深圳市龙岗区中医院财务科，广东深圳 518172
[摘要] 为深入贯彻卫生部《关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见》精神，进一步落实国家在公立医院的定位和改革上的各项政策方针，更好地保障医疗服务质量，提高医疗服务效率，让医院能持续健康发展，龙岗区中医院在深入调研、大胆尝试后，根据现行公立医院的运行特点和该医院的实际情况，探索并制定了科学完善的绩效考核和分配制度，并提出了实施办法。
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关键词 ] 公立医院；绩效考核；分配机制
[中图分类号]R197、3 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2015）03（a）-0157-03
Performance Evaluation and Salary Distribution of Public Hospitals Under the Situation of New Medical Reform
—Taking Shenzhen Longgang Hospital of TCM As an Example
CHEN Xudong
（Shenzhen Longgang Hospital of TCM， finance section， Shenzhen，Guangdong Province，518172 China
[Abstract] For further implement the spirit of the Ministry of health about《Guidance on the reform of the internal distribution system of health institutions》，To further implement the state policies on the positioning of public hospital and reform policy，To better ensure the quality of medical service，To improve the efficiency of medical service and insuring hospital persistent development，According to the characters of current public hospital and the actual situation of our hospital，Longgang Hospital of TCM established rules for performance evaluation and salary distribution， and offers the measures、
[Key words] Public hospital； Performance appraisal； Distribution mechanism ‘
[作者简介] 陈旭东（1979-），男，广东梅州人，硕士，经济师，人力资源管理工作。
为了优化医院的人才资源配置，增强医院的发展动力，提升医疗质量和运行效率，增强医院核心竞争力，改善服务水平，实现医院突破性发展，龙岗区中医院从制约医院发展最突出的环节和群众对医院最关注的问题改起，积极推动医院的改革，以改革创新的精神推动龙岗区中医院工作再上新台阶，积极探索“以岗定酬”人事制度改革，强化医疗运营管理。根据龙岗区中医院2014年奖励性绩效工资分配方案，目前人员组建根据岗位要求、科室业务和市场决定，医院给予充分授权；人员开资由部门自己解决，提供薪酬分配方案，医院经讨论后试行；运营3个月进行问题汇总、6个月后调整，一年后整体评估，制定下一步工作方案；试行初期，医院给予一定的政策扶持，建立成熟的经营模式，在院内逐步推广。
龙岗区中医院依靠优质护理，并以岗位管理为条件成立了绩效分配体系，研究开展半成本核算，以工作量、成本、效益为基础，通过服务效率、服务质量、经济效率和医德医风等指标，考核医院各科室的工作量绩效改革。通过实施新的绩效考核办法，在岗位工作量、职位技术困难程度以及服务质量等要素上组成内部的绩效考核体系。然后借助一系列的改革措施的实施，充分体现“按劳分配、效率优先、奖勤罚懒、富有激励”的分配原则，从而真正建立现代医院绩效考核分配新机制[1]。
1建立一套完善的激励约束机制
作为深圳市公立医院改革试点单位，龙岗区中医院调研深圳市龙岗区中心医院、龙岗区人民医院和南山医院、绩效工资考核分配方案，积极适应医院管理理念在改革中的转变，利用建设现代医院管理制度方式推进医疗生产方式的转变。期初，医院特意组建了以院长胡世平为组长的奖励性绩效工资领导小组，医院各科室部门的一把手和临床及医技科室代表，聘请经验丰富的专家共同制定绩效考核方案，在岗位工作量、岗位技术困难程度和服务质量等要素上形成内部的绩效考核体系。
2设置全新的绩效考核分配体系
2、1 原来的绩效考核分配体系
国家现行的工资制度下的工资构成，可按照岗位工资制、技能工资制、结构工资制和绩效工资制等4种模式划分[2]。医务人员的工资构成包括基本工资和绩效工资。该区中医院旧的绩效考核体系是通过划分员工的职务等级，然后通过职务、职称、学历来决定给付系数，这种本质上的技能工资制与医务人员的工作量和工作效率关联度较弱。
2、2 改良后的绩效分配机制
2、2、1 改良绩效分配的目标及原则 为了向社会提供更多的高质量医疗服务实施结合岗位管理的人事绩效分配体系，这充分体现了医务人员的付出和对社会的责任。对科室的服务数量、服务质量、工作效率、医德医风等定期考核，完善科室之间的竞争机制。通过实施半成本核算，以工作量、成本、效益为基础，通过服务效率、服务质量、经济效率和医德医风等指标，科学合理地考核科室工作量绩效。充分体现“按劳分配、效率优先、奖勤罚懒、富有激励”的分配原则。严格控制“药品比例”及“百元收入耗材支出比例”，落实医院控制药品比例及控制材料等支出。坚持实行多种分配方式并存结合按劳分配以及按生产要素分配的原则，合理拉开分配档次和兼顾公平的原则。坚持向管理骨干、业务骨干和临床一线倾斜的原则[3]。
2、2、2 改革绩效分配的方式和模式 将原来的按层级进行绩效奖励的做法变成了新的绩效考核分配方案，结合医院内部的岗位设置，统计每位员工在岗时的贡献度并进行精确激励，该方案的实施极大地将医院内部医务人员的积极性调动起来，最大程度的使医务人员的生产力解放。医院绩效管理的终极目标是成立基于医疗成果的绩效分配体系，充分表现医务人员的价值和付出。目前，新绩效考核分配方案中的综合绩效考评采用的是向技术骨干、学科带头人、关键岗位和一线医务工作人员倾斜的等级测评。目的是为了实现以工作量为基础的岗位管理，获得对医务人员产出价值评定的科学评价指标，形成新型医务人员收益系统，整合科室奖金构成，将医务人员的经费支占业务总支出的比例增多，争取将员工收入实现年增长30%以上，充分调动医务人员的积极性、体现劳动价值，建成长效激励机制。
2、3 改革后绩效考核及分配方案
全院绩效工资核算及分配严格控制成本费用，确保医院年终结算实现收支平衡、略有结余。全院绩效工资发放总额控制在全院医疗收入（不含药品收入）30%以内（因我院是新建设医院，处业务发展特定期，院部将保留宏观调控权限）。
绩效工资总额分为：①劳务奖（个人工作量绩效）；②科室二次分配所得；③绩效工资分配调节系数（Y）；④单项奖惩额（K）。
绩效总额=[①个人工作量绩效+②{科室工作量绩效+收支结余绩效）}] ×③Y±④K。
在医院对绩效工资实行总量控制的情况下：绩效工资分配调节系数Y=总量控制下可分配的全院绩效工资÷医院核算应分配的全院绩效工资。
2、3、1 建立多个体系的预算制绩效奖励方式 建立医生个人工作量绩效奖、科室工作量绩效、科室收支结余绩效奖。其中医生个人工作量绩效奖指标类目见表1和表2所示。
科室收支结余绩效奖（科室二次分配）：科室结余×计提比例。
收入：①科室收入：[开单科室所有医疗收入（不含药品）-（挂号+诊查）*30%]100%计入。②医技科室的收入：本科操作100%计入核算。不同科室计提比例有区别[4]。因急诊护理组、药剂科工作性质不同，分配方案单列。
该次的绩效改革同时制定了院领导、职能科室及其他标准，以及龙岗区中医院科室绩效工资二次分配暂行指导办法。全院各科室绩效工资进行二次分配，确定本科各岗位具体考核指标及标准，量化到人。按工作任务和服务成本及质量考核等进行量化积分，并据此核算绩效工资，科室的二次分配方案由科内民主管理小组产生，经科内工作人员签名后报医院经管科备案。
2、3、2 建立医院综合考核指标体系 为了医院长久的发展，结合医院实际情况，根据医改精神和绩效改革[5-6]，制定龙岗区中医院院内考核体系，该体系从效率、质量、财务、服务、发展和技术等方面实施全面考核，见表3所示。
3 几点思考
充分考虑了成本核算与绩效考核相结合的绩效核算模式，该研究在完成医院绩效工资考核和分配反面进行了以下分析。
3、1补充细化医院成本核算
运用“成本核算，结余分配”的绩效考核标准，来推进成本核算水平，为绩效考核提供保障。
3、1、1 成本分期核算 该月发生和该月负担的成本费用需要从时间上进行界定，切勿混淆各成本计算周期费用，以确保成本核算方案正确实施。一旦确定了每个会计期间的会计计算方法，要前后保持一致。
3、1、2成本核算对象的分类细化 医院成本核算的对象包括各个有成本支出的科室，还包括后勤科室，所以应该按照成本核算对象对其分别记录明细账，进行成本计算对各个对象应承担的费用。
3、1、3完善科室成本项目 科室核算支出项目：
卫生材料费（含血费）、医疗低值品费、总务低值品费、印刷费、其他材料费（五金交电及百货用品）、消毒费（含供应室）、洗涤费维修维护费：包括设备维修的所有费用（大型设备维护费和维修费按月摊销）。
人员成本：①人员定额支出： 2014年人员定额支出正式员工为6500元/人/月、聘请员工为4000/人/月。[以上一年度全院的人均人员经费支出（包括正式及聘用职工的基本工资、奖励绩效工资、津贴补贴、社会保障缴费、住房公积金等）及财政拨入的人员经费额进行综合核定，得出一个定额支出（每年进行调整）]；②科室其他人员支出：节假日补助、科室夜班费、夜餐费、误餐费、加班费等；③产假及进修一个月以上的人员支出不计入科室支出。
固定资产折旧费：①按现行会计制度规定的年限计提折旧费用，因刚开业，2014折旧费用的一半计入成本，另一半在以后年限摊销；②新创建科室照顾半年；③部分重点专科设备由专项经费购置的，该部分设备的折旧由医院承担，不计入科室的支出；④医院规定属于急救必备设备及教学用设备免于折旧。
其他费用科室支出：包括邮电费、差旅费、会议费、培训费等（使用专项经费支出不计入科室成本，由科教科提供说明）。
病人欠费：按照《龙岗区中医院欠费管理规定》文件执行，未经审批的患者欠费100%由科室承担；经院领导审批的患者欠费收入不扣除。
计入各临床科室和医技辅助科室分配摊销，其成本项目要细化并如实反映科室的劳动消耗及材料消耗。
3、2 科室收入数据需准确
科室收入将直接收入科室和间接收入科室分开考虑。医疗服务及相关活动取得的收益应该依据一定比例分摊归集于临床科室和医技科室之间，这也是考虑到了科室的材料消耗和提供服务的价值。该医院通过信息化管理，可以采集汇总各科室的各项收入，实现不重不漏。
3、3 绩效分配要实现效率优先兼顾公平
绩效改革的主要环节是科室内部依据医院的政策和工作要求实施绩效再分配。为了充分发挥科室和个人的积极性和主动性，项目小组重点考查了三家医院的绩效分配方案，做出了向技术、管理骨干和业绩突出者倾斜，向脏、累、苦、险岗位倾斜的决定，对于工作收入低甚至是负数的全勤者将设置绩效收入底线为了保证工作能够正常进行，按考勤扣减绩效收入针对休假人员。该院也充分分析了各科室人员情况、劳动强度、技术投入等方面，设置了合理的绩效发放比例。各科室（收-支）计提比例见表4 所示。
其中医院科室成本核算主要是控制成本，优化资源配置，达到经济效益提高，充分将职工的技术劳务价值体现，最大程度利用人、财、物的价值，进而将医疗服务质量和效益提高，减少病人费用，使看病难，看病贵的问题得到有效解决。
4 结语
该院绩效考核综合分析了多种影响因素，医院绩效分配制度既要以成本核算为依据，还要考虑服务质量，将绩效分配结合科室的工作质量和效率，注重医疗质量和护理质量，加大医德医风建设，建成可控、合理、科学的绩效考核评定体系。
希望通过实施该方案，能够对该院现有的医疗资源分配方式合理调整，真正让百姓获利，也使医务人员得到鼓舞，为医院发展增添活力，推动医院管理水平达到一个新的台阶，最终实现医院的可持续发展。
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关键词： 科研事业单位；绩效工资；收入分配
2006年，人社部、财政部联合发文《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》（国人部发【2006】56号），提出从2006年7月1日起开始推进岗位绩效工资制度，建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新创造的分配激励机制，加大向优秀人才和关键岗位的倾斜力度。按2009年9月国务院常务会议指示，事业单位实施绩效工资分三步展开：第一步从2009年1月1日起先在义务教育学校实施；第二步从2009年10月1日起在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施。第三步从2010年1月1日起在高等学校等其他单位实施。
一、事业单位绩效工资制改革的主要内容
主要内容是建立岗位绩效工资制。职工工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资执行国家统一政策和标准，岗位工资主要体现工作人员所聘岗位的职责和要求，实行一岗一薪，同岗同薪，岗变薪变，事业单位岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤岗位，工作人员按所聘岗位执行相应的岗位工资标准。薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历，对不同岗位执行不同的起点，每个薪级对应一个工资标准。绩效工资根据工作人员的实绩和贡献由各单位在核定的绩效工资总量内自主分配。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，在绩效工资中所占比重原则上可相对大一些，一般按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据绩效考核结果发放，采取灵活多样的分配方式和办法。
二、事业单位绩效工资制改革的意义
事业单位绩效工资改革促进了事业单位管理体制的变革，它能够促使事业单位职工工作积极性和主动性的提升。绩效工资改革以岗位职责为关键点，以绩效评估为立足点，将收入与岗位绩效挂钩，以岗定薪，岗变薪变。事业单位绩效工资改革从本质而言是为了提高事业单位的服务质量和效率，促进事业单位内部的有效竞争，激发人员潜力，为社会提供更优质、高效的公共服务。事业单位实施绩效工资制度，是事业单位收入分配制度改革的一个重要内容。绩效工资的实施有利于完善事业单位内部的激励约束机制，可以充分调动广大事业单位职工的积极性，从而推进我国社会事业的发展，推动事业单位公益服务水平的提高。
三、科研事业单位绩效工资改革的历程及困扰
科研事业单位作为我国事业单位的一支重要生力军，涵盖了中科院、社科院、党中央国务院所属科学研究事业单位，国家自然科学基金委所属科学研究事业单位，中国科协所属科学研究事业单位，各级地方所属科学研究事业单位等等。全国各个科研单位改革进度不同，以科学技术部下属事业单位为例，根据《科学研究事业单位贯彻事业单位工作人员收入分配制度改革方案的实施意见》（国人部发【2006】100号），2006年年底，科技部下属各事业单位顺利完成了专业技术人员、管理人员和工勤人员的基本工资的套改工作；2008年根据《科学研究事业单位岗位设置管理的指导意见》（国人部发【2007】24号）及单位编制数确定了科技部事业单位岗位总量、专业技术人员岗位及管理岗位、工勤岗位数量及结构比例；2008年完成全员聘用制，面向全社会公开招聘，实现了职工由“身份管理”向“岗位管理”的转变；2010年12月，科技部所属事业单位根据人事部《关于科学研究事业单位岗位设置管理的指导意见》，正式启动岗位设置管理工作，核准岗位总量及结构比例，根据按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用的原则，确定了职工具体工作岗位，明确了岗位等级，至此员工基本工资部分全部落实到位；2011年，中央、国务院《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，2013年3月，科技部开展启动事业单位分类改革工作，离绩效工资制的执行尚需时日，中央、各部委直属事业单位绩效工资制的改革情况与科技部相似。从以上可以看出，自2006年国家决定推行绩效工资制以来已7年有余，进展缓慢，主要存在以下困扰：
1、从宏观层面上看
一是绩效工资制涉及面广、前期筹备期长、相应政策出台晚。绩效工资制实施的核心是针对不同类型单位执行不同工资管理办法。但实际的情况是，直到2011年人社部才出台《事业单位分类管理办法》，这与2009年开始在义务教育学校、公共卫生及基层医疗卫生事业单位进行试点已过去两年，且财政部一直没有对事业单位绩效总量进行核定，这种政策上的滞后导致绩效工资制进展缓慢。二是思想认识上的局限性。绩效工资改革事关4000万事业单位职工的切身利益，牵涉面广、涉及单位类型差异大、牵涉利益分配人数众多。目前，我国事业单位的津补贴名目众多，除国家规定的统一津贴、补贴外，单位自建、自发津补贴的现象层出不穷。绩效工资执行后，现有津补贴将会统一归并到绩效工资，不再允许单位发放任何名义的补贴。因此，有些“效益好”的单位抵制绩效工资改革。
2、从微观角度来看
缺乏合理科学的绩效考核评价体系。首先，评价标准必须要建立在量化的基础上，而实际上要做到这一点非常不容易。与企业单位不同的地方是，事业单位没有具体的绩效指标，从而导致干部员工的工作质量以及实际贡献等没有容易执行的量化指标。其次，核心绩效考核指标缺乏。不同单位具有不同的职能部门，而且各个岗位的设置也错综复杂，因而也很难做到科学分类的绩效考核，只好设计成粗放型的模块，看上去是万能的考核方式，但是实际上却缺乏关键绩效考核指标。最后，考核评价的方法上过于简单。事业单位难以量化工作绩效的事实，使得绩效考核只能够以定性评价为主要方式，从而将考核内容分为不同的项目进行评价，而没有具体可行的打分依据和执行标准，从而难以避免的形成印象分等囊括个人感情因素的成分在内。因此，如何根据岗位特点、价值定位、劳动贡献的不同，制定一个科学合理、切实可行的绩效分类考核和评估体系以体现绩效工资分配的科学性和规范性，也是需要探索的重点问题。
四、科研事业单位实行岗位绩效工资制的目标和设想
1、岗位绩效工资制改革目标
建立一种以岗位聘任为主，符合公益科研特点、体现岗位与业绩的分配激励机制，收入分配向优秀人才和关键岗位倾斜的岗位绩效工资制度。
2、实施岗位绩效工资制改革的设想
事业单位绩效工资改革是一个漫长的过程，涉及面广、难度大、前期筹备工作复杂。首先，绩效工资执行的前提需是公开、公平、公正的岗位聘用制度，完善的岗位管理制度，事业单位分类改革初步完成，绩效管理理念深入人心。
（1）岗位评价是实施绩效工资制的前提。岗位绩效工资制关键点是以岗定薪，因而对岗位价值的判断尤其重要，岗位评价为制定薪酬提供了依据，通过综合考虑、量化处理岗位的重要性、复杂性、工作量等相关因素的影响，达到对岗位的评价，得出对岗位薪酬的计算，真正体现多劳多得、同工同酬的分配原则。岗位评价体现为岗位说明书，一般包括岗位名称、工作概要、工作职责和任务、业绩标准、工作关系、工作环境与工作条件、任职资格等，并建立动态管理机制，及时根据新情况修改岗位说明书。
（2）绩效评估指标体系的建立是实施绩效工资制的核心。这里所说的“绩效”包括单位整体绩效及员工个人绩效。单位绩效评估方面，公益一、二类可以借鉴企业常用的平衡计分卡评价办法，评价指标应从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来考量，财务角度重点放在国家拨付科研项目资金运行、管理及使用情况；内部运营重点放在完成公益科研任务情况、科技创新能力情况、开展公益服务情况、重要学术成果情况；学习与成长重点放在员工职业生涯规划、文化建设等情况；客户角度重点放在课题服务对象满意度方面。其中客户维度执行起来比较困难，笔者认为可采用科研机构年度报告形式，每年年初形成年度报告，反映上年度本机构的职责履行、科研活动、重要成果、服务业绩、人才培养和经费收支等情况，报送主管部门并抄送有关部门，同时形成公开版本通过网站等向社会，接受公众监督。
员工绩效评估方面，应紧紧抓住与业绩相关的KPI指标。专业技术人员的绩效工资，根据其科学研究工作质量、成果水平以及实际贡献等因素，结合岗位目标和年度考核情况综合确定。管理人员和工人的绩效工资，根据其工作量、管理和服务质量等因素，结合岗位目标和年度考核情况综合确定。高层领导的绩效工资根据单位整体绩效、个人管辖部门绩效来决定。
（3）绩效管理理念的渗透是实施绩效工资制的灵魂。人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效诊断和反馈、绩效评估结果的应用和绩效信息的收集与处理。这6个部分相互联系、相互依存，绩效计划是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点，首先分析组织的战略经营计划、本单位的工作计划、员工的职责分工和上一年的绩效反馈报告，然后就本年度的工作计划展开讨论，就员工该做什么，为什么做，做到何种程度以及如何度量该工作，形成关键指标体系达成共识。绩效计划的实施与管理主要监督绩效计划能否落实和完成，同时为绩效评估提供重要的依据。绩效评估依赖于一套完备有效的绩效考评指标体系。评估过程中要根据绩效评估提供的线索，分析出现问题的原因并且讨论解决的办法，也就是绩效诊断和反馈。绩效评估结果用于职工薪酬的调整与分配、员工的培训与开发、员工职位的变动等等，绩效管理应渗透在人力资源管理的整个过程当中。
（4）薪酬动态调整机制是实现绩效工资制的推动力。除每年年初根据人社部《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》正常调薪外，要加大绩效工资占薪酬总额的比重以及事业单位自由分配权，保证绩效工资分配向关键岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜，充分发挥绩效工资的激励作用。
五、科研事业单位绩效工资分配方案建议
1、办公室管理人员的绩效
包括基础性绩效和奖励性绩效。基础性绩效主要结合岗位重要性、工作强度、所需知识能力等来评估。执行“一岗一书一表制”。每位在岗员工均执有一个工作说明书（岗位职责书）及一份绩效考评表。《绩效考评表》中的考评指标应出自《岗位说明书》中的“岗位任务 ”和“岗位职责”两项内容。办公室负责人完成对本部门员工绩效考核。不同岗位设有相应的基础性绩效工资数额，视当月工作完成情况给予全额发放或部分发放。奖励性绩效年中、年末两次发放，奖励金额结合当年财政部批复的绩效总量进行合理分配。办公室管理人员奖励性绩效参照本部门领导、本部门职工、主管部门高层领导、业务部门综合打分情况并赋予不同权重，本部门领导评分权重最大。其结果由单位绩效考核领导小组民主商议决定。
2、业务部门工作人员的绩效考评
包括基础性绩效和奖励性绩效。基础性绩效主要结合岗位重要性、工作强度、所需知识能力等来评估。《绩效考评表》中的考评指标应出自《岗位说明书》中的“岗位任务 ”和“岗位职责”两项内容。业务部门负责人完成对本部门员工绩效考核。不同岗位设有相应的基础性绩效工资数额，视当月工作完成情况给予全额发放或部分发放（业务部门工作人员基础性绩效工资衡量指标同管理部门，不再赘述）。奖励性绩效年中、年末两次发放，奖励金额结合当年财政部批复的绩效总量进行合理分配。奖励性绩效的衡量执行层级管理制，参照本部门领导、本部门职工、主管部门高层领导综合打分情况并赋予不同权重，本部门领导评分权重适当放大。结果由单位绩效考核领导小组民主商议决定。
3、高层领导的绩效工资
单位负责人年薪由基本工资和绩效工资两部分构成，基本工资执行国家规定，绩效工资根据各单位年度绩效考核分数划定的考核级别，在核定后的职工平均绩效工资的1～3倍之间确定。这种方法可以将本单位考核结果、本单位职工收入水平和领导班子个人的收入密切结合在一起，能够更好地调动基层单位工作积极性。
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论文摘要:本研究探讨了业绩津贴的不同类型对高校教师激励效果的影响。果表明:收人满意感及工作压力感是业绩津贴发挥激励作用的心理机制;3类津贴方案在实际激励效果上存在显著类型差异;3类津贴的主导激励模式分别为高工作压力型、低工作压力型、高收人满意感低任务压力型。
引言
在知识经济时代，管理科学日益关注知识型员工的管理激励问题。本研究意在找出业绩津贴这一新型管理激励形式发挥激励作用的心理模型、考察不同津贴类型对教师激励效果的影响，并找出每种类型发挥作用的主导激励模式。
由期望理论及博奕理论可知，业绩津贴的实质是高校和教师两种利益主体，在按绩取酬的分配情境下，为实现自身效用目标最大化而不断进行理性决策的过程。业绩津贴对教师的心理影响体现在收人和工作压力同时增加两方面。收人的增长可以减轻人们知觉到的任务压力感U1，并对工作业绩有积极影响fn fiJ 、s但在按绩取酬的分配环境下，绩效性收人的增加反而会导致人们收人焦虑水平的增加阁。因此，实施业绩津贴后，教师工作压力的增加主要来自任务压力的增长，以及由绩效性收人波动而导致的焦虑水平的增加。所以，当收人和工作压力同时增加时，教师追求的效用最大化目标不再是单纯的收人增长，而是收人增长与工作压力差值的最大化，并且这种差值的大小将决定津贴制的实际激励有效性。St Onge， Sylvie的研究亦证实，按绩取酬制度的激励效果取决于人们工作投人与效益产出之比，以及他们对这种收益的满意程度。由此本研究假设，业绩津贴发挥激励作用的内在心理机制是收人满意感与工作压力感的交互作用。
目前各高校实施的业绩津贴分配制度，虽然在具体分配方案上有差异，但其薪酬结构的组成要素是相同的，均为职级和业绩两大要素。因而业绩津贴的类型差异主要表现在业绩和职级因素在整体薪酬结构中所占比重的不同。由此，根据业绩因素在薪酬结构中所占的比重逐渐减少，相应的职级因素在薪酬结构中所占的比重逐渐增加，将现行的业绩津贴依次分为按绩付酬型(类型1)、业绩职级两者结合型(类型2)以及按职付酬型(类型3 )3种主要类型。若实证研究证实上述类型的存在，则本研究进一步探讨每种类型发挥作用的主导激励模式。
2研究方法
2、1被试
由各高校津贴分配方案可知，不同方案间地域差别不大，但存在明显类型差异，因此运用整群抽样法抽取了南京市5所已实施业绩津贴制的高校，(医学类、理工类高校各2所、师范类高校1所，涵盖了津贴分配方案的3种类型)并从中抽取了7个院系的教师进行问卷侧试。7个院系涉及文、理、工及医学4类院系，以确保取样的代表性。共发放350份自编问卷，回收有效问卷247份，回收有效率为70、6%。在247份问卷中，根据自编的效度子问卷剔除了30名社会赞许倾向过高的被试，判别标准是被试在社会赞许倾向子问卷上的得分高于平均分一个标准差以上，最终得到217个有效被试。
2、2研究工具
收人满意感问卷为自编问卷测量实施业绩津贴后教师对自身收人的满意程度，共22个项目。通过因素分析抽取了收入激励及分配公平感2个主因素，可累积解释总方差的40、457%，该问卷具有一定的结构效度;其重测信度为0、787 ， Alpha系数为0、8314。
工作压力感问卷为自编问卷测量实施业绩津贴后教师知觉到的工作压力状况，共巧个项目。通过因素分析抽取了任务压力感及分配压力感2个主因素，可累积解释总方差的55、350%a，该问卷具有一定的结构效度;其重侧信度为0、783 ， Alpha系数为0、8994。
工作业绩问卷为自编问卷测量实施津贴制后教师自评的工作业绩状况。国外研究表明，自评业绩可以作为实际业绩水平的有效预测工具。Someis ， Mark J等人研究发现，当采用自评业绩指标时，没有发现宽大错误，也没有出现自评业绩的全距小于实际业绩全距的情况;且自评业绩与他评业绩(上级评定业绩)间存在着明显的一致性网。Lowery，Christopher M等人的研究也证实，自评业绩与客观业绩水平间存在显著相关切。并且，实施业绩津贴后，教师的自评业绩也可与学校评定的实际业绩结果相互验证。据此研究者编制了该问卷，共17个项目。通过因素分析抽取了个体业绩和组织业绩2个主因素，可累积解释总方差的42、7219’0，该问卷具有一定的结构效度;其重测信度为0、716， Alpha系数为0、69440
社会赞许倾向问卷为自编效度问卷，共5个项目，用于鉴别被试的社会赞许倾向性并剔除得分过高的被试，剔除的标准是被试在该问卷上的得分高于平均分一个标准差以上。上述问卷均为四级评分，1代表非常符合，4代表完全不符合。
2、3程序
以院系为单位进行团体施测，由经过培训的教师担任主试并向被试说明侧试要求，并承诺所得数据仅限于科研使用。由被试当场填写问卷，完成后立即回收并返还研究者。
2、4数据管理与分析
数据分析采用SPSS8、
3结果分析
3、1业绩津贴发挥激励作用的心理机制
以教师的收人满意感及工作压力感为自变量，可以较有效预测工作业绩，建立的多元逐步向前回归模型如下:
1)总体工作业绩二18、091+、441收人激励++、298"分配公平感+、212"任务压力感;2)组织工作业绩=7、047+、430"收人激励+、149*任务压力感;对上述回归模型效度检验结果(见表1)表明，收人满意感及其工作压力感的交互作用是业绩津贴发挥激励作用的心理机制。
3、2 3类津贴方案在实际激励效果上的差异
表2、表3为3类津贴方案影响教师收人满意感及工作压力感的差异显著性检验。结果表明，教师在收人满意感及工作压力感方面分别存在着显著和极为显著的类型差异，由此表明研究者对津贴方案所做的理论分型在实际上存在。
3、3 、3类津贴方案(按蜻付酬型、两者结合型及按职付酬型)的主导激励模式
本研究已证实，实施业绩津贴制后，实际上存在着按绩付酬、两者结合、按职付酬3种津贴类型。因此，要考察上述3类方案的主导激励模式，就意味着在3种分配环境下，考察教师收人满意感及工作压力感交互作用的具体形式。
表4为3种分配环境下，教师在收人满意感及工作压力感上的高低分组间人数的分布状况。表5为对教师上述分组状况的差异显著性检验，结果表明在类型1(按绩付酬)和类型2(两者结合)的分配环境下，教师在工作压力感子问卷及其两个主因素的高低分组间人数分布上均存在着显著差异;在类型3(按职付酬)的分配环境下，教师在总体收人满意感任务压力感的高低分组间人数分布上均存在着显著差异。由此可推定，类型1(按绩付酬)发挥激励作用的主导激励模式为高工作压力模式、类型2(两者结合)的主导激励模式为低工作压力模式;类型3(按职付酬)的主导激励模式为高收人满意感低任务压力模式。
4讨论
4、1业绩津贴发挥激励作用的心理机制
由研究结果可知，在实施业绩津贴制度后，以收人满意感和工作压力感为自变量，可以较好的预测总体工作业绩及组织工作业绩。该结果证实了收人满意感及工作压力感的交互作用是业绩津贴制发挥激励作用的心理机制。
4、2、3种津贴类型(按绩付酬型、两者结合型及按职付酬型)在实际激励效果上的差异
由研究结果可知，在3类分配环境下，教师在收人满意感、工作压力感上均存在显著差异。该结果表明实际上存在着按绩付酬型、两者结合型及按职付酬型3类津贴方案，并且在上述3类分配环境下，津贴制发挥实际激励作用的具体激励模式是不同的。
4、3 、3类津贴方案(按蜻付酬型、两者结合型及按职付型)的主导激励模式
本研究发现，类型1(按绩付酬)发挥激励作用的主导激励模式为高工作压力模式，类型2(两者结合)的主导激励模式为低工作压力模式，类型3(按职付酬)的主导激励模式为高收人满意感低任务压力模式。如前所述，实施业绩津贴后，各校教师收人增长的幅度基本相同;而其工作压力的增加主要来自任务压力的增长，以及由绩效性收人波动而导致收人焦虑水平增加两方面。教师知觉到的任务压力感与工作业绩目标的设置有关，若业绩目标设置过高则教师感到任务压力感高;设置低则感到任务压力感低。教师知觉到的分配压力感则与薪酬结构有关。若业绩因素在薪酬结构中所占的比重越高，则教师收人随其工作业绩的波动越大，由此导致的收人焦虑水平也越高;若职级因素在薪酬结构中所占的比重越高，则教师收人越稳定，其收人焦虑水平越低。在3类方案中:1)按绩付酬型方案不仅制定的科研目标过高，并对科研目标有较为严格的底限要求，做的是“减法”，如教师达不到科研目标的底限要求，将被扣除部分津贴收人;而且业绩因素在薪酬结构中所占比重也最高。这就导致大部分教师感到任务压力感及分配压力感都比较高，也就削弱了收人增长带来的激励作用，因此按绩付酬型方案的主导激励模式为高工作压力模式。2)两者结合型方案对科研目标没有严格的底限要求，做的是“加法”，以另外奖励的方式促进教师多出科研成果，对于没成果的教师不扣钱，因而大部分教师感到任务压力较低;而且职级在薪酬结构中占的比重较高，收人较多取决于稳定的职级，从而避免了人们因收人波动而导致收人焦虑水平上升。因此两者结合型方案的主导激励模式为低工作压力模式。3)按职付酬型分配方案在科研目标的设置上也没有严格的底限要求，做的是“加法”;就薪酬结构而言，职级因素所占的比重最高，这种薪酬结构有助于人们对收人形成一种相对稳定的心理预期。我国民众期待的是一种稳定的高收人，因此在上述分配环境下，教师对收人的满意程度也最高。因此，按职付酬型方案的主导激励模式为高收人满意感及低工作压力模式。
5结论
(1)教师知觉到的收人满意感及工作压力感的交互作用是业绩津贴发挥激励作用的内在机制;
一、我国高校实行绩效工资制度的现状
绩效考核工资起源于西方市场经济国家，据资料显示，早在20世纪初，绩效考核工资就被英美教育界采纳，但由于操作层面的困难，特别是对教师工作评估的复杂性与实施难度，并没有在教育界流行开来。到了20世纪80、90年代，随着改革高校教师薪酬制度呼声的高涨，绩效工资制得到了越来越多高校的青睐。而我国在经历了从1982年―2006年的四次工资制度改革后，在2006年7月1日起在高校开始推行岗位绩效工资制度，建立了符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，目前已进入第二阶段――实行绩效工资制度。
二、我国现行绩效工资制度的特点
根据事业单位绩效工资改革方案的要求，在教育部门，义务教育阶段已经全面实行绩效工资制度，2010年全国高校教师也已经正式实行绩效工资制度。目前国内高校大都已经制定了绩效工资方案，与原来的分配制度相比，主要有以下几个特点：
1、从制度上破除了岗位工资的潜能性，科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能
岗位绩效工资制是通过设置不同岗位，各岗位都有明确的任职条件、职责范围等，教职工只有通过公平竞争，达到岗位要求时才能上岗。它对岗不对人，依据每人达到相应岗级即享受相应岗级待遇，既兼顾了效益与公平的原则，又突出了岗位和个人业绩在工资分配中的地位。
2、工资制度主体多元化，减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能
将绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效两部分，基础性绩效主要体现教职工的工龄、职称、职务、历史贡献等;奖励性绩效主要与岗位职级、工作业绩、实际贡献以及知识、技术、成果转化中产生的社会效益和经济效益直接挂钩。其中基础性绩效比重大于奖励性绩效部分，既解决了基础性岗位工资比重少、力度弱，对岗位流动导向不力的矛盾，又解决了日益突出的岗位与业绩大小的问题，进一步强化了工资的激励和调节职能，也加强了工资管理。
3、业绩的量化考核加强
通常绩效工资制度需要满足以下几个条件：绩效必须能精确地衡量;绩效标准必须公平合理;增加工资必须是员工看重的结果;必须清楚地说明工作绩效与绩效工资之间的关系;必须存在改进绩效工资的机会，才能使绩效工资真正起到对员工的激励作用。
三、绩效工资制度存在的问题
绩效工资制度虽然取得了一定的成绩，但因为我国目前还处于初期阶段，所以在运行的过程中出现了一些问题，主要表现如下：
1、绩效工资未能充分发挥激励作用。根据现行事业单位实施绩效工资的指导意见，绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素，在绩效工资中所占比重为60%-70%。基础性绩绩效虽然缩小了收入差距，但校内岗位津贴划分过细，级差小，不足以体现出贡献的差别，起不到激励作用。
2、校内津贴，尤其是校内科研结构部分，在二级学院之间差距较大。目前，为了鼓励二级学院自主办学的主动性，高校多采用校内津贴分配权下放到二级学院，由其自行制订的做法。这就造成了不同学院之间科研费差异过大，一些对学校科研有重要贡献的基础性学科，由于在市场竞争力弱，创收效果不好，科研费也就低，很大程度上影响这一类教师付出时间和精力投入科研。这对学校的科研核心竞争力影响很大。
3、薪酬分配体系内的分配权重受到教师质疑。由于在现行的工资体系中，国家工资还占有很大的权重，而校内岗位工资多数与职称、职务及工作年限挂钩，真正能够体现出教师“贡献力”的“绩效薪酬”权重很小。特别是近年，高水平的青年科研工作者不断涌现，尤其是海外归来的新兴学科工作者或者应届博士，他们所产出的高水平科研成果往往可以位列国际前沿，但由于他们大多数人工作年限较短或者刚刚回国职称较低，在现行工资体系得不到相应权重的认可和体现，严重打击了这部分人的工作积极性。
4、教学工作量和科研量难以等效。目前很多高校的分配制度是按照教师的教学和科研工作量来支付报酬。但有的教师因为教学工作量多，成天疲于应付上课，造成他没有更多的精力从事科研工作;而有的教师则成天忙于写文章，所以在教学上投入不多，造成教学效果欠佳。最终导致走入两个极端。从教师激励的角度出发，使教学与科研都受到重视，教师在科研和教学中的劳动同样得到尊重。对教学与科研的产出给予同等的评价，给予同等的经济报酬和价值认可，在激励教师的过程中得到同样的效果，达到同等的效率，产生相等的效用。建立教学与科研等效评价机制，首先高校要明确教学与科研并重的大学理念，对教师进行分类考核，完善职称评审制度，引导教师投身于教学，采用模糊管理，建立多元化教学激励机制和科研反哺教学机制。
四、绩效工资制度的几点思考
1、以构建新型薪酬制度为目标，深化高校分配制度改革
随着高校人事制度改革的不断深化，高校的薪酬问题越来越受到人们的关注，但要建立健全的薪酬制度，需要与一系列相关制度改革相互结合，相互支持，相互促进。如分配制度与用人制度、岗位聘任等制度的相互作用要进一步加强，薪酬的战略作用才能得到进一步提升，才能逐步建立工资分配与货币化福利制度相结合、短期激励与长期保障相结合、具有可持续发展的新型高校薪酬制度。
2、 建立系统、成熟的绩效考核体系。绩效考核体系必须建立在科学、合理、公平、广泛的基础上。既要有不片面追求量化的绩效考核指标，做到定量评价和定性评价相结合，又要有考虑多种因素的考核办法。要根据高校科研工作的特点，在制定考核办法上特别要注意团队考核和个人考核的关系，要充分考虑团队合作在整个工作的关键性，更要认可尊重个人业绩的贡献，合理分配二者权重。
关键词：构建 工作量考核 绩效工资 分配体系
目前公立医院绩效分配大多采用以收支结余为主导的全成本核算方式，已经不符合时代的发展，弊端不断显现。国家在《关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”和国家卫生计生委“九不准”，要求公立医院绩效分配不能和收入、处方挂钩，建立以工作数量、效率为基础的绩效工资分配体系替代传统的收支结余为基础的绩效体系。建立一套以工作数量、质量、风险、技术等要素考核为基础的绩效体系，就要对医生的劳动强度、技术要素、风险要素进行考核。山东省千佛山医院在国内较早地建立了以RBRVS为基础的工作量绩效考核体系，取得了很好的效果。目前，山东省省立医院、山东省中医院和山东省肿瘤医院基于RBRVS为基础的工作量绩效体系也在推进过程中。
一、以资源为基础的相对价值理论RBRVS
RBRVS，全称为Resource-based relative value scale，中文名称是“以资源为基础的相对价值”。20世纪80年代末，由于考虑到当时的医疗服务市场失灵，医疗收费价格已被扭曲，美国国会通过相关法案，旨在改革当时备受争议的医疗付费办法。此项改革的焦点就是采用以资源投入成本支付取代以收费项目为基础的支付办法。在国会的支持下，哈佛大学于1985年至1992年间展开了全国性的以资源投入为基础的相对价值研究，即我们所说的RBRVS。
在RBRVS体系中，医生提供医疗服务所需资源投入主要有三种：
第一，医生的工作量：包含工作时间、服务的复杂度，即所需要的技巧和强度;第二，医疗项目所需要的成本：包括办公室房租、设备折旧、水、电、人员工资等;第三，责任成本：指可能的医疗纠纷或医疗事故所造成的机会成本。
其具体公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）
TW代表医生劳动投入总量，RPC为不同专科的相对医疗成本指数，而AST是专科训练成本的年金指数。这个评估体系的主旨是衡量出不同医疗项目的相对资源投入量。比如，在心外科，将并不复杂的“动脉导管未闭封堵术”选为参考项目，并指定其所需劳动量为100。如外科医生判断“法洛氏四联症根治术”的劳动量是“动脉导管修补术”的4、5倍，即可估定“法洛氏四联症根治术”的劳动量为450。在得到医疗服务项目的相对价值量后，再乘以货币转换因数计算出医疗费。
二、基于RBRVS以工作量为基础绩效工资方案的特点
建立以医院发展目标为导向，以医务人员劳动价值、工作量为评价基础，统筹效率、质量、成本的绩效工资体系，具有以下特点：
1、服务医院战略，体现正确导向。绩效工资改革方案要以医院发展战略为导向，鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种结构。
2、符合政策约束，创新分配机制。《关于深化医药卫生体制改革的意见》和国家卫生计生委“九不准”的颁布，绩效工资与收入不再挂钩，所有的绩效工资与收费金额不再产生直接关联关系。
3、满足公平，实现结构优化调整。通过绩效工资增量，依据本院的历史因素和行业发展规律调整各岗位的分配结构。
4、劳动价值主导，统筹学科发展。依据工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）、直接成本、关键业绩指标结果进行绩效工资分配，统筹考量绩效制度对学科建设和发展导向作用，将原成本核算口径作为绩效工资扣除项直接纳入新方案，计算公式如下：
绩效绩效工资=（工作项目×数量×项目分值×项目每分值的价格D直接成本）×综合目标考核结果%
成本口径上体现资源消耗与占用，鼓励职工节约并提高效益、效率。成本包括设备使用费、人力成本、材料等。本次实施中区分计价材料与非计价材料的成本。在医护分开中，能确认给医或护的成本，分别确认。计价材料收支节余为负数的由医生承担，其余不能确认的各负担一半。
三、基于RBRVS以工作量为基础的绩效考核体系构建
（一）总体原则
1、效率优先、兼顾公平。依据医院总体发展目标，根据工作任务不同，结合工作数量、质量优劣和满意度等不同情况，恰当拉开分配档次，实现多劳多得、优劳优得。同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾。
2、总量控制、持续发展。每年年初根据医院发展目标和财务年度预算，预测工资总额及绩效奖金总额及在业务支出所占比例，确定绩效总量。科学有效地利用资源，保证医院可持续发展。
3、循序渐进、平稳过渡。按照医院总体发展战略，绩效管理改革实施分阶段进行，实现改革平稳过渡。
4、合理分档、倾斜一线。按岗位分为医师类、护理类、医技类和行政后勤类四大类，各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。合理确定奖金分配权重，比如医师：护理：医技=1：0、6：0、5。
（二）实施步骤
1、分解目标，建立科室工作目标列表，签订综合目标管理责任书，明确各级负责人责任。首先，基于医院发展目标，将医院发展目标逐层分解到每个科室及相关人员，明确业绩衡量方法，全面实施业绩评价，进而持续提高单位绩效水平，从而保证医院目标的实现。同时，逐步建立以公益性为核心的公立医院医疗质量、安全、服务和综合绩效评价体系。
2、设立各类别关键考核指标KPI，建立相应的考评体系，强化日常考核。建立综合考核体系，如医疗工作综合目标控制体系、门诊、医技工作综合目标控制体系、护理工作综合目标控制体系、精神文明建议综合目标控制体系、科室管理综合目标控制体系、医院感染综合目标控制体系、科研教学综合目标控制体系、医疗保险综合目标控制体系、效率、效益综合目标控制体系、医院质量、安全与服务的监督考核等。分月度、季度和年度考核，考核结果及时与科室负责人沟通，以帮助科室改正提高为目的。
3、坚持推进科室二次分配科室，给科室二次分配自。依据医院分配原则，集合科室业务特点，制定科室二次分配方案。科室分配方案体现工作量、临床质量、病人满意度、职称、制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，明确奖金的基础来源，增加奖金的透明度。门诊和手术奖金分配至人、病房奖金分配到医疗组。同时兼顾科、组、成员，既确保对医疗组专业学术权威的劳动所得的高度，又确保组员积极性的提升。
（三）绩效方案设计
1、医师绩效
按医疗项目统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本后与质量控制指标综合计算。
医师绩效=（医师工作量×绩效费率D可控成本）×质量考核分数
医疗组绩效奖金=（医疗项目1×（RVS1）+项目2×（RVS2）+…）D医师可控直接成本
“可控成本”为临床科室在日常工作中控制能力较强的成本。包括不计价卫生材料、办公用品、被服、通讯费等。
“质量考核分数”为每月根据药品比例、百元卫生材料支出等综合评价指标计算得出的考核分数，满分为1000分。如果临床科室的上述指标超标，将扣除相应分数。最终得分直接与当月绩效挂钩。
2、护理绩效
护理绩效=（实际占用床日数×护理时数×床日单价+医疗收入×上年度可控成本率D当月领用可控成本）×质量考核分数
公式中，“实际占用床日数×护理时数”部分为工作量指标。“床日单价”根据三年来护理系统的绩效奖金发放情况和工作量情况测算得出。
“医疗收入×上年度可控成本率-当月领用可控成本”部分用以控制护理病区的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”为根据历史数据测算得出的病区可控成本占同期病区医疗收入的比率，反映的是病区在一段时间内可控成本的平均支出水平。该部分的计算结果如果是正数，表明当月可控成本小于平均水平，这一部分将奖励给病区。反之，将从病区绩效中扣除。
3、技师绩效
技师绩效=（工作量指标×单位绩效费D科室可控成本）×质量考核分数
以药剂科为例，以处方量为绩效指标，乘以每单位绩效费得出绩效工资。这样就避免了药品价格对绩效工资的影响。同样，检验科的化验项目数、影像科的拍片数量、心电图室的检查人数等等，都可以设计成绩效指标。公式中的单位绩效费可以使用各医技科室以前年度绩效工资发放情况和工作量情况测算得到。
4、质量考核
没有考核的绩效是注定要失败的。质量考核控制是绩效分配的重要环节，也是保证医院公益性的重要手段。绩效考评及分配机制根本目的是为了激励广大医护人员的工作热情，但其也具有两面性：一是考评分配的细化有可能造成医护人员个体之间缺乏协作沟通，二是有可能造成医护人员对功利的过度追逐。因此必须辅之以一定控制体系。控制体系是以综合目标管理责任制管理形式实现的，将各职能部门具体管理职责及临床管理的重点关键指标进行量化，以责任书的形式落实到各科室。责任书内容包括质量管理、效率效益、科研教学、科室管理等四大类多项指标，满分可以设置为1000分，分为月度考核与年度考核，尤其加强对患者花费与满意度的考评分值，并将考核结果与月（年）度绩效奖金挂钩（科室当月实得奖金为：绩效奖金×综合评价分数），这样有效的把激励与控制、功利性与公益性、个体与整体等诸多因素结合起来，从而确保了医护个体、科室与医院、医院与患者之间的各方利益都能在医疗过程中得以实现。
参考文献：
[1]黄鹤妹、从年终考核到绩效管理――山东省千佛山医院绩效工资改革纪实[J]、中国卫生人才，2010（1）、
[2]陈鹏、RBRVS评估系统在南京某医院绩效考评的运用研究[N]、广西师范大学，2013、
关键词：大型设计研究院；绩效考核；方式；应用
大型设计研究院的员工可以分为设计人员、研究人员、研究助理和管理员工。其中设计、研究人员是设计研究院的主体，也是重要的组成部分，他们的工作绩效直接影响着设计研究院的设计研究水平、核心竞争力和研究成果的多寡。因此，对设计研究人员的工作绩效考核，能够有效提高员工的工作效率，这就关系到设计研究院的发展状况，甚至生死存亡。由此可见，科学合理的绩效考核方式，将会激励研究人员的士气，促使其最大限度、最高标准地完成所担任的设计和研究任务，使设计研究院与员工有一个较好的发展，出现双赢的局面。若绩效考核方式不合适，或者是执行得不好，则会出现员工工作效率低、工作状态不佳、设计不科学、研究水平下降的局面，造成设计研究院的资源浪费等各利，不良影响，从而阻碍设计研究院和研究人员的长远发展。所以，要达到设计研究院和员工共同发展的目标，必须有一种科学合理的绩效考核方式作为依托和保障。
一、大型设计研究院的员工绩效考核的现状
1 集体承包，集体考核，集体分配
在一些大的设计研究院里，将项目的各项任务分解，分配到各个科室，然后所有设计或者研究人员共同研究工作方案，共同完成所分配的工作任务。绩效考核由职能考核部门按季度或年度进行预考核、分配到各个科室，再由各个科室年终整体平衡分配。
2 根据员工的自身状况进行绩效考核
工作任务分配到各个科室之后，由所有员工共同完成。绩效考核分配由职能考核部门根据每个员工的学历、职称、工龄、职务等方面的情况，确定考核分配系数，再根据员工的绩效薪酬，确定最终的考核分配结果。
3 按承包的项目分配
工作任务由各个科室自己寻找责任人，或由设计研究院分配。其绩效考核分配由项目总负责人按专业考核分配到每个员工。
二、大型设计研究院绩效考核存在的几个问题
1 员工的工作绩效考核指标太少，不能正确考核员工的工作绩效
在大型设计研究院，对员工绩效考核的指标比较单一，主要包含两个方面：一是以工作量为主的绩效考核，二是以项目投资为主的考核。
2 绩效考核的周期太长，造成考核不公正
当前，大型设计研究院对员工的绩效考核，大多数以半年度或整年度为考核周期。由于在平时的工作中，没有对员工的日常表现做好相应的记录，职能考核部门很难了解员工的真实工作情况，导致绩效考核结果与实际情况相差较大。
3 绩效考核由考核职能部门单方面完成，缺少必要的了解
现阶段，设计研究院的绩效考核大多数由考核职能部门单独完成，同员工之间缺少必要的沟通和信息的反馈，考核者不一定了解员工的工作任务，工作完成的质量与进度，不能做到客观的绩效考核。还有就是员工对考核的方式和指标不明确，容易产生错误的理解，形成心理落差。
三、怎样做到科学合理的绩效考核
虽然绩效考核无法做到绝对的公平公正，但只要考核职能部门依据考核理论，对考核的现状和存在的问题进行认真分析，探求一种相对合理公平的绩效考核体系，并且不断地加以完善。具体可以从这几个方面着手：
1 在绩效考核中，以项目为单位进行合理的绩效考核
对于改进的项目，员工的绩效考核应该以项目为单位。依据员工在工作项目中所承担的工作任务的重要性以及工作难度和量的大小来进行考核。
2 根据设计研究院的情况，建立科学的员工绩效考核体系
设计研究院应该了解每个员工的情况，并进行认真分析、调研，找出影响员工工作绩效的因素，制定出比较种学的绩效考核体系。结合各个科室内部的绩效考核方案，完善设计研究院的绩效考核指标的制定过程，将员工的绩效考核分为几个方面(包括员工工作业绩、工作态度、工作质量、投资方评价等)，但必须有主次之分，不能平等视之。
3 设计研究院应综合运用员工绩效考核体系
设计研究院需要建立专门的绩效考核机构，考核执行者根据工作项目的流程，对员工的工作进度、工作质量、协作服务情况等绩效考核指标实行过程考核；及时掌握真实的绩效考核信息，增进员工对绩效考核工作的理解和支持；设立专门的经费，对工作成果优良的员工进行奖励和表扬，提升员工的工作热情。
4 加强绩效考核过程中的沟通和信息反馈
要做到公平的绩效考核，考核执行者必须和员工之间加强沟通，及时做好信息反馈工作。可以定期找员工谈话，了解其工作的情况，并做好相应记录。一方面便于做好考核准备工作，另一方面可以做出适当的调整。在沟通过程中，要营造一利，轻松的氛围，让员工能够敞开心扉说实话，客观反映真实情况。另外，考核工作要得到员工的理解和支持，并倾听员工对考核体系的看法和改进措施。
5 建立有效的申诉机制，及时反馈考核结果
为了保证员工的绩效考核结果与实际情况相符合，必须建立有效的申诉机构。当员工发现自己的考核结果与实际不一致时，能够进行申诉，并且尽快做出处理。这既体现设计研究院一种以人为本的理念，又是对员工价值的认同。
相信只有通过以上方法，一定能够探求出合理公正的绩效考核方式，考核结果才具有公正性，执行性，员工的工作积极性才得以提高，设计研究院才能长远发展。
参考文献：
[1]王新华：绩效考核中存在的问题与对策、呼伦贝尔学院学报、2007、
1993年国家对事业单位进行了工资改革，分配方式改为职务工资制，现行工资改革方案以其为主体而形成。1999 年按照教育部“关于深化高等学校人事分配制度改革意见”，高校实行了校内岗位津贴分配制度，为绩效工资改革提供了前提条件，2006 年我国进行了事业单位收入分配制度改革，取消了职务工资制度，实行岗位绩效工资制度。确定了岗位绩效工资由“岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴”等部分组成，其中岗位工资和薪级工资作为基本工资。2009年2月，国务院召开常务会议要求高校在内的其他事业单位于2010年1月1日起实施绩效工资。高校实施绩效工资有利于依法落实高校教师工资待遇，有利于完善高校教师工资正常增长机制，改变部分高校收入偏低状况，整体提高退休教职工待遇。通过采取灵活机动的多元化手段，向教学、科研与管理等领域中的优秀人才和关键岗位提供多种大幅度的薪酬优惠政策，激发现有教职员工潜在能力，有助于高校打造一支实力雄厚的教学、科研与管理队伍，增强高校竞争力，进而促进并实现高校的健康有序的科学发展。
二、实施绩效工资的基本原则
1、按劳分配，以岗定薪
坚持岗劳一体，岗责统一，以岗定薪，多劳多得。首先通过岗位设置，明确岗位职责，以岗定编，建立科学合理岗位设置体系。岗位设置要考虑不同因素，不同因素权衡比重，比如，教学人员要有教学工作量，还要有和主持课题的指标，同时要兼顾课堂的教学质量、论文学术价值、课题社会影响等质量指标，做到定量与定性相结合。此外，实施绩效还要结合当地的经济发展水平，以及高校的层次和规模以及办学效益和财力等条件。
2、效率优先，兼顾公平
强化岗位设置管理，严格制定绩效考核方案，将教职工的收入与岗位责任、工作业绩与学校办学效益挂钩；正确处理效率与公平的关系，坚持向教学科研一线倾斜，向拔尖人才、骨干倾斜，向一流业绩倾斜。
3、目标考核，管理下移
学院建立宏观调控各单位分级管理的管理体系，将事关学院发展的目标任务完成情况的业绩作为考核的主要因素，加大对教职工和各单位目标考核的力度，发挥绩效工资的激励和导向作用；逐步将管理责任与权利下移，扩大各单位的二次分配权限。把绩效分配作为杠杆，规范引导教职工的收入，将教职工的个人发展融入学校的整体发展目标之中管理重心下移，提高二级学院积极性，使他们自主规划学院发展权力，最终教师和学院以及学校发展形成双赢局面，上下形成合力，使学校教学、科研、培养人才、服务社会等各项事业顺利发展。
4、平稳过渡，逐步增长
充分考虑绩效工资实施与原校内津贴分配方案和相关政策的继承性、延续性。根据学院财力，在政策许可范围内，努力使教职工收入稳步增长。绩效实施过程中，控制好绩效总量分配关系，把握既有政策，结合本校实际情况，做到绩效实施平稳过渡，逐步提高的良性循环局面。
三、高校实施绩效工资的策略
1、绩效考核的体系要规范科学合理
绩效工资是以教职工的工作业绩为依据的一种激励性、奖励性工资制度。但是，我国高职院校的基础绩效多是以教职工职务和职称等级进行分配，很难起到激励作用。比如，对于专业技术岗位和管理岗位以及工勤技能岗位科学制定符合各岗位特点的考核指标体系，明确各岗位考核标准，签订岗位聘用合同。确保岗位考核指标能够量化、分解和具备操作性，建立科学公正的绩效考核标准。另外，高职院校要公正客观地区别不同岗位的绩效优劣程度，使绩效工资分配与实际绩效相匹配，打破分配中的“平均主义”，就应该以绩效管理理论为基础，建立分类考核机制。
2、分配方案、程序要规范合理
目前，各高职院校绩效工资主要有岗位津贴和考核奖金等项目，项目比较单一，发放方法简单，激励作用有限。绩效分配方案涉及到每个教职工的切身利益，必须征求教职工意见，尽量做到公平合理。在制定方案时，要将工作目标、工作任务及岗位职责等进行细化和量化，并提交职工代表大会讨论、修订，确保方案的科学性和可操作性。构建多样化的分配模式是绩效工资改革的方向，也能解决目前绩效工资激励作用不明显的问题。高校以专业技术为主导，教学、科研、社会服务是其主要职能，高校可根据组织战略目标和年度工作重点，在专业建设、课程建设、教研教改、科研和社会服务等方面设置项目，配套相关经费，组织教师积极参与项目建设，并根据完成情况发放相应报酬，以此改变绩效工资单纯分配模式的弊端。
3、建立科学的绩效工资总量动态调整机制
高校的绩效工资总量由上级主管部门通过审批进行调控。作为人事部门每年都要对相关信息数据整理修改，上报本校绩效工资总量。高校的绩效工资总量核定，只有原则性的规定，没有具体的核定方法。在高校工资体系中居主体地位的绩效工资，其水平基准线由人社、财政部门，根据“限高、托低、稳中”原则，按照事业单位平均工资水平与当地机关工资水平保持合理平衡的原则确定，受地方政策限制严重，总体水平偏低，难以在市场上战胜竞争对手。
【关键词】 绩效工资； 分配决策； 仿真
一、问题的提出
事业单位实施收入分配制度改革后，全部工资由岗位工资、薪级工资、津补贴和绩效工资四部分组成。其中前三部分根据国家或所在地区统一标准确定，成为相对“固定”的工资，而绩效工资，特别是奖励性绩效工资，需根据员工实绩进行分配。因此，绩效工资的分配是工资改革和绩效管理的一项重要内容。目前国内大部分高校已实行二级管理，学校首先根据各二级单位总体绩效在各单位之间进行分配；然后二级单位将本部门所得绩效工资总额在成员之间进行分配。此模式下先后存在两个决策主体：学校和二级单位。经两者依次进行分配方案决策和实施，全校可发放绩效工资总额最终被分配到每一员工账户。在第一步分配中，学校人力资源部门将面临下列问题：分配的流程如何确定？每一分配环节的分配依据和标准是什么？关键决策领域或决策点是什么？这些问题决定政策的内容和重点，决定如何建立和运行决策模型或方法以及具体的分配方案。针对上述问题，本文提供一个实用的分析方法和决策模型，帮助决策者考虑绩效工资各种因素的影响，并通过运行模型来快速比较和评价不同方案，实现合理、高效地完成绩效工资的分配。
二、基础建模
目前，已有学界和业界的专家对绩效工资进行了研究。胡正友（2007）指出绩效工资改革的关键在于把握好岗位聘用、绩效评价和工资标准；郭祥林等（2007）指出要以科学的绩效评价为依据，并讨论了绩效评价的复杂性；陶为群等（2008）构建了一个按职工年龄段给予等差型限额的优化模型，其方法对于科学分配绩效工资可以借鉴。其他一些学者对如何合理分配绩效工资提出了一些思路和方法，各类事业单位也根据自身具体情况制定了各种各样的分配方案。但是这些思路和方案大多是具体化的应用案例，如何将其抽象化为决策模型，以系统分析各种决策因素及其影响，建立这些具体方案的“母方案”，要比解读和评价某一种具体方案更具根本性，也具有更普遍的意义。
（一）分配流程的概念模型
根据当前政策，高校绩效工资是在上级核定的年度绩效工资总额基础上进行分配，按照优先级、时序和计算方法确定具体程序，一般如图1。分配顺序依次是：确定基础性绩效工资；扣除预留的各项全校统一发放的项目；确定学生工作、教辅、管理、后勤等非教学部门的绩效工资；确定体育部和思政教学部的绩效工资；二级学院之间交互分配互换工作量的课酬；最后在二级学院之间进行分配。
（二）二级学院绩效衡量与工资分配
二级学院的绩效通常以教学、科研、学生工作等方面实绩进行衡量。教学绩效又可以通过本院学生人数、学生班级或完成的教学课时来衡量。一般来说，在实行二级管理的高校，学生人数或学生班级是学院教学和日常管理活动强度的基本动因，应该成为教学绩效衡量的基本依据。以某校为例，以学生人数为计算基本教学绩效工资和学生工作绩效工资的基础，具体如下：
1、基本教学绩效工资：即按本学院学生人数计算的应得的教学绩效工资。首先，将学生人数N折算为标准教学班级N/50（50人折算为一个班），分若干档级确定每班给付标准Si；以此计算各二级学院基本教学绩效工资如公式（1）。
R1=■■■·Si （1）
其中：R1为各学院基本教学绩效工资；n为全校二级学院数量；m为基本教学绩效工资档级；Si为某档级绩效工资拨付标准；Nji为某学院在某档级的标准班级数量。
2、学生工作绩效工资：根据学生人数核定标准学工工作定额进而确定学工绩效工资。首先将学生人数N折算为核定专职辅导员人数N/250（按每250人核定一个辅导员）；然后按核定辅导员人数和人均绩效工资rt计算各二级学院学生工作绩效工资，公式如下。
R2=■■·rp （2）
其中：R2为各学院学生工作绩效工资；rp为全校年度人均奖励性绩效工资（元/人）。
3、二级学院之间互授课而需交互分配的绩效工资：本项工作的绩效量与教学课时直接相关，可以按二级单位之间交换课时量和全校课酬标准进行分配。
R3=■（Imj-Exj）·rh （3）
其中：R3为各学院学生工作绩效工资；Im为本学院为其他学院承担的课时；Ex为其他学院为本学院承担的课时；rh为原始课酬标准（元/课时）。
（三）其他部门绩效衡量与工资分配
1、体育与思政教学部。这两个教学部门无直接管理的学生和班级，而是面向全校所有二级学院提供公共必修的两课教学，因此只能按照所完成的课时从学校的总额中分得，方法如公式（4）。
R4=（Tt+Ts）·rp （4）
其中：R4为体育思政教学部应得绩效工资；Tt为体育部教师数；Ts为思政部教师数。
2、教辅、管理和后勤部门绩效及校领导等。这些部门完成的是管理和服务工作，提供学校运行的保障支持功能，其绩效主要以本职工作完成情况、年度工作考核评价结果为主，因此这些部门以核定岗位人数、职级为基础确定绩效工资，参照年度考核进行调节。岗位设定和人员定编不是本文讨论的范围，因此以下不进行深入讨论，仅给出计算公式。
R5=■T'j·rp （5）
其中：R5为各职能部门绩效工资；T'为某部门按定编定级核定的标准员工数；p为第一个职能部门；q为最后一个职能部门。
（四）决策重点
本文的目的是试图发现分配过程中的决策重点并提供解决方法。作为理论推测，本文初步认为决策重点或者分配公平性敏感点至少有三个：二级学院之间的分配关系；体育思政教学部的分配关系；教学部门与非教学部门之间的分配关系。上述第一点尤其重要，因为它是学校绩效工资分配的重头戏，且需要进行较复杂的规划。显而易见，规划的重点是公式（1）中每学院班级数的分配档级（m）及各档级分配标准（Si）。以某校为例，其采用了较为简单的两档级设计，但并未确定档级标准或制定标准的方法。这为其未来的政策调整提供了操作空间。本文致力于根据上述可能的单一或多项决策重点，提供一种仿真分析方法，帮助决策者测试可选方案，观察不同方案下的结果及其分析指标，从而在各种方案中斟酌选择最适宜的一种。
三、仿真建模的方法
本文所涉及的问题属于日常管理中的确定性决策，所有已完成或已发生的事项已经统计并作为决策模型的基础数据（常量），所有待定因素（变量）均为确定性因素。因此对这类问题的仿真无需借助复杂仿真工具，Excel即可模拟出分配过程的各主体、对象、分配过程及结果。本文将模型设计为下文中三个相互联系的数据表。
（一）基础数据表
即事先统计各项仿真测算用的基础数据，包括全校性的基础数据和部门基础数据。前者如上级核定本年度绩效工资总额、年度基础性绩效工资、预留年度考核奖和公共选修课津贴等；而部门基础数据包括各部门学生人数、教职工人数及职级、学员之间相互承担教学任务的工作量等。
（二）规划与中间变量表
中间变量表的作用是体现分析过程中依次进行的计算和分析步骤，如表1所示，从上而下呈现了各项中间变量的含义、数据来源、计算方法和运算结果。
大部分数据在表内即可完成计算，但表中最后两行的标准班级分配标准需进行规划求解。这也是上文所述第一项决策重点，其结果直接影响各二级学院之间的利益分配。本例中，分配级次仅分为两级，因此只需进行简单的单变量求解，即表1“V19”行中输入A档分配标准，系统将根据剩余额按B档分配完毕的原则，自动规划出B档分配标准。此时最终结果也将在部门分配表（表2）中显示。
（三）部门分配表
表2是测算各部门应得各项绩效工资最终结果的工具，通过本文第二部分基础模型的公式实现本表各单元的自动计算。
四、一个实例
（一）案例简介
某省属地方高校，本科办学近十年，属于面向应用的教学型大学，现有约1 200名职工。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素，由上级统一设立为岗位津贴项目，按月发放。奖励性绩效工资体现工作量和实际贡献等因素，根据绩效考核结果发放。而奖励性绩效工资先分配到二级学院和教学部等二级单位，再由二级学院、教学部科学合理地制定绩效考核办法和绩效工资分配方案。对于管理、教辅部门，综合考虑各类岗位工作性质、履职责任和职责要求，分别确定不同岗位不同职级人员的奖励性绩效工资系数，并据此计算管理、教辅及工勤人员的奖励性绩效工资，核拨到管理、教辅部门；然后由各部门按照本单位的绩效考核办法和分配方案自主分配。奖励性绩效工资按月预发，年终结算。
（二）方案设计
首先，对二级学院两级分档核拨标准进行仿真决策分析。经初步计算，该年度每标准班级平均核拨数可达4、8207万元，于是设计了三种仿真方案如表3。
方案一代表较激进的级差较大的分配思路，方案三是一种平均主义思路，方案二介乎两者之间。实践中可以设定更多测试方案以观察更多仿真结果及其差异。除此以外，对体育思政教学部、职能部门的分配思路亦可设定不同的分配方案，通过仿真结果分析思路和方案的合理性。
（三）结果评价
本例三个方案经仿真计算，结果见表4。简单比较可知，三种方案绩效工资在各部门之间分配的情况如下：第一种方案人均奖励性绩效工资从2、16万元到7、49万元，平均每课时43元至204元；第二种方案人均奖励性绩效工资从2、03万元到7、83万元，平均每课时43元至207元；第三种方案人均奖励性绩效工资从1、85万元到8、30万元，平均每课时42元至210元。
人均分配额（“人均”栏）反映机构内员工收入均衡程度，与部门和个人贡献有关，也与机构内工作分配不均导致的生产率差异有关。评价和决策取舍时，既不应追求平均主义，应允许一定的收入级差，也要防止同类员工收入差异过大而挫伤部分员工的积极性。
平均每课时分配额（“时均”栏）反映单位课时的工资水平。该指标与绩效贡献无关，主要与工作任务的提供与安排、人员的配置、教学组织等方面的具体管理方式和管理措施有关。差异过大说明机构内存在任务分配不均、人员配备失当、工资分配与工作绩效不相匹配等问题。从上述案例看，三种方案均显示在各部门之间存在较大的每课时工资水平的差异，最保守的方案下各部门间差异达到每课时161元（204-43）。该指标差异与人均工资分配额的差异发生的方向一致，说明其也直接导致了不同部门员工之间的分配差距。因此可以判断三个方案均存在一定的缺陷。比较而言，第一种方案较之另外两者相对合理。
五、结束语
绩效工资在工资中占比较大，并与绩效直接挂钩，是目前激励部门和个人的最主要手段。高校在国家和上级单位核定的绩效工资总量内，按照政策指导意见自主分配绩效工资。因此，探索科学规范的绩效工资分配方法具有现实意义。本文提供了一种可操作的方法，在分析工资政策基础上，建立整个分配过程的仿真模型，并以此评价可选方案。用案例测试，显著地反映了不同方案仿真结果的差异，容易看出不同方案的优缺点。将这些特定方案及优缺点与学校管理目标和具体情况相匹配，可以找出最合理方案。
【参考文献】
[1] 胡正友、事业单位工资改革与岗位绩效工资制的实施[J]、安徽工业大学学报，2007（4）：110-112、