关键词：财险公司；财务管理；模式
财险公司作为经营风险的现代化组织机构，面临巨大的经营与管理风险，实现公司利益的最大化，最大限度的降低风险，提高公司抗风险能力，财险企业的经营者必须将管理作为工作的重中之重，财务管理作为财险公司经营管理的核心，通过对资金购置、融通、运营以及利益的分配，渗透到公司管理经营的方方面面。在社会主义市场经济改革进入深水期的新形式下，随着世界经济一体化进程的加快，财险企业进入发展新阶段，但管理环境与管理理念的变化，激烈的市场竞争，使得我国财险企业的管理模式的弊端与缺点愈加暴露，对其稳健发展产生严重影响。本文深入探讨我国财险公司传统的财务管理模式暴露出的问题，并提出科学有效的新型财务管理模式，以期更好地推动财险公司的发展。
1当前财险公司财务管理模式存在的问题
1、1缺乏科学的财务管理理念
我国财险公司的起步较晚，却发展迅速，导致其在公司的整体管理特别是财务管理上尚未成熟，缺乏科学正确的现代财务管理理念，公司的管理经营者在创痛的管理思维之中，过分关注产品的收益，关注公司表面账面，追求短期利益的最大化，过分重视会计核算，忽略了财务管理，很多公司没有设置专门的财务管理机构与财务管理人员对，公司的从财务活动与财务管理进行严格把握，造成财务管理工作混乱，严重影响公司运营。
1、2财务管理制度不健全
现阶段，我国很多财险公司对会计管理与财务管理并没有明确的概念区分，仍旧将二者混为一谈，将财务管理的职能归纳与会计管理之内，即便是有了专门的财务管理职能机构，却权责分配不明确，忽视了财务管理的重要作用，并没有建立一整套完善的规章制度，包括财务管理人员配备、奖惩制度以及培训考核制度，在财务管理工作进行中，由于缺乏足够的重视与有效监督，导致财务管理部门执行工作困难，形同虚设。
1、3财务风险观念意识淡薄
财险公司作为经营风险的组织具有特殊性，在其财务管理经营活动中之中，由于受到各种自然的人为的因素的影响，导致财险公司在经营的各个环节中都有可能出现失误，出现实际情况与既定目标的偏差，使公司陷入财务风险之中，对企业的经营运行产生巨大影响。对于财险公司来说，财务风险是普遍存在的且在一定程度上是不可避免的。然而现阶段我国多数财险公司的管理经营者财务风险观念意识淡薄，并没有深刻意识到财务风险的巨大危害性，并没有完善企业财务管理，建立一整套完整的风险防范预警机制，及时对公司运营环节中可能出现的财务风险进行预测，合理调整资本结构，使得公司在面临财务风险之时无所适从。
1、4财务管理人员素质缺乏
在当前知识经济时代，人才作为企业的核心资源，对企业战略的实施与竞争力的提升起着决定性作用，在我国财险公司现有的的财务管理模式与管理体系之中，财务人员的素质普遍比较落后，其大多缺乏先进的管理理念与专业的理论知识，安于现状，缺乏与时俱进、主动学习新知识新技术的动力，创新意识与创新能力不足，严重影响高素质财务管理人员作用的发挥与公司财务管理工作的进行，同时，财险公司忽略了对财务管理人员的培训与考核，使得财务管理人员的素质难以得到快速提升。无法满足公司财务管理需要。
2完善财险公司财务管理模式的对策
2、1树立正确财务管理理念，增强财务管理意识
财险公司的管理者应该与时俱进，开拓创新，及时适应新时期新形势下经济环境、国际环境等对企业发展提出的新挑战与新要求，改变传统落后的管理理念与管理方式，高瞻远瞩、目光长远，深刻认识到财务管理对公司的重要意义，结合财险公司自身发展特点，关注公司整体运营情况，树立正确的财务管理理念。同时财险公司管理者要深入贯彻多元化理念，在新形式发展浪潮中抓住机遇，加强国际国内交流，吸取先进管理经验，不断提高公司的管理水平与管理能力。
2、2建立健全公司财务管理制度
财险公司应该依据自身发展情况，建立健全公司财务管理制度，以观念创新为基础，以制度创新为保障，设置专门财务管理机构，配备专门的财务管理人员，明确权责，完善财务管理相关规章制度，同时应该设置专门的监督机构，及时纠正财务管理工作中出现的偏差，保证财务管理工作能够正常有序进行，充分发挥财务管理的作用。树立风险理念，完善应收账款制度与投资融资风险管理，合理调整资本结构，把握适度投资融资比例，建立风险防范预警机制，提高抵御风险的能力，保障公司稳健发展。
2、3建立一支高素质的财务管理人员队伍
吸引具有扎实专业素养的高素质人才进入公司，担任财务管理工作，为公司注入新的活力，与公司整体管理工作进行配合；完善员工培训考核绩效制度，及时对员工进行业务与技能培训，提高财务管理工作人员的整体素质，督促其掌握先进的管理理念与管理技术，定期对员工的工作情况进行考核，根据考核结果进行适当奖惩，充分调动全体财务管理人员的积极性与创造性，建立一支高素质、高水平的财务管理人员队伍。
作者:于静 单位:中国人民财产保险股份有限公司宁夏回族自治区分公司
参考文献：
[1]曹翔、产险公司财务管理问题初探[J]、会计师，2014（07）、
本刊近日就集团公司如何搞好财务体系的建设问题，采访了中国电子科技集团公司(以下简称“中电科技集团”)财务部主任张登洲，张登洲结合中电科技集团在财务管理方面的实践经验及本人的工作体会，给本刊介绍了中电科技集团的财务管理经验。
纲举目张，预算管理统领全局
张登洲告诉本刊，全面预算管理的关键就是要结合集团公司的战略规划，将年度经济目标逐级分解到各责任主体，将责、权、利机制引入到全面预算管理的工作当中来，通过预算配置优质资源，实现预算的闭环管理，调动一切积极因素，确保集团公司年度经营目标的实现。中电科技集团开展全面预算管理的目标是最终建立起以业务预算为基础、以现金流量为核心的全面预算管理系统。
谈到中电科技集团开展全面预算管理的初衷时，张登洲首先给记者分析了中电科技集团的行业特点和开展全面预算管理的环境。张登洲指出，中电科技集团是在信息产业部管理的47家电子科研院所组建起来的国家授权投资的高科技企业集团公司，具有如下特点：一是科技含量高；二是军工科研生产特征显著；三是产品批量小、品种多；四是民品没有形成品牌和规模；五是既有企业的特点，又有事业的特点；六是科研和产品业务的市场预测难度大。另外中电科技集团与国内诸多企业一样，在开展全面预算管理之前，也存在着如下问题第一预算管理的概念模糊，观念滞后；第二是预算管理的机构不健全，部门配合不协调，责权不明跪第三是重预算编制，轻预算执行和控制；第四是预算责任中心划分不清；第五是预算的执行结果不能与奖惩挂钩。
张登洲指出，针对以上情况，中电科技集团确立了“坚定方向、明确目标、积极推进、分步实施”的全面预算管理的总体思路。根据这一思路，集团公司制定了推进全面预算管理三步走的战略，力争用六年的时间实现集团公司“体系科学、内容完整、管理闭环”的全面预算管理。第一步在以目标利润为导向的财务预算的基础上，总结经验，完善制度体系的建设和预算管理信息化系统的建立，向以业务预算为基础，以目标利润和收入为导向、以净资产收益率、成本费用利润率、投资报酬率为重点的预算模式过渡，开始在预算单位试编全面预算，并建立监督与考核机制，成员单位所办子公司(以下简称孙公司)实行以目标利润为导向的财务预算管理；第二步在各成员单位推进以基本预算指标体系为导向，以部分重点科研、技改、基建项目预算为模式的预算管理，开始编制全面预算，并监督其执行，对执行结果进行考核；第三步在所有单位推行以企业价值最大化为目标，以业务预算为基础，以现金流量为核心的全面预算管理，即全面编制项目预算、业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算，并对预算执行情况进行监督控制、分析、考核和评价，实行预算的闭环管理。
张登洲告诉本刊，按照以上总体思路和推进步骤，集团公司成立四年以来，大力推进了全面预算管理工作，主要表现在：
一是建立健全了组织机构。成立了以集团公司总经理为组长、两个副总经理为副组长，集团总部各业务相关部门负责人为成员的预算领导组织机构；明确子预算管理机构、预算编制机构、预算执行机构和预算反馈机构；落实了责权利，规范了预算管理的各项基础工作，预算领导小组下设办公室，办公室设在财务部，负责预算管理的日常工作。
二是制定了预算管理的规章制度，确保了预算管理工作规范有序地进行。
三是建立了集团总部、二级成员单位、成员单位所办公司的三级预算管理体系。
四是按照以信息化为统揽的思路编制了预算管理的信息化软件，使全面预算管理工作建立在信息化的基础之上。
五是基本实现了各级单位的预算编制、预算执行、预算分析、预算调整和预算考核的闭环管理。
张登洲进一步指出，中电科技集团全面预算管理的开展发挥了很大的作用，表现在如下几个方面：
第一、树立起了预算的概念。通过这几年的预算工作，各单位基本上树立了预算的观念，明白了开展预算管理工作是国家法律的要求，是建立现代企业制度的要求，是提升单位管理水平的有力措施。各单位都成立了由行政一把手挂帅的预算管理领导小组，各级领导的重视无疑成了开展和推动预算管理的尚方宝剑。如国资委主任李荣融给集团公司2005年工作会议的贺信中明确要求以全面预算管理为抓手来搞好集团公司的工作；监事会主席多次要求集团公司加强财务管理，尤其要搞好全面预算管理工作；王志刚总经理在集团公司的两次工作会议上的报告中指出，集团公司要推进以预决算为核心的财务管理工作。通过预算的动员、编制、指标的下达、跟踪和分析，各单位的员工都得到了参与，积极性都得到了调动，大部分单位的员工基本上做到了“胸中有预算、心中有计划；办事有依据、过程可追溯；结果有记录、效果可考核。”
第二，通过预算确保了各单位和集团公司年度目标的完成。一是通过预算编制，为各单位来年的工作指明了奋斗方向；二是通过三下两上的编制程序，集团公司总部也基本了解了各成员单位在预算年度与集团公司的预算目标比较能够达到一个什么样的状态，成为每一位员工努力的方向。三是通过预算指标的层层落实和下达，以及预算的执行和监督，确保了年度预算目标的完成。通过执行效果来看，成效显著：集团公司2003年销售收入比2002年增长29％、利润增长11％；2004年销售收入比2003年增长22％、利润增长48％以上；2005年1―11月份销售收入比上年同期增长20％以上、利润总额比上年同期增长20％以上。另外企业发展呈现出两高两低的良好局面，即效益增长幅度高于费用增长幅度，收入增长幅度高于成本增长幅度。
第三，通过预算引入了市场竞争机制，落实了责权利，调动了各方的积极性。如有的单位能做到月月有预算，月月有指标，人人有任务。
第四，通过预算管理，提升了各单位的管理水平。这一作用主要体现在加强制度建设，强化内部控制；促进了事前预测、事中控制和事后分析的相结合，形成了管理的闭环；强化了成本管理，挖掘了单位的内部潜力。
第五，通过预算管理，财务队伍的管理水平得到了提高。
提纲挈领，抓住资金管理的牛鼻子
张登洲指出，企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金流量为中心，这已成为大多企业管理有志之士的共识。资金是企业的血液，资金管理的好坏直接关系到企业管理的好坏、企业效益的高低。随着经济的全球化，越来越多的企业把资金管理放在重要的地位，抓住了资金，就等于抓住了企业的牛鼻子。因此，为了加强资金的管理，节约资金占用成本，提高资金使用效率，集团公司按照国家的有关规定和自身的需求，提出了建立以集约化管理为宗旨的资金运营系统，其主要内容就是规范银行账户管理、建立资金运作机构、统一资金筹措、拓宽融资渠道、统一担保管理、统一税收筹划。几年来，集团公司在资金管理方面主要做了以下工作：
第一、清理整顿了银行账户，规范了银行账户的管理。
第二、建立资金运作平台，设立了集团公司资金结算中心。为了加强资金的集中统一管理，联合起来办大事，集团公司按照精简高效、统一管理、相对独立核算、以信息化为统揽的原则组建了资金结算中心，所有成员单位已经按照集团公司的要求将收入户纳入集团公司的结算中心统一管理。结算中心成立以来，归集资金达170多亿元。通过结算中心的管理，一是加强了对各单位现金流向的监掩二是通过资金的调控，大力地支持了各单位的科研生产经营活动。
第三、开展了资金的经营，支持了各单位的经营活动，创造了经济效益。集团公司通过结算中心集中的闲置资金和自有资金，积极稳妥地开展了资金经营活动，几年来创造直接收益约9000万元，节约资金成本约2、1亿元。
第四、疏通了融资渠道，建立了良好的关系。一是疏通了与银行的渠道，分别与建设银行、开发银行、农业银行、中信实业银行、北京商业银行建立了良好的银企合作关系。每年平均取得了50亿元的银行无担保综合授信额度，做到了银行资金及时使用；二是理顺了与中央各部委的关系，目前集团公司所有经费都已实现财政计划单列。
与时俱进，E时代助推会计信息化
张登洲指出，会计数据和会计信息是集团公司最基础的财务信息，真实可靠的会计信息报告是对各成员单位经济状况的全面反映；是检验各成员单位依法经营、依法理财、考核成员单位负责人的依据。为了掌握信息、合理配置信息，保证信息的质量，集团公司要充分运用计算机技术、网络技术和现代信息技术，建立以电算化为平台的会计信息系统。其主要内容就是通过统一会计制度、规范核算流程、统一会计应用软件、构建信息平台、实施财务报告、强化信息制度管理等基础工作来实现集团公司财务管理的网络化与电子化。
集团公司在推进建立以电算化为平台的会计信息系统方面作了以下工作：第一，统一了会计核算办法；第二，委托用友公司设计了统一的会计核算软件；第三，进一步完善了财务报表体系；第四，建立了财务信息快报制度，定期向有关部门和集团领导提供财务信息。
未雨绸缪，财务监控防风险
谈到建立以防范风险为目的的财务监控系统方面的体会，张登洲指出：巴林银行的破产和中航油新加坡公司的期货事件再一次说明了一个失去了监控的单位，一个内部控制系统形同虚设的单位迟早都会产生大的风险，迟早都会使这个单位发生灾难。作为集团公司从财务管理这个角度提出建立以防范风险为目的的财务监控系统，目的就是要让各级成员单位加强内部管理，树立风险意识，防范恶性事件的发生。在集团公司如何建立这一体系问题上，张登洲认为：
第一，建立了完善的内部控制制度体系，规范各种经济行为，靠制度管事管人。
第二，建立了财务负责人委派制，集中会计控制权。通过对二级、三级单位委派总会计师或财务总监的方式，掌握成员单位的第一手经济信息，防范经营者的不道德行为。
第三，建立了财务预警体系，防范集团公司的财务风险和经营风险。
第四，在集团公司内部建立了会计稽查制度，规范内部会计控制行为，确保会计控制的质量。
第五，采用外部审计和内部审计相结合的方式对各级单位实现收支审计、离任审计、经济责任审计和年度决算报表审计，确保各个单位的经济运行健康有序。
第六，通过现代化的信息手段对各单位的资金流动实现动态监控。
第七，对通过监控发现的问题，集团公司作为管理机关要坚决处理，毫不手软，不留情面，这样才会在集团公司上下形成一种有令则行、有禁则止、合法经营、规范经营的良好局面。
中电科技集团在推进这一体系的建设方面作了大量的工作，一是加强和完善了内部控制制度的建设，在财务管理方面按照国家有关财务会计法规政策先后制定了集团公司财务管理、会计核算和资产管理的一系规章制度，如：《中国电子科技集团公司财务管理暂行规定》、《中国电子科技集团公司全面预算管理暂行规定》等多个管理制度，初步形成了集团公司财务管理的制度体系。二是通过结算中心对各成员单位的资金使用进行了适当的监管。三是加强了年度决算报表的审计工作，从2004年起，集团公司按照国资委要求，为了保证决算报表的质量，加强了决算审计工作，组建了内审工作小组，对内审工作提出了严把质量关的要求，对单位开展了内审工作检查；统一委托会计师事务所对非保密的二级单位和成员单位投资兴办的三级公司进行外审；四是对集团总部投资控股的公司实行了财务总监委派制度；五是对从事高风险业务的事项进行调查和跟踪管理；六是加强了财务人员的培训，提高了财务人员的素质。
天道酬勤，任重道远
岁月不居，天道酬勤；一份耕耘，一份收获。在张登洲等一班人的共同努力下，通过团队协作，中电科技集团的财务管理工作取得了长足进步，为企业赢得了良好的经济效益和社会效益。张登洲坦言，自己的理财能力也得到了锻炼。
（一）选择过度集权或过度分权的集团财务管理模式
从计划经济到市场经济，我国快速产生了大批企业集团。这些企业集团虽然完成了规模上的扩张，但是管理理念却仍然停留在企业初建阶段。因此，部分集团不愿意将权力分配下去，所有的事情都由集团统一管理，选择了过度集权的财务管理模式；部分集团因为自身扩张得太快，所以根本没有能力统筹管理子公司的运营，只能将大部分权力都放出去，让子公司独立决策，选择了过度分权的财务管理模式。集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权过度的主要风险又在于会使集团财力分散、管理失控，造成对所属企业控制不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动。过度集权与过度分权都不利于我国企业集团的健康发展。
（二）集团财务管理重形式，轻实质
集团财务管理的基础是控制。我国企业集团非常重视财务控制，通常会制定各种管理制度或办法，并且要求成员企业定期或不定期上报各种类型的报表、材料。但由于缺乏对成员单位实际情况的了解，缺乏有效的内部监管手段，集团总部的制度或办法并不一定适合各家成员单位，同时也没有办法去验证获取的报表、材料的真实性。成员单位对集团总部要求提供的各类材料报以应付交差的态度，对集团总部的制度、办法也是束之高阁。最终导致集团财务管理流于形式。
（三）集团财务管理信息化水平较低
企业集团较一般企业而言，存在分支多、结构复杂的特点。这导致财务信息在企业集团内部传递比较困难。目前，我国企业集团财务核算基本实现了电算化，但是企业集团的各成员单位的财务系统还没有统一起来，集团总部无法直接查看各成员单位的财务系统，财务信息的传递还采取传统的邮件方式，信息化水平较低。这导致我国企业集团的财务信息传递效率低、效果差。
二、国外企业集团财务管理比较及借鉴
（一）美国企业集团财务管理
美国企业集团通过设置投资中心、利润中心和成本中心来实施财务管理。投资中心设在集团核心企业，集团总部通过投资中心控制子公司的重大投资活动。集团总部运用利润上交、利息交纳等方式筹集和集中资金，对子公司的资金调拨、利润分配等重大决策都直接掌握、集中管理。各子公司负责自己产品定价、销售等问题，集团总部对这些问题一般不予过问。
（二）日本企业集团财务管理
日本企业集团实行包括国家对企业集团的外部监督，以及集团的内部财务监督的方式。国家主要通过制定一些法规、制度来影响、制约企业集团。内部财务监督方面，日本企业集团普遍实行主银行制或母子公司制，这两种形式都对财务监督比较重视。在主银行体制中，主银行除拥有公司的股份外，还对企业进行短期和长期贷款，并在现金管理方面与公司有密切联系。在母子公司体制中，母公司一般在总部设立监察机构，负责检查事业部和子公司的财务活动。
（三）德国企业集团财务管理
德国企业普遍利用现代先进的计算机技术、信息技术，建设了企业财务管理信息系统。集团总部和各层次管理部门，通过信息系统随时了解并掌握权限内的全部会计信息和业务信息，对本企业的生产经营活动实施及时的、有效的动态管理和全过程控制，实现了会计核算电算化、财务管理现代化、办公自动化，提高了集团的科学管理水平，增强了对市场变化的反应速度和应变能力。
通过上述分析，不难发现国外企业集团在财务管理模式上会选择集权与分权结合的方式，并能根据自身业务特点选择集权与分权的程度。美国和德国的企业集团成立较早，发展较为完善，产品品种、分布区域和市场占有范围都达到相当高的程度。因此，其财务管理基本上都采用集权和分权相结合的管理模式，而且分权的成分大于集权的成分，其目的在于充分发挥成员企业的积极性。日本企业集团集权的程度较高，一般采取的是“大权集中，小权分散，战略集中，战术分散”的做法。
三、我国企业集团财务管理实现途径
（一）内审机制
企业集团财务管理必须基于各成员单位财务信息的真实可靠。但集团总部难以对各项业务活动过程的执行情况亲自进行监督，为平衡这种信息不对称情况，发现和预防子公司经营风险，督促各子公司完善内控建立，应建立并实行内部审计制度。母公司可在每年6月、12月两次对各子公司的会计核算、内部控制、经营管理等方面进行全面审计，提交审计报告。平时也可依据需要，对重点成员单位进行不定期审计。这样，一方面可以提高财务信息的真实性；另一方面还可以及时发现问题，防范财务风险，以实现集团财务管理。
（二）财务信息化
财务信息化对企业集团财务管理极其重要，具体可以从以下几个方面提高企业集团的财务信息化水平，以实现集团财务管理。
（1）建立统一的财务管理制度。财务信息化的基础是有统一的财务管理制度。企业集团应建立统一的财务管理制度，包括会计核算、全面预算、成本管理、资金管理、资产管理、经营分析等，统一各子公司的会计核算和财务管理。统一财务制度应该是基于对成员企业的调研基础上的，避免制定一些与事实相违背的、没有意义的制度。
（2）建立统一的财务信息网络系统。企业集团需要整合会计核算体系，所有下设企业必须严格按照总公司提供的会计核算方式与方法进行核算，并将会计信息真实、及时地输入财务管理信息系统之中，以便集团统一汇总与处理。这就避免了在分散财务核算系统下，由于母子公司内上下科目设置不一致而导致信息传递速度低、不准确、各母子公司之间业务的对比分析和管理困难等问题。同时，应逐步推行财务核算系统与业务管理系统的连接，包括：销售系统、采购系统、生产系统、薪酬与绩效、预算管理系统、合并报表系统等，在业务处理的同时通过与财务核算系统的连接直接产生财务数据，做到内部信息共享，数据及时传递，提高工作效率，保证工作的准确性和及时性，使母子公司的财务信息更加透明，也有利于集团总部对整体财务状况的了解和监控。
（3）健全财务数据分析体系。财务管理的重点是财务分析，但由于企业集团的各成员单位的管理水平参差不齐，以至于集团财务分析没有发挥应有的作用。集团总部应该统一健全财务数据分析体系，以便确保财务管理能够为企业经营提供决策依据。具体可以从制定统一的内部财务报表体系来规范子公司财务信息披露、财务分析的格式。需要注意的是，集团总部应该根据经营管理需要设计必要的财务指标，尽量不要要求提供一些对管理经营决策支持没有太大作用的指标。同时集团总部还应该对各项财务指标给出明确的统计说明，形成统一的数据字典，保持各成员单位统计口径一致，保证集团财务数据的有效性。
集团财务管理的成效直接关系着集团经济效益，影响着企业集团能否持续经营。本文提出通过制定内部审计机制和提升财务信息化水平来提高集团财务管理效果，希望能够为我国企业集团财务管理提供参考。
摘 要 实行会计委派制、预算管理员负责制和后备会计人员制度；开展精细化财务管理，促进财务管理工作全面发展。
关键词 会计委派制 预算管理员负责制 后备报账员制度 精细化财务管理
烟草行业自2002年起陆续取消县级公司法人资格，并实行报账制后，县级局（分公司、营销部）不再是一级核算主体，大部分财务管理和会计核算工作集中转移到市局（公司）。如何进一步强化县级局（分公司、营销部）财务管理，全面提升会计工作水平是行业市、县二级碰到的共同难题。笔者认为，应着力从以下两个方面工作求突破。
一、加强分公司、营销部会计人员管理
市局（公司）财务管理的主要内容就是对营销部财务管理的审核和监督，其会计人员肩负着财务审核第一关的重任。加强分公司、营销部会计人员管理，提高分公司、营销部财务管理能力是提高市公司整体财务管理水平的的重要前提。
一是全面实行会计委派制。对全市系统财务机构实行垂直管理，对会计人员实行统管统派。即县级局（分公司、营销部）财务负责人由市公司聘任，直接对市公司负责，并纳入市公司财务管理科人员编制，其岗位为市公司派驻分公司、营销部财务主管，对所在分公司、营销部行使财务管理和监督职能。市公司财务管理科负责分公司、营销部财务人员的业务培训和日常指导、监督工作，负责委派财务人员的工资、奖金考核，定期向市公司对委派财务人员的任免、奖惩等提出建议。
分公司、营销部财务部门以市公司财务管理科领导为主，其主要职权为：参与编制分公司、营销部预算方案和财务收支计划，编制预算执行分析报告；按照规定的报销标准和开支范围报账，审核、监督财务收支行为，依法进行会计处理；对分公司、营销部国有资产的管理进行监督等。
通过对分公司、营销部会计人员实行委派制，使市、县两级在预算管理、财务管理、会计核算、资产管理等方面达到统一，促进分公司、营销部会计工作规范和财务管理水平的提高，确保成本控制的有效性和会计核算的准确性；有利于确立县级财务部门相对独立的监督地位，实现预算、资金、成本、税收、投资等高度集中管理，从源头上预防和治理违规违纪行为；有利于加强国有资产管理，规范资金使用。
二是建立预算管理员负责制。在分公司、营销部各科室、大队、烟站、稽查分队（所）（以下简称各科室、部门）指定一名预算管理员，负责日常报账和预算管理。定期进行会计基础知识和预算管理基础知识培训，初步熟悉全面预算管理过程，组织参与制订年度预算方案和编制月度预算执行情况分析。通过部门参与的全员预算管理，不但可以促进加强预算管理，还可以规范财务收支行为，加强日常会计监督、控制，进一步全面提高会计基础工作和预算管理工作质量。
三是建立后备会计人员制度。鼓励有意从事会计工作的工作人员积极参加国家会计从业资格证考试，取得会计从业资格；鼓励在岗会计人员积极参加会计专业技术资格考试，取得专业技术资格证书。定期组织这些人员到财务部门熟悉日常会计工作，结合实际会计工作组织培训，讲解会计科目的运用和制证要求，学习国家最新财税政策等。根据需要及时向基层财务部门充实人员力量，为顺利进行会计岗位轮换提前做好准备工作，新的会计人员可以尽快进入会计角色，保证各项会计工作正常开展。
二、深入开展精细化财务管理工作
在行业会计逐步统一、规范，结合各地实际，深入开展分公司、营销部精细化财务管理工作是提高市公司整体财务管理水平的重要途径。
一是建立分公司、营销部财务管理制度体系。在市公司管理制度统一要求下，全面整理现有规章制度，补充、完善管理制度空缺，建立以县分公司、营销部成本费用控制为核心，内容全面，结构紧密的财务管理制度体系。
二是强化全面预算管理。将预算指标逐月、逐项分解到各科室、部门。强化预算执行过程控制，按月召开预算分析例会，认真分析预算执行结果，及时纠正预算执行偏差，严格执行偏差责任追究。
三是强化日常财务审核。将各项收支财务审核作为日常财务工作重点，严肃财务管理规范，强化会计基础工作，提高会计信息质量。
如何加强集团公司的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进集团公司发展的重要课题。本文拟就市场经济条件下集团公司的财务管理问题作粗浅的探讨。笔者认为，加强集团公司的财务管理，重点应做好以下几方面的工作：
一、转变财务管理观念
从计划经济到市场经济，对每一个企业来说都是一个突变，其中包含着许多观念的转变。适应市场经济的要求，首先需要企业领导和财务管理人员在观念上有一个转变。具体包括：
风险观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须增加销售、降低成本，在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险观念，合理投资，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。
知识效益和人才价值观念。二十一世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求企业必须树立知识效益和人才价值的观念。
现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。
利润最大化观念。企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标，必须加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各个子公司利润的考核，确保子公司利润目标的实现和集团公司利润最大化。
以财务管理为中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于抓住了集团公司生产经营各个方面。
二、建立规范的企业集团管理体制，彻底理顺企业集团内部的产权关系
目前我国企业集团发展过程中，存在着产权不明，主体不清，纽带不牢，管理松散，效益低下等众多问题。笔者认为，要解决这些问题，首先要从企业的内部和外部理顺关系，包括企业集团中的国家、企业和个人资产的关系、母子公司之间的关系、企业集团和政府的关系等。
1、建立规范的企业集团管理体制
我国企业集团的形成，从一开始就得到了政府的积极支持。早期的政府支持，包括用行政手段“组合”集团，用行政手段划拨国有资产形成集团资产。虽然，用行政手段干预企业经营，从今天的角度，从现代企业制度的角度分析，都是不科学、不合理的，但在客观上，如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展，那么，我国企业集团的发展是不可能有今天的局面。但从另一个角度分析，目前，我国的企业集团往往是复合型的，集团上面还有集团。这一管理集团的集团，实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。对于这种重复控制，笔者认为，既无必要，也不可能实现控制的目的。对此，笔者建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革：①将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。②制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。③建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。④建立完善的市场体系。
2、彻底理顺企业集团内部的产权关系
根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司（含控股公司等）的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，由董事会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。在整个集团的分工上，母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。
三、实施全面的预算管理，保证集团生产经营有序进行
实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分散，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。
四、强化集团公司的资金管理
资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。
合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。
合理使用资金，加强资金使用过程的控制。集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且可以利用闲散资金进行研究开发、对外投资等工作，谋求资金的短期效益。集团公司对资金使用的控制，一方面可以通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的货款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金。
加强子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核。加强对下属子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核，可以减少资金占用，提高资金合作效益。
五、合理分配集团公司利益
获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
集团公司利益分配最复杂的方面应属集团核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为：有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。集团公司在各子公司间平衡利润、进行利益分配的一个重要问题是制订集团内部结算价格，包括集团内企业间转移产品、无形资产、研究开发项目的结算价格。内部结算价格的制定基础，可以有市场价格、协商价格和成本加成价格等。在制订内部结算价格时，集团公司应根据自身实际，既着眼于集团经营战略的实现和经济责任的落实，又着眼于集团内各企业的实际利益和集团公司的整体利益。
六、支持企业集团技术创新工作
加大企业集团技术创新的投资力度是我国企业进军国际市场的重要前提。企业集团可以充分利用集团内部企业众多的优势，发挥各成员企业在技术上的优势。在组织上，母公司可以利用目前国家正在进行的科研机构体制改革的机会，运用横向联合、委托开发、相互兼并等手段，和一些与自身产业相关的科研机构进行合作，利用它们的科研优势为自己的产品创新服务。这样做，既提高了科研成果转化为生产力的效率，又降低了单靠自身力量进行开发的投资和风险；在资金上，企业集团母公司可以运用资金调控手段，从每年的销售收入中提取一定比例的资金建立“科研开发基金”，创造科研条件鼓励科研人员开发新产品。此外，政府可以通过设立风险投资公司的方式，对进行高科技产品开发的企业进行资金扶持。目前，科龙集团、美的集团都建立了自己的科研中心，科龙集团更在日本设立了一个独立的科龙研究发展株式会社，直接利用国外的先进技术为本集团开发新产品。
一、财务管理信息化的理论基础
（一）财务管理信息化的概念
财务管理信息化通常是指在集团公司内部的财务从业人员运用信息科学技术，规范集团内部生产、销售、管理流程，并规划创造出带有本集团特色的组织模式对集团的财务进行管理，从而挖掘集团财务管理信息的潜能，提高集团财务工作的效率，使得相关财务人员在组织开展集团内部的财务管理活动时更加方便更加顺畅，便于其及时准确的处理财务关系，进而达到集团利润的最大值。
（二）财务管理信息化的特点
集团公司在财务信息化管理上最大的特点是将分散的财务集中到一起。财务管理最根本最直接的目标是保证集团利益，在此基础上充分发挥整个集团公司的优势，并且调动其下属子公司的积极性，以集团公司利润最大化和资本运营为中心，对整个集团的集权和分权进行平衡，对集团公司的战略目标及方向进行集中管理。财务管理信息化的基础是以现代科学技术，在具体实际业务中以计算机科学技术为基本载体。但是财务管理的信息化并不等同于会计电算化。
二、集团公司财务管理现状及存在的不足
伴随着市场经济的发展以及企业经营规模的日益扩大，各行各业的大企业、大集团公司的财务管理模式已经不能够同企业的规模相匹配，主要表现在以下几个方面。
（一）财务信息冗杂，可利用率低下
就笔者自身工作经验而谈，当前国内大多数集团企业的财务管理模式较单一，具体呈现出“集团母公司-子公司-孙公司”这样一个三级核算方式。鉴于财务管理并未实现信息化，这种核算方式会给集团公司在制定和实施财务管理制度时遭遇很大的困难，使得公司的相关财务管理制度及规定无法得到贯彻和落实。
同时集团公司内部并没有形成专业的资金管理系统及财务指挥系统，集团的资金散布在各个分公司，而各个分公司的资金又全都投入在各部门的正常运作上。这样一来，集团公司在管理资金和控制财务等方面便缺乏集中的、正规的制度，也没有统一的、公共的内部信息平台，使得集团内部的信息沟通不顺畅，财务信息、资金核算、投融资管理等相关业务集中不起来。无法掌握了解整个集团资金的实时运转情况，无法掌握动态的资金信息，同时也带来了资金成本和资金安全的问题。分公司的很可能会通过自己编造大量虚假的会计信息来隐瞒本期获利，这样集团总公司在对整个公司的财务核查时将会面临财务信息的冗杂与失真等问题，财务信息的使用效率低下。
（二）理论基础薄弱，管理观念寡淡
自会计实行会计电算化以来，大部分集团公司都已经熟练并成功地在财务管理系统中使用了会计电算化。但是正如前文所言，财务管理信息化并不完全等同于会计电算化。电算化在某种程度上只解决了会计部门核算方面的问题，而且仍然是财务管理过程中的事后核算，并没有在集团公司财务的角度对公司财务进行直接的监督、管理及控制；财务管理信息化还要对集团公司的财务会计进行管理和决策分析。
如上述所言，现阶段大部分集团公司的财务管理模式较单一，虽然形式上较为科学，但是追溯到底，其实还并没有正式形成财务管理中的业务一体化，也没有实现财务信息资源管理的有效性，故还不能称之为财务管理信息化。而其在理论基础方面的薄弱，在信息管理观念方面的淡薄，使得财务管理信息化的建设和发展迫在眉睫。
三、如何进行财务管理信息化的建设与发展
集团公司的财务管理信息化建设及规划是一个集团的财务信息化的纲领性指引，其对集团公司的战略意义重大。集团可根据这一指导纲领来确定集团的发展方向及重点，使得其本身在市场竞争中享有很多的优势，从而立于不败之地。
（一）决策层的重视是信息化建设与发展的前提
集团公司的财务管理信息化建设是该集团的头等重要工程，决策层、管理层的各级领导的全力支持对建设和管理财务系统信息化有着十分特殊的意义，能使其顺利并畅通的开发、制定与执行。一个集团公司的财务管理信息化建设能提高其自身的核心竞争能力，并推进其集团自身的可持续发展。倘若决策层的领导对财务管理信息化的作用有着深刻的认识，重视在本集团中进行信息技术的应用及推广，并在建设财务管理信息化等方面给予充分的便利，那么集团公司财务信息化的建成指日可待。
（二）科学的模式是信息化建设与发展的关键
要想让财务管理信息系统在集团公司的发展中扮演制胜者的角色，必须建立一套科学的规范的信息化管理模式。在依托现代计算机科学信息技术的基础上，结合集团公司的实际战略目标，构建出一套科学的内外流程一体化的集团公司财务管理信息平台，包括预算体系、资金体系、核算体系、管理体系的整体建设，使得集团公司从预算到核算、从资金使用到项目管理所有工作都能在同一数据库下进行，提高财务人员管理整个集团公司的质量。
［关键词］财务管理;人工智能;证券公司
伴随着我国市场经济的飞速发展，我国证券行业也稳步前进，并且在我国的资本市场扮演着愈发重要的角色。在当下人工智能被普及与发展的环境中，证券公司需要有效地兼顾自身的效益与发展，在公司内部还需要承受巨大的管理压力，尤其在自身企业的财务管理方面。在当下科学技术愈发先进的环境中，较为传统的财务管理已经慢慢不能符合证券公司发展的需要，甚至造成了一定阻碍。因此，当下怎样有效地使财务会计演变为管理会计是人工智能视域中证券公司需要思考的课题。
1人工智能推动财务管理工作者转型，进而促使财务管理转型
证券行业是金融行业的重要支柱，涵盖了证券公司、基金管理公司、证券投资咨询机构、证券资信评估机构、金融资产管理公司、上市公司证券部、银行投资部、基金部，且多与数据打交道。同其他行业的区别在于证券行业具有强烈的数字性和虚拟性。因此公司内部的财务数据十分庞大。人工智能技术是当下信息技术的重大成果之一，人工智能下证券公司财务管理能够对传统财务管理进行以下改善:其一，能够把公司内部的财务管理工作者从烦琐的财务工作中解放出来;其二，能让基础财务工作的效率得到较大的提升，让其数据更具有科学性与精准性;其三，能有效地为证券公司节约人力资源成本;其四，人工智能技术的引用还能有效降低证券公司内部人为操作利润情况的出现概率，进一步提升证券公司会计工作的质量。人工智能的财务管理具体表现在:首先，能够通过智能化管理相关的知识、经验、技能，将尤其复杂的财务知识转化为多个简单问题;其次，能够科学地将财务数据进行识别，然后进行有效分类;再次，能够对有关工作人员实现相关的财务信息共享，提高财务信息透明度与处理高效性;最后，能够模拟人类神经网络，进行危机预警、数据挖掘、风险投资评估等分析工作。当下，伴随人工智能普遍应用带来的后果是有关的财务数据突风猛进式的提高，而传统意义上的财务管理形式已然无法完全适应，但人工智能终究不能彻底地代替财务管理人员，同时财务管理工作者是财务管理的主体，也是转型的重要因素，人工智能下的财务管理人员所负责的领域也会慢慢向统筹、预测、分析等方面靠拢［1］。也因此初级财务管理人员的需求量会逐渐地被缩减，更高级的财务管理人员要充分满足证券公司经营决策层所需信息需求。具体表现为以下三个方面。
1、1管理型财务专家
证券公司的运转必定会出现庞大的原始经济数据，而这类数据需要相关的财务管理人员进行解析、整理与合理地预判，这是当下人工智能所不能代替的。因为前端数据的搜罗与分门别类是目前阶段人工智能能够处理的范围，而针对数据作出后续的判断依旧需要人类来执行。所以精通计算机技术与会计知识的当代会计人员会有较大的概率成为管理型财务专家。
1、2风险控制专家
如果证券公司需要良好的运转需要内部控制与风险管理的帮助。尤其当证券公司处于一定的发展阶段或发展规模时，其经济活动与生产运作会呈现出复杂性，风险管理与内部控制将会发挥出较大的功效。如果再基于人工智能上的会计信息系统的帮助下，辅以专业的财务管理人员进行监管会发挥出事半功倍的效用。
1、3智能化顾问
兼具信息系统应用与会计专业知识的复合型财务管理人员，在财务视域下的人工智能与计算机信息系统的应用中发挥着关键的作用。复合型财务管理人员能够把需要模式化，进而能够让财务管理智能化，在这个过程中复合型财务管理人员也发挥着指导作用，以便保障人工智能化的财务管理能够充分发挥其在证券公司诸如信息共享、数据识别等作用［2］。
2人工智能背景下财务管理转型的意义
2、1有利于证券公司核心竞争力的提高
伴随着我国的经济形势不断向上发展，证券行业的竞争也越发的白热化。证券公司想要突出重围就必须拿到更大的经济效益，持续地革新并优化自身的管理理念，让自身的核心竞争力得到提升。而在人工智能技术的帮助下，比如通过智能运算与大数据能够在极短的时间里获取客户企业或行业的具体情况，还能根据知识图谱生成生态定位报告，使证券公司能够更有效率地从得到的有效信息中了解到目标客户的真实需要，再配合财务管理转型中出现的管理会计人员能够更为深入地掌握客户的情况，从而为客户开展个性化的金融服务，增强客户的黏度，有效地突出公司的竞争优势，最终打造出更高的经济效益，为证券公司后续发展奠定坚实的基础。
2、2有利于证券公司科学配置风险与收益
证券公司同其他类型的企业相比，其风险系数始终维持着较高的水平，即使是同金融机构进行比较也同样如此。而证券公司若能有效地利用财务管理转型中出现的管理会计，则能够让公司自身的风险与收益配置得到更优的处理。此外，再有效地配合风险管理控制平台就能够让证券公司在有效接受风险时，还可以最大化地提升自身的经营绩效。风险管理控制平台也能够发挥出缓释与控制风险的功能，进而提升证券公司资产的安全系数。
3人工智能背景下证券公司财务管理转型的策略与分析
3、1强化管理会计的应用
在证券公司财务管理工作中，财务分析即是公司管理层与有关的财务人员在证券公司内部财务报表数据中找出一定的规律与发展走向，并有效地利用得出的结果来拟定科学的战略计划，还需要将证券公司的每一个资源做出最优化的分配，找出当下营销的关键，以此来推动证券公司内部综合收益的最佳效益出现。在人工智能深入发展的当下，证券公司需要加强对公司内部管理会计的重视程度，充分发挥出管理会计在财务分析当中的优势，以此来提高财务分析的工作质量，提高财务分析的科学性［3］。如果证券公司需要针对财务部给出的月报数据、季报数据、年报数据做解析，需要判明目前证券公司的经营成效，以及需要系统性地评估证券公司中的财务情况，这些都需要在管理会计的帮助下完成。证券公司也需要让管理会计围绕公司现金流情况的分析来找出当下公司于经营中的长处与短处，让管理会计围绕证券公司发展的现况来给出对应的科学的解决方案。
3、2强化信息化建设
先进的科技支撑是财务会计朝管理会计演变必要的元素［4］。在当下信息化的时代中，互联网技术是必要。人工智能视域下的工作量如若仅让人工去操作，将会投入大量的资金、物力、人力，性价比较低，因此，先进的人工智能技术的辅助同样是必要的。证券公司的信息关系网是十分杂乱的，而使用前沿的人工智能技术则能够有效地将这些驳杂的信息分门别类，让信息的查找变得更为便捷。并且通过人工智能技术还能把证券公司各类信息进行有效的保存和进行相应的分析工作，在一些特别的技术辅助下全方位地把证券公司当下的情况与经济状况呈现出来。证券公司需要将理念先行的原则贯彻始终，构筑好前沿的信息技术平台。此外，为了能够及时且充分地利用好证券公司的信息，需要证券公司将互联网信息技术平台作为综合绩效考评的工具。证券公司在拟定计划时，需要在人工智能技术与信息技术的帮助下，将证券公司的发展与战略管理作为侧重点，进而科学地设计出符合证券公司自身情况的建设计划。并有机结合公司自身当下的发展情况与未来规划来科学地配置职工人数，以此来规避证券公司投入的资源浪费或是资源过剩情况。证券公司需要创建专属的信息管理系统，为操作人员及时地获得所需的精准信息提供保障的同时，还可以有效地给证券公司创新与金融活动提供信息支撑。
3、3培养复合型的财务管理人员
如若证券公司财务管理要转型，就需要打破过往管理中的陈规，把财务会计向管理会计进行转变。这个过程中需要证券公司有效地转换财务管理工作者的思维，并在管理会计相关的知识上进行科学的培训，让财务管理工作者的专业性能够得到提升，最终成为一类复合型的财务管理人才，让证券公司的发展需要得到满足。证券公司对于管理会计拥有相对较高的要求，除了需要管理会计对会计基本知识充分掌握外，还需要管理会计对证券公司的业务了然于胸，以及具备强大接受与适应能力［5］。除此之外，管理会计人员还需要在各个资金的使用和分配上具有远见性与科学性，在证券公司的业务上也需要足够上心。如此一来便能够让财务管理工作者在工作中有效地协调各个部门。另外，因为财务管理人员一直是一类需要同外界进行有效沟通的职业，因此这也要求财务管理工作者具有高超的沟通技巧与语言表达能力。而且财务管理工作者还需要具备优良的总结能力与信息分析能力，以及良好的信息管理与判断能力，并以此来确保人工智能视域下证券公司管理会计能够充分发挥其作用。为了让证券公司财务管理人员尽早地转型并推动人工智能视域下财务管理的转型，证券公司也需要有意识地让财务会计同管理会计有机结合，提高财务管理人员的业务素质。
【关键词】 财务文化； 物质文化； 制度文化； 精神文化
一、狠抓物质文化，优化财务功能
财务物质文化是财务文化赖以生存和发展的物质基础，它是财务活动中所应用的方法、工具以及实体性的文化性设施和文化环境的总和。马克思指出：“任何一种文化都与物质技术相联系，以物质技术为对象而升华”。为此我们狠抓物质基础，研发财务技术，创新财务模式，优化财务功能。
在科学技术迅猛发展的今天，日益先进的计算机已广泛应用到财务领域，成为当今财务文化的特征。我公司全面启用远光财务核算软件，实施会计核算“三统一”。制证、账簿、会计报表、预算报表等全部实现电算化管理，并依据省公司九项制度对一级会计科目进行了统一，二、三级科目进行了规范。我公司先后为基层供电所和下属多经单位财务全部配备了微机，并统一使用财务核算软件，统一了会计核算，使“三统一”工作延伸到各基层单位。
利用网络资源，安装网上银行，加速了资金的周转，降低资金安全风险，提高了工作效率。深入开展“三清理一规范”工作，撤并不必要的账户，减少资金沉淀，提高资金使用效率。对长期挂账的往来款项进行了清理，有效减轻了企业资产经营的负担，为企业发展提供了有力保证。改变传统收费模式，实行委托电费收缴模式。公司与邮政部门达成共识，由邮政储蓄代收电费，利用银行卡划拨结算。截至这项收费改革的新探索，减少了客户按月交费的麻烦，确保了电费回收率和资金安全。公司将自有固定资产，低维费固定资产，低维费代管资产，一、二、三期农网资产涉及的上万张固定资产卡片全部录入微机，建立电子档案，实现固定资产数据微机化管理。
二、完善制度文化，创新监督管理
作为供电企业、作为国有公司，我们对财务制度始终坚持“四严”原则：立制严谨、执行严格、预算严密、审核严肃。
以省电力公司“九项财务制度”为指导，细化了各项财务管理制度，如《预算管理办法》、《现金管理办法》、《银行存款管理办法》、《电费回收考核办法》、《会计稽核管理制度》等，并汇编成册，下发各单位贯彻执行。
制定了与上述制度相配套的《预算管理岗位工作流程图》、《会计出纳岗位业务流程图》、《会议费开支流程图》、《材料费报销流程图》、《固定资产报废流程图》、《业务招待费开支流程图》等流程图，明确了各项经济业务处理流程，使业务处理规范化、程序化、标准化，形成了以制度约束行为，以监督提升管理的会计监督体系。设定财务信息专责和财务稽核专岗。财务信息专责负责专机操作，定期维护，定期更新系统密码， 及时与市公司财务部进行信息沟通，确保了财务信息的安全；稽核专岗负责企业经济日常活动的监督和审查。加强资产的全寿命管理，注重购置、使用、维修、报废等环节的严格申报和跟踪监督。每年对企业资产进行至少一次清查、盘点，摸清公司资产的使用情况和权责关系，消除资产产权隐患，确保资产的安全、完整、保值、增值。
公司实行五级审核制。注重原始凭证的合法性、合规性、完整性，由经办人、部室主任、财务部、主管副经理、经理五级层层审核，严格审核程序，严肃审核责任。
制度文化的建设，规划了企业的财务文化活动，明确了财务部门和其他部门的职责范围，形成了具有活力的理财规范。科学的财务管理规范制度切实贯彻执行，形成一个有效的激励与约束机制。转贴于
三、深化精神文化，营造人文和谐
财务精神文化侧重于人员思想意识的培育，精神面貌的展示，业务技能的提高，团队形象的树立，职业道德的内涵。财务精神文化在财务文化中起主导作用，是整个财务文化的源泉和动力。
加强财会队伍建设，提升财会人员履职能力。在抓好物质文化、制度文化的同时，注重塑造精神文化，营造财会人文和谐，打造财会勤廉团队。制定了切实可行的培训制度和教育计划，营造出实现自我价值的环境。通过自学、外出委培、技能竞赛、举办讲座和理论学习等方式，形成良好的学习氛围。每年公司轮换组织财务人员外出参加会计继续教育培训；举办专业培训班，通过聘请讲师，对会计基础知识、职业道德和新会计准则等内容进行培训教育，全面提升财务人员的职业道德和专业技能。公司还将培训考试成绩记录在案，作为个人评优的重要条件，形成培训学习激励机制。
深入开展以“忠诚企业、忠实事业、忠信职业、忠于职守”为主题的会计文化建设，对财会人员进行职业道德和爱岗敬业教育，激励信心、激发潜能，树立奉献意识和全局观念，增强责任感、使命感、荣誉感。
财务管理年活动的开展，为构建财务文化提供了契机。构建财务文化又丰富了财务管理年活动内涵，我们创新思路，放宽视野，乘机而上，在构建物质文化和制度文化的同时，着重从精神文化方面构建文化体系。筹建财务文化室，购置了报刊、图书资料等，制作了文化墙、展板，为财会人员交流学习提供了平台，营造良好的财务工作氛围，增加了财会人员的凝聚力、亲和力、战斗力。
建立例会学习制度。每月15日为公司财会人员学习日，对省市公司有关财务文件、新的财务规章制度进行贯彻学习，学员要有心得体会，确保了省市文件精神及新规章制度的及时贯彻落实，提高了财会人员的业务处理能力。
不定期开展会计基础资料评比活动，集中公司基层供电所和多经企业财会人员分组进行会计凭证、账薄等会计资料规范互评。开展技能操作比赛，如点钞、微机操作等实战技能操作演练，并评出优胜者给予奖励，营造出浓厚的“学、比、赶、超”氛围，从而有效地促进了基层相互交流、相互学习、互通有无，激发了基层财会人员学理论、练技术、争当先进的热情，充分调动财会人员的积极性。在历年市公司组织的农电财务技术比武活动中，我公司成绩都名列前茅。