摘 要 近年来，随着电力行业的不断深入改革和发展，绩效管理等现代企业管理模式与制度被大范围采用。本文以地市级供电企业作为研究对象和资料来源，从供电企业绩效管理实际出发，分析实现绩效管理信息化必要性和可行性，并通过具体探索与实践，成功建立绩效管理信息化平台，有效增强绩效管理规范性、统一性，企业管理水平得到提升。
关键词 绩效管理 电力 信息化
一、实现绩效管理信息化的必要性与可行性
（一）所在地市供电企业绩效管理现状
作为较早开展绩效管理工作的地市级供电企业，该电业局自2007年即开始实施全员绩效管理。通过不断发展，该企业绩效管理实现了“全员覆盖”，并获得高度认可，其绩效管理作为典型经验在省公司范围内进行推广。
（二）必要性
但是，在具体的实施过程中，部分存在的沟通“不顺畅、不及时、不透明、不规范”成为了制约绩效管理进一步深入开展的瓶颈：
1、管理透明性不强。传统的绩效考核由于人为因素，不可避免存在关系分、人情分的弊端，考核的公开性、公正性容易受到影响。
2、管理效率不高。传统的绩效考核，从考核打分、汇总、评议、决定结果等环节，多采用手工作业，考核操作周期相对较长，考核效率低。
3、管理互动不足。管理者由于水平、时间等问题，无法与被管理者实现良好互动，造成绩效管理沦为考核工具，丧失提高员工个人绩效效能。
4、以信息化限制人为因素影响。在信息系统内，通过评分参数设置保证强制分布的实现。在系统中设定各考核等级的比例和人数上限，如果打分情况与此不符，系统会自动提醒、并无法完成结果提交。
5、以信息化降低绩效管理成本。完全通过系统实现诸如人工发放表格、考核主体填写、表格回收、统计和计算等大量事务性工作，不但消除了差错率，并极大地降低了绩效管理成本。管理成本降低的直接结果是，一方面绩效管理更容易推行，另一方面是使绩效经理人和人力资源管理人员能够有更多精力从事增值性工作。
6、以信息化强化绩效管理执行
在信息化条件下，企业绩效管理体系转化为信息化流程，并与企业其他管理系统（如OA系统）集成，这时上述过程是信息系统按预先设定自动流转。流程信息化、自动化的意义就在于把大量的柔性人际过程转化为刚性的系统流程，保证绩效管理执行的一贯性，不会由于人员懈怠而走向形式化，从而增强了绩效管理的执行力。
（三）可行性
目前，供电企业内部ERP-HR系统建设逐步成熟，人员职务名称、级别和岗级等信息整齐完备，已具备建设“绩效管理信息化平台”的软环境；成熟的网络环境，可实现企业系统内的信息高速流通；完备、高性能的硬件设施，能为系统良好运行提供支持；为信息化平台提供了有效支撑。
以上有利条件都成为了建设绩效管理信息化平台的牢靠基础。
二、建立绩效管理信息化平台的做法
（一）专业管理的范围和目标
绩效管理信息化要实现“全覆盖”，主要涵盖“计划、辅导、评价与反馈”四个环节，系统应用主要业务内容应当包括：指标库的维护、绩效协议书的管理和绩效考核。预期将达成以下目标：
1、指标体系集成化：各部门、单位完善覆盖各个专业的指标体系，通过信息系统集成，实现指标库的全覆盖与及时滚动修编；
2、绩效合约模板化：根据电业局绩效合约模板，各部门、单位按照岗位职责分工，实现全局绩效合约统一规范；
3、考核流程标准化：通过信息系统进行过程管控，确保各部门、单位切实执行分级分类绩效考核和标准流程，实现全局绩效考核的规范、统一。
（二）主要做法
1、梳理工作流程
通过梳理企业绩效管理体系及流程以及覆盖包含机关及基层单位“团队、员工”绩效管理流程，确定系统流程。
2、搭建绩效管理信息化平台
通过ERP绩效项目建设，形成符合绩效管理的业务流程和业务应用规范的信息化平台，主要功能包括以下几个方面：
指标库的维护。指标库主要是提供每个岗位的指标，供团队、员工在制定协议、计划的时候查询、选取。
绩效协议书的制定与审核。绩效协议书放在员工自助模块中，由每个员工自己填写然后提交给自己的上级领导，反复和上级领导交流，最终确定定稿。
绩效计划的制定与审核。每个员工根据自己的绩效协议书，制定自己的绩效计划或工作重点，包括行为考核的制定。
工作日常记录与员工自评。对采用KPI和工分制的员工都适合，日常工作记录可以作为月度考核的一个参考，工作日常记录均由员工个人自己填写。
考核打分。考核者根据绩效协议、工作计划或者工作重点进行打分，打分的结果根据人员设置项自动进行计算。
三、实施效果评估
1、用户登录及数据质量、归口管理情况评估。自2011年12月系统正式运行至今，现有197名用户登录并使用该平台，建立指标库125个，制定部门、员工绩效协议书4200余份，建立绩效考核指标3000余条，由此可以看出，人员登录使用情况良好，系统开始正常运转。
2、劳动效率评估。以该企业15个职能部门计算，考核情况收集可节约15×（1、5-0、25）=13、5人・小时，汇总制表可节约1×（3、5-0、5）=3人・小时，员工打分可节约15×（0、5-0、15）=5、25人・小时，员工汇总计算可节约1 ×（6-0、5）=5、5人・小时，则可得一季度总计节约工时27、25人・小时，则四个季度可节约109人・小时。由此可见，在仅考虑机关部门、员工日常四个季度考核，不考虑年初计划制定、年底考核排序以及基层单位内部考核的情况下，每年即可节约109人・小时，人员效率得到明显提升。一次季度考核时长由11天缩短为7天，绩效管理时效性进一步体现。
四、综述
通过建立集中统一的绩效管理信息化平台，为全员绩效管理建设提供全方位支撑、全方位监控。
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
二、目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）
根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评
（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；
（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分
（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。
②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）
③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）
④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）
注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
2、机关职员考评
（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）
（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）
①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪
从言语行为等典型事件考评员工职业素质
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）
①业务测试和专业知识测试(10%)??针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
②日常工作的自我管理情况(10%)??如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）
③临时性工作任务执行情况(10%)??针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）
④工作职责履行情况(20%)??直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）
⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)??每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
3、管理人员绩效考评
（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。
（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。
（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）
①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）
u行政部办公室??平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；
u人事部??公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；
u销售经营部??主动、热情、灵活、敏锐等；
u市场企划部??机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；
u财务部??认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；
u企管部??灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等
③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。
部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等
考评管理人员的精神状态和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①部门工作安排与分配（10%）??考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）
②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）??考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）
③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）??考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）
④部门临时工作任务的完成情况（5%）??考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）
⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）??考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）
⑥各项财务指标考核（10%）??经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
⑦各项综合能力评定??由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）
⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。
注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
四、绩效考评具体执行步骤
1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；
2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；
3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），
注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。
8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分
（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；
l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；
l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；
l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；
l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；
l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；
l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。
在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；
l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；
l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；
l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。
六、绩效考核审诉制度
员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。
对申诉的处理程序如下：
1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。
七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；
l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？
l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
八、绩效考评结果处理
1、考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。
2、前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。
3、前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4、后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
5、对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
6、其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
九、附则（待定）
十、各种附表（待定）
品行考评所用各种量表：
1、《百分考评汇总统计表》??遵章守纪分数（人力部用，见附表3）
2、《员工病事假等情况统计表》??出勤分数（人力资源部用）
3、《顾客意见统计表》??考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）
4、《典型事件记录表》??考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）
5、《民主评议表》??考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）
6、《职业素质评议表》??考评管理人员职业素质；
业绩考评所用量表：
1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》??考评员工的专业知识掌握情况；
2、《销售完成率统计表》??考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）
3、《个人工作计划和总结评定表》??评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）
4、《临时性工作任务执行评定表》??评定所有参与员工的任务完成情况；
5、《日常工作职责履行记录表》??考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。
6、《部门工作计划和总结、目标评定表》??考评管理人员工作计划和组织执行能力；
7、《民主评议表》??考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）
其他量表：
1、《绩效考评反馈信息表》??绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。
2、《绩效改进面谈记录表》??绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。
3、《绩效考评论断评估表》??绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。
说明：
1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。
2、本人将按照时代光华管理学院??魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：
（1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观素质造成不客观的考核结果。
（2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。
（3）标准明确??即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。
例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用：
①是否准时上下班；
②是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）；
③是否很少与人发生口角；
④是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等；
⑤是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。
再如民主评议考评管理人的综合表现时：
①领导能力??率先示范，受部属信赖；
②果断力??能当机立断；
③执行力??朝着目标断然的执行；
一、公司基本情况
开发公司为枢纽管理中心所属企业，主要负责小浪底和西霞院水利枢纽的运行管理。小浪底水利枢纽工程开发任务以防洪、防凌、减淤为主，兼顾供水、灌溉、发电，除害兴利、综合利用。其中，防洪、防凌、减淤、供水、灌溉均为社会公益效益，发电为经济效益。
社会公益效益发挥只有成本费用发生而无相应收入来弥补，也就是说，小浪底水利枢纽部分经济效益收入要承担整个枢纽全部成本费用，收入和成本费用不配比。尽管如此，开发公司依然坚持水资源统一调度、公益效益优先、电调服从水调的原则，在发挥社会公益效益的前提下，尽量取得最大的经济效益。
二、经营绩效评价过程
开发公司将经营绩效评价分为报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值、签订年度经营业绩考核责任书、考核年度经营业绩目标完成情况以及评价结果运用四个阶段。
（一）报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值
每年8月，开发公司按照枢纽管理中心要求，报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值，目标建议值分为财务定量考核指标和管理定性考核指标两个部分。
1、财务定量考核指标。开发公司财务定量考核指标中的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长4个方面，具体8个基本指标和14个修正指标是按照上年度资产负债情况、当年财务预算执行情况结合经营实际，依据国务院国资委公布的当年《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出各项指标得分。
按照设计，小浪底水利枢纽工程各功能项目的投资成本分摊金额为：防洪、防凌及减淤成本为161、35亿元，占总成本的53%；供水及灌溉成本为46、27亿元，占总成本的15%；发电成本为97亿元，占总成本的32%。小浪底水利枢纽工程无论是在设计上，还是在实际运营上只有发电收入而无其他收入，使得发电收入要覆盖整个枢纽工程所有的成本费用，形成了收入和成本费用不配比的客观矛盾。
为解决上述矛盾，开发公司在报送财务定量考核指标时，没有照搬国资委企业绩效评价标准值，而是结合公司实际情况和年度预算执行情况，客观测算出财务定量考核指标的目标值，以完成目标值为基础，测算出当年度预计资产负债、预计利润和预计现金流量。以预计的资产负债、利润和现金流量数据为基础，依据国资委公布的《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出最终得分，以测算出的最终得分为财务定量考核指标的目标值。在绩效评价时，完成或超过此最终得分，该项指标考核得满分；完不成此最终得分，则按比例得分。
2、管理定性考核指标。结合自身工作职责，将与公司经营管理密切相关的项目作为管理定性指标报送。主要包括调度指令的执行、发电任务的完成情况、财务预算执行情况和枢纽运行安全管理情况等。
（二）年度经营业绩考核责任书签订
枢纽管理中心根据年度工作目标和要求，对开发公司报送的经营绩效评价考核指标目标建议值进行审核，以审核后的目标值与开发公司签订《年度经营业绩考核责任书》。在责任书中明确约定开发公司考核目标及评分标准，作为次年进行经营业绩目标完成情况考核的具体依据。
（三）年度经营业绩目标完成情况考核
每年5月份，枢纽管理中心组织开展开发公司上年度经营业绩目标完成情况考核工作，考核包括综合绩效评价和经营业绩考核两个阶段。其中综合绩效评价工作委托中介机构进行，经营业绩考核由枢纽管理中心组织开展。
1、考核准备阶段。考核开始前，开发公司按照枢纽管理中心要求，由财务部门牵头，组织相关部门以《年度经营业绩考核责任书》内容为依据，对各指标内容进行任务分解，逐一准备相关指标完成情况说明和相关证明材料。准备好的材料由财务部门汇总、装订后报枢纽管理中心。
2、考核实施阶段。枢纽管理中心委托的中介机构对开发公司报送的材料进行审查和审核，并进入经营现场进行实地调查和核实。按照中介机构的要求，组织开展绩效评价调查问卷工作补充完善相关资料。密切配合枢纽管理中心评价组对实际情况进行充分沟通，对需要提请评价组特别注意事项进行重点沟通。在评价组组织召开的企业综合绩效评价管理绩效评价专家会上，开发公司围绕管理绩效评中发展规划、企业制度执行、经营决策、风险控制、重大事项报告、人力资源管理、财务管理和社会公益服务8个方面内容进行充分说明，接受管理绩效评价专家考评。
3、考核结果。考核结束后，枢纽管理中心向开发公司下达考核结果通知，列出考核得分和考核等级以及管理建议。
（四）评价结果运用
枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司依据企业规模、经营成果、经济效益增长幅度等内容确定企业负责人基本年薪和绩效年薪，向枢纽管理中心报送《水利部事业单位所属企业负责人薪酬水平审批备案表》确定企业负责人工资薪金收入，同时按照规定确定公司工资总额。
枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司召开经营绩效考核结果分析会，总结经验教训分析得分和扣分原因，查找经营管理中的缺点和不足，以进一步提升经营管理水平。
三、经营绩效评价在企业经营管理中的作用
尽管经营绩效评价是在年度结束后开始，但从经营绩效评价过程我们不难看出经营绩效评价管理始终贯穿于企业经营过程，并进一步提升企业经营管理水平。
首先，有利于促进财务预算执行。年度经营绩效评价考核指标目标建议值的确定，取决于企业年度财务预算及其执行情况。目标建议值一旦确定，会促进企业严格执行年度财务预算，有利于发挥财务预算硬约束机制。
其次，有利于调动企业负责人和职工经营管理积极性。由于企业负责人和职工工资总额与经营绩效评价结果直接相关，有利于调动企业负责人和职工在经营管理中的主观能动性，提升企业经营管理水平。
最后，中介机构的引入有利于发现企业经营管理中的缺点和不足。在经营业绩目标完成情况考核中引入的中介机构，采用现场实地调查、职工无记名填写绩效评价调查问卷和召开专家评议会等形式，能够更为客观的评价企业经营管理状况发现缺点和不足，有利于进一步完善企业经营管理。
一、政府绩效审计风险内涵
基于风险导向的政府绩效审计，就是对政府公共管理和公共资源使用经济性、效率性和效果性进行审查、评价时坚持风险导向，从识别和分析审计风险着手，采取相应措施将审计风险降低至合理水平，实现政府绩效审计目标。政府绩效审计风险主要包括：
错报风险。被审计项目的本身成为政府绩效审计风险的首要来源，取决于被审计的政府公共管理和财政资金使用项目本身状况。若其提供、呈现的信息资料不能直接体现管理和经济活动的绩效，错报或者修饰的政府机构公共管理和财政资金使用经济、效率和效果信息，将导致结论与实际情况不符。
2、评价风险。我国政府绩效审计尚未建立系统、科学的绩效评价指标体系，使得实际工作中的绩效审计标准具有高度的不确定性和主观性，同一政府绩效审计项目的评价指标可能存在差异，导致评估风险。
3、归因风险。政府绩效审计需要获取被审计项目的直接信息资料和大量的二手资料。由于被审计项目的专业性、复杂性、多变性，获取信息资料可能不全面，导致审计判断出现偏差甚至错误。
4、建议风险。审计工作结束后，政府审计组需要根据发现的问题对被审计单位提出改进建议。受认知和业务的限制，改进建议过于宽泛可能缺乏针对性或者不具备可行性。
二、基于风险导向的政府绩效审计流程
基于风险导向的政府绩效审计的工作主线是识别、评估和控制审计风险。
（一）战略规划阶段
如何最大限度发挥有限政府绩效审计资源作用，需要广泛收集和评估公共管理和财政资金使用项目有关资料，初步确定审计备选项目库，制定关注影响经济社会发展和公共资源使用效率的全局性、高风险领域的政府绩效审计战略规划。一是重大公共管理、财政资金使用或民生需求等影响全局的重要领域，二是财政资金使用数额较大或影响权力机关和其他领导机构决策的政策或项目，三是根据以往审计经验易发生腐败等问题的高风险领域。通过分析最新重大决策、近期审计报告、相关科研成果、咨询专家、问卷调查等完善审计项目库资料，利用战略思维对可能的风险进行一般分析。结合当前政府工作具体要求，确定政府绩效审计项目范围，进行成本效益和风险分析，审定后纳入政府绩效审计计划。
（二）审计计划阶段
审计项目确定后，根据掌握的基础信息和可能的一般风险，组织专门人员对审计项目进行调查，识别和分析错报风险领域。以错报风险为出发点，编制政府绩效审计项目方案，确定审计目标、工作重点、可能的审计风险及其应对措施等。确定绩效评价指标时，尽可能消除主观性，从政治、社会、环境、市场等多个角度选择既有的国家标准、行业标准、专业标准和以往的绩效评价指标，全面分析评价被审计项目管理、工作效率、资金使用、政策落实等。方案确定后，向被审计单位发出通知书，派驻项目工作组准备实施审计工作。
（三）审计实施阶段
重点关注政府绩效审计评价风险和归因风险。工作组进驻被审计单位后，首先通报绩效审计标准，说明指标的选择依据及特征，征求被审计单位的意见，以降低评价风险。根据方案要求，按照充分且适当的原则收集、审阅和查询与被审计项目绩效相关的制度、文件、实物、数据统计资料等书面证据资料，通过观察、询问、调查、分析性程序等获取更多佐证信息，增强审计证据的全面性、可信性和证明力，控制归因风险，综合分析发现被审计项目公共管理和财政资金使用不经济、不效率、效果差的症结所在，为提出改进建议奠定基础。
（四）报告及反馈跟踪阶段
关键词：企业；绩效管理；岗位角色
中图分类号：D035、2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
绩效管理作为现代企业人力资源管理的核心模块之一，对组织战略目标的实现，对激励、培养和留住人才都起着不可替代的作用。绩效管理岗位的角色就不仅仅是开展考核工作这么简单，而需要相应的提高要求。通过在运营分公司绩效管理工作实践与总结，结合自己的工作体会，对绩效管理岗位的角色进行试探性的思考分析。
一、绩效管理岗描述
绩效管理岗位根据企业或组织的发展战略目标要求，负责员工绩效管理系统的建立、推行和维护；对绩效管理相关制度开展宣传实施，并将绩效考核的结果予以运用，使其为薪酬福利、岗位异动、培训开发等人力资源子系统提供信息支持，并在企业中逐步构建以员工自主完善与提升为导向的激励机制与绩效文化。
1、岗位关键能力解读
(1)以较强的沟通、协调能力，对他人产生影响力。
(2)有计划地进行考核系统的组织与实施。
(3)能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议。
(4)用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施。
(5)根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议。
(6)较强的协调能力、冷静地处理冲突，能够妥善调解、处理考核申诉。
(7)较强的执行能力，及时实现考核结果的总结与运用。
(9)根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施。
(10)具有很强的数据统计和分析能力，能够提出考核效果的分析报告。
(11)能够以系统的角度，对绩效管理系统进行闭环管理式的升级和优化。
2、绩效管理岗位职责
(1)负责建立、推行有利于分公司激励员工、内部选拔与淘汰的员工绩效管理体系。
(2)根据各岗位职责的调整，组织各部门进行岗位职责量化指标的修订。
(3)负责指导和督促各部门绩效管理工作的开展，推动各部门通过绩效计划、辅导、考核和反馈的过程化管理，实现员工自主改善。
(4)根据考核结果和相关规定，兑现员工在培训、调薪、调岗等方面的奖惩，推动员工结构优化。
(5)负责分公司级的员工绩效考核投诉的调查和处理，保障绩效考核工作的客观、公正。
(6)负责关键岗位的员工绩效档案管理，为骨干队伍培养、干部选拔、胜任力评定提供绩效信息支持和相关建议。
(7)根据分公司生产情况和发展需要，持续完善分公司绩效管理体系。
3、绩效管理岗的主要工作内容
(1)设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。
(2)在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
(3)宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。
(4)督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。
(5)收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。
(6)根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。
二、绩效管理岗的角色分解
1、绩效管理系统的建立者和维护者
根据各部门员工绩效管理运作情况和公司的发展要求，逐步修订和完善绩效考核实施办法、考核结果运用等各项制度；同时通过绩效管理系统收集的数据，为薪酬、晋升、培训等相关系统提供信息和建议。
2、绩效管理工作及理念的宣传
绩效管理岗位作为宣传者，通过宣传和沟通，逐步改变当前公司绩效考核的观念，将绩效管理理念植入人心。绩效考核是绩效管理的一部分，更重要的是通过绩效管理中的绩效辅导和反馈等环节，让员工发现自己的不足和需要改进的地方，促进其业绩的不断提升。
3、擅作绩效管理的组织与协调者
绩效管理工作的顺利开展需要各个部门的参与和合作。绩效管理岗位作为绩效管理的组织者和动员者，需要做好动员和协调工作，督促各个部门来实施具体的绩效计划、辅导、考核以及改进。只有全员认同和参与，才能让整个绩效管理体系顺利推进。
4、绩效管理流程督促与辅导者
绩效管理的整个过程中，绩效管理岗位要担当协调者和辅导者。在各部门进行绩效管理过程中随时跟踪，出现问题时，及时地给予协调解决。在绩效辅导和反馈方面，进行不定期抽查，做好相关记录。为了使绩效考核更加科学有效，也可以对考核者进行培训，包括绩效沟通时的方法和技巧，绩效考核时应避免的主观因素等。
三、结语
一、指导思想
以科学发展观为统领，以加快转变、跨越发展为主线，落实“敢为、能为、有为”的要求，全面提高政府行政能力与服务水平，以绩效管理凝聚发展合力，以绩效管理提升服务效能，以绩效管理促进工作落实，在更高起点上推进罗源科学发展新跨越，为建设罗源湾滨海新兴城市提供有力保障。
二、组织领导
成立绩效管理领导工作小组，局长任组长，副职领导任副组长，依托办公室开展日常工作。
三、绩效管理范围
局属各单位、局机关各科室。
四、工作内容
1、2013年度我局绩效管理工作包括业务工作实绩、履职能力建设、重点工作（含“五大战役”）考核、机关党建工作、县委县政府年度重点工作督查等5个部分组成。
2、根据绩效目标，制定绩效管理实施方案，从提升工作绩效入手，分解和细化绩效目标，提出具体的工作内容、工作措施、工作时限、序时进度和要达到的预期目标，使每一项绩效目标都落实到相关的责任科室、所属单位及责任人，形成责任落实体系。建立责任追究制度，确保年度绩效目标落实。
3、绩效考核评估。采用定量与定性相结合的方法，综合运用指标考核、公众评议、察访核验3种考核方式，对年度绩效实现情况进行综合评估。
（1）指标考核占绩效总分的50%，在各单位进行自评的基础上，由公众评议点绩效总分的50%，年度内评议一次。
察访核验采取倒扣分的方法（不超过2分），由县效能办根据年度督查台账及察访核验情况进行扣分。
4、评估结果运用
（1）根据年度绩效考核结果，对获得优秀、良好绩效等次的，单位给予表彰和物质奖励。
（2）获得优秀等次的单位每层面占10%，奖励人民币3000元；获得良好等次的单位每层面占20%，奖励人民币2000元；获得一般或差等次的单位每层面占70%，不予奖励。
五、计分规则
单位绩效管理计分规则
1、指标考核（占绩效总分的50%）。由业务工作实绩、履职能力建设、重点工作（含“五大战役”）考核、机关党建工作、县委县政府年度重点工作督查等5个部分组成。
（1）业务工作实绩（9分）、履职能力建设（9分）。明确各项考核指标相对应的工作目标、工作措施、工作时限、序时进度、分管领导、责任科室及责任人。12月底前，对年度工作目标完成情况进行自评。
（2）重点工作（含“五大战役”）考核（15分）。对承担重点工作（含“五大战役”）项目责任单位及服务重点工作（含“五大战役”）项目县级机关单位进行考核。
（3）机关党建工作（6分）。重点考核领导班子思想政治建设、党员干部队伍建设、党的基层组织建设、机关作风建设和机关党建工作运行机制等情况。
（4）县委县政府年度重点工作督查（各5、5分）。重点对本年度内落实县委、县政府工作部署的情况进行督查办并记录年度督查台帐，根据督查台帐计算得分。
2、公众评议（占绩效总分的50%）。由县统计局负责实施，县效能办配合完成，年底开展1次评议。评议对象分党群部门和政府部门。党群部门的评议对象为县四套班子领导、县直部门主要领导、县党代表；政府部门的评议对象为县四套班子领导，县人大代表、县政协委员，县直部门主要领导，县民主评议政风行风代表、县机关效能建设监督员，企业法人代表，城区居民代表。主要评议县级机关单位执行政策、履职状况、廉洁勤政、服务质量、政务公开等方面的情况。县级机关单位的公众评议采取问卷答题的形式，主要通过函寄送达、面访等方式进行。
3、察访核验（倒扣不超过2分）。由县效能力负责，重点对县级机关单位健全绩效管理工作机制、加强作风建设、规范行政权力运行、优化政务服务、推行政务公开、办理效能投诉、强化效能督查等7个方面内容进行监督检查，并根据督查台帐及察访核验情况进行累计扣分。
4、计算方法。年度绩效总分=指标考核得分+公众评议得分×50%-察访核验扣分。县级机关单位分为三个层面进行排名：一是党群部门（共16个），二是政府综合管理部门分别按10%，20%的比例确定“优秀”、“良好”等次。
六、工作步骤
1、工作部署阶段（2013年5月-6月上旬）。
2、制定方案阶段（2013年6月中旬、下旬）。
3、组织评估阶段（2013年7月-2014年2月）。
4、总结表彰阶段（2014年3月）。
5、整改提升阶段（2014年4月）。
七、工作要求
1、提高认识。要进一步提高对绩效管理工作重要性的认识，把这项工作作为促进科学发展新跨越的重要保障，提升服务效能，促进工作落实。
「关键词政府财务管理系统绩效审计制度预算制度
一、引言
政府财务管理系统是一个政治的开放系统。政府依据纳税人的需求与支持，通过政治系统形成政策，依据政策规划施政计划，尔后根据施政计划编制预算并据以实施，这是系统的投入；其后达成施政目标并满足纳税人的需求，这是系统的产出。该过程结束后，政府尚需依据纳税人对施政的满意程度及目标达成程度，检讨并修正其政策。上述过程中，公民纳税以维持政府施政所需，政府执行施政计划与预算，其结果是否符合经济性、效率性与效益性？公共服务产出的质量如何？亦即其预算与计划执行的绩效如何？这均需经过具有审计专业能力与超然独立地位的审计机关的监督和评价，这种监督与评价制度即为绩效审计，换言之，绩效审计在政府财务管理系统中肩负着信息反馈的功能。
自DavidOsborne和TedGaebler提出“新政府运动”以来，公共部门的管理开始强调成果导向、弹性授权与责任制，政府审计的重点由传统的财务审计转向绩效审计。目前，世界上许多国家都已开展绩效审计。2004年7月，具有83年历史的美国GeneralAccountingOffice，更名为GovernmentAccountabilityOffice，这是该组织近年来工作内容转变的结果，也充分表明了绩效审计将成为其未来工作的重心。
我国开展政府审计已有20余年，成果颇丰，但绩效审计仍处于试点阶段。近年来，社会经济环境变化迅速，政府政务公开及其施政绩效备受社会各界关注，推行绩效审计已是现实所需。健全的绩效审计制度是提升审计质量、实现审计目标的必要保障。因此，本文比较、分析英国、美国以及我国绩效审计制度的变迁与特征，进而对我国现行制度体系的完善提出相关建议，以期能为推进我国绩效审计的开展提供理论支持。
二、英、美绩效审计制度的变迁
（一）英国绩效审计制度的变迁
英国近代审计制度始于十九世纪的行政机关变革。1866年颁布的《国库及审计部门法》（ExchequerandAuditDepartmentAct）中首次建立了公共支出问责制度。议会授权支出，行政机关将支出纪录与账簿送请审计长审核，审计长审校并撰写审计报告提交议会。该法案规定审计长及其下属必须审核政府机关的每一笔交易。随着政府职能的扩张和公共支出的膨胀，尤其是一次大战后，这种审计方法变得不现实，因此英国于1921年修正了《国库及审计部门法》，规定各政府机关应建立内部控制制度并自行管理各项收支，审计长仅需对相关的交易事项实施抽样审计，并向议会报告政府的支出是否符合议会的要求。
20世纪60年代，议会及学界要求改革审计制度以适应政府角色的改变，特别是赋予审计长超然独立地位。1983年《国家审计法》明确提出建立国家审计署（NationalAuditOffice，NAO）。NAO隶属议会下院，其主要职责一是依《国库及审计部门法》对政府机关财务报表进行审计与鉴证，即财务审计；二是依《国家审计法》对各机关使用公有财物及政府经费作出经济性、效率性及效益性检查与评估，即绩效审计。
NAO执行绩效审计的选案标准主要考虑金额数量、是否已显现绩效不佳迹象、议会及民众关心的程度等。每年由下属业务部门提出百件左右的方案，审计长择要选出其中的五十件左右作为该年度执行绩效审计的标的。
NAO的审计报告分两阶段提出，一是先导性研究报告，先导性研究的目的在于确定是否需要实施全面绩效审计，若经评估认为需要审计，则需进一步规划审计重点及方向。二是全面审计后的正式报告。在执行绩效审计时，NAO的审计人员随时与被审单位的相关人员保持合作关系，听取对方意见。审计完毕先将审计结果的初稿送被审单位征求意见，作为撰写正式报告的参考。由于与被审单位事前及事中的充分合作，故报告提出后，受审单位对报告所提内容的接受程度较高。NAO的职责仅限于向议会提交审计报告，后续的追踪查证工作，则由各行政部门自行负责。NAO跟踪审核改进措施的落实情况，并向下议院公共账目委员会报告结果。
（二）美国绩效审计制度的变迁
美国的财政监督制度深受英国议会对政府财政控制观念的影响。直至宪法（1787年）颁布前，政府审计事务皆由议会办理。1789年美国国会立法成立财政部，由其执行政府的财政监督权。财政部长口头或书面向国会参众两院提交审计报告，依国会指示履行职责。一次大战后，国会为提高联邦政府的财政管理效能，于1921年制定《预算与会计法》（TheBudgetandAccountingAct），成立审计总署（GeneralAccountingOffice，GAO），直属国会，自此财政部的会计检查职权划归GAO、在美国三权分立的体制下，GAO大大增强了国会制衡行政部门的能力，这也是美国审计制度的重要特点之一。
二次大战前，GAO协助国会监督行政机关的支出情况，主要工作是审核各机关送审的凭单。在约翰·R·摩卡尔（JohnR，McCarl）担任审计长时，曾实施部分付款凭证的事前鉴证制度，但随着支出凭单大量增加，审计工作负荷过度。1950年颁布《预算与会计程序法》（TheBudgetandAccountingProceduresAct）时，放弃凭单的鉴证手续，废止事前审计制度。
1981年6月，鲍歇尔（CharlesA、Browsher）就任美国审计长，将GAO的工作目标定位于：①向国会提供更具时效性的数据；②促进GAO与国会间的沟通与联系；③加强对国防预算的审计；④强化GAO核查各联邦政府机构计算机信息系统的能力；⑤加强GAO员工的职业道德教育。在鲍氏的任期中，GAO两度增修政府审计准则，建立起有效的GAO与国会间的沟通制度，并将各机关年度决算的审计交由公开执业的会计师鉴证，GAO则将其工作重点转移到政府绩效审计，审计范围涉及财政赤字、国防安全、信息资源的运用、人口老龄化、波斯湾战争中武器的使用效率、改善全国医疗健康计划、全球化的挑战等。鲍氏的不懈努力将GAO推上了世界绩效审计的领袖地位。
GAO是国会四大辅助机构之一，审计任务70%以上来自国会，依据美国政府审计准则的规定，超然独立地行使其职权。与NAO类似，审计结束后，在提交正式审计报告前，GAO先将审计报告草案送受审单位征求意见，经过双方充分沟通后，再向国会提交正式的审核报告，并在正式审计报告中列明受审单位的意见，供报告使用者评断参考。GAO每年向国会提交各类审计报告多达1300多份，除少部分涉及国防机密的外，民众均可索取审计报告。审计信息的公开使审计结果得到各方的重视，这对审计功能的提升尤有帮助。
三、我国绩效审计制度的变迁
与英美两国相比，我国开展绩效审计的时间较短，大致可分为三个阶段。
第一阶段，20世纪80年。该阶段，国家审计机关积极开展绩效审计（经济效益审计）的理论研究和试点工作，提出从财务审计入手，落脚到经济效益的观点。据1984年审计资料记载，当时，全国有22个省、市、自治区的270个县以上审计局，对1263个部门和被审计单位进行了试审，试审中充分考虑了经济效益问题。
第二阶段，20世纪90年代。1991年初，全国审计工作会议要求各级审计机关都要确定一批大中型企业进行经常审计，既要审计财务收支的真实性、合法性，又要逐步向检查有关内部控制制度和经济效益方面延伸，并作出适当的审计评价，推动经济效益的提高。该阶段，审计机关一方面继续实施以国有企业为主要对象的微观经济效益审计试点，另一方面，也开展了一些带有宏观经济效益审计性质的审计工作，例如全国审计机关同时开展了建设项目开工前审计，共审计20000多个项目，总投资额达105815亿元，审计后对716个不具备开工条件的项目提出了意见，压缩项目总投资达1285亿元。
第三阶段，本世纪至今。本世纪以来，我国的社会经济环境发生了重大变化。经济的快速发展导致了财政支出迅速膨胀，政府政务公开，提升国家竞争力等等均成为我国全面开展绩效审计的驱动力。2001年审计署组织的退耕还林还草试点工程资金审计和农村电网审计、2002年组织的重点机场审计，以及2002年深圳市审计局组织的对12家市属医院的医疗设备采购、大型医疗设备使用和管理情况的审计等均是在此背景下实施。2003年7月，审计署制定《审计署2003至2007年审计工作发展规划》，明确提出财政财务收支的真实合法审计与效益审计并重，逐年加大效益审计份量，争取到2007年投入效益审计力量占整个审计力量的一半左右。
我国的绩效审计带有明显的本土特征。首先，《审计法》及相关法律条文关于“真实、合法、效益”的规定，将绩效审计与财务审计揉合在一起，审计工作主要以查处和揭露国有企业严重损失浪费和国有资产流失为目的和内容。其次，审计对象主要是国有企业，属微观经济领域的效益审计，并较多地集中在对其财务成果的分析上，对其经济活动评价的深度和广度不够。第三，绩效审计主要由企业内部审计机构进行，国家审计机关尽管试验性地实施了一些绩效审计，但数量较少。第四，事后审计多，事前审计尚不多见，事中审计，即对经济活动过程中的控制和调节也比较少。第五，尽管我国施行绩效审计已初见成效，但是，及至今日，我国的绩效审计制度体系尚不健全，如尚无类似于美国《绩效成果法》的全国性法律及相关制度，现行的《审计法》、《预算法》及其实施条例也均未涉及该主题。绩效审计制度体系的不健全已成为我国全面开展绩效审计工作，提升审计质量的瓶颈。
四、完善我国绩效审计制度体系的建议
绩效审计制度是审计机关执行审计业务的规范，涉及《审计法》、《预算法》及其施行细则、各项工作指南、审计准则等。经由对各国绩效审计制度的比较，结合我国当前开展绩效审计中出现的问题，考虑近年来审计署关于绩效审计的重要举措，提出如下建议：
（一）修订《审计法》及其实施细则
我国现行的《审计法》颁布迄今已届十年，《审计法》及其实施细则均未明确提及绩效审计。然而，由于政治与社会环境的变迁，现行的《审计法》已无法充分适应当前审计业务的需求，修订《审计法》及相关的配套法令已成为必然，因此建议：第一，将绩效审计的概念、审计内容及程序等引入《审计法》；第二，为便于监督政府新兴计划，若修法缓不济急，则可先修订《审计法》实施细则，在不违背母法规定的前提下，先就绩效审计程序与结果的处理制订完整的配套措施。
（二）制定绩效审计准则及工作指南
准则是一种权威性的规范，用于确保审计质量、职业道德水平以及审计专业技术，使审计机关提交的审计报告能够获得社会公众的信赖与重视。推行绩效审计成功的国家均制定了绩效审计准则，如美国政府审计准则（俗称YellowBook黄皮书）的第六章为绩效审计工作准则，第七章为绩效审计报告准则。加拿大的《绩效审计工作指南》共包括四部分：第一部分介绍了绩效审计的内涵，第二部分说明绩效审计的基本特性，第三部分是绩效审计的工作规范，第四部分介绍审计长公署绩效审计质量管理系统的各项重要功能。我国目前尚无绩效审计准则及工作指南，因此建议：第一，从速制订并实施绩效审计准则，系统化、规范化、具体化绩效审计的工作依据和流程；第二，汇编绩效审计案例，作为审计人员办理绩效审计的参考，以利于经验承传。
（三）统一年度预算编制与绩效审计评价口径
预算是政府施政的财务计划，预算的编制应满足绩效评估的需要。我国《预算法》尚未引入绩效预算观念，各级政府编制的年度预算普遍存在施政计划目标不明确、缺乏绩效衡量指标与方法等问题，无法评估预算执行结果是否达成预期效益，因此建议：修订《预算法》，将绩效预算观念引入《预算法》。
（四）建立决算审计报告与行政机关奖惩关联机制
决算审计报告是预算与计划执行结果的评价报告，是政府整体财务系统中的反馈信息。当前我国的决算审计报告并未与行政机关奖惩机制相关联，决算审计报告中所揭露的各项审计意见普遍未受到行政机关的重视，同一问题重复发生，因此建议：修订各级政府预算编制与执行要点，将上年度预算执行绩效列为次年度预算分配额度的重要参考依据。
（五）健全行政部门绩效评估制度及评估指标
犹如公司必须对股东负责，政府也必须对纳税人负责，善尽公共资源管理与运用的职责。美国1993年的《政府绩效成果法》规定，各机关提交预算管理部门的年度绩效计划应包括如下内容：①计划绩效目标；②用客观、可量化与可评估的方式表达目标；③简要说明达成目标所需的工作过程、技术、资本、人力、信息等资源；④建立绩效指标；⑤确定计划成果与目标的对照基础；⑥说明所采用的效益评估方法。目前，我国行政机关尚未建立较为完善的绩效评估制度，因此建议：第一，参照美国的做法制定绩效成果法，健全绩效评估制度；第二，由权力部门推进落实绩效评估制度，以获得行政机关的积极参与支持；第三，各行政机关绩效评估结果列入年度决算报告，以配合立法机关监督施政的需要。
（六）提高绩效审计信息的公开性和时效性
审计机关对外提交的审计报告，在时效上均有滞后性，这削弱了审计报告的参考价值，因此建议：第一，就社会各界或纳税人所关心的议题而开展的项目调查，若不涉及国家机密或商业秘密，应适时予以公开；第二，设置审计机关发言人，选择适当信息，适时对外公开；第三，精选年度绩效审计案例，通过审计网站，对外公开。
（七）构建专业咨询机制
由于审计职能的变迁，许多先进国家的政府审计人员由过去传统的auditors的角色，演变为评估人员（evaluators）。美国自上世纪七十年代开始逐渐走向政策评估的时代，评估联邦政府的计划是否符合经济、效率与效益原则。我国的政府审计工作亦逐渐朝此方向发展，因此审计人员除必须具备基本的会计、审计等专业知识外，尚须具备其它自然与社会学科的专业知识，诸如公共管理学、企业管理学、经济学、公共政策、信息管理、法律、土木、建筑等，同时对于政府施政必须要有深刻的了解，只有这样才能胜任公共政策分析与评估政府计划执行绩效的职能。目前审计机关因受相关制度的制约，用人渠道受限，审计人员专业知识范围过于狭隘，因此建议：审计机关可参照加拿大政府的做法，建立“审计咨询委员会”（AuditAdvisoryCommittee），提供专业与技术咨询，委员们可来自审计署及社会各界，均应是其所属领域的领导者或知名专家。
一、温岭市开展预算绩效监督的多层面实践
近年来，浙江省温岭市在开展多形式的预算审查监督过程中，不断引入绩效理念，财政、审计等部门深入推进绩效评价工作，市人大常委会不断深化和完善预算绩效评价监督，各镇（街道）也积极引进绩效理念，关注预算绩效管理，形成了多方协同、共同推进的良好格局。
（一）市级部门层面推进预算绩效管理的工作实践
随着我国新公共管理运动（NPM）逐步开展，温岭市财政局自2006年开始探索财政预算绩效管理工作，通过设立预算绩效评价科等途径，逐步健全组织机构，不断拓展绩效评价的范围，加强预算绩效管理。2007年市政府发文《温岭市财政支出绩效评价实施方案》，2008年首次在全市范围内对20万元以上的财政支出项目开展绩效评价，并重点选择36个项目进行单位自评。2009年，选择16个项目进行重点关注。2010年，对9个重点部门中的16个项目进行自评。从2011年起，实行由自评单位自设绩效评价指标，然后由财政局评价人员逐一跟进开展业务指导，对指标体系进行探索。2012年对53个项目以部门为主开展自评，13个项目通过委托中介机构进行评价。2013年，市财政局出台《温岭市市级机关单位预算绩效管理工作考核办法（试行）》《温岭市预算绩效管理实施办法》等，规定每年20万元以上的市级部门项目支出均要开展绩效自评，市财政局抽取一定比例实施重点评价，部分项目还委托中介评价。市财政部门在2013年对现代服务业发展引导财政专项资金等16个项目绩效情况开展评价的基础上，2014年将全市50个单位的50个项目列入市级部门绩效考核项目，其中，市文广新局公共文化产品配送项目、市经信局企业家人才队伍建设等14个项目列为预算绩效目标管理重点关注项目。
该市审计部门在审计过程中，注重财政资金使用绩效情况监督，加强对审计发现问题的整改监督。2007年开展首个绩效审计项目，即温岭市2004年至2006年公路养路费绩效情况专项审计调查，2008年开展了温岭市2007年度政府集中采购绩效专项审计调查。2011年11月，向市十四届人大常委会第五十五次主任会议专题汇报市审计局关于温岭自来水厂2008至2009年度资产负债损益审计整改及2010年度经营管理绩效审计情况。2012年开展了全市2011年度生态资金绩效专项审计调查，对督促提高财政资金绩效起到了积极作用。
（二）市人大开展预算绩效监督的探索历程
温岭市人大常委会不断深化预决算审查监督工作，把监督视角聚焦于预算绩效管理，不仅关注资金分配得合理不合理，预算执行得规范不规范，而且关注资金使用效果好不好。市人大通过常委会审议、专题调研、专题询问、审计交办、绩效评价民主恳谈会等方式，加强对涉企专项奖补资金、涉农资金、科技专项资金、服务业发展引导资金等绩效监督，督促完善预算绩效目标管理、绩效运行跟踪监控、评价结果反馈和应用、绩效管理情况信息公开等全过程管理。
2007年，市人大常委会审议上半年计划执行情况中，提出要积极探索固定资产投资管理新模式，提高固定资产投资绩效。2008年，督促市政府做好重大投资项目的绩效审计，加大对项目建设、安全运营及资金使用的监督，确保工程质量和投资绩效。2009年，在市十四届人大三次会议部门预算专题审议会上，代表提出要对科技局科技支持项目进行分类细化，体现科技经费的使用绩效。对人口和计划生育局预算要提高计生宣传教育经费的使用绩效，增强计生法律法规的实际宣传效果。2009年，市人大常委会审议上半年预算执行情况中，提出积极推进财政支出绩效评价工作，逐步建立科学合理的财政支出绩效评价体系，提高财政预算管理水平。2010年7月，市第十四届人大常委会第二十七次会议审议市政府《关于温岭市2009年度预算执行和其他财政收支的审计工作报告》，提出要加强对专项资金的管理和监督，清理和盘活各类专项资金，提高专项资金使用绩效。2011年11月，市第十四届人大常委会第三十九次会议专题审议市政府《关于部分重点工程和项目绩效评价情况的报告》，针对存在的思想认识不够统一、评价标准难以确立、基础工作尚需完善、评价结果运用不足等问题，要求强化预算绩效观念，健全绩效评价指标体系，注重绩效评价同参与式预算相结合，进一步突出绩效评价的重点，将绩效评价结果作为新一年核定部门预算的重要依据，建立绩效问责制度，评价结果及时向市人大常委会报告，并逐步向社会公开。2012年，该市人大常委会审议市政府《关于温岭市2011年度预算执行和其他财政收支的审计工作报告》，要求深化跟踪绩效审计，切实推动绩效审计向纵深发展，逐步推行政府绩效管理制度。
2014年5月，该市人大常委会首次专题召开预算绩效评价项目交办会，向市财政局及相关部门交办3个重点预算绩效管理项目，市农办3000万元“美丽乡村建设专项资金”、市发展和改革局3365、33万元“服务业发展财政引导专项资金”、市经济和信息化局4000万元“技术改造专项资金”，确定为2013年预算绩效评价及2014年预算绩效管理的重点监督对象。同时，把民主恳谈和中介评价进行有机结合，从政策是否科学、安排是否合理、执行是否到位、效果是否发挥等方面着手，于9月11日、10月11日分别组织召开3场专项资金绩效评价民主恳谈会，每场会议由部分常委会组成人员、人大代表、专家、企业负责人、“两库”人员等100多人参加。经过会前集中调研、分组调研、听取主管部门及中介机构汇报、集中和分组恳谈、调查问卷等，共有173名与会人员发言，经整理共提出建议意见137条。11月25日，该市十五届人大常委会第三十六次主任会议专题听取市财政局关于服务业发展引导财政专项资金、美丽乡村建设专项资金、技术改造专项资金绩效评价情况的汇报，结合存在问题就进一步健全绩效评价机制、完善专项资金政策、发挥绩效评价的作用等提出意见和建议，并要求结合新一年度预算安排，予以整改落实。
（三）乡镇人大探索预算绩效监督的多种方式
该市各镇（街道）在预算安排时，紧紧围绕中心工作，注重把资金使用与政府重点项目结合，与代表和群众的意愿结合，与项目的经济效益和社会效益结合，贯穿绩效理念于始终，发挥财政资金的最大效益。在监督预算执行的同时，重点关注资金的绩效情况，采取多种形式进行跟踪监督。如该市泽国镇人大2014年组织召开城建线2013年预算绩效评价询问会，市镇人大代表、选民代表、智库专家、中介机构等围绕总额达15771万元的2013年镇政府城建线9大类41小项预算绩效情况，开展分组讨论、大会集中询问和满意度测评等。坞根镇选择300万元以上重点项目开展跟踪视察并进行评价，箬横镇就污水处理单个项目开展绩效询问和评价，取得了良好的监督效果。
二、预算绩效监督的作用及意义
（一）有利于改变预算重心，达到预算项目择优作用
在地方财力有限的情况下，政府部门从以往的传统预算编制争项目、争资金，逐步转向重点关注预算资金要实现的目标任务、预期效果等方面。各部门在年初安排预算过程中，既要考虑项目上一年度执行情况，又要关注项目实施的经济性、效率性、效益性以及新一年度绩效目标、中长期目标等，对项目实施所需的资源和存在问题进行综合分析，这有利于达到优化资源配置、预算项目择优等目的。
（二）有利于改进政府部门作风，提高公共财政管理水平
根据公共委托理论和新公共管理理论，政府给予各级预算单位资金使用方面更多的自和灵活性，更注重投入后的产出和绩效结果，社会公众对政府行为的关注点从对公共资源的如何分配转向公共资源的配置结果和效率。人大作为权力机关，受人民的委托监督管理地方事务及财政预算，通过加强预算绩效监督引入代表和公众监督机制，对部门预算支出的绩效情况、不规范使用财政资金、一成不变的奖补政策等进行监督，有利于改变以往僵化模式，改进部门作风，提高工作效率、公共产品质量和公共财政管理水平。
（三）有利于推进民主理财和法治预算，提升政策的科学性
预算绩效管理的各个环节融入民主决策的管理机制，财政部门、主管部门、人大代表、社会公众、专家等就预算执行、资金绩效情况开展充分地博弈，有利于提升财政政策的利益整合能力，改变预算决策弊端，起到很好的政策规划功能。通过整合各个层面的意见，及时调整奖扶政策，纠偏扬长，使得财政奖补政策更加科学，预算安排更加民主，政府理财和预算绩效管理更加依法、公开、透明。
三、地方预算绩效监督存在的问题
近年来，我国各地在预算绩效管理和监督方面取得了一些成就，但是与预算绩效改革仍有很多差距，在绩效评价理念、体系构建、机制建立、范围和内容、方式方法等方面尚需不断突破。
（一）思想认识不够到位，预算绩效观念尚需提升
部分政府部门负责人、预算单位分管领导没有充分认识预算绩效管理的重要性，对争取预算资金的总量很积极，而对绩效评价工作积极性不高。有的认为只要不犯原则性错误、把年度预算资金用完就“大功告成”，对资金使用“效果”关注度不够，存在部门本位主义。有的财务负责人有畏难情绪，认为预算绩效管理增加工作量，采取敷衍和消极应付态度，工作停留在表面。有些部门在自评环节不够严肃，测评表或调查表发放、填写过程，存在“批量”拷贝应付等现象，自评结果优秀、良好较多。
（二）精细化管理存在较大差距，绩效评价指标体系不够完善
许多地方的财政部门对项目资金设置了财政支出绩效评价指标体系，并进行具体详细划分，但有些指标仍然较为笼统，预算绩效管理难以与风险评估控制实现有效衔接，不能体现财政资金管理使用的精细化要求。比如，有的项目只是在立项时编制了总的绩效目标，设计了简单粗放的指标，缺乏细化效益目标和具体评价指标，绩效评价报告的质量不高，目标设定较为笼统，难以精细化衡量和考核，影响项目评价效果。
（三）全过程预算绩效管理机制不健全，结果反馈应用亟待加强
许多地方政府尚未真正健全“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。绩效评价作用发挥仍待加强，没有真正起到事前防范、事中控制、事后监督的作用。预算绩效评价结果的反馈较少，在绩效结果应用上存在脱节现象，对资金划拨没有起到应有的参考作用。许多预算安排的依据是市委市政府相关文件，即使部分政策已经不符合当前形势，却尚未及时加以调整和改变，尽管代表和公众满意度低，仍然按照原政策文件规定，照常进行资金拨付，导致有的项目绩效评价结果不佳，影响绩效评价严肃性。
（四）财政资金安排尚不科学，会计核算方法仍待优化
部门资金除了人大审议通过的年初预算资金，还有一些临时性追加的预算，以及上级争取到的部分配套资金，一些财政部门尚未事前对此开展绩效评价。有些单位成本观念淡薄、效率意识不强，出现了项目资金拨付到位，但是项目却没有启动、资金绩效分析滞后等现象。在会计核算方面，行政事业单位大多实行的是收付实现制，侧重于对政府投入资源而非实际产出的控制，对资金使用后带来的实际产出及其效果需要花费的财政成本缺乏考量，某种程度上软化了对资金使用绩效的约束。权责发生制已成为当前世界政府会计核算的主流和发展趋势，但是受会计核算成本、预算单位观念固化、财务负责人积极性和主动性不高、政绩考核机制不完善等影响，仍存在较大困难。
四、开展预算绩效监督的路径设计及建议意见
新修订的预算法增加预算绩效管理条款，为预算绩效管理工作的深入开展提供了法律上的支撑。地方人大如何实现对财政资金监督向支出效果转变，强化预算单位责权理念，推进建立相配套的财政、审计制度等，探索一条程序性和实质性并重的预算绩效监督路径，仍是一个值得深入研究的新课题。
（一）健全机制，提升公共利益的决策效力
浙江省温岭市人大开展了10年的参与式预算探索，其实践成果被写入新修订的预算法第四十五条等章节。该市从最初的公众参与意识培育，到现今的不断完善全过程、全方位的预算审查监督制度、公众和代表参与预算决策的机制，使得公共利益成为预算资源配置的核心价值目标和衡量标准，取得较好效果。因此，要不断健全预算协商机制，使得政府部门、社会各阶层牢固树立公共利益是增强预算绩效的逻辑起点和终极归宿意识。基层人大要搭建多样化的预算绩效协商平台，扩大公众参与面，注重约束和激励并存的机制建设，让各方围绕预算资金绩效开展充分恳谈、辩论、询问，达成共识，提高预算决策的科学性，逐步扭转以往低效行为。
（二）循序渐进，逐步实现绩效监督全覆盖
各地推进绩效监督不能“操之过急”，美国自1993年酝酿实施绩效预算改革，用5年多时间开展大量的知识传播、技术培训、各项制度建设等。各地要通过完善财政支出绩效评价机制、深化专项资金绩效评价民主恳谈等，解剖“麻雀”，从个别案例中发现存在的问题，寻找对策，提出财政资金奖扶政策的调整措施。在预算编制阶段，要明确各资金要实现的绩效目标，既要确保建设资金所需，又要避免资金闲置和沉淀。在各部门一定资金额度（如20万元以上）项目均要开展绩效评价的基础上，要循序渐进，落实群众较为关注的民生类项目、重点项目开展绩效评价监督试点。
（三）完善政策，注重全过程预算绩效监督
各专项资金的奖扶政策亟待重新研究和论证，将政策执行情况列入绩效管理范畴，促进完善相关政策。通过部门自评、中介机构参评、财政重点评价等方式对项目及资金使用情况进行绩效评价，并与部门预算下一年度预算安排挂钩，完善财政资金申报、审核、使用、监管、考核、反馈全过程。健全预算绩效目标事前申报审核机制，把预算绩效管理的约束力前置到编审环节，避免事后评价缺陷。市财政、审计等部门通过对政策合理性进行有效监督，相关主管部门加强对项目的实地调研和论证工作，挤干预算申报过程中的“水分”。要跟踪好各奖补资金使用和管理情况、项目实施效果，根据出具的绩效评价报告，为下一年安排资金提供重要参考。
（四）注重联动，强化绩效评价配套体系建设
健全评价机制，组织各单位对项目实施依据、主要内容、资金明细测算情况、预期绩效目标合理性、项目实施保障等进行认真申报，严格专家审核，对实施依据不充分、绩效目标不明确的予以核减或暂缓资金安排。进一步建立规范的政府绩效预算管理相关制度体系，理顺各方关系，完善财政预算资金分配模式。要牢固树立用钱必有效、无效必问责的理念，健全绩效问责、激励约束机制，对资金使用评价结果较差的，要及时开展事后绩效评价问责。建立健全与部门预算、项目监管、干部任用奖惩相结合的全方位、多维度的绩效评价问责制度体系。同时，结合专项资金使用情况和产生的经济效益、社会效益等，对财政资金使用效果较好的，予以多形式的奖励。要控制好预算成本，做到每一笔财政支出资金符合“绩、预算、效”三个维度要求，设定好申请拨款所需的量化业绩指标，科学合理编制具有明确量化标准的预算。
（五）细化指标，加强财政资金内部管理
要精细化设置基本支出和项目支出指标体系，提高财政支出绩效评价结果的准确性和严谨性。有针对性地修改和完善绩效评价指标，依托科学规范的绩效评价方法，对财政资金支出的经济性、效率性、效益性进行公正地考评，并进行动态化监控。党的十八届三中全会提出建立权责发生制的政府综合财务报告制度的要求，对于行政事业单位而言，推进预算绩效管理、建立事业单位法人治理结构，加强内部管理已经成为行政事业单位一种内在要求，建议会计核算基础由收付实现制向权责发生制转变。
（六）用好结果，发挥预算绩效评价的作用
绩效评价是绩效管理的核心环节，注重结果运用是衡量绩效评价效果的关键。完善评价结果反馈渠道，针对绩效监督过程中发现的问题，以书面文件形式反馈相关部门，督促整改，并将绩效评价结果作为市财政部门安排年度预算的重要参考依据。健全预算绩效评价信息公开机制，对每年度财政资金补助项目和绩效评价情况，逐步向全社会公开。对社会关注度高的民生项目、重点项目的绩效评价情况，通过政府门户网站、人大网站、“一报两台”等公开，接受社会公众监督。要进一步增强问责机制，保证预算审计的独立性，增强预算产出和效果的度量行为，保障绩效评价的有效性。
（七）加强培养，注重专业化人才队伍建设
绩效管理的专业性、综合性要求很高，需要从事该项工作的人员不仅要熟悉财政预算、审计等知识，还要掌握具体评价项目的行业知识，对投资分析、数理统计、土木工程估价等领域的专业技能要求较高。当前，庞杂的工作量与精细化的绩效评价形成矛盾，无论是财政部门还是主管部门、中介机构，人才队伍建设难以跟上财政预算绩效改革的需要。因此，需要进一步形成共识，多措并举，注重培训，加强专业化的人才队伍培养和建设，提高财务人员和机关干部预算绩效管理的素质和能力。
参考文献：
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