleofinternalresourcesandexternalenvironmentmatchingandtherealizationofrelatedpartiesdemandandexpectations,themediumandlongtermdevelopmentstrategyismade.
关键词：工程咨询企业；SWOT；中长期；战略研究
Keywords:projectconsultingenterprise;SWOT;medium-and-long-term;strategyresearch
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）36-0057-02
1外部和内部因素分析
1.1外部环境的机遇分析
1.1.1我国经济持续增长，基础设施建设力度不断加大。近年来，我国国民经济保持了良好的发展势头，持续较快增长，GDP增长率保持在8%左右，国家不断加大固定资产投资力度，加快了基础设施的建设，根据第二次全国经济普查结果，2008年建筑业企业法人单位的建筑业总产值68841.7亿元。这些都加大了对工程咨询的需求。此外，我国的城市化步伐的加快、西部大开发伟大战略的实施、灾后重建等，这都给工程咨询带来了极好的发展机遇。
1.1.2政策的推动。建设部在2003年2月以建令[2003]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称《指导意见》）。文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是由于：深化我国工程建设组织实施方式改革提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”的发展战略，积极开拓国际市场的需要。2003年12月31日，国务院常务会议“原则性通过”《投资体制改革方案》。该《方案》将在全国范围内力推“代建制”，“对非经营性政府投资项目加快实行‘代建制’，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，建成后移交给使用单位。”
1.2外部环境的威胁分析
1.2.1潜在进入者的威胁。我国加入WTO后，随着政府对GATS有关承诺的生效，我国工程咨询业必然会面临国际工程咨询公司的威胁。目前，全球最大的加200家工程咨询公司，已有141家入驻中国，这些公司他们在市场操作能力、经营管理水平和资金等方面都占有很大的优势。随着我国工程咨询市场进一步放开，国家的各种保护措施逐渐取消，这些公司必然会大展拳脚，与我同工程咨询企业抢夺市场，从而由潜在进入者成为竞争者。
1.2.2国内项目管理企业还有待于提高。从2009年中国工程项目管理和工程总承包企业收入排行榜中我们可以发现，国内的工程项目管理企业大部分都是国有企业。主要从大型设计院、大型施工企业集团、监理公司等转型而来。国有体制的弊端还非常明显，市场化不成熟，很多还在吃大锅饭，缺乏竞争力。如今国外工程项目管理公司大量涌入国内企业将很难与之抗衡。
1.2.3替代品生产者的威胁。经济和科技高速发展，为工程咨询企业提供了新的机遇，但在业务合作和竞争方面也带来了许多新局面和新问题，对工程咨询企业的适应能力提出了挑战。同时，多行业的交叉使得工程咨询行业界限趋于更加模糊，传统领域面临着“入侵”威胁。当前，一些大型会计师事务所和管理公司正在将其业务向工程咨询领域逐步渗透，而这些咨询师以其特有的专业背景和素质，在“边缘市场”的争夺中有一定的优势。
1.3内部分析
1.3.1企业基本情况。某工程咨询企业为国有控股企业，公司具有招标甲级资质和监理甲级资质，在实际工程项目中能为业主提供了全面专业的技术支持和管理服务。
1.3.2竞争优劣势分析。①竞争优势。一是资源整合优势。某咨询企业拥有中央企业的政治优势，积累了丰富的社会资源，树立了良好的商业信誉和企业形象。某咨询企业能够借助总公司在资金、技术、人才和政府关系等社会资源，在业务发展过程中不断吸引更多优质资源为我所用，快速扩大某咨询企业的行业影响力。二是社会信誉优势。某咨询企业的主要管理人员大都是从设计转型过来，管理人员的技术水平较高，待遇较好，寻租现象较少，服务质量较高，社会信誉较高。三是经验优势。从2004年国家推行代建制以来，某咨询企业顺应国家政策和建筑咨询市场而成立，先后承接了大量的大型政府投资项目，具备有超大项目的管理经验，且公司的财务状况良好，知名度逐渐提高。四是业务综合优势。某咨询企业通过5年多的发展，成为集项目管理、监理、总承包、招标和造价咨询的工程咨询一体化业务，在工程技术、项目管理、招标服务及成本控制等方面保持强大的优势。②与国外一流项目管理企业的差距分析。一是业务领域与业务范围方面的差距。在业务领域上，国外的工程项目管理公司往往涉及基础建设、铁路、公路、石油化工等多个领域，范围遍及全球100多个国家。而某咨询企业只从事基础建设领域的管理工作。在业务范围方面，国外的工程项目管理公司通常可以提供项目建设全过程、全方位的管理服务，也可以就项目建设的某个阶段或某几个阶段提供服务，具体情况完全视业主的需求而定。而某咨询企业目前在项目管理大总包PMC（包过专业策划、设计等）还未突破，在组织结构、人员素质及管理体系方面尚不具备提供项目管理大总包的能力。而且业务范围在国际上的份额所占比例很小。二是企业管理方面的差距。国外的工程项目管理公司具有现代企业制度，适应市场经济规律。组织机构灵活，适于进行工程项目管理。而某咨询企业没有建立真正意义上的现代企业制度，企业在管理体制上还存在众多缺陷。三是人员能力与素质方面的差距。某咨询企业与国外一流项目管理企业在人才上存在很大差距。一方面我国工程项目管理企业的从业人员在年龄结构方面过于两极分化，年龄差距太大，出现断层现象；在知识结构方面过于单一，缺少复合型管理人才外，企业人员在技术创新及应用信息化技术方面也与国外工程项目管理公司存在很大的差距。大多数项目管理人员都是从设计、施工、监理等单位转型而来，受原来专业和经验不足的限制非常明显。要培养懂项目管理的复合型人才还需要很长时间来完成。四计算机管理技术及手段方面的差距。国外公司在计算机技术应用方面己经进入了系统应用阶段，可以借助集成化的软件完成大量信息的录入、存储、加工、检索及传递等工作，并通过互连网的方式使计算机在项目管理中发挥了更重要的作用。而我国目前的工程项目管理企业，在使用计算机进行项目管理时，多数还停留在文字处理、表格编制及一般的数据处理和计算阶段，即处于计算机应用的初级阶段，某咨询企业也不例外。因而，在信息化管理技术方面，某咨询企业与国外一流的工程项目管理公司的先进水平还存在较大差距。
2中长期发展战略的制定
根据以上的SWOT分析，本着内部资源能力与外部环境匹配和实现相关者的要求和期望的原则，制定以下中长期发展战略。
以某咨询企业为例，中长期发展战略分为近期（2010-2012年）、中期（2013-2015年）和长期（2016-2022年）三个阶段。
2.1近期阶段（2010-2012年）
2.1.1总体思路。改革现有的管理体制，建立起与咨询公司相适应的组织机构、管理体系优化、扩张或提升企业资质。
2.1.2发展重点。①组织结构调整。某咨询企业现有五大业务板块，还有综合部、财务部和技术部后背支持机构。随着公司每年业务量的扩大，人才引进和培养已经是公司发展的重要工作之一，而综合部作为人力资源的主管部门，已不能满足公司人力资源管理的需求，2011年公司组建人力资源部，专门负责公司人力资源规划、人才招聘、人才培养机制的建立等工作；在公司成立工程总承包分公司以来，相应的设计方案管理，成本测算等工作还没跟上，在工程总承包分公司内部要逐渐形成前期策划部、设计管理部、采购部、成本测算及控制部、施工管理部等组织部门，是总承包风险降到最低。②管理体系优化。首先从公司治理角度优化现有的财务制度、人力资源制度和战略发展等制度。其次从各业务入手，制定出切实可行的管理程序文件和操作作业文件，建立ISO9000的质量管理体系、ISO14000的环境管理体系及GB/T28001-OHSMS18000的职业健康安全管理体系。③扩张或提升企业资质。某咨询企业现有招标甲级资质和房屋建筑监理甲级、市政建设监理乙级资质。在此基础上要申请造价咨询甲级、中央政府投资项目招标甲级资质、政府采购甲级资质和监理综合甲级资质。从而提高企业的实力和知名度。
2.2中期阶段（2013-2015年）
2.2.1总体思路。做大做强，进一步拓展市场、跨越式发展。
2.2.2发展重点。一是重要业务量达到行业领先。监理业务做到全国50强，项目管理业务收入和工程总承包业务收入排行进入全国50强。二是市场竞争优势基本确立。通过企业综合实力的沉淀，业务收入的提高，使某咨询企业在全国范围内竞争优势不断增强，初步形成实力较强的综合性工程咨询企业。三是“三统一”为核心内容的管理体系得到深层次落实。某咨询企业作为在整合管理中创造竞争优势的和谐共生整体，要以“战略统一、品牌统一、决策统一”为核心，治理结构及管控模式、管理架构、管理流程、管理工具等方面，按照现代企业管理制度、参照行业优秀企业经验、结合自身特点和发展需求继续系统完善某咨询企业的管理体系。
2.3长期阶段（2016-2022年）
2.3.1总体思路。实现从追赶者向领先者和创新者的转变，在发展规模和发展质量处于行业领先地位的基础上，承担更多的行业责任和社会责任。
2.3.2发展重点。一是进一步稳固行业地位。某咨询企业长期发展目标，首先要体现在行业地位的稳固，要在规模性和其他主要财务指标方面长期保持行业领先的位置；要继续深化全国性布局，在全国主要的经济发达的区域参与竞争。二是承担引导行业变革的创新责任。我国工程咨询行业还处于发展阶段。某咨询企业要在项目管理和总承包一体化联动模式、项目精细化管理、建筑技术创新、管理模式创新等方面积极探索、勇于实践，要以创新赢得行业尊重、以创新取得比较优势、以创新作为发展动力，为业内企业提供成功经验和学习参照。三是逐步推进集团化管理。在公司全国发展的基础上，逐步成立区域分公司，形成集团化管理模式。
3结束语
随着建筑市场的发展和工程咨询业的大力推进，国内的工程咨询企业要认清自己的内外部发展环境，根据公司的实际情况来制定因时而宜的中长期发展战略，以便更好的指导企业朝可持续发展的方向稳步发展。
参考文献：
[1]国务院.国务院关于投资体制改革的决定[Z].2004-7-16.
关键词：新能源区域公司策略
近年来，新能源企业呈现跨越式发展的趋势，由于目前新能源企业依赖着“投资刺激”的模式发展，并且企业内部的部门人员与组织机构设置都采用行政化管理，企业内部实施多级生产管理，财务管理制度采取预算管理与经济责任制考核。过快的发展速度可能会导致企业发展偏离轨道，只能实施“投入”与“产出”双层监管，新能源企业要发展，但是不能盲目快速发展，循序渐进才是持续发展的硬道理。新能源区域公司需要引入价值投资理念，降低社会成本，在建设新能源项目的时候，需要冷静地分析，针对建设规模而及时提出新的管控措施。区域公司要从原来的需求导向型过渡成价值导向型，力争达到经济、有效的管理运作机制。
一、区域公司的定义
公司在注册地以外的地方进行经营活动被称为异地经营，而区域公司指的是企业为了开展异地经营所特意在注册地以外建立的分支机构，其主要包括分公司与子公司。企业在不断发展的过程中，必然会将其经营规模有效扩大，为更好地实现区域战略发展目标，这时就需要设立区域性公司，加强区域统筹管理，优化资源配置，推进区域内发展目标的实现，进而让总公司降低不必要的成本，减少区域投资风险，实现企业持续盈利。
二、新能源企业区域公司管理的优劣势分析
（一）新能源企业区域公司管理的优势
基础管理优势。总公司经过多年的发展和积累，建立起较为健全的现代企业管理机制，基础管理工作巩固，基本实现现代化管理，从而为打造符合市场经济所要求的管理体系创造了较好条件。为区域公司在生产管理、安全管理、质量管理、经营管理、技术管理、生产自动化与信息化管理、文化建设等方面设立完善的管理机制提供了基础保障。
资源整合优势。区域公司有利于资源整合、不浪费，集中管理，提升效率，并且在总公司的统一运作与协调下，各区域企业凝聚在一起，能够共享资源，充分发挥区域优势、资源整合优势（如：项目资源、社会资源、人力资源等），统筹区域资源、市场开发，提升区域竞争能力，为区域公司的发展奠定良好的基础，实现跨越式的发展。
区位优势。一般而言，省会城市是新能源企业区域公司首要考虑因素，在吸引人才、信息获取、沟通与协调政府职能部门等方面显得更为有利。除此之外，区域公司除了选择在经济发达的地区，还会依据总公司的总体发展情况而选择合适的地理位置，这样能充分发挥出区位优势。
人才优势。新能源企业经过多年的发展，拥有一套合适的人才选拔、引进、培养与运用的体系，区域公司也可沿用相关的体系，培养一批高素质的市场开拓、经营管理、专业技术人才，而且利用现有人才资源进行合理调配，实现人力资源的优化配置等。
竞合优势。区域公司相对于具体的项目公司，因其在资金、技术、人员、管理等方面的不断加强，在本地市场会有更强的竞争实力和优势。在参与区域市场竞争中，相比一些小的项目公司，行业、社会认同度更高，赢取与企业、政府的合作机会更大；在区域市场角逐中的竞合优势会更加明显。
（二）新能源企业区域公司管理的劣势
区域公司与总部部门内部合作欠缺有效的沟通。区域公司相对于总公司而言，相当于异地经营。区域公司本身技术人员、管理人员等的实战经验可能有所欠缺，这需要总公司对区域公司从不同层面给予大力支持和指导，若总公司相关部门的支持力度有所欠缺，则会直接影响区域公司的管理效果和经营业绩。
区域公司刚起步，管理机制不统一。因为区域公司战略部署仍处于初级阶段，在某一区域设立公司，实质上就等于在白纸上填写，区域公司要设立组织架构、制定规章制度等等。并且区域公司技术、管理人员都不可能全部从总公司派出，因此，区域公司人员需要在当地招聘入职，这样有利于管理，节约成本，也使得员工能够安心稳定工作。但是由于区域公司发展没有总公司成熟，新入职员工对总公司的企业文化缺乏了解，不熟悉总公司的处理事务流程与各项规章制度，上述原因都会直接导致区域公司与总公司在短期内部分事务的不协调，因此需要一段磨合期。
区域公司缺乏有力的管控力。在开展年度财务报表审计等重要事项的时候，需要各个区域公司的积极配合，按照总公司的要求提供对应的财务资料。但有的区域公司并非能完全按照要求在规定的时间提交所需的资料，区域公司内部管控也会因为异地一些原始资料提供滞后等，这很容易导致企业总体工作的进度，降低了工作效率，管控也会不及时。如果总公司对此并没有强而有力的监督措施，容易导致工作存在着极大的风险隐患。
区域公司缺乏明确的定位。首先，区域公司自身对区域范围内的项目管控，可能会因为项目资源分散、人员层次、项目本身管理要求差异等原因带来一定的管理矛盾。其次，区域公司在发展前期，往往因为需要处理的前期事务较多，可能会造成对区域内的市场定位、行业定位不是很明确，从而影响到区域公司在区域市场内的发展。
三、促进新能源企业区域公司发展的策略
（一）区域公司与总公司要加强沟通
为了能够进一步加强区域公司与总公司的沟通，可建立相关的报告、沟通体系，就区域公司在市场拓展、经营管理等方面所遇到的问题及状况进行沟通、协调并给予解决，总公司要实时确切地给予子公司支持与帮助。
例如，在充分了解区域公司资源情况、项目实施等方面加强总公司与区域公司的有效沟通，将每项工作的关键时间点落实。总公司也可通过更新、整理所负责的典型项目的解决方案，汇编成册，方便区域公司更好地开展实施相关业务。
（二）统一区域公司与总部的管理体系
区域公司在成立初期，要依据总公司的管理机制并依据实际建立规章制度，将每项业务处理流程明确化、规范化。由于地域的限制，再加上新能源产业要时刻追随国家政策，因此相对的流程也会随之有所变更，可能容易导致区域公司的员工不能全面及时了解总公司的业务、财务、项目、人力等管理制度与流程的更新。因此，相关管理人员要定期组织区域公司的员工培训相关变动的流程，使得区域公司的员工能够更好地掌握要点，顺利地开展工作。除此之外，还要依照各个区域公司自身的特点，在重大事项不受影响的范围内，可灵活设立更为适用的管理制度，以便让区域公司的管理更加规范。
（三）提高人才选拔质量，完善绩效考核机制
新能源企业在人才招聘中，重视应聘者的学历与实践经验，尽管这样的方式能够为企业注入新鲜的血液，但是随着区域公司的成立，相关的工作人员对于出差、外派等公司人事调动有所抗拒。因此，过去的招聘方式并不能适应新能源企业长远的发展。所以，要改变过去的人才招聘方式，为企业提供更多人才，为区域公司的发展奠定良好的基础。首先，建立完善的选拔机制，这样能够让企业职工都能够参与到竞争中，在自己的岗位上做出成绩，调整员工的工作状态，把握员工最新的工作进程，这样有利于为公司以后的人事调动铺垫道路；其次，管理者要落实素质测评工作。通过素质测评，让领导者了解员工的岗位贡献率与工作情况，了解每位员工的工作才能，让人才培养工作更加具有针对性；再者，健全绩效考核制度，若绩效考核没有落实，就难以激活整个企业的发展活力。因此，建立完善的绩效考核，能够激发员工的工作热情，使其主动愿意为企业贡献力量；最后，区域公司需要建立完善的薪酬制度，好的薪酬体系能提高员工的战斗力，提升企业的凝聚力，增强企业的竞争优势，利于更好地促进公司发展目标实现。
（四）加强监管控制区域公司的关键事项
区域公司与总公司由于地域的限制，不可能实时了解区域公司的经营、管理过程情况，因此，在某些事项中总公司应授权清晰，部分事务可以放手让区域公司自行处理，但在一些重要的项目与控制关键点上，则有必要参与其中，控制大局，加强监管控制。第一，区域公司可以委派总经理，进行业绩管理考核，从根本上掌控区域公司的大致事项；第二，区域公司财务负责人与上述总经理相同，可由总部直接委派与考核，财务管理是公司的核心，因此应定期轮换，防止财务舞弊的情况发生；第三，总公司对于区域公司的项目开发、合同签订、资金调拨、项目预算等涉及重大事项的情况，要严加控制，都要通过相关的人员严格审批，在某些重大的领域要实施总公司集权管理，不定期检查区域公司是否按照流程处理业务；第四，区域公司的财务处理必须要严格控制在总公司的管辖范围内，集中核算，这样才能保证总公司能够及时获取、监控区域公司的财务信息，降低财务风险。
（五）明确区域公司定位
一个企业的正确定位，是指导企业前进发展的动力，有利于企业的长远发展。因此，区域公司在区域市场内对项目、业务等方面的管控，应在集中管理、统一组织结构、管理模式的前提下，针对各个项目情况，适当进行差异化的管理（比如在人员配置、迎合项目本身要求进行管理调整等）；其次，在着力加强经营、发展的同时，需要重点研究区域定位，依据总公司战略制定区域发展目标，不仅要把重点放在资源、建设、管理等方面，还要充分考虑本地市场资源，提升区域竞争优势。
四、结束语
总而言之，新能源企业总部要统一区域公司的管理体系，落实贯彻关键岗位人员轮换、委派制度，明确区域公司在本地市场中的定位，加强对重要项目的审批控制，建立一套强操作性的区域财务管理体系，按照战略发展布局循序渐进，为区域公司更好地统筹区域发展、构架区域投资平台、开拓区域业务提供支撑。
参考文献：
[1]杨克.华电集团宁夏分公司新能源发展战略环境分析与对策研究[D].宁夏大学，2011.
[2]艾爱.GN公司在新能源环境下的战略管理研究[D].华中科技大学，2013.
[3]刘明，左菲.新能源上市公司融资结构与公司绩效研究--基于区域差异的视角[J].科技管理研究，2015（3）.
关键词：工程公司EPC总承包战略成本管理
EPC总承包是指工程总承包商按照与业主的合同约定，独自承担工程设计（Engineering）、采购（Purchasing）、施工（Construction）等项目全过程，并对整个工程质量、安全、管理等负全责，直至工程竣工，最终实现向业主“交钥匙”的工程承包模式。通过集成化的项目执行和管理，实现了三大要素的整合：第一是技术和工艺，第二是设备和材料，第三是施工。EPC总承包的主流模式是以设计为龙头，这种以设计为先导的集成模式，不但能够有效地整合上下游资源，更为重要的是EPC承包商对先进工艺技术的开发，对设备材料国产化的开发能够协同化，集成化，从而通过工程项目的实施不断完善工艺方案和成套设备的解决方案，在国际市场中逐渐树立技术优势，形成核心竞争力，打破国外对关系到国民经济命脉的工业领域的技术垄断。
一、从成本控制到资源管理
在一般财务会计概念上来讲，成本是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的流出。所以根据这个定义，为增加企业利润，从而增加所有者权益，就要控制成本。这就是成本控制理论的根源所在。但我们从另外一个角度来考虑，成本对应的是收入，因为有成本的支出，才会有收入的获取，从这个角度来讲，我们认为成本是一种资源投入，这种投入是以获取收益为目的的，包括有形的收益和无形的收益，也可以分为货币性收益和非货币性收益。在这里我们更倾向于认为成本是一种资源投入而非资源耗费或者是资源付出，因为投入对应的概念更应该是收益，也就意味着成本本身已经蕴含着收益的因子。所以要把成本控制的思想转变到对投入资源的管理上来，而衡量资源管理水平的标准则是资源投入所创造的效益的高低。
二、EPC总承包项目战略成本管理的思路
工程公司EPC总承包项目的战略成本管理能力就是企业为项目实施配置资源的能力。若是企业配置资源的能力不足，作为具体EPC项目的成本管理只能是成本控制，存在着先天不足。我们知道，企业中一个项目组的成本管理能力要依赖于这个项目组所在的企业，要依赖于企业在市场上配置资源的能力，我们也可以称之为顶层设计，顶层设计决定了成本管理的边界值和层级区间。作为EPC总承包项目，其成本要素主要包括设计成本、采购成本和施工成本，对项目成本的影响要素主要包括要素价格和要素质量。全球各地的要素价格和质量是不一样的，比如人工成本，欧美发达国家人工成本相对较高，素质也较高，越南、孟加拉、斯里兰卡人工成本相对较低，素质也较低，中国、印度可能比较适中；比如设备材料的价格，在各个国家和地区也不同，同时还会受当地采购企业的市场议价能力的影响。所以作为项目组织本身，并不具备全球配置资源的能力，这需要工程公司具备全球化战略思维，具备在全球配置资源的能力，从而在资源的质量和价格之间进行最优组合。
三、EPC总承包项目战略成本管理的原则
EPC总承包项目战略成本管理的原则应该是基于总成本最优原则。也就是说能够在全球范围内整合优化设计、供应商和施工分包单位的资源，为业主提供集成化的EPC总承包服务。
四、对设计资源的整合
（一）学习曲线
将公司或者个人的累积产出量与单位产品耗费的劳动时间或者单位产品的成本函数关系描绘成的曲线就是学习曲线。学习曲线表示，随着累积产出量的增加所体现的学习程度的提高，单位产品在生产中所耗费的劳动时间递减，生产效率的提高从而带来成本的递减。学习曲线要发生作用的前提就是要实现专业化分工，只有专业化分工才能实现技术的积累和生产效率的提高。
作为集团化的工程公司，一定会有多个成员单位或协作伙伴，但是众多的成员单位和协作伙伴大都是随着市场区域化而发展起来的，在所在区域市场内开拓市场、承接项目，属于块状经营模式。而作为内部高度专业化管理的集团公司，应该是线条状的经营管理模式，每家成员企业应该都有自己独特而鲜明的技术特长和优势，在集团总部的协调下，在全球范围内开拓属于本成员单位技术特长和优势的市场。在这种战略方向指引下，根据“学习曲线”的理论，每家成员单位都会在市场上形成独特的具备竞争力的技术优势，从而在集团公司统一的管理体系下，发挥航母编队的集合优势。
（二）实现专业化分工的措施
1.一体化的设计管理体系
集团化的工程公司要形成与国际接轨的设计管理体系，所有成员单位或协作伙伴都必须要在这个统一的管理体系内来进行作业。没有统一的设计管理体系，各个企业的技术优势就不可控，项目的质量、进度不可控，成本当然也难以控制。
2.对成员单位和协作伙伴的专业化定位
根据集团公司对当前和未来市场的判断，结合各家企业的历史情况和当前的技术积累和比较优势，来对各成员单位和协作伙伴进行专业化定位。
3.建立持续不断推动专业化定位发展的保障机制
建立一体化的设计管理体系和对成员企业的专业化定位相对比较容易做。但是如何来确保成员单位按照专业化定为来持续推动各项工作是一个非常现实和深具挑战性的问题。
集团化工程公司的成员单位由于历史情况、现实情况等各种原因，发展不平衡，很多成员企业是地域化的市场优势，而不是专业化的优势，在企业所在地什么项目都做，没有明显的专业化优势。更难以取舍的是，拿到手的合同额和利润额比较高的项目却不一定是本成员企业的专业化定为范围内的项目。这就造成了集团总部和成员企业尤其是成员企业推动专业化定位的矛盾心理，甚至成为推动专业化的阻碍。这种情况得不到解决，就会造成专业化战略难以落地。
（1）经营一体化
把市场经营业绩从各成员企业综合考核中抽离中来单独考核，分为专业定位市场考核指标和非专业定位市场指标，对符合专业市场定位的指标设置较高的考核权重，对非专业定位的市场指标设置较低的考核权重。本企业承接的非专业定位的项目交由其他专业定位对应的成员企业来执行。
这样一方面确保项目不会流失到集团外部，一方面激励成员企业以更大力度开拓与本企业专业定位相对应的市场。这样通过经营一体化的管理，使得所有成员企业执行的项目都是与本企业专业定位相对应的项目，从而不断产生技术积累，逐渐形成技术优势和执行优势。
（2）专业化前提下的项目执行一体化
专业化前提下的项目执行一体化指的是集团各专业事业部和对应的专业定位的成员企业一体化。对各专业事业部和对应的专业成员企业建立一体化的考核，对各专业事业部的考核要把对应的专业成员企业的各项指标纳入进来，促使各专业事业部主动积极的为提高专业成员企业的技术能力、专业素质和项目执行能力提供最大程度的支持。
另外，我们必须清醒地认识到：作为各专业成员企业，习惯站在本企业的角度上思考问题和处理问题的情况是客观存在的，也是比较多的，因为处在初级的发展阶段，更多的考虑的是尽最大努力拿到尽可能多的项目，至于是否符合本企业的专业化定位，加强内部管理，加强专业人才队伍建设，技术开发和积累，理顺机制、提升项目执行效率这些往往流于形式。我们可以把专业化的战略称为“理想”，那么成员企业的这种立足于本企业生存的思维称为“现实”，在成员企业内，最后的结果往往是“理想”屈从于“现实”，从而影响集团公司整体目标的达成。所以要确保成员企业服务于专业化战略，就要改变成员企业的生存式思维，把成员企业转变成“利润中心”，利润中心的考核模式会促使企业把工作重点放在争取高附加值的、高技术含量的项目和加强内部管理、提升项目执行效率、合理使用资源、降低成本上来，而不是把过多的精力放在做大营业额上去。
（3）对协作伙伴的选择
对于海外项目的承接和执行，国际化工程公司应该更多考虑设计资源的全球化优化组合，去寻找更为熟悉项目所在地标准和规范的协作伙伴来执行，而作为本公司来讲，要建立一只专业化、专家化的管理队伍来确保协作伙伴按照公司全球统一的管理体系来执行项目，以实现项目执行效率、质量和成本的有机统一。
五、对设备材料供应商和施工分包单位的资源整合
在EPC总承包模式下，P、C这两个环节的工作往往是工程公司负责采购和施工的管理，而具体的设备材料供应和施工安装工作分别由制造厂商和施工分包单位来执行。所以在这种角度上我们可以把制造厂和施工分包单位统一来为供应商，不过是制造厂供应的是设备材料，施工分包单位供应的是劳务。在这里我们引入“战略采购成本管理”和“供应价值链”的思维。
（一）战略采购成本管理
主要针对的是整合供应价值链，使得总成本最低，在EPC承包商这里主要针对的是供应商和施工分包商，都属于采购的对象，一个是采购产品，一个是采购服务。我们统一把其称为战略采购，战略采购成本管理与普遍意义上的采购区别是前者注重的是“最低总成本”而后者注重的是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以大的采购品类的总成本最低为目标来建立供应渠道，一般采购是以获取具体产品采购价格最低的简单交易。
从供应价值链管理的思想来讲，供应商和施工分包单位都可以看做是EPC总包商的供应价值链，一个提供的是设备材料，一个提供的是施工安装劳务。我们知道，在EPC总承包项目中，采购和施工阶段的成本占项目总成本比列要达到85%以上，如何管理好这两部分的成本，对项目总成本的控制至关重要。我们认为，项目本身的成本管理固然重要，但更为重要的是EPC总承包商对供应链价值的管理能力，这要求EPC总包商要成为一个全球化的企业。衡量一个企业是否是全球化的，一个核心就是该企业是否能在全球范围内进行优势资源配置。如果EPC总承包商能够具备获取全球资源的能力，根据全球不同地区的资源优势进行配置，那么就会极大提高其在工程市场上的竞争能力。具体来讲，EPC总承包商能否在全球范围内找到最具优势的供应商和施工分包商，则在很大程度上决定了其对EPC总承包项目的成本管理能力。战略采购成本管理主要是它以大的采购品类的总成本最低为目标来建立供应渠道，通过整合供应价值链，使得总成本最低。这种管理模式把传统模式中EPC总承包商与供应商之间的对立博弈关系改变为合作协同关系，从而在节约总成本的同时，共同创造更大的价值，并进行价值分享。
（二）实施战略采购成本管理的措施
1.建立供应价值链
作为EPC承包商首要的问题是要确立对供应商管理的战略思维和管理模式，才能培养自己与供应商的合作能力。要想实现在全球配置优势资源，就需要找到优秀的、能够且愿意提供长期合作机会的供应商，进而才能实现价值链管理。这是前提，那么如何汇集吸引优势供应商资源呢？
（1）建立集中采购平台。集中采购的优势主要在于实现规模化采购的效益，为供应商带来更多采购量的同时，从而获得对供应商更多的议价能力。EPC承包商在实施分散采购时或者单个项目进行采购时，每个项目特点不同、进度要求不同、质量要求不同，同时要要根据本项目资金、预算的安排来实施，往往是每次采购量不大，无法获得供应商批量采购的优惠。集中采购不然，通过集中采购平台，把各项目对同类产品的需求汇集起来，发挥批量采购的优势，获得供应商给予的更多优惠，降低整体采购成本，同时集中采购也减少了订货次数，节约物流运输开支。更为关键的一点就是，通过集中采购平台，将会对各种产品统一订货渠道，形成固定的合作关系，在这个过程中，供应商优胜劣汰，就形成了优质的供应商与承包商的战略合作关系，也就形成了EPC承包商的价值链。
（2）与施工分包商合作关系的建立。作为EPC承包商同样要在执行EPC总承包项目的过程中，不断建立自己的施工分包商长名单，并在每个项目执行完毕后，进行后评价，不断优化筛选，最终确定自己的施工分包单位短名单，与其建立战略合作关系，形成利益共同体。共同为承接总承包项目分享优势资源，发挥协同效应，从而降低EPC总承包项目的总成本，形成市场竞争优势。
2.EPC供应商的开发
供应商开发的内容与步骤为：采购物资分类对相应物资市场的竞争状况分析潜在供应商的评估询价和报价确定潜在合作伙伴对潜在合作伙伴进行综合评价确定合作伙伴，建立合作伙伴关系。
供应商开发中，一般需遵循四项基本原则：质量、成本、交付、服务，简要称为“Q.C.D.S”原则。
在这四项基本原则中，质量是首要因素，首先要考察供应商是否已建立一套行之有效的质量管理体系并取得了认证证书，然后再考察产品的认证情况，其次要考察其生产技术能力即其主要生产设备、工艺流程和设计、技术研发能力。然后是考察其产品的生产成本和销售价格，对EPC总承包商的项目所需的产品进行成本分析，进行建立在双赢基础上的价格谈判来实现成本节约。在交付方面，要考察供应商的生产能力、交货周期、增减订货的响应能力、主要技术和生产人员状况。最后要考察供应商的售前、售后服务的纪录，这一定也非常重要。
3.实施合作型关系的供应商管理
作为合作型供应商管理，供求双方确立的是一种长期的、战略的合作共赢关系，根据学习曲线理论，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。EPC总承包商应与建立合作关系的供应商一起研究，提出改进方案，以最大限度节约成本。
关键词：项目管理；集约化管理；承包模式
中图分类号：U415文献标识码：A文章编号：1674-1723（2013）03-0146-02
一、“项目一体化管理团队”模式理想状态的优势
IPMT（IntegratedProjectManagementTeam）是业主与项目管理承包商为完成项目而按工作职责分工组建的一体化项目管理团队（或称联合管理组），是一个一次性的、有特定目标的、临时的管理组织。一体化项目管理是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。
一体化是业主与承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的-体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
“IPMT一体化项目管理”是值得我们深入探讨和研究的，在“IPMT一体化项目管理”理念的基础上，进一步向投资方提出具备国际先进性和科学性，在国内具备适应性和可行性的项目管理模式，即“IPMT+X”模式。“IPMT+X”中，“X”可以是“EPC”或“PMC”或“BOT”。
二、“IPMT+X”模式的集约化思维理论
传统的项目管理，是将项目的决策阶段管理、实施阶段管理和使用阶段管理作为三个彼此分离且各自独立的系统。但是通过工程实践及研究，发现它们之间存在有机的、必然的、内在的联系。主要体现在决策阶段管理确定的项目的使命及主要目标，实施阶段管理确保项目的主要目标实现并为使用阶段管理奠定基础。故必须对决策阶段管理、实施阶段管理和使用阶段管理三个彼此分离且各自独立的系统进行集成化，寻找三个系统之间具有的内部联系。如此可以尽最大努力减少决策阶段对项目使命、目标订立的失误及偏差；可以尽最大努力减少实施阶段项目目标实现的失误及偏差；可以尽最大努力减少使用阶段出现的扯皮和遗憾。从而达到通过建设工程的管理工作，实现增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。如图1所示：
在项目的决策阶段管理、实施阶段管理、使用阶段管理进行集成的基础上，构建项目统一的目标系统；构建统一领导下的组织系统；构建统一的管理思想；构建统一的管理语言；构建统一的管理规则；构建统一的信息处理系统；形成项目全寿命集约化的管理工作系统。
如此，业主和参建单位对项目的认识相对清楚，目标明确。无论从事工程管理、项目管理、工程承包、设计等工作的非业主人员，为满足客户需求的反应迅速、企业服务及产品适应客户需求的程度、企业服务优质程度、企业产品优质程度、价格适宜这五个方面奠定了基础，这也是集约化管理（IPMT+X）的理论基础。
三、“IPMT+X”模式的优势分析
出发点是站在投资方的立场，从项目管理模式为出发点，对工程建设项目进行总体性、原则性策划。总结工程领域的经验与教训，努力解决传统项目建设中存在问题或将传统项目建设中存在问题对项目的影响减至最小；同时最大限度地满足投资方的一般要求，为投资方提供一个适合本项目特性的项目管理模式，同时对我们可能为投资方提供的进一步服务进行阐述，以便投资方扩大选择范围。
下面将两个典型的项目管理模式，即DDB、业主+PMC模式与“IPMT+X”模式的要素情况比较分析，以“IPMT+EPC”为例，如表1所示。
由表1中的比较分析可见，IPMT在“X”的基础上，进一步保障了业主的权益，同时，也进一步保障了项目目标的实现，提高了工程建设的服务附加值。综上所述，“IPMT+X”的优势如下：
1.业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。
2.业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策。
3.业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务上。
4.利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。
5.业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，而又不必一次投入太大。
6.业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识。
7.业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后处理多余人员的再上岗与分流问题，这也符合当前的国家政策，同时减少了同专业及同岗位人员的“恶性
竞争”。
8.有助于解决目前存在的非专业机构和非专业人员管理项目的状况。
四、“IPMT+X”模式的局限性
纵然“IPMT+X”项目一体化管理模式有诸多优点，同时也这种模式也将越来越多的运用到各种项目中。但是，“IPMT+X”项目一体化管理模式也有其局限性。
首先，业主方要有意愿更多地参与到项目的决策过程、执行过程和收尾过程中。比如目前一些商业投资项目，投资方可能更多地关心投资收益率，至于项目本身的运作过程，其并不干预，此时就不适合选择“IPMT+X”模式。又比如一些国拨资金投资的大型项目，“IPMT+X”模式从双方乃至多方意图的实现和统一，从项目启动、执行、收尾均有严格的管控体系、标准的操作程序和完整详细的资料档案，对项目全过程的监督，对项目质量、项目进度、项目成本等比较其它管理模式均有更多的优势。也就是说，“IPMT+X”模式的适用性并非涵盖所有类型的工程建设项目，关系到业主是否需要全过程参与到项目。
其次，业主方持有的技术专利密集、项目保密要求较高的时候要慎重选择“IPMT+X”模式。一方面，“IPMT+X”模式本身优势之一是在多方共同决策时，可降低失误风险、提高决策效率，如果业主出于对技术保密、项目保密等商业或军事秘密的原因，不能够与承包商充分沟通进行交换信息，这样就有碍于承包方对整体项目的判断和控制，“IPMT+X”模式的优势也无从发挥，相反可能阻碍项目的进展，甚至影响项目的质量。当然，比如涉及军工项目，由具有相应保密资质的承包商与业主组建IPMT团队，也不失为一种妥善的解决方式。如兵器、航天、航空、船舶、核工业等大型央企，均配置有自己的设计院或工程公司，这些设计院或工程公司可能掌握了这些行业的核心技术，或非常了解熟悉业主的技术、诉求，此时就不存在保密问题，即使个别需要保密的技术专利由业主把持，但对整个项目的建设管理影响非常小。
参考文献
【关键词】项目管理；SWOT分析；经营战略；SWOT矩阵
一、引言
近年来，伴随着我国家电业和通讯业的飞速发展，Q市大沙头已经迅速发展成为主要以二手手机、附以二手电脑、二手数码产品买卖的专业市场。然而，随着新产品价格战与旧货市场竞争的日益激烈，二手货的利润持续降低，旧货市场迫切需要向那些换代快、高科技含量高的产业发展，而且专营的二手市场在Q市目前还是空白。在这种背景下，Q市政府提出了都市海岸项目，旨在将大沙头旧货市场改造成为港湾广场，营造大众化、信息化的二手手机及办公设备专营商城。
项目SWOT分析方法能对项目的内部优势及劣势、外部的机会及威胁等进行深入分析，并在此基础上，将内部优势和劣势、外部机会和威胁进行匹配，从而形成合理可行的经营战略[1][2]。本文借助SWOT分析方法，深入分析了Q市都市海岸项目的优势、劣势、机会、威胁，并基于SWOT矩阵研究了该项目的经营战略，以为加强项目的科学管理、培养项目核心竞争力提供科学的依据。
二、项目概况
本项目选址位于大沙头马路与沿江东路之间的区域，共六层商业建筑。其中，东面为水电局属下的建筑；南面为大沙头旧货市场，已成为本地区甚至全国知名度与影响力较高的二手交易地区，是大沙头旧货商圈的核心；西面为本项目的附楼；北面正对海印广场，海印广场是档次较高的电器商城。
本项目旨在将大沙头旧货市场一带改造成为Q市最大的滨水广场――港湾广场。港湾广场将是一个集办公、旅游、商业、休闲于一体的多功能广场，并加入古代帆船、相关雕塑等内容，以提升城市形象，促进社会经济的发展。
本项目拟建的港湾广场东面靠海印桥方向，以绿化广场占地空间为主的2000多平方米建筑用地将设有旅游观光码头，这里的大型旅游巴士停车场将成为夜游游客上落的集中点。而靠东方向还将建设两座楼高两层、占地2万平方米的商业功能建筑，建筑物的负一层将设有100多个车位的停车场。
三、项目SWOT分析
SWOT分析方法是一种根据企业或项目自身的既定内在条件，分析其优势、劣势及核心竞争力之所在的分析方法[3]。其中，S代表Strength(优势)；W代表Weakness(弱势)；O代表Opportunity(机会)；T代表Threat(威胁)。S、W是内部因素，O、T是外部因素[4]。借助SWOT分析方法，密切结合Q市都市海岸项目实际，本文对本项目的SWOT分析详见图1。
图1项目SWOT分析
四、基于SWOT矩阵的项目经营战略分析
借助SWOT分析方法，在上述SWOT分析的基础上，就可以构建SWOT矩阵分析模型，以结合项目实际，提出相应的项目经营战略[5]。本文所构建的SWOT矩阵分析模型详见表1。
表1项目SWOT矩阵分析模型
SW
OSO战略WO战略
TST战略WT战略
（1）SO战略
①差异化战略：Q市都市海岸项目所在区域规模相对较大，区位优势明显，地段知名度较高，应该充分利用这些自身的优势，树立专业优质品牌二手专营市场，尽可能地做到产品、服务、人员、渠道、形象的特色化及差异化，以抓住机会，发挥优势，迅速树立项目形象，做出产品特色，创出项目品牌。
②市场领先战略：鉴于Q市目前虽然二手市场普遍经营的种类较多，产品覆盖面广，但尚未形成专业经营某种类型产品的二手专营市场，而且同一商场内的同属性产品分布亦相对散乱的现状，本项目应牢牢抓住这一市场机会点，打造出规模集约化的二手专营市场，以在新兴二手专业市场尚未成熟之前，实现对二手产品市场的迅速占领。
（2）WO战略
①成本领先战略：Q市都市海岸项目规模相对较大，有条件充分利用规模效应，这就要求项目实施单位切实加强工程管理与进度控制，在条件成熟之后尽早施工，这一方面有利于本项目抓住市场机遇，另一方面也有利于本项目进一步降低成本，形成成本优势，以进一步创造价格优势。
②优化服务战略：诚信为本，优化服务工作，树立企业良好形象。
（3）ST战略
①产品领先战略：充分利用Q市目前尚未形成专业经营某种类型产品的二手专营市场的市场机遇，本项目应在产品类型、准入、服务等方面优于其他竞争项目，以形成产品领先优势。
②品牌战略：树立本项目的专业优质品牌，要求本项目切实加强营销力度和品牌管理，以打造Q市一流的二手专营市场品牌。
（4）WT战略
①创新战略：对本项目进行准确定位，实行差异化、特色化战略，进行科学的产品组合，提供优质的服务，切实采取措施，扩大品牌的内涵和外延，实现不断创新。
②加强公司和项目内部管理，培养公司核心竞争力。
五、结语
本文借助SWOT分析方法，对Q市都市海岸项目进行了深入的SWOT分析及经营战略研究，不仅能够对加强本项目的经营管理提供科学指导，而且也希望本文的研究能够为以后类似的研究提供借鉴。
但是由于本人的知识、经验及能力有限，本文还存在诸多不足之处，如：本文的分析是建立在市场调查的基础上的，还需要根据未来的发展趋势进行进一步的创新性管理研究等[6]，这些将是本人今后努力研究的方向。
参考文献：
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[2][美]萨布哈什・C・杰恩.市场营销策划与战略[M].北京:中信出版社,2004:50-51.
[3]简德三.项目评估与可行性研究[M].上海:上海财经大学出版社,2006(8):82-86.
[4]潭洪广.建设项目市场分析略谈[J].中国工程咨询,2001(2):28-29.
[5]陈鹏.柳泉广场房地产项目市场分析及营销策略研究[D].山东：山东大学工商管理硕士学位论文,2006:6-7.
1电力企业生产项目外包的优势及安全管制模式
1.1电力企业生产项目外包的优势特征
项目外包在近年来的发展下逐步壮大起来，源于我国当下的外包项目都具备了一定程度的优势，且近年来针对外包的项目企业的管理方式相对较严。在过去，项目外包意味着某一企业在一定的领域范围内获得主权与话语权，是一种有利优势的象征，且涉及层面较为单纯。而当下，项目外包已演变成各种复杂资源的集合体，其形式的复杂程度已是过去的数倍之多。这种形式主要源于对过去原有形式的革新，其革新衍生出全新的思维定位系统，使得项目外包赢得独立特性，并且对于某一企业原有资源重新进行匹配，使之符合当下项目外包的基本要求。在电力企业中，其资源同时也是反映其企业独有优势的一种表现，因此，在全新的阶段对传统模式进行重塑同时也是项目外包过度阶段中最为重要的一个阶段。企业的发展在于对自身价值的塑造，项目外包便可赋予企业这一特征，且使其逐步发展出自身独有特质，得到可持续发展的重要能力。
1.2电力企业生产项目外包管制规范及安全性问题
企业管制规范化的基本要求是具备相应的管理经验，这种经验在于企业对日常工作的总结，同时，也关联企业的生产项目外包。在管理上所际遇的问题，企业应以身作则对自身原有管理制度重新编制，其编定方式可根据企业内部的人员流动流出数据，以及管制方法的统一展开，且编制期间会涉及到较为薄弱的管理环节，针对这一环节及其所涉及的问题开展措施制定，以防止该环节的内容扩散并涉及至其他管理层。生产项目外包的管理模式具备一定的安全特性，这一特性主要是源于外包单位不具备相应的稳定性，且项目外包风险较大。企业可根据实际外包项目的具体特征进行分包转接或转包，这一方式在当下的社会发展中较为普遍，其目的在于保障项目外包具备相应的安全性。在众多外包的项目中，企业应根据自身因素选取合适的承包单位。虽然现阶段项目外包已成为主流形式，但是，其中依旧存在较多问题，并且这些问题处于待规范状态。
1.3电力企业生产项目外包安全管制尝新阶段
在全新的发展阶段，企业的项目外包将会以全新形式呈现，其呈现内容应具备一定程度的优势，且充分满足当下电力企业的发展趋势。现阶段，企业的快速发展，离不开项目外包所给予的关键优势，这种优势同时也体现了企业在未来的变化形势。由于外包措施的迥异，导致外包产品管理不一，改善这一问题的重要措施便是项目外包管制手段的革新，也可称为尝新。这一重要措施的目的在于弥补现有形式中所存在的不足处，且在弥补的进程中给予外包形式重新定义，使之更为符合现阶段的项目外包主流形式，令该形式更为自然的流出。其形式中的主要内容有，提升生产项目的运用模式，将运营模式规范化处理，使之与原有模式形成差异，抚育现有管理模式流畅化、规范化、准确化以及相应的定性。
2电力企业提高安全管制规范的关键
2.1加强工作人员审核、改善原有矛盾形式
制度编制应采取法规定义，其编制应具备前提措施，以避免制成规定与企业现有需求产生矛盾，且其矛盾可呈现出内容的形势根本，使电力企业的管制问题随之暴漏，因此，赋予管制水准成熟化应是今后企业项目外包的主要措施手段。企业对于承担外包项目等工作人员应进行准确分配，使之对自身工作内容明确。而对于部分承担重要外包项目的工作人员，企业应依照相关的工作许可采取相应的培训，使之获得较高的技术力量。工作人员的上岗许可，应采取三项标准，第一项标准是技术技能考验获得企业上层认可。第二项标准是现场作业思而后行。第三项标注是合格人员应佩戴相关的袖章或工牌上岗，避免不合格人员混入，令现场作业无法得到安全保障。
2.2加??管制制度的约束、改善现有行为规范
重视项目外包安全管理方面的制度建设，在执行上级相关部门及集团公司各项安全管理制度的基础上，结合自身实际，研究制定本单位的规章制度，把项目外包安全管理纳人制度约束的健康轨道上。对不认真履行安全责任或违反制度的单位和个人，根据程度采取约谈、通报、考核、直至责令退场等方式进行管理。
2.3重建管制体系、禁止以包代管
把外包队伍管理纳到公司的安全管理体系，增强业主单位与承包单位的交流与交融，夯实项目外包队伍管理基础，实现安全管理链条不折不断。由设备部、发电部、安监部对项目外包项目部和项目外包队伍履行全面管理职责，严禁以包代管。点检员管理到项目部班组，点检长管理到项目部专业，设备部管理到项目部，发电部进一步推进运行值建制管理，实现安全生产的统一管理。