如何有效的管理企业的人力资本，最大程度的将人力资源转化为企业的发展动力，实现企业的战略目标，已成为当今人力资源管理者所面临的重要课题，本文根据天原集团人才管理中存在的不足和缺陷，提出了相应的完善措施，以保证天原集团发展的人力资源支持。
关键词：人力资源；人才；管理机制；研究
一、引言
当今世界经济一体化的趋势愈加明显，越来越多的企业已经认识到企业战略的关键是人才战略，企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才的竞争的制胜点在于人才管理体制机制的优越性，但是目前尚有许多企业并没有真正的人才竞争机制，人才引入不畅及日益突显的人才流失问题已经成为阻碍企业快速发展重要因素，建立企业人才管理机制已刻不容缓，本文针对天原集团人力资源管理的缺陷和问题，探索了相应的完善措施。
二、企业人才管理机制中存在的问题
天原是1929年由爱国实业家吴蕴初先生创建的，是中国民族工业的杰出品牌。2009年天原集团进行了资产和人员的重组，通过提供低成本、高效率、多样化、专业化的贸易、物流及应用技术服务，协同发展、成就客户，实现公司的永续经营。企业在重组的进程中发现了人才管理方面存在如下几个突出问题。
（一）缺乏现代人力资源理念。天原集团在重组之前，虽也着重引入现代企业管理制度，推行企业管理体制的改革，但由于机制、体制的原因，公司对于整体人力资源的引进、开发、自我激励及促进人才成长的机制方面认识不足，投入不够，没有人力资源系统、科学的管理和开发的意识，缺少共同的企业文化理念，培养措施不到位，人力资源管理的理念不完善。
（二）人员配比不合理，人才结构有待于优化。天原集团存在严重的历史遗留问题，2010年末在册员工1677人，其中在岗员工1228人，在册不在岗员工449人，占职工总数的27%，由于多年承担上市公司主辅分离的角色，不仅承担着4000多名退休职工的管理工作，还承担企业搬迁所造成的300多名退养、协保和29名离退休老干部的费用。
人员结构上，50岁以上员工占24%；大专及以下学历员工占89%；具备高级职称及技能员工仅占2、5%。由此可见企业人力资源的相对过剩，关键人才短缺这种结构性缺陷在天原集团表现非常突出，员工老龄化现象严重，而且技能单一、学习能力低下；缺少核心人才，经营管理、市场营销、资本运作、技术研发等领域缺少高素质的复合型人才，生产一线缺少高技术能人才，特别是技术创新型领军人才；拥有本科及以上学历及中级以上职称人数偏少、青年后备不足，人力资源素质提升缺乏基础。
（三）缺少科学有效的人才管理机制。没有中长期人力资源规划及招聘计划，招聘工作较随意，只有用人部门提出需求，人力资源部才启动招聘工作，前期工作准备不足。且在招聘过程中，没有事先的岗位分析，缺乏必要的能力素质说明及衡量标准，面试者往往只根据自己的经验判断，缺乏科学的依据，致使招聘的员工与岗位的要求不符。
由于体制原因，公司没有定期进行系统性的薪酬福利调研及外部市场竞争性对比分析，仅针对集团下属子公司的薪酬进行横向比较。整体薪酬水平不具有市场竞争力，人均工资处于市场25分位水平，难以吸引外部人才，亦对在职员工缺乏激励性。
激励手段单一，公司尚停留在计划经济时代，仍以精神激励为主，提倡无私奉献，不注重物质激励；以统一的激励方式对待整体员工，不能针对员工个体的差异，采取相应的激励措施。不能将多种激励手段相结合，认识不到科学的激励是一个系统工程。
没有基于目标管理（MBO）的完善、统一的绩效管理体系，绩效考核作业流于形式。同时也缺乏与公司整体绩效挂钩的奖酬制度，缺乏公平、科学的利润分享或奖金分配制度，无法充分体现个体绩效表现差异而导致的奖酬差异，从而减弱了高绩效员工的工作积极性，并导致公司无法形成高绩效的企业文化。
三、完善人才管理机制的探索
天原集团在重组发展的过程中逐渐认识到了人才管理机制的不足，制约了企业的发展，因此公司领导层逐渐转变观念，树立人才资源是第一资源的观念，把人才的发展摆上优先发展的战略位置，在人才管理方面进行了如下尝试和探索。
（一）人才引进储备机制。（1）多渠道引进人才，加大招聘力度。根据公司的发展战略制定科学合理的人力资源规划，有计划的开展各类招聘，近几年来，天原利用企业的整体优势，加强校企合作，加大招募优秀的应届毕业生加入公司的力度，自
2010年起天原集团以每年20余人的速度共引入80余名本科及以上学历的毕业生，以充实企业的后备力量，同时根据毕业生的院校、专业采取不同的柔性措施，加大吸引力度；加强与招聘网络、猎头公司的合作，引入企业所需要成熟、高端的技术人才；加强与化工行业协会的合作。迅速补充成熟的化工技术工人。（2）引进与培养并举，形成良性循环。在人才引入的同时建立相应的配置体系，以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统性地建立了人力资源的进入、配置、以及内部再配置的动态运行机制，真正做到物尽其材，人尽其用，合适的人才既能够进得来，更能够留得住。公司每年结合各业务发展人才队伍现状，对人才资源的配置状况进行盘点、分析，同时对照内部后备人才梯队的建设情况，提出人才招聘的计划，辅以内部培养手段，形成人才引入的良性循环。
（二）系统人才培养机制。人才培养工作是企业对人力资源的再提升过程，主要目的是挖掘人才的潜能、为企业塑造优秀人才，人才培养工作具有系统性和长期性，为此我们建立了完善的人才培训体系，以保证企业发展需要的人才队伍。
（1）健全培训发展体系、举办多样化培训。根据母公司的三级定位原则，建立分层培训管理体系。依托华谊集团的教育培训资源平台，对中高级管理人员进行高端培训，以形成华谊共同的理念。天原公司着重培养企业的关键技术人员及管理人员、青年后备人员。各子公司着重进行岗位技能操作人员的培训。在培训类别上，重点提升职业技能培训、一岗多能培训；培训形式上采取内部外部、外部培训、校企培训、企业基地参观交流等形式。公司还为员工搭建实践平台，每年举办一次职业技能大赛，将岗位练兵与技能比武相结合，自主培养高技能人才。
（2）全面实施人才培养方案。公司按人才类别将员工分为青年人才、骨干人才及领军人才，依据不同类别人才的特点采取不同的培养方式，建立人才的梯队。
实施青年人才（Young Star）培育计划，即“Y”计划。每年按计划招聘符合天原集团发展需要的应届毕业生。按照“1+2+3”（即1年入职引导、2年岗位锻炼、3年职业成长）青年职业发展意见，对高校应届毕业进入公司的青年进行职业发展规划和引导，为集团发展提供人才蓄水池。
实施骨干人才（High Performer）培养计划，即“H”计划。通过分类分层的培训和跟踪培养的办法，培养综合素质过硬的中青年后备人才、管理能力强的业务板块和服务平台中层骨干人才、所在岗位业务知识并能独当一面地开展工作的专业管理人才。
实施领军人才（Ace Leader）培养计划，即“A”计划。通过跨专业、跨业务的高层次培训和复合型的岗位交流历练，培养党政复合型管理干部、经营管理领军人物，技术创新领军人才，高层次综合经营管理人才。
经过几年来的系统培养，公司有了自己的后备人才储存库，形成了各类人才的后备梯队。
（三）人才保留发展机制。（1）薪酬、福利吸引人才。公司依照按劳分配、效率优先、兼顾公司的原则。根据不同岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件基础上推行宽带薪酬制度，以激励员工不断提高自己的技能水平，即使是低岗位的员工如果拥有高技能，其薪酬水平也可能超过高岗位员工的薪酬水平，使得员工的报酬与其贡献及能力成正比，确保内部的公平性。每年进行一次行业薪酬调查与调整，充分考虑市场的竞争性。
公司还为员工提供完善的福利政策、除五险一金外、还提供职称津贴、补充公积金、企业年金、车饭贴、疗休养、带薪休假、商业保险、带薪培训等完善的福利政策。
（2）职位、事业发展人才。公司全面开展职业生涯管理，设立大H型人才发展通道，为不同类型的员工设立职业梯，新员工入司后，公司人力资源部同员工进行职业生涯设计的面谈，为员工制订了1+2+3发展路径，（即1年入职引导、2年岗位锻炼、3年职业成长）对青年进行职业发展规划和引导。在青年职业发展计划实施过程中，通过导师带徒、技师带教等一对一的辅导；安排有潜质的青年进项目、挂职等多岗位锻炼，拓展岗位实践能力，丰富工作经历；给予有能力的青年充分展现自我的舞台和专业技术培训机会。对表现突出、绩效优秀的青年员工进行重点培育，给予岗位晋升，纳入集团优秀青年人才库。
（3）文化、情感挽留人才。公司一是通过各种内控制度及工作流程，规范员工的行为，建立公平、平等的工作环境和文化背景，且在制度的建立和执行过程中强调“以人为本”。二是在公司中营造一种“家”文化，共同诠释企业的战略规划及远景目标，强调每个员工都是“家”中的一个成员，一份贡献、一份收获，在公司和员工之间达成心理契约，促使每个员工自觉自愿发挥主观能动性、创造力、高标准、高效率地自我计划、自我工作、自我检查、自我评估、自我改善。
公司针对近年来引入的青年员工，不仅在工作中指派导师带教，还对员工生活、学习关怀备至，每年公司人力资源部和团委共同组织开展青年座谈会，骨干员工座谈会、技术人员座谈会，发放调查问卷，了解他们的所思、所想、所虑，积极帮助他们解决生活中的困难和实际问题，用务实的精神、真挚的情感赢得员工的信任和支持、吸引人才，留住人才。
四、激励与约束机制
（一）建立完善的薪酬制度。薪酬管理是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具，是企业激励机制的重要组成部分，也是企业员工最为关注的核心问题，完善的薪酬体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着重要作用。天原集团采用全球职等评估体系，将所有岗位按照管理序列、行政序列、技术序列分类，并参照各职等的最低资质要求，组成评估小组，对集团及各子公司的岗位进行分类、整理、评估，构建天原集团内部职等体系。在职等体系的基础上构建宽带制薪酬，并对薪资体系定期检视，每年对市场薪酬进行调研，以检视现有薪酬体系的竞争性。
（二）建立绩效导向的激励体系。建立以绩效为导向的激励体系，天原集团依据员工职位层级之差异来承担不同比重的公司目标，职位层级越高，其所承担公司目标的比重越大，与绩效配套的奖金激励体系也与之呼应。从而拉开分配差距，确保按责付薪，按劳付薪。在年度考核的同时注重长短期激励相结合，在年度目标考核的基础上根据每一个五年规划制订五年滚动考核计划，考核目标也从追求当期的营业收入及利润过渡到关注企业长远发展的软性目标，从而避免企业的“短视”行为。
（三）有效的人才约束机制。激励和约束是一个问题的二个方面，只有约束没有激励不能调动员工的积极性，而只有激励没有约束则容易产生腐败，因此在激励的同时建立强有力的约束机制，以确保职工的行为必须符合组织的发展要求。天原集团在战略规划的基础上，摒弃BSC和KPI两种考核方式的缺点，建立了以BSC和KPI相结合的绩效考核体系，从财务指标、客户指标、内部运营指标和学习发展指标四个方面对员工进行考核，同时辅以360度的评估体系，以保证员工正确做事、做正确的事，建立有效的约束。
结束语：人才管理机制是随着企业的发展需要而提出的，天原集团在结合企业特点的基础上，在引入、培养、使用、激励、约束等五项管理机制方面进行了尝试和完善，形成能上能下、能进能出、有效激励、严格监督、有序发展的人力资源管理系统。经过几年的分流、调整及培养，至2013年末，天原集团在册在岗员工1036人，在岗人数902人，离岗人员134人。50岁以上员工所占比例由24%降至18%；本科以上学历员工所占比例由11%提升至23%；高职称及高技能等级员工比例由2、5%提升至8、5%。管理已初见成效。
机制的形成并不是一蹴而就的，它需要经历一个变化和适应的过程，在这个过程中，需要树立全局人才观，培养优良的作风，改变旧的制度和组织，构建新的制度和创造新制度得以运行的环境和条件。
参考文献：
集团现有的会计队伍具有较强的专业能力和合理的年龄结构，在数百名会计人员中本科及以上学历者近60%，学历水平较高；年龄在40岁以下的会计人员约占60%，中青年会计人员占了绝大多数，整个队伍富有朝气；拥有高级会计师数十名，会计师以上专业职称者近40%，会计人员的专业素质较高。这样的会计队伍，有较好的基本素质和专业素养，与公司发展的水平比较匹配，同时具有较强的学习能力，通过不断努力适应更高层次的要求。但是也存在着会计人员能力比较单一、高层次会计人才缺乏的问题。例如掌握一定IT知识、能与IT人员有效沟通的会计人员太少，而懂金融、懂管理的复合型财务人才就更为稀缺了。
一、集团快速发展中亟需的几类会计人才
1、集团向信息化迈进的步伐不断加快，需要更多懂得IT技术的会计人员。在ERP系统上线的过程中，已经暴露出部分子公司的财务部门没有充分参与上线前的系统设计，无法充分、清晰地向IT人员表达业务需求，造成系统上线后未达到财务部门的预期后果。一方面，由于财务数据是由销售、技术、生产等各相关模块集成而来，会计人员可以查看到各环节的数据，有海量的业务数据可用作财务分析；另一方面，企业应用ERP系统后会使产品设计、采购、生产等各环节的管理问题更加清晰地暴露出来，这些问题产生的影响能更快地归集到财务系统。较之其他业务部门往往只关注与之相关的某一模块，财务部门反而更能统观全局。在应用ERP系统的企业中，会计人员能更多地发现系统性问题和其他部门的管理漏洞，在优化流程、推动管理创新方面能够起到独到的作用。在ERP系统上线的过程中和系统运用中，我们更加感到会计队伍需要更多懂ERP系统、能与IT人员沟通的人才来使系统建设更加顺利、使系统发挥更大的管理作用。
2、集团在向海外进军的同时，需要会计国际化人才。集团在海外有不少工程项目，并且开始尝试新的跨境金融业务、试水海外公司并购。在面对新的境外业务时，尤其是产业与金融创新相结合的项目时，会计人员现有的知识不足以应对新的业务需求，迫切需要学习境外、国际市场规则和国内相关法律；在海外并购的过程中，集团明显感觉到国际化的会计人才的紧缺。外语流利、同时掌握中国和美英等主要发达国家会计准则、又具备一定管理能力的高端会计人才几乎没有，已经成为我们管理海外公司的瓶颈之一。
3、培养复合型的会计管理人才，为集团创造更高的价值。所谓复合型的会计管理人才，是指精于会计专业、具有必要金融知识、法律知识和管理能力，能够将专业技术优势转化为综合管理优势的人才。这种高级会计人才是具有很高的会计专业素养，对企业的运营管理有深入理解，能够为企业管理和决策提供技术支持的管理人才。此类复合型会计人才分为：基础层面的复合型人才和更高层面的复合型人才。基础层面的复合型人才是指具备综合财务能力的会计人才，这样的人才需要全面掌握会计、税务、金融等方面的知识，有将财务语言转换为管理语言的能力，能够从专业角度提出对公司决策有价值的意见和建议；更高层面的复合型人才则是能够支持公司在转型发展中更好地进行风险管理和资本运作，让会计管理在公司中的定位得到提升的高级管理人才。
二、会计人才培养的方法探讨
（一）培养三种紧缺会计人才
1、懂IT技术的人才。这类人才的培养可采用“内外结合”的方法：一是注重内部培训，对现有会计人员加强ERP系统知识的培训，要让会计人员全面了解ERP系统的结构和各模块功能，不能只局限于财务模块，这样才能更好地完成分析、管理工作；二是可以引进少量IT人才充实会计队伍，培养其会计能力，使之成为横跨财务和IT两个领域的复合型人才。
2、会计国际化人才。此类人才的培养必须用特殊的方式，不能拘泥于常规方法。集团的海外子公司和有合作关系的国际知名会计师事务所都可以成为良好的培养平台。公司已经陆续派出少量外语基础较好的青年员工到海外公司进行为期数月的交流项目，此类交流项目的时间还可以延长到1至2年，可以使培养对象的外语和专业知识得到深度锻炼。此外还可考虑与“四大”会计师事务所合作，选派员工到“四大”工作半年到1年，通过接触不同类型公司的业务（例如在海外上市的公司、跨国公司等）扩大视野，了解国际市场规则和主要发达国家的会计准则。
3、复合型管理人才。很多会计人员的专业能力局限于财务领域中的某一专项，这主要是由于长期从事某一方面的工作，得不到全方位的锻炼。针对集团需要的两类复合型的会计人才，应采取不同的培养方式：对于基础层面的复合型人才，轮岗是较为有效的培养方式，可以让会计人员做一段时间的税务工作、财务分析工作等，还应有针对性地进行培训，对金融、法律等相关学科的知识进行系统性培训；对于更高层面的复合型人才，则应注重综合素质的培养。这一层面的培训应强化与会计密切相关的经济、管理、组织行为、贸易金融等内容，甚至应强化培养他们的求知、思维、分析、语言、写作等各方面能力。
（二）会计队伍建设方式、方法的进一步探讨
集团应采取多样的方式方法，建立“会计人才金字塔”，即以顶尖的国际化、复合型会计人才为塔尖，以在财务领域中具备一定综合能力的人才为中间层，辅以大量具有初步会计能力的基础人才。要建立这样的“金字塔”，必须不断地探索人才培养的方式方法。培训是简单有效的方法，但也需要有所创新，应创造更多的机会让会计人员了解企业的整体运营，为集团内所有会计人员搭建交流平台。
1、建立立体的培训体系。大型企业集团会计人员的培训工作不容易做好，因为不同层次会计人员的专业素养差异较大，岗位也各有所不同，每个人所需要进修的内容不尽相同，比如出纳、成本会计、明细账会计、总账会计、合并报表会计等都需要有针对性的专题培训。此外，培训内容决定培训形式，有的内容可采用讲座形式，有的则必须是长期的学习。所以，建立立体的培训体系是使培训不流于形式的必要措施：第一层面的培训是根据每年会计准则的新变化及税法等相关新政策的培训，常用的方式是专业讲座，耗时不多即可把新规则和新政策的信息传递给大家。第二层面的培训工作要从个性化入手，公司可与专业财会培训机构建立长期合作关系，根据不同的岗位需求设计课程，会计人员可按自身工作需要或兴趣选择课程进修。当然，自学应该是会计人员提高专业素养的最根本方法。公司应当鼓励会计人员参加各类职称、资格考试，并给予一定的经济支持和精神鼓励。
2、创造机会让会计人员熟悉其他部门的业务。会计人员如果对企业的运营情况、业务流程缺乏起码的了解，就无法做到心中有数。所以创造机会让会计人员到其他部门进行交流学习，也是一种值得尝试的培养会计人才的方式。例如让成本会计到设计部门熟悉产品的构造、到车间熟悉生产工艺、到物资采购部门熟悉物流和仓储，这样培养出来的成本会计才是能发挥会计管理价值的成本会计，他们可以对产品成本的核算方法提出改进意见，可以为管理层决策提供有价值的成本分析报告。再比如笔者所在的公司同时在A股和H股市场上市，财务报告的披露要遵守两个资本市场的规则，尽管公司设有专门负责对外信息披露的董秘室和投资者关系部，但报告编制人员也应对相关规则有一定的熟悉程度才能做出合规的财务报告。这种情况下，让报表人员熟悉相关部门的工作内容和相关部室一起学习上市公司披露的知识就成为做好财务报告的有效手段。
3、搭建交流平台、建设会计人的家园。上海市会计学会在笔者所在集团设有工作委员会，企业的会计队伍建设可充分借助学会的力量，一是通过学会这座桥梁，把外部的知名专家请来传道授业，帮助企业解决疑难问题；二是让学会成为会计人的家园，让不同企业的会计人员在这里进行经验交流、相互学习，大家共同研究实务中遇到的、共同感兴趣的课题，让广大会计人员在交流中建立身份认同感、培养行业自豪感。
参考文献
[1] 周宏，邵亚良、中国会计人才现状分析与竞争力提升对策[J]、北京：财政研究，2006（11）：70-71、
【关键词】科技人才；矿山工程技术人员培养；发展新思路、培养新方式
引言
云南省是我国磷资源大省，磷肥、磷化工强省，已形成磷矿采选、磷复肥和磷化工产业体系和企业集群。磷矿年产量1700万吨，占全国近30%，高浓度磷肥产能650万吨/年，占全国总量的45%，黄磷产能86万吨/年，占全国的43%。全国磷矿保有资源储量167、86亿吨，云南拥有39、59亿吨，占全国的23、59%。贵州的磷矿属于易采易选矿种，湖北的磷矿种类不齐全，而云南是我国胶磷矿的主要产地，在全国具有代表性和典型性。磷矿主要类型为硅钙质混合型、硅酸盐型、碳酸盐型，矿物粒度细小、嵌镶关系复杂、单体解离困难，是公认的难选矿种。解决好了云南中低品位胶磷矿高效安全开采、选矿、湿法磷酸净化、磷石膏综合利用等技术问题，并推广应用，就基本解决了我国磷资源开发利用行业的发展难题。而国家“十二·五”规划纲要建议提出经济社会发展“着力推进发展方式转变”的主线和核心，其转变之一是从主要依靠资源包括人力资源投入，转变为更多依靠科技进步和人才驱动促进发展；矿山工程技术人才的培养与持续发展显得尤其重要[1-2]。
本文以云南磷化集团有限公司近5年来的科技人才的发展过程为题材，详细探讨当前阶段我国矿业工程技术人才的需求现状、发展新思路、培养新方式。相关结论可为云南磷化集团有限公司所属矿山及类似条件的磷矿山科技人才工程建设和培养提供科学依据。
1、云南磷化集团人才队伍基础
20世纪90年代，云南磷化集团就建立了自己的专门研发机构—企业技术中心，1998年被云南省经贸委批准为省内唯一从事磷矿采选技术研发的省级企业技术中心，其专职研发人员达到46人。目前云南磷化集团与武汉工程大学联合组建的云南省磷矿采选工程技术研究中心和教育部磷资源开发利用工程研究中心已聚集了包括地质、采矿、选矿、化工、环境、安全和管理专业的各类人员121人。其中工程化研发水平较高的教授及高工32人，具有博士学位人员18人，10人享受国务院、省政府专家津贴或为省有突出贡献中青年专家。实验技术工人主要来自原企业技术中心的熟练技工，完全能承担各项工程试验任务。
云南省磷矿采选工程技术研究中心和教育部磷资源开发利用工程研究中心专职人才队伍及客座教授主要来自四川大学、重庆大学、昆明理工大学、中国矿业大学、北京化工大学、天津大学、中南大学和武汉工程大学以及北京矿冶研究总院等相关专业的人才。近几年来，通过技术交流与合作的方式，每年选拔1-2名青年技术人员到国外学习，3-4名国内访问学者进入科研院所工作；通过项目和经费开放的方式，吸纳国内外高技术人才参与研发和成果转化工作，对于高水平的技术带头人，拨付专项资金建立了专门的实验室，配备了相应的研发人员。实行固定人员与流动人员相结合的全员聘任制，吸引和聚集一批高层次的工程技术研发人才和产业化意识强的管理人员，组成了一支高效精干的专职队伍。
2、云南磷化集团人才队伍平台建设
云南磷化集团是云天化集团的全资子公司，1965年始建矿山。经过45年的努力，发展成为集地质勘探、矿山设计、磷矿采选、磷化工、多经商贸为一体的国有企业，国家重点化学矿山，部级磷复肥采选基地，是全国最大的磷矿采选和矿化结合企业。
云南磷化集团是国家非金属矿山安全标准化一级企业、云南省清洁生产合格单位，通过了国家质量、环境、职业健康安全、测量管理体系认证，是首批《全国矿产资源合理开发利用先进企业》，国家《绿色矿山公约》成员单位，首批部级“绿色矿山”已经通过国土资源部专家评审并进入公示程序。现有资产总计190亿元，在籍职工5300多人，专业技术人员占30%，下设4个直属矿山、16个子公司。年开采原矿1200万吨，选矿能力1670万吨，80万吨/年硫酸、30万吨/年磷酸和50万吨/年饲料磷酸钙盐。
云南磷化集团采选主要技术经济指标与综合能耗一直保持行业先进水平：磷矿回采率达到97、3%，而国内矿石回采率平均在70-78%；磷矿浮选产率66、6%、回收率86、32%，工业增加值综合能耗小于0、42tce/万元，尾矿水重复利用率超过90%，采空区复垦植被率达到93%，综合效绩在全国大型化工企业中处于优秀水平。具有良好的工程试验和分析检测条件，拥有选矿小试、扩大连续试验、中间试验、工业试验室；承担或完成了国家和云南省支持的科技项目36项；曾获得国家和省部级科技进步奖励8项；与各级政府、同行单位建立了密切的交流合作关系。
近5年来，已建省部级工程中心得到了国家和地方政府在政策上和项目上的大力支持，共获得各级政府下达的磷资源开发利用与矿山环境治理方面科技项目36项，研发经费6850万元。建立了与北京矿冶研究总院，昆明理工大学，重庆大学，四川大学，中国矿业大学，东北大学，中南大学，中蓝连海设计院，长沙设计研究院，马鞍山矿山研究院，云南省林业科学院，美国佛罗里达磷酸盐研究所等技术来源单位之间的密切关系。采用技术合作开发、技术咨询及技术转让方式，建立了与云南、贵州、湖北、四川、湖南、安徽磷化工企业，以及沙特、哈萨克斯坦、东南亚等磷化工技术辐射企业之间的密切联系。通过磷化工行业协会、磷化工创新战略联盟等机构促进工程技术成果的转移与扩散。
云南磷化集团是中国化学矿业协会副理事长单位、磷矿专业委员会主任单位，具有协调行业产业发展和科技进步工作的引领作用。此外，磷资源开发利用教育部工程研究中心（以下简称教育部工程中心）与兴发集团、宜化集团、宜昌仁和矿业公司、富邦化工科技公司等成立了一系列磷矿资源开发利用工程技术研究平台。近3年更是建设有“国家磷资源工程技术研究中心”、“云南省磷矿采选工程技术研究中心”、“云南磷化集团有限公司博士后科研工作站”、“云南磷资源高效开发利用产业技术创新战略联盟”以及“云南省企业技术中心”等多个高层次行业平台，这些条件为构建产学研科技创新体系、保证公司大量优秀的矿山工程技术人才的培养与良性循环发展与更替奠定了扎实的基础。
3、云南磷化集团人才队伍培养情况
所在单位的中低品位胶磷矿开发利用云磷集团创新团队，紧密依托云南磷化集团有限公司以及在化工矿山开发领域具有较强研发实力的武汉工程大学、重庆大学等科研院所，于2007年3月正式成立，经过7年的发展，目前创新团队由选矿、地质和采矿专业的18名成员组成，平均年龄44岁；其中享受省级突出贡献政府津贴3人，省创新人才3人，二级教授2人，“首批新世纪百千万人才工程”部级人选1人；教授级高工4人，教授4人，高级工程师7人，工程师3人；博士学历6人，研究生3人。团队主要研发方向为中低品位胶磷矿高效安全开采技术与选矿技术，获得国家科技进步二等奖1项，省部级科技奖励3项，承担部级重大科技研发项目3项，省部级重大科技攻关项目8项，企业委托重大工程项目30余项，获得发明专利10项，申请并获得受理专利20余项，出版专著5部，发表科技论文50余篇，团队开发具有自主知识产权的工程化产业化新技术、新工艺、新设备和新产品，为推动我国中低品位胶磷矿开发与行业的科技进步和可持续发展做出了重大贡献，7年来为行业创造的直接经济效益达到20亿元以上，潜在经济效益到达100亿元以上。以项目与平台带动高水平团队建设，以项目建设促进团队建设，锻炼、培养、发展高水平人才队伍，为矿山资源的开发利用做出应有的贡献。
4、结论
云南磷化集团有限公司在我国中低品位胶磷矿选矿技术产业化开发方面具有雄厚的资金、人才、设备、平台基础，处于国内领先地位，基于单位现有建成与在建的高水平工程研究与产业化研发平台，以项目带动、锻炼、培养团队建设，建立工程技术人才培训、研究生教育、博士后科研工作站组成的工程教育部，为本领域培养30名研究生和青年技术人员。在国内外引进15-20名相关领域方向的工程化研发人才。
为社会和相关企业、科研院所提供仪器设备、科学数据、试验验证、分析检测、开发设计、科技成果转化等技术咨询服务。
【摘要】以云南磷化集团有限公司近5年来的科技人才的发展过程为题材，详细探讨当前阶段我国矿业工程技术人才的需求现状、发展新思路、培养新方式。相关结论可为云南磷化集团有限公司所属矿山及类似条件的磷矿山科技人才工程建设和培养提供科学依据。
【关键词】科技人才；矿山工程技术人员培养；发展新思路、培养新方式
引言
云南省是我国磷资源大省，磷肥、磷化工强省，已形成磷矿采选、磷复肥和磷化工产业体系和企业集群。磷矿年产量1700万吨，占全国近30%，高浓度磷肥产能650万吨/年，占全国总量的45%，黄磷产能86万吨/年，占全国的43%。全国磷矿保有资源储量167、86亿吨，云南拥有39、59亿吨，占全国的23、59%。贵州的磷矿属于易采易选矿种，湖北的磷矿种类不齐全，而云南是我国胶磷矿的主要产地，在全国具有代表性和典型性。磷矿主要类型为硅钙质混合型、硅酸盐型、碳酸盐型，矿物粒度细小、嵌镶关系复杂、单体解离困难，是公认的难选矿种。解决好了云南中低品位胶磷矿高效安全开采、选矿、湿法磷酸净化、磷石膏综合利用等技术问题，并推广应用，就基本解决了我国磷资源开发利用行业的发展难题。而国家“十二·五”规划纲要建议提出经济社会发展“着力推进发展方式转变”的主线和核心，其转变之一是从主要依靠资源包括人力资源投入，转变为更多依靠科技进步和人才驱动促进发展；矿山工程技术人才的培养与持续发展显得尤其重要[1-2]。
本文以云南磷化集团有限公司近5年来的科技人才的发展过程为题材，详细探讨当前阶段我国矿业工程技术人才的需求现状、发展新思路、培养新方式。相关结论可为云南磷化集团有限公司所属矿山及类似条件的磷矿山科技人才工程建设和培养提供科学依据。
1、云南磷化集团人才队伍基础
20世纪90年代，云南磷化集团就建立了自己的专门研发机构—企业技术中心，1998年被云南省经贸委批准为省内唯一从事磷矿采选技术研发的省级企业技术中心，其专职研发人员达到46人。目前云南磷化集团与武汉工程大学联合组建的云南省磷矿采选工程技术研究中心和教育部磷资源开发利用工程研究中心已聚集了包括地质、采矿、选矿、化工、环境、安全和管理专业的各类人员121人。其中工程化研发水平较高的教授及高工32人，具有博士学位人员18人，10人享受国务院、省政府专家津贴或为省有突出贡献中青年专家。实验技术工人主要来自原企业技术中心的熟练技工，完全能承担各项工程试验任务。
云南省磷矿采选工程技术研究中心和教育部磷资源开发利用工程研究中心专职人才队伍及客座教授主要来自四川大学、重庆大学、昆明理工大学、中国矿业大学、北京化工大学、天津大学、中南大学和武汉工程大学以及北京矿冶研究总院等相关专业的人才。近几年来，通过技术交流与合作的方式，每年选拔1-2名青年技术人员到国外学习，3-4名国内访问学者进入科研院所工作；通过项目和经费开放的方式，吸纳国内外高技术人才参与研发和成果转化工作，对于高水平的技术带头人，拨付专项资金建立了专门的实验室，配备了相应的研发人员。实行固定人员与流动人员相结合的全员聘任制，吸引和聚集一批高层次的工程技术研发人才和产业化意识强的管理人员，组成了一支高效精干的专职队伍。
2、云南磷化集团人才队伍平台建设
云南磷化集团是云天化集团的全资子公司，1965年始建矿山。经过45年的努力，发展成为集地质勘探、矿山设计、磷矿采选、磷化工、多经商贸为一体的国有企业，国家重点化学矿山，部级磷复肥采选基地，是全国最大的磷矿采选和矿化结合企业。
云南磷化集团是国家非金属矿山安全标准化一级企业、云南省清洁生产合格单位，通过了国家质量、环境、职业健康安全、测量管理体系认证，是首批《全国矿产资源合理开发利用先进企业》，国家《绿色矿山公约》成员单位，首批部级“绿色矿山”已经通过国土资源部专家评审并进入公示程序。现有资产总计190亿元，在籍职工5300多人，专业技术人员占30%，下设4个直属矿山、16个子公司。年开采原矿1200万吨，选矿能力1670万吨，80万吨/年硫酸、30万吨/年磷酸和50万吨/年饲料磷酸钙盐。
云南磷化集团采选主要技术经济指标与综合能耗一直保持行业先进水平：磷矿回采率达到97、3%，而国内矿石回采率平均在70-78%；磷矿浮选产率66、6%、回收率86、32%，工业增加值综合能耗小于0、42tce/万元，尾矿水重复利用率超过90%，采空区复垦植被率达到93%，综合效绩在全国大型化工企业中处于优秀水平。具有良好的工程试验和分析检测条件，拥有选矿小试、扩大连续试验、中间试验、工业试验室；承担或完成了国家和云南省支持的科技项目36项；曾获得国家和省部级科技进步奖励8项；与各级政府、同行单位建立了密切的交流合作关系。
近5年来，已建省部级工程中心得到了国家和地方政府在政策上和项目上的大力支持，共获得各级政府下达的磷资源开发利用与矿山环境治理方面科技项目36项，研发经费6850万元。建立了与北京矿冶研究总院，昆明理工大学，重庆大学，四川大学，中国矿业大学，东北大学，中南大学，中蓝连海设计院，长沙设计研究院，马鞍山矿山研究院，云南省林业科学院，美国佛罗里达磷酸盐研究所等技术来源单位之间的密切关系。采用技术合作开发、技术咨询及技术转让方式，建立了与云南、贵州、湖北、四川、湖南、安徽磷化工企业，以及沙特、哈萨克斯坦、东南亚等磷化工技术辐射企业之间的密切联系。通过磷化工行业协会、磷化工创新战略联盟等机构促进工程技术成果的转移与扩散。
云南磷化集团是中国化学矿业协会副理事长单位、磷矿专业委员会主任单位，具有协调行业产业发展和科技进步工作的引领作用。此外，磷资源开发利用教育部工程研究中心（以下简称教育部工程中心）与兴发集团、宜化集团、宜昌仁和矿业公司、富邦化工科技公司等成立了一系列磷矿资源开发利用工程技术研究平台。近3年更是建设有“国家磷资源工程技术研究中心”、“云南省磷矿采选工程技术研究中心”、“云南磷化集团有限公司博士后科研工作站”、“云南磷资源高效开发利用产业技术创新战略联盟”以及“云南省企业技术中心”等多个高层次行业平台，这些条件为构建产学研科技创新体系、保证公司大量优秀的矿山工程技术人才的培养与良性循环发展与更替奠定了扎实的基础。
3、云南磷化集团人才队伍培养情况
所在单位的中低品位胶磷矿开发利用云磷集团创新团队，紧密依托云南磷化集团有限公司以及在化工矿山开发领域具有较强研发实力的武汉工程大学、重庆大学等科研院所，于2007年3月正式成立，经过7年的发展，目前创新团队由选矿、地质和采矿专业的18名成员组成，平均年龄44岁；其中享受省级突出贡献政府津贴3人，省创新人才3人，二级教授2人，“首批新世纪百千万人才工程”部级人选1人；教授级高工4人，教授4人，高级工程师7人，工程师3人；博士学历6人，研究生3人。团队主要研发方向为中低品位胶磷矿高效安全开采技术与选矿技术，获得国家科技进步二等奖1项，省部级科技奖励3项，承担部级重大科技研发项目3项，省部级重大科技攻关项目8项，企业委托重大工程项目30余项，获得发明专利10项，申请并获得受理专利20余项，出版专著5部，发表科技论文50余篇，团队开发具有自主知识产权的工程化产业化新技术、新工艺、新设备和新产品，为推动我国中低品位胶磷矿开发与行业的科技进步和可持续发展做出了重大贡献，7年来为行业创造的直接经济效益达到20亿元以上，潜在经济效益到达100亿元以上。以项目与平台带动高水平团队建设，以项目建设促进团队建设，锻炼、培养、发展高水平人才队伍，为矿山资源的开发利用做出应有的贡献。
4、结论
云南磷化集团有限公司在我国中低品位胶磷矿选矿技术产业化开发方面具有雄厚的资金、人才、设备、平台基础，处于国内领先地位，基于单位现有建成与在建的高水平工程研究与产业化研发平台，以项目带动、锻炼、培养团队建设，建立工程技术人才培训、研究生教育、博士后科研工作站组成的工程教育部，为本领域培养30名研究生和青年技术人员。在国内外引进15-20名相关领域方向的工程化研发人才。
为社会和相关企业、科研院所提供仪器设备、科学数据、试验验证、分析检测、开发设计、科技成果转化等技术咨询服务。
参考文献
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基金项目
“十二五”科技支撑计划项目（2011BAB08B01）
人才通道分类分级构建实施背景
技能人才“三多三少”的严峻现状
株电公司是一家有着50多年历史的老发电企业，从一个带有计划经济烙印的老国企，通过转型、改革发展至今，企业人力资源逐渐呈现“人员多、人手少、人才缺”的现状。尽管每年公司通过招聘的方式引进高校应届毕业生以充实、改善员工队伍素质结构，但因员工人口基数大、引进数量有限等原因，改善力度不大。尤其是近几年来，占员工总数80%以上从事生产岗位工作或从事与生产直接相关的工作的技能队伍“三多三少”的现状日趋严峻，即文化程度低的多、高的少；技能等级低的多、高的少；高级技能人才年龄大的多、年轻的少，且高技能人才的短缺在年龄和岗位分布上的结构性矛盾也较为严重，致使企业技术人才短缺，技术工种后继乏人，企业发展出现技能人才断档现象，甚至出现了技能“真空”，这对株电公司技能技术型人才从数量和质量上提出了紧迫的需求。
人才流失加剧，企业人才发展后劲不足
株电公司地处城市中心，是全国鲜有的城市火电厂，这也曾是株电公司对人才最具吸引力的方面。但随着国家对环保工作的日趋重视，市民对环保工作的日趋关注，特别是长株潭城市群两型社会试验区建设的深入推进，株洲市湘江风光带逐步建设，位于株洲市湘江风光带规划区域的株电公司生存空间受到严重挤压，近十几年的发展速度明显放缓，迅速成为小厂、老厂，企业发展前景不容乐观，对人才的吸引力越来越小，留住人员的话语权越来越小。同时随着近年来“市场煤、计划电”矛盾对火电企业盈利能力的冲击，导致株电公司连年亏损，职工收入现实与期望相差较大，而沿海一些新厂新制效益好的火电企业纷纷抛来人才需求的“橄榄枝”，一些高技能人才纷纷选择“跳槽”、“择木而栖”，人才流失严重。而国有老企业职工“大锅饭”、“铁饭碗”思想依然存在，学习积极性普遍不高，培训工作往往是“剃头挑子一头热”，很难收到效果，加之火电企业属于技术密集型企业，高技能人才培养周期长，造成人才流失后很难快速“补位”。
企业发展项目强劲，人才出现断档风险
在发展空间受限的情况下，株电公司创新思维，开拓思路，把“做精主业、做强辅业、抓好发展”作为“十一五”期间的发展战略，并在“十二五”开局之年继承和发展了加快外拓型产业的发展思路，将非电、涉电产业发展提到更高的战略位置。在转方式、调结构，加快外拓型产业发展的战略指引下，株电公司电力综合培训、对外代维代运、海外电力调试等外拓型产业发展的蓬勃发展，并承担了大唐华银攸县煤电一体化项目、大唐华银郴州嘉禾煤矸石综合利用项目、大唐华银龙门核电项目、中盐株化氯碱产业转移升级合作等项目的前期工作。这些项目的推进，不仅需要一大批复合型、开拓型的管理人才，同时也需要一大批高技能人才和专业技术人才，而公司的人才结构严重不能满足项目发展和对外业务拓展的需要，人才断档风险严重。
大唐集团公司人才理念落地的需要
大唐集团公司同心文化人才理念中的“尽责尽人才”有两层含义：一是电力生产属于分工精细、岗位关联紧密的行业，大唐集团公司的员工只有分工差异，没有贵贱之别；二是不论从事何种具体职业，只要员工尽职尽责，完成好本岗位工作任务，都能成才，都是企业需要的人才。株电公司人才文化中的“做鹰一样的个人”理念的提出，旨在大力倡导员工充分发掘自己相对于别人的独特优势，最大限度地调动和激发自己的生命潜能，活出精彩人生。建立分类分级人才通道，就是让广大员工结合企业实际、根据自身特点，选择不同的成才通道，合理规划自己的人生目标，满足个人价值需求，这正是“尽责尽人才”和“做鹰一样的个人”人才文化理念的“落地”。
人才通道的分类分级构建
人才通道，意指构建人才培养通道、人才发展通道，从培养人、提高人出发，到使用人、发展人，最终达到“实现人”（实现人才价值和人才职业发展理想）。所谓分级分类是指从横向与纵向两个维度来进行划分，横向从专业、岗位出发，细分为技能、技术、管理三大类，因才使用，因才发展；纵向从业务素质、技术水平出发，细分为初级、中级、高级三级，因材施教，因才提高。根据实时跟踪和闭环考评的机制，各类人才的培养计划和培养方向以及通道之间实现互联互通。
“三化”+“四基地一中心”的人才培养体系
（1）“三化”人才培养软件体系
人才培养项目化。株电公司统一规划，突出重点，创新建设教育培训硬件设施，扎实施行学习项目化管理。在项目实施过程中，由人力资源部对公司年度和月度培训计划项目进行统筹规划、整体协调、全程监督，由各生产管理部门和班组培训监督员实施，依据管理制度，对部门员工进行强化培训、日常培训，督促员工根据《积分培训管理制度》中自学与集中培训的规定，主动参加日常学习和积分培训，重点课目则由培训服务中心承接进行项目化运作。监察审计部、人力资源部对项目运作与学习效能进行全程监督和项目后评估。
人才培养网络化。株电公司通过“一根轴”（核心业务一体化系统）、“三根线”（三级培训）、“一张网”（积分制培训管理体系），织起一张庞大的人才培养网络，以此提升员工的技能水平，激活企业内部人才资源潜力。
核心业务一体化规范培训体系。自2007年该系统在株电公司开发并试运行以来，公司就以该系统作为学习网络的轴心，开始组织一体化系统（EAM、FMIS、HRMIS、物资、燃料管理5个应用系统及IT平台）的全员培训。采用滚动教学和反复强化学习的模式，人均培训3次，现已完成关键岗位人员的核心业务一体化系统培训和持证上岗考试工作。同时，通过人力资源一体化系统的学习使用，公司的学习管理跃上了一个新的台阶。
三级培训拉直全员学习基准线。公司一方面通过专题讲座，着力提高中层和基层管理人员的业务能力、管理水平和服务质量；另一方面重点实施技术人员履职能力的提升培训，定期对点检员、技术员、安监员进行轮训。同时通过三级培训网络，大力推行持证上岗、职业导师师徒合同制和员工培训积分管理办法，开展“教育培训日活动”、“一周一题培训模式”、“运行6值轮值抽出脱产培训”等各种形式的现场实操培训，大力开展全员岗位大练兵，加快培养生产技能型人才，使岗位任职条件的基准线成为员工自觉学习的起跑线。
积分制培训带动全员学习。公司创新开发网络式积分培训平台，构建积分制培训管理体系，并建立长效机制，使之成为公司学习文化网络化的核心项目。该平台容纳发电厂生产、管理、服务岗位各类技能、技术题目达10万道之多，并能实时添加增补，还能上网自学。按照规定，员工除通过网络自学培训试题获取积分外，还可以通过参与研讨交流，兼职授课，培养徒弟，撰写论文或心得体会，参与各类知识和技能的竞赛、考试、资格评审、技术改造、技术革新、技术发明等获取专项培训积分，以完成月度和年度积分指标。该软件平台现已在湖南分公司系统电厂全面推广，培训效果十分显著。
技术档案全面化管理。株电公司为全体员工构建了个人电子和纸质版技术档案。员工技术档案含学历（学位）证书（包括学位英语、大学英语四、六级证书）、职业资格证书、技能鉴定合格证书、特殊工种合格证书、专业技术资格证书（含外语、计算机、相关专业合格证书）、“获奖证书”、“荣誉证书”、“112人才证书”等扫描材料内容。通过构建员工技术档案，为员工自身的职业生涯设计提供了指引，为公司统筹和有计划地安排员工参加不同层次的职业资格认证培训，分级实施员工持证上岗标准提供了依据，也为公司全面推进人才开发和人力资源的合理调配奠定了基础。技术档案的构建得到了集团公司及分公司人力资源部的充分肯定，现已在湖南分公司系统单位内进行推广施行。
（2）“四基地一中心”人才培养硬件体系
2005年，株电公司建立培训服务中心。同年该中心被湖南省教育厅授予“高等学校优秀实习培训基地”称号。2007年，被中国电力教育协会职工培训委员会仿真培训网吸收为会员单位。2008年，被大唐集团公司授予“大唐集团公司燃料采制化培训与考核基地”；被中国电力企业联合会授予“电力行业仿真培训基地”，同时该中心利用机组关停建立了检修实体培训基地，构建了“四基地一中心”的人才培养硬件体系。
该中心拥有一支精干务实、结构合理、素质优良的培训管理团队，团队由22名指导教师和管理人员组成，其中高级职称7人、中级职称8人。中心以“立足株电，为大唐集团服务、为电力行业服务”为宗旨，积极开展仿真培训工作。近几年来，举办仿真培训及其他各类培训班70多期，培训学员6525余人次，并在海外培训项目实现了新的突破。成功举办了26期大唐集团公司燃料采制化岗位职业资格认证培训班，共培训大唐集团公司各分子公司人员2318人次；接待电力高校学生和新建电厂集控人员现场实习培训71期，培训学员2549人。近年来培训出的学员在全国电力系统和集团系统各类大型技能竞赛中表现优异。
“首席员工制”+“虚拟挂职制”的人才发展通道
株电公司将人才按岗位专业分成技工类、技术类、管理类三大类别，每一类别建立一个单独的人才发展通道，通过初、中、高三级梯次上升发展，搭建分类分级的人才成长通道，努力实现人人可成才、人人能成才、人人要成才的人才发展局面。
（1）生产技能类人才发展通道
建立了初级工中级工高级工技师高级技师首席技工的生产技能类人才的发展通道。“首席技工”是株电公司在发电行业首创的技能类人才评价方式，每两年举行一次。凡在当年确定的“首席技工”工种类别范围内连续工作5年及以上，现仍在这些岗位上正常出勤的技工均可申请参加评选。首先由个人进行申请，由所在部门采用预赛等形式进行初步选拔，然后由部门党政工组织及技术人员组成的推荐小组共同推荐，按下达的推荐指标将推荐人选于每年的10月间报送至评选工作办公室，然后通过专家评审，按照差额评选原则，拟定候选名单，组织考试和考核，择优评定。“首席技工”由企业行文授予称号；享受企业的荣誉奖励津贴，标准为500元/月；评聘相关职称时，同等条件下“首席技工”优先；“首席技工”优先享受职业培训、优先申报大唐集团公司生产技能类“112”人才的待遇。
株电公司从2003年开始共评选了五届“首席技工”，合计评选出37名“首席技工”，评选工种由首届的运行操作、钳工、电工、焊工4个工种发展到目前的锅炉检修、汽机检修、电气检修、控制检修、全能化验、输煤运行、集控运行、脱硫除尘运行、钳工、焊工等10个工种，基本覆盖所有主要生产工种。37名首席技工，全部推荐并评定进入了大唐集团公司生产技能类“112”人才库。
（2）专业技术类人才发展通道
建立了技术员助理工程师工程师（含高级工程师、教授级高级工程师）首席工程师的专业技术类人才发展通道。“首席工程师”是株电公司在发电行业的技术类人才评价方式。评选按照“个人申请、部门推荐、量化考核、专家评审、定期公示、公司批准”的原则，采用个人申报、部门推荐，企业科协组织初审、企业评审委员会会议评定，报企业总经理办公会议批准的方式进行，评选结果全公司公示一周后由公司下文授予“首席工程师”称号，在公司职代会上予以表彰，发放证书和标准为500元/月的津贴，同时其申报相关职称时，在同等条件下“首席工程师”优先。
“首席工程师”实行评审制，每两年评审一次，可以连任，每年年底进行考核。株电公司从2007年开始共评选了两届“首席工程师”，合计评选出11名“首席工程师”，专业发展到锅炉、汽机、电气、燃运、环保、运行、热控、电控、金属、节能、化学、信息等12个主要技术专业。11名首席工程师全部推荐并评定进入了大唐集团公司专业技术类“112”人才库。
（3）管理类人才发展通道
建立了学员科员骨干科员分组组长部门主任助理（挂职）部门副主任（虚拟）部门副主任部门主任副总师副总经理（总师）总经理的管理类人才发展通道。中层岗位挂职锻炼：公开选拔优秀员工到中层管理岗位上挂职锻炼一年，挂职锻炼期间人事、工资关系不转，维持原岗位待遇，党团、工会等关系转入挂职部门，挂职锻炼结束后，回原部门原岗位工作，维持原岗位待遇不变。公司在中层管理干部提拔任用上，经过中层岗位挂职锻炼的员工，同等条件下优先选拔。
虚拟中层管理岗位：引入虚拟理念，创新推出了虚拟中层管理岗位的动态培养机制。该机制在科学预测部门后备干部和重要骨干人才需求的前提下，实行全公司公开招聘。经综合评定后，选拔优秀青年骨干人才在保持原岗位不变的前提下，虚拟担任部门副主任职务，履行部门中层管理职能。虚拟期间结合其挂职锻炼期3-12个月不等。虚拟期间，公司以中层干部的标准对其进行重点培养，给予充分的培训与实践机会，并对其岗位履职能力进行指导和帮助，同时全方位跟踪评定虚拟中层管理人员的创新能力、执行能力、管理能力，并及时反馈到公司人力资源部和公司党组。虚拟中层人员在虚拟期间，维持原岗位待遇不变，虚拟期满经组织考察合格，下发调令任职。
“挂职+虚拟”中层任职模式的实施为促进株电公司员工尤其是优秀骨干人才的职业生涯发展提供了新的机遇和“舞台”。一方面，骨干人才可利用这一平台在具体的管理实践中，展示自身才干，加快从普通员工到管理者角色的转换，增强全局意识，极大拓展工作视野，锻炼和培养生产经营管理的组织能力、协调能力、宏观驾驭能力和创新能力，增加管理实践经验；另一方面，企业也可以利用这一平台，把基层优秀人才放到中层管理岗位上，进行高标准全面的考察和培养，有效提升人才的培养层次和深度。同时由于实行虚拟，既降低了门槛，又保证了操作灵活，双方均可进退自如。企业可利用这一机制有效扩大人才培养考察范围，为更多人才在具体管理实践中脱颖而出、迅速成长提供崭新平台。
人才通道分类分级构建的实施成效
在人才通道分类分级构建机制的强力推动下，株电公司员工业务水平和综合素质提升明显，优秀人才呈明显大幅度增长。在大唐集团公司各类技能技术大赛上成绩显著提升，尤其是近3年来，多名优秀员工在全国电力行业和大唐集团公司燃料采制化大赛、值长大赛、脱硫技能竞赛、热控技能竞赛等大型赛事上摘金夺银。6人跻身中央企业技术能手，1人荣获大唐集团公司首届“双十大杰出人才”，1人荣获电力企业教育培训新星，12人跻身大唐集团公司技术能手行列，10人跻身大唐集团公司优秀技能选手行列，有11人获大唐集团公司调考优秀选手称号，4人被大唐集团公司聘用为内训师，13人被湖南分公司聘为内训师。“挂职锻炼+虚拟中层培训制”推广以来，共培养中层后备干部37名，31名走上了中层干部队伍岗位。
通过人才通道阶梯培养机制，株电公司技术人才实现了对外输出，公司正致力于打造成为南方区域性电力检修公司，并且初具规模。近几年来，圆满完成了河南伊川、陕西户二、湖南创源电厂2×300MW机组、湖北阳逻、荆门、襄樊、贵州黔东电厂2×600MW机组新机投产调试现场技术支持以及湖南益阳电厂的代维代运，得到了甲方的高度评价。由此一路拓展，实现了技术人才的海外输出，共计实施了苏丹、越南、印尼、印度燃油、燃煤电站20余人次的大型机组现场运行调试技术支持。截至目前，株电公司仍有2名高技术人才在印度工地开展工作。
关键词：企业集团 职业技能大赛 设计与组织 策略
现代企业可持续发展和竞争归根结底是企业间人力资源素质竞争。加快建立现代企业人才成长环境和人才脱颖而出的平台机制，加快建立适应改革开放和社会主义现代化建设的高层次和高技能人才培养策略，才能有效驱动整个企业人才队伍建设，推动企业高速稳步发展。
一、企业职业技能大赛有利于选拔高技能人才
站在企业集团人才成长与发展战略的角度，以提高技能员工职业能力建设为核心，以推行全员持证上岗为主线，以培养一支与企业集团发展相适应、素质过硬、技能精湛的高技能人才队伍为目标，将企业集团培训管理体系、培训基地规划思想、培训理念、制度保证、需求定位、方案设计、培训实施、成果转化、效果评估,风险防范等管理思想，应用于职业技能大赛设计，并由此培养选拔企业急需的高技能人才。
在企业集团的各种人才中，技能人才特别是高技能人才是企业集团技术创新、科技成果转化的重要力量。职业技能大赛是高技能人才培养选拔的重要方式和有效途径。以培训为先导、以大赛为平台，将企业集团高技能人才培养作为一项系统性工程，最终通过建立一套适合企业集团人才培养特点、能够真正促进人才与企业共同发展，具有针对性、实效性的长效机制和平台，提供企业可持续发展的人力资源。
根据中共中央国务院下达的有关高技能人才培养的文件精神，以职业能力建设为核心，紧紧抓住技能培养、考核评价、岗位使用、竞赛选拔、技术交流、表彰激励、合理流动、社会保障等环节，进一步更新观念，完善政策，创新机制，充分发挥市场在高技能人才资源开发和配置中的基础性作用，健全和完善企业培养、选拔、使用、激励高技能人才的工作体系，形成有利于高技能人才成长和发挥作用的制度环境和社会氛围，带动技能劳动者队伍整体素质的提高和发展壮大。
本文以北京国华电力有限责任公司（下称“国华电力”）开展职业技能大赛为探究对象。国华电力成立于1999年3月，是神华集团有限责任公司的控股子公司，主营电力项目投资、开发及经营管理，发电生产和新能源项目开发、生产及经营，电力、能源项目管理等业务。
2003年至2010年，我们探索企业集团可持续发展的人才评价模式，探究大赛的设计与组织策略，先后设计组织了四届职工技能大赛。公平、公正、公开是设计的基本原则；赛前培训和预赛选拔是设计的基本环节；信息化是大赛程序控制设计的基本手段；科学性是评价标准设计的唯一尺度；严密性是赛程组织策略设计的基本目标；实操能力是选拔性评价的设计重点。
截至2011年底，国华电力各类高技能人才中各级别技术能手达156人。2008年国华电力获国家技能人才培育突出贡献奖。2010年被国资委授予中央企业职工技能大赛先进单位。
二、企业集团职业技能大赛设计关键要素
1、各级领导高度重视，设立完善大赛组织机构
各级领导重视程度与大赛的所有工作密切相关，比如大赛预算审批、对技能人才的激励作用，打造人才成长环境，协调大赛资源等。可以说如果没有各级领导的支持，大赛各种工作落实起来很难实现设计效果。因此，各级领导高度重视，是大赛成功的关键性组织保证。
如：2010年神华集团第十届（电力）职工技能大赛组委会由神华集团公司、国资委群工局和国华电力分公司、神东电力分公司、国华能源投资公司共同组成，负责组织领导大赛活动。组委会委托国华电力分公司牵头统一组织，神东电力公司、国华能源投资公司配合，共同组织神东、尚义、盘山和三河四个赛区的赛事。
国华电力分公司成立大赛工作领导小组，下设办公室、大赛考评组、大赛准备组、后勤保障组、宣传报道组及仲裁监察组。国华电力研究院人才开发培训中心为大赛技术支持单位，按照大赛有关要求，策划大赛方案、聘请专家、调配设备仪器、制订考评标准、筹备考务管理、准备大赛场地、设施及后勤保障服务。
2、科学、严密、高效的组织程序设计
设计原则是大赛科学、严密、高效的组织程序设计灵魂。神华集团的职业技能大赛，正是通过科学设计的若干组织程序和环节，把大赛的设计原则和设计思想完整地体现出来。
（1）工种选定原则
集团和公司级的大赛工种选定，一定要体现高技术含量――使人才选拔的专业含金量具有行业的可比性。这样企业集团的大赛就能与国家和行业接口，既有可比性又有延续性。
――国家层面：需要考虑结合国家颁布的《职业分类大典》。
――行业层面：需要考虑大赛项目在同行业具有代表性和可比性。
――集团层面：需要认真考虑本企业技术含量高，产生的技术能手“引领”作用突出。重在“紧缺”、“急需”、“瓶颈”、“安全”、“效益”和“影响”，在此基础上适当考虑具有广泛意义非行业特有的通用工种。
企业集团按专业或工种设置，并随机抽取技能人员组织进行专业调考，是考察一个单位某一专业工种的整体综合水平，考察的是一个“面”；技能大赛是选拔高端技能人才，考察的是一个“点”。
对专业调考而言，集团公司层面主要抓的是“调考”，各发电公司主要抓的是“普考”。对技能大赛而言，各发电公司在自行组织技能竞赛工种选定时，一定要结合本单位的实际情况，点面结合。
2007年神华集团第七届职工技能大赛，首次设立了“燃料采制化”大赛项目，而2008年电力行业职业技能大赛也首次设立了“燃料采制化”项目。2010年神华集团第十届职工技能大赛，设立了“锅炉、汽轮机、电气一次”三个点检项目，而2011年电力行业其他大企业集团开展的职业技能大赛，也开始设立了点检项目。
（2）公信力设计原则
设计的过程，就是创新思想的具体化。认真分析、严格把握每一个比赛工种的专业技术技能核心和每个专业工种的特点至关重要。要设计采用多元化评价方式，区分权重，突出实际操作，重在考察评价选手动手能力。综合评价每个比赛项目的参赛选手，最大限度地减少大赛获胜者能力评价结果的偶然性。所有设计都要考虑比赛中的安全风险。设计的程序最终要实现高技术含量下，领导、选手、专家、员工信服，没有争议的目标。
公平、公正、公开的比赛程序，是设计利用严密的科学比赛流程，最大限度地实现组织环节公平、公正、公开，从程序上规避人为产生影响公平和公正的所有风险和行为。
（3）大赛总体策划
年度“大赛计划”工作确定以后，要从总体上进行策划。一个完整的可操作的策划至少应包括如下25项内容：1）大赛方案策划；2）大赛方案审定；3）编制大赛准备推进计划；4）行文并下发文件；5）编制大赛预算并履行有关费用签报程序；6）按项目编制大赛细化方案；7）专家遴选与考评组组成；8）会议准备；9）大赛比赛场地现场考察；10）大赛第一次专家准备会；11）大赛技术文件；12）大赛报名与资格审核；13）大赛资源调配；14）；大赛项目培训准备；15）赛前培训；16）大赛第二次专家准会；17）商务谈判、合同签批；18）大赛专用电子程序及证件设计；19）大赛指南编制；20）大赛理论及实操场地准备；21）大赛实操设施安装调试；22）开闭幕式策划；23）参赛选手、领队、领导和专家食宿及交通安排；24）大赛应急预案准备；25）大赛实际进行。
（4）组合策略及组织程序设计
第一，专家遴选与专家考评团队组合策略。设计中，所有项目采用“三人”奇数制组成专家考评组；最佳组合策略：是根据比赛工种，每个比赛项目从集团系统之外遴选一名专业理论型专家，一名实践经验型专家，一名现场技术技能型专家，使之形成能力特点突出，优势互补，客观公正的专家团队。2010年神华集团第十届电力职工技能大赛，考评专家团队的整体水平和权威性均超过历届大赛水平。大赛执法裁判的最高年龄超过70岁。另有来自全国大赛执法裁判，高等院校多名院长、专业公司总经理、副总经理或总工程师以及技师学院的国家执法裁判和专家团队。大赛各项目考评专家均经过严格优化、遴选，按高等院校、资深专家、现场专家进行组合，使每个项目考评专家专业优势互补，达到客观公正、深入考评、严格评价和选拔技能人才的目的，从而使集团第十届（电力）职工技能大赛具有很高的含金量。
第二，赛前培训设计原则。大赛除了直接选拔高端技能人才以外，形成企业集团尊重知识、崇尚技能，培养一支爱岗敬业、技艺精湛、勇于实践的技能人才队伍，实现以赛促训是一个很重要的目的。因此对于大赛确定的所有项目，各参赛单位在按技术文件自行组织培训、组织预赛、机会均等、全员参与之外，大赛组委会也要根据项目特点组织赛前培训，这就涉及到哪些项目应该组织赛前培训的问题。实践中我们所确立的赛前培训原则是：对于不能保证大赛顺利进行的项目（主要是选手比赛中涉及到使用高精密工量卡具；涉及到必须使用大赛提供的系统技术环境以及比赛所使用的仿真模型），就要设计组织赛前集中培训。2010年神华集团第十届电力职工技能大赛，国华电力承办的十一个项目，其中集控运行、热工程控、钳工三个项目的140多名选手，参加了大赛设计的集中培训。
第三，大赛组织程序设计。这里结合2010年神华集团第十届电力职工技能大赛，十项组织程序逐一介绍。
【程序一】选手编码设计
编码设计就是对大赛报名审核后的所有参赛选手，均随机赋予一个唯一性的选手编码，用以识别比赛中选手的特定身份，并通过编码进行大赛的相关记录和跟踪。
FOR INSTANCE：编码10DS―JDBH―066对应一名选手。
编码在大赛中明码（可视且可直接解读）含义表示为：参加2010年集团大赛，继电保护项目，第66号选手。
编码在大赛中准确信息（过程中不可视）对应表示为：姓名：安亮；性别：男；参赛单位：神华河北国华定洲发电有限责任公司；参赛项目：继电保护
选手编码：10DS―JDBH―066即在本届大赛所有参赛选手中列属第66序号。
【程序二】理论赛场座位科学布局
按照集约管理，资源优化的设计原则，在理论考场中安排3-4个项目，120人左右同时比赛。第一个设计要素是：同一项目的选手前后左右岔开，同一单位的选手前后左右岔开。第二设计要素是收卷环节，在同一比赛场地，无论多少工种，无论多少选手，只需在赛场设立一个主席台，台上事先摆放不同比赛项目的标签，就可自然将不同比赛项目的试卷在选手交卷时自动分检，装订封存。
【程序三】电子化抽签，确定实操比赛顺序
实操比赛由于工位、设施、考评专家人数限制，选手受到自然条件、时间差异、心理状态、疲劳程度等影响会产生比赛先后的争议。因此，通过电子抽签，随机产生比赛秩序结果，所有参赛单位和选手均能认可和接受。电子化程序抽签公开演示、公正进行，参赛单位领队只需坐在固定位置说出自己挑选的号码，人员无需移动。这个程序设计能非常好地保证在秩序良好、轻松愉快的环境氛围中完成大赛的关键性程序。
【程序四】理论试卷内外加封、草稿纸专用设计
比赛试卷卷头不填写任何单位和姓名，只填写参赛选手唯一编码。此项程序能保证即使在试卷已拆封的情况下，考评专家也无从识别选手的真实姓名和参赛单位。这是通过程序设计对大赛公平、公正原则的具体化保证之一。
【程序五】公开阅卷
即组织对所有项目理论笔试公开集中阅卷。阅卷场地，各参赛单位领队可凭“大赛领队证”进入现场公开观摩。
【程序六】实操比赛采用选手“参赛卡”进行转换
考评专家只能知道选手编码，不知道选手的姓名和来自哪个单位。因此程序有效防止专家“受托”对某一参赛单位或某一选手进行“照顾”，产生不公正行为。
【程序七】专家独立评价
程序设计每个项目由三名考评专家对同一名选手进行独立评价打分，并设计专用表格，每个专家独立记录评价成绩，以使专家相互之间不能讨论、不能商量、不能打默契分。
【程序八】隔绝选手
设计实操待考室，采用封闭待考、切断通信，选手进、出赛场设计不同出入径，并由考务人员监督管理。
【程序九】公开成绩设计“大赛成绩统计专用软件”
待大赛所有赛事结束，公开成绩。由于选手的最终成绩来自理论、实操，有的项目综合成绩的构成更为复杂。因此，大赛程序一旦启动直至所有选手的成绩之前，任何人都无法对比赛结果进行操作或施加影响。只有将所有选手的成绩逐项完毕，才能通过“大赛成绩统计专用软件”最终知道选手的成绩和排序。
【程序十】设计无人为评价因素的自激励式评价系统
开发利用自激励式评价系统，将比赛试题和评价标准内置于计算机系统，实现没有人为因素的公开公正评价，实现多种不同品牌和控制逻辑的DCS系统在同一仿真平台的有效集成，实现以往因技术复杂、成本巨大无法设置比赛项目的重大突破。
三、结论
通过科学和严密的组织程序设计，保证大赛过程无漏洞、结果无争议，参赛单位、选手和领导满意，选拔出的高技能人才具有足够的含金量、诚信度，并在企业发挥不可替代的技能核心骨干和带头人作用。为实现企业集团人才培养战略，打造高技能人才素质工程，我们将会对企业集团职能大赛设计与组织策略进行更加深入的探究，为国家和企业培养出更多高技能人才。
参考文献：
该公司深入研究分析人才成长规律，形成明晰的四级四类人才职业发展通道。2012年4月，以检修公司一线员工高森的名字命名的“高森创新工作室”揭牌成立，成为全省第一批成立的4个创新工作室之一。6月12日，国网公司公布了“十大”专业领军人才评选结果，公司参加面试的40名员工中有36名入选，入围面试人数和入选人数均列国网公司系统第二名，并且实现了“十大”专业全覆盖。2013年1月7日，公司率先在国网系统选拔专业领军人才，111名优秀员工脱颖而出，四级四类人才选拔培养体系初具雏形。2013年1月11日，《公司优秀人才选拔和管理实施细则》行文印发，为公司四级四类人才培养体系构建提供了依据。
一方沃土：“大人才观”，打造公平的人才培养“生产线”
“鲁班眼中无‘废料’”、“善用人者无废人”。山东电力积极探索员工成长成才路径，加强员工职业发展规划与管理，坚持以“公平、公开、公正”为核心的人才培养机制，塑造了一种“平等氛围”，使员工们在努力中实实在在地感受到公平与希望。
高瞻远瞩，视人才为第一资源。2010年5月，山东公司党委书记于良民在公司青年工作会议上指出，青年是推动公司发展的生力军和突击队，公司上下要树立“人人都是人才、人人都要成才、人人都能成才”的科学成才观，加快青年成长成才。为切实将这一科学人才观落到实处，公司党委印发了《关于进一步加快青年成长成才的意见》。“三才观”叩开了青年成长成才春天的大门，让每个青年成长成才成为公司系统青年工作的主旋律。
随后，公司先后编制了《2011-2020人才发展规划》，积极推进10项人才培养工程，实施“青年学习型团队”建设计划，制定青年岗位能手培养、选拔和管理办法，促进青年员工成长成才。
打通多元化发展通道，实现人才价值最大化。选拔人才，首先要打造一支知人善任的优秀人资队伍。山东电力公司积极倡导加强人力资源管理队伍建设，推动“能力素质提升”工程、“创新实践”人才培养、“专业诊断”管理提升等工作，应用现代人才开发技术和工具，构建起各类人才职业发展通道。研究分析岗位内在联系和人才成长规律，形成明晰的经营类、管理类、技术类和技能类四类人才职业发展通道；建立配套的薪酬体系，引导各类人才的职业发展；推行职业生涯规划与管理，建立相关制度，辅导各类人才规划个人职业生涯，促进个人发展目标与山东公司发展战略的有机融合。如，具备管理才能的员工进入干部人才库重点培养；具备技术专长的员工走专业人才之路，按科研成果和贡献决定收入待遇；普通操作工人走高级技工之路，按操作水平、敬业精神享受相应待遇。
建立健全机制，畅通各类人才成长之路。山东电力已经建立起一套优秀人才评选机制，重塑员工价值坐标。公司制定印发了《优秀人才评选和管理办法》，将优秀人才分为经营管理、专业技术和操作技能三类，每类分为高、中、初三个等级。优秀技能人才从各单位生产技能人员中评选，实行动态管理，管理期间享受月度津贴和增发企业年金的待遇。公司通过组织优秀技能人才参加技术交流、强化培训、技艺传授、教材编审、课题攻关等活动，实施继续教育和深度开发，促使其向更高层次发展。
此外，进一步突破年龄、资历、身份和比例限制，促进高技能人才成长。推行生产现场能力考核和工作成果业绩评定相结合的技师评价方法，拓宽技师成长通道。对掌握高超技能、做出重大贡献的技能骨干，可破格参加技师、高级技师考评；对参加职业技能竞赛突出的人员，可按有关规定晋升技师资格。实施预备技师培养考核制度，培养后备高技能人才。积极与地方开展各种形式的职业技能竞赛、技术比武，选拔企业急需的高技能人才，拓宽技能人才评价选拔渠道。
变“培训”为“培养”，让人人能成才。山东电力公司鼓励每一个员工将所有理想目标的实现都孕育在平凡的岗位上，营造出只要敬业、乐业、勤业，每个岗位都是成才平台的良好成长环境。6年间，山东电力济南供电公司员工姜涛实现了从一个大专毕业生到全国“五一”劳动奖章、“全国技术能手”、“全国电力行业技术能手”的蜕变。像姜涛这样的事例，在公司系统还有很多。山东电力一整套培养一线工人的体制机制，让员工真切地感受到“让你有压力，更有动力；‘不得不’努力，甚至‘不得不’成才。”
以公平为原则，坚持科学成才的“大人才观”，打造了一条人才培养的“生产线”，以“鲁班眼中无废料”的眼光为每个员工量体裁衣地规划个人的成长。坚持将“人才强企”作为公司方向性的重大战略之一的同时，以实施“人才工程”为载体，重点加强经营管理、专业技术和操作技能人才的培养，形成了“三支队伍”建设并驾齐驱的良好格局。在这种培养模式下，大量“怀揣绝技”的高技能人才不断涌现，堪称“鲁班”的山东电力也获得了诸多荣誉。
一心育才：目标清晰，绘制人才培养新路径
提出“6313”优秀人才培养目标，拓展10项人才工程。2012年11月，公司人资部牵头组织对公司《2011年-2020年人才发展规划》进行了滚动修订，提出了“6313”人才培养目标，拓展了10项人才工程。规划修订以服务于公司发展、服务于员工成长为出发点，重点调整了人才培养目标和配套工程，确保了每个指标有出处、每项目标适度超前、每个工程指向明确，实现了人才指标提升与人才培养工作体制机制完善同步发展。在规划的修订过程中，山东公司对现有优秀人才按“四级四类”重新进行了分类统计，原公司高级人才并入公司优秀专家人才，原地市公司中初级人才并入地市公司级优秀专家人才。新增“领军人才培养工程”“本部员工能力提升工程”“转岗人员素质提升工程”，将原“紧缺人才培养工程”纳入“领军人才培养工程”。同时，部分人才工程内的指标也根据“6313”人才培养目标做了相应调整。保证了10项人才工程与“四级四类”人才培养体系相配套。
山东电力公司以此为抓手，以“三才观”为载体，全面加强人才培养，重点突出专业领军、优秀专家等高层次优秀人才培养。同时，借助后备人才培养机制，加快青年员工成长成才，以此带动整个人才队伍素质的全面提升。
“1516”培训资源体系，全力打造人才培训基地。山东公司以满足“三集五大”体系建设和发展需要为导向，采取切实可行的工作措施，稳步开展“1516”培训资源支持体系规划和建设工作。建成切合山东实际、具有鲜明特色的“1516”培训资源新体系。“1”：一个省公司级培训中心；“5”：五个省公司培训分中心，包括潍坊“大运行”培训分中心、淄博“大检修”（变电专业）培训分中心、济宁“大检修”（输配电专业）培训分中心、德州“大运行”培训分中心、临沂农电培训分中心；“10”：十个市公司培训中心，包括济南、青岛、烟台、泰安、聊城、枣庄、滨州、威海、菏泽、日照培训中心；“6”：六个职业技能鉴定基地，包括胶州、肥城、阳谷、诸城、沂南、郓城鉴定基地。
根据“三集五大”体系建设工作要求，集团公司培训中心重点开展人资、财务、物资和“大规划”、“大建设”培训项目库建设，各级分中心和基地重点打造特色专业工种实训项目，形成特色鲜明、定位清晰、布局合理、设施先进的培训资源支持体系，保证培训工作高效、稳定开展。
启动全员“大培训”，助力素质大提升。2013年2月26日，山东电力集团公司2013年领导干部学习贯彻党的十精神培训班开班，来自公司系统的45名处级干部参加为期一周的集中培训，此举标志着山东电力集团公司2013年“大培训”工程正式启动。公司要求，各级领导干部要认识形势、统一思想、自觉加强素质培养和作风改进，提高思想政治素质和领导能力，改进工作作风，保持清正廉洁，在推动公司发展中率先垂范、以身作则，以提高学习能力为基础，提高驾驭全局能力和执行能力，力争在公司重点工作和重大任务上创经验、出成绩，全面争当国家电网公司排头兵。
实施“大培训”工程，旨在全面提高员工队伍素质，以创新人才培养理念和人才培养方式为引领，打造一体化“大培训”平台。组织开展经营人才、领军人才等十大人才培养工程和五大重点培训项目，计划公司系统全年举办各类培训班5500期、达到20万人次的培训规模，全面实现“育培并举、量质齐升”的目标，为公司加快“两个转变”提供坚强的人才支撑。
一番苦练：以考代练，以赛促学，全力铸就“电力铁军”
2012年，公司深入开展“考试年”活动，把竞赛调考作为提升队伍素质能力的重要载体，纳入公司系统人才培养工作发展大局，在国网公司组织的3项竞赛、5项专业调考和中电联组织的1项全国电力行业技能竞赛中，公司代表队取得了4个团体第一、3个团体第二、1个团体三等奖的好成绩。通过竞赛产生全国技术能手2名、电力行业技术能手1名、国网公司技术能手1名、山东省技术能手3名，1人被授予“富民兴鲁”劳动奖章，46人受到国网公司表彰。2013年1月7日，从国家电网公司“两会”上传出喜讯，2012年，山东电力集团公司竞赛调考成绩实现新的突破，以竞赛总成绩8595分蝉联国网公司系统第一名。
多年来，公司坚持以人为本，大力实施“人才强企”战略，为激发生产技能人员学技术、练本领的积极性，广泛开展技能比武和专业调考，每年定期组织各类技能竞赛活动，通过层层竞赛选拔，造就了一大批高技能人才，推动队伍整体素质不断提高。
竞赛调考是营造良好培训氛围、选拔培养优秀人才的有效手段。2012年，除国网公司层面组织的9项竞赛调考外，公司还根据“三考”工作要求，组织了全省变电站值班员技能竞赛等10项竞赛调考。全年的竞赛调考涉及8个部门、10个专业，公司系统近3、7万名员工参与各类选拔、竞赛和培训，有力地促进了员工队伍整体素质的提升。
为推动竞赛调考工作迈上新台阶、实现新突破，公司创新实施了“三三”竞赛战略，即强化竞赛模式、形式、机制“三个创新”，实施竞赛常态化、专业化、全员化“三化管理”，加强竞赛制度、资金、资源“三项保障”。突出顶层设计、全员练兵、专业集训、精细管理、机制保障“五个注重”，建立起纵向以地市公司级为支撑、省公司级为提升、国网公司级为夺标，横向各选手争先创优、各单位积极对标、各专业注重协同的立体竞赛体系。
注重顶层设计，在认真分析全年竞赛调考任务的基础上，建立了公司领导主抓、人资部牵头组织、职能部门专业负责、各培训中心具体实施、基层单位积极参与的竞赛调考工作体系。注重专业集训，在集中培训选拔阶段，实施金牌教练带金牌选手，并充分利用强化集训的专业资源，按照参赛人员的3-4倍进行培训，为各单位培养专业核心骨干力量。注重精细管理，模块式学习、全封闭管理，聘请专家进行分析诊断，反复研究优化作业流程，确保参赛过程万无一失。
注重全员练兵，针对竞赛调考时间跨度长、工作节点多的特点，公司以金字塔式培训为依托，塔基重培训，塔身谋提升，塔尖夺金牌，积极营造“岗位大练兵、竞赛大比武”的浓厚氛围，全面提升员工素质能力。2012年各项竞赛调考涉及各专业36985人，全员岗位学习覆盖率达到99、69%，人均集中脱产学习时间达到114学时。
注重机制保障，把竞赛调考成绩纳入各单位、各部门绩效考核体系，规范员工参加各类竞赛的奖励程序和获奖额度。构建协同工作机制，打破部门壁垒，消除信息孤岛，提高工作质量和效率，建立起竞赛调考闭环管理工作机制，确保各项工作落实到位，员工自我展现和快速成长的平台越来越宽阔。
一切务实：
多措并举，铺就人才成长“快车道”
培训务实不务虚。山东电力对于员工的培养，不仅停留在文件上，更落实到行动上——建立了相应的软硬件培训系统。自2005年以来，山东电力持续加大技能培训设备、设施的建设与改造力度，目前建有500千伏、220千伏变电仿真培训系统、线路培训基地，继电保护、变电检修、电力营销等涵盖电网主要工种的技能培训教室，年培训规模达万人以上。
作为大型国有企业中首个成立的应急培训基地，国家电网泰安应急培训基地共规划了11个子项目，设有“外练筋骨皮，内练心胆气”的应急心理与体能训练场，设有可供100多名电网员工同时开展线路杆塔事故现场体验、电网应急抢修、低压配电网恢复等项目演练的平原抢险综合训练场，装备非常齐全。在基地，来自全国各地的相关专业专家来这里为学员答疑解惑，为他们解决一个又一个不懂的难题，“白天学习，晚上学习”的身影无处不在。这样扎扎实实的学习过程，被学员们感慨地称为“这是脱胎换骨的经历。”
推行职业导师制度。选聘企业内部管理、技术、技能专家担任有发展潜力青年人才的导师，对其进行业务和心理辅导，这是山东公司立足帮助青年人才快速成长需求，多年坚持的培养方式。在人才的培养上，为适应“两个转变”和“三集五大”体系建设的客观需要，山东公司特别注重培养高端、急需、紧缺人才，加快培养和造就一批重点领域、关键岗位的领军人物和高层次人才。实施“专业人才培养工程”和“紧缺人才培养工程”，重点围绕人力资源、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销和国际化（英语）等专业方向，分专业有计划培养高层次紧缺人才，计划2015年，在省公司层面完成600人左右的高层次人才培养。
以项目带动人才培养。山东公司以电网核心专业为重点，成立了生产技术、经营管理、企业文化三个专家委员会23个专家组，组织开展重大科技攻关和课题研究，培养各学科研究领域的专家，为发挥专业人才作用提供了舞台，为培养技术专家、学科带头人打造了平台。以特高压、智能电网等前沿技术为重点领域，山东公司与中国科学院等科研单位合作，加快专业人才培养，特高压研究专业领域由2005年的3个发展到现在的8个，有力地支撑了山东公司特高压电网研究及电网运行维护工作。全面梳理年度重点科技项目，依托重点实验室和重大课题攻关培养人才，提高领军人才使用效率。特别是在“外电入鲁”、智能电网、电动汽车等项目研究中，明确领军人才职责，加强科技攻关团队建设，为领军人才搭建成长平台。
此外，在薪酬、福利、培训等方面向关键技术岗位高级技能人才倾斜，建立有利于高技能人才队伍形成的激励机制，提高高技能人才的待遇水平。确立以政府奖励为导向、单位奖励为主体，社会奖励为补充的高技能人才奖励制度。
关键词：校企合作；职教集团；东莞理工学校
中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1005-1422（2015）06-0109-03
一、构建专业化职业教育集团，破解职业教育发展瓶颈
东莞理工学校是一所综合性的国家重点中职学校，近年积极探索校企合作的办学机制与教学模式。从1999年开始，数控专业就率先与东莞铭锋实业公司、力劲机械公司、华隆公司、东莞轴承厂、三星电机公司等企业合作，合作模式一般是建立实训基地。电子专业与文一办公设备公司、勤上光电股份公司合作多年，并请工程师来校授课，共同培养公司所需要的人才。汽修专业与东莞鸿燕、东奥等汽车维修企业合作过，在企业建立实习基地，安排学生实习上岗 。但随着企业对技能型人才的需求，过去的校企合作方式已经不能适应职业教育的发展。主要是合作规模小，岗位少，企业热情不高，合作难于长久为继，缺少长效机制，更不能深入发展。
校企合作的瓶颈根源是双方的“责、权、利”不明确。“责、权、利”的共享是合作的核心问题，也是校企合作的最大动力源。企业需要追求利润，如何保障企业参与职业教育的利益，促使校企合作向纵深发展？校企合作中，政府如何协调各合作单位的利益？如何建立共赢的合作机制？这些问题不解决，校企合作的瓶颈就不能突破。因此，学校总结多年校企合作的经验，决定以专业为依托，探索实践互惠互利、合作共赢的集团化办学模式，与当地政府、企业、行业协会合作，共同培养人才，真正破解职业教育的发展瓶颈。
二、依托数控专业，联合地方政府，成立“东莞数控模具职教集团”
1、运行机制
（1）学校牵头，政府推动，政、企、校合作共建
横沥镇是东莞市的模具制造重镇，模具企业相关年产值近50亿，曾多次与我校合作进行过短期模具人才的培训。2002年，位于横沥镇占地430亩的东莞理工学校职教城校区正式启用。借助新校区坐落在横沥镇的区位优势，学校与镇政府在原来短期合作培训模具工的基础上，率先成立了“东莞数控模具职业教育集团”。
（2）六个“共同”目标，责、权、利共享
集团成立了董事会，由学校校长担任董事长，镇经贸办主任担任副董事长，董事成员为首批签定合作协议的15家模具企业。集团拥有专项办学经费，镇政府、学校、合作企业各出资三分之一。集团内部成立了3个业务部门，分别是：教学培训部，就业指导部，人事保障部。集团的“责、权、利”，体现在六个“共同”：共同制定人才培养方案，共同开发专业课程，共同建设实训基地，共同培育技能人才，共同参与技术进步，共同安排学生就业。
2、办学实践
（1）学制灵活多样，培养百名模具工与百名模具师
集团成立后，将原先的“百名模具工”培训工程提升为“百名模具师”培训工程。为了鼓励当地青年就业，镇政府通过集团为每位学生提供生活补贴，对我校全日制学生进入模具企业上岗的，政府提供奖学金，对接收学生就业的企业进行奖励。几年来，集团化办学已培养培训模具工与模具师共5期，累计培训学员400多人。
（2）定向招生，企业冠名，定单培养
集团还应企业的要求，为企业定向招生，定单培养。东莞信易电热机械公司是亚洲最大的塑料辅机制造商，需要机械加工、模具制造技工人才。该企业通过与集团的合作，到我省边远地区定向招生，企业冠名专班培养。实现了招生与招工同步、教学与生产同步、实习与就业同步。
（3）教师参与企业技改与升级，成为真正的双师型专业教师
集团化办学为培养真正的双师型教师提供了难得的机遇。几年来，数控专业教师深入集团企业，参与了多项产业升级与技改项目，如铭锋实业公司微型吸尘器和塑料托杯等产品的模具设计与加工、华隆机械公司铆合机的三维造型设计、润星机械公司高速加工中心床身导轨的数控加工方案设计等。
（4）建立“FANUC数控系统应用中心”，提高数控专业办学水平
我校是教育部和北京FANUC机电公司共建“应用中心”的广东省内3所院校之一。FANUC公司捐赠价值50万元的最新产品，提供技术支持，培训师资。以“应用中心”为合作平台，进一步开展机床维修、员工培训等多种形式的校企深度合作。
三、依托光电专业，与国家光电联盟合作，成立“全国LED产业产教融合（东莞）职业教育集团”
1、集团组织框架与章程
（1）组织框架
国家半导体照明工程研发及产业联盟（CSA）成立于2004年，目前已有312家成员单位。近年来，CSA在政策支撑、技术创新以及国际合作等方面，引领着半导体照明行业快速成长。借助职教城新校区的建立使用，学校加强与CSA的深度合作，依托光电专业，牵头成立了“全国LED产业产教融合（东莞）职业教育集团”。
集团成员有东莞市半导体照明协会等4家相关行业协会，有东莞勤上光电股份有限公司等18家光电企业，有东莞理工学校、东莞职业技术学院等18所职业院校。集团设理事会、常任理事会和秘书处等机构。秘书处设在东莞理工学校，是集团的常设机构，具体负责集团的日常工作事务。
（2）集团《章程》主要内容
宗旨：以技能型人才培养为目标，整合和优化职业教育资源，形成院校为主体，行业和企业为依托的多层次、立体化培养体系。
任务：探索教学改革和学分互认；实现师资和专业优势互补；进行职业资格考核鉴定；科研、产品开发合作；开展相关经营和服务活动。
成员单位实行“四个不变”：原有的单位性质和隶属关系不变，管理体制不变，经济独立核算不变，人事关系和教职工身份不变。章程还明确规定了学校、企业、行业学会各方的权利与义务。
2、产、学、研近期规划与实施
（1）目前已经在东莞理工学校实训中心大楼建立一个固定资产300多万的LED灯珠封装生产车间，日产量达到25000只。车间有5个工作站，可以同时容纳一个班50人上岗实习。
（2）计划在东莞理工学校建立2个基地1个中心。即LED产品生产实训基地、LED制造装备生产实训基地和LED应用技术研究中心。
（3）计划建立LED光电产业人才认证体系，在广东省内建立毕业生就业网络。
3、建立现代学徒制的培养模式
充分利用集团的产学研资源与机制、以及在我校的生产研发基地，拟在光电专业率先探索现代学徒制的培养模式，为LED产业输送多层次的实用人才。
四、依托汽修专业，与东莞汽修协会合作，成立“东莞汽修职教联盟”
1、联盟简介
2008年，学校依托汽修专业，与东莞汽修协会联合成立了“东莞汽修联盟”。联盟中有东莞51家汽修骨干企业，由学校、协会、骨干企业共同组建联盟理事会。
2、主要教学实践
（1）成立“汽修技师之家”，为汽修企业以及汽修专业教学提供人才支持
汽修企业与学校汽修专业教学常常因缺少优秀人才而苦恼，东莞汽修职教联盟为此成立了一个“汽修技师之家”，利用市政府相关政策将一大批汽修行业的技术能人聚集在这个“家”中，解决人才难题。共聘用了100名理论基础好、维修技能强的技师作为“汽车技师之家”的双师型教师。这一活动得到了市政府有关职能部门的大力支持。“汽修技师之家”的成立，实现了校企资源共享，校企人才共用，校企利益共赢。
（2）与保时捷合作共育“保时捷铜级技师”
在东莞汽车维修联盟支持下，汽修专业与保时捷（中国）公司合作，选拔富有潜力的优秀学员，到保时捷中心培训，经过统一考核，成为“保时捷铜级技师”。通过合作，引入保时捷职业技能课程，配置符合保时捷项目教学要求的硬件设施，提高汽修专业整体教学素养和水平，提升学校在汽车服务行业的品牌知名度。
（3）与世界著名车企博世公司合作，成立“博世汽车诊断实训中心”
在东莞汽车维修联盟推动下，与博世公司合作建设“博世汽车诊断实训中心”。将在师资培训、人才培养、课程改革等方面与博世公司展开全面的合作，借鉴和引进国际优质教育培训资源，培养具有现代汽车服务理念的汽修专业人才。
五、依托计算机应用专业，与广州逸信电子科技有限公司合作，成立“移动互联网南方培训基地”
在国家“以信息化带动工业化”战略的指导下，移动互联网技术（MIT）应用呈现爆发式增长。而大部分传统企业还没有应用到这种新技术，没有意识到这种新技术将给我们的传统企业的营销、信息管理及生产过程带来怎样的变革，移动互联网技术将成为很多企业运营新的源动力和增长点，其作用不亚于工业革命所造成的影响。
由于智能手机的出现，使得移动互联网技术的应用也越来越普及，已经深刻改变了人们的学习与生活方式。因此，学校紧贴市场，依托计算机专业，与广州逸信电子科技有限公司合作成立了“移动互联网南方培训基地”。根据移动互联网时代企业新的需求，学校参与广州逸信电子科技有限公司课程开发，决定在计算机软件专业内部率先开办移动互联网企业应用专业方向。并合作建设工信部通信行业职业技能鉴定指导华南基地东莞中心，立足东莞，面向企业，为东莞广大企业培训、培养MIT应用人才，体现中职学校服务社会的职能。
培训专人迅速编写了移动互联网技术教材，除了对外培训外，还将移动互联网技术作为我校所有专业学生的必修课。目前，我国各院校都还没有相关的专业设置，企业MIT应用人才匮乏，作为开放前沿的东莞在产业转型升级阶段，更是急需这方面的人才。
六、依托职业素养课程团队，与北京澜海源创管理咨询有限公司合作，成立“职业素养研究与传播中心”
职业教育的内涵主要由职业技能与职业素质构成，如何以人为本对所有职业教育阶段的学生进行职业化培养，是职业教育必须解决的核心问题之一。
1、成立职业素养传播中心，在全校开设职业素养课程
【中国核工业集团公司】9月11日，中国核工业集团公司出台《关于进一步加强优秀年轻干部培养选拔工作的意见》。按照《意见》的要求，集团公司将利用三年左右时间，继续选拔40-60名40周岁左右的党组管理优秀年轻干部;今明两年集中选拔10名45周岁以下的年轻干部担任成员单位主要领导;优化重要成员单位领导班子结构，对年龄结构明显不合理的班子进行调整;指导成员单位做好年轻干部以及各年龄段干部的培养选拔工作;加强年轻干部培养、监督和管理。
【中国电力建设股份公司】9月22日，中国电力建设股份公司召开2014年人力资源工作会议。股份公司总部和成员企业、单位两级人力资源系统全体工作人员参加会议。会议主要任务是研究部署今后一个时期的人力资源工作任务。股份公司副总经济师、人力资源部主任王禹作了人力资源工作报告。水电八局、华东勘测设计院、山东电建二公司、上海电力设计院和成都电力机械厂等五家单位分别从国际化人才队伍建设、人力资源信息化建设、劳动用工管理、职业发展体系建设、绩效管理等方面作了典型经验发言。
【中国电力企业联合会】9月25日，2014年电力集团人力资源高管联席会在京召开。中电联本部、国家电网公司等企业人力资源部门相关负责人出席了会议。中电联人力资源部副主任李晓霞在会上就促进派驻制健康持续发展提出相关建议：一是希望电力集团公司把派驻制作为支持行业工作和选拔任用干部的培养锻炼平台之一;二是促进派驻轮换机制常态化;三是希望派驻干部的专业与岗位要求相匹配;四是希望派驻干部期满返回单位后，给予妥善安排和使用。会议代表还就劳务派遣用工和技能人才培养等问题进行了研讨。
【中国水利水电第三工程局】日前，中国水利水电第三工程局出台《后备人才梯队建设管理办法》。围绕后备人才梯队建设，水电三局还组织了专题研讨会。与会人员认为，企业长远发展离不开人才建设，后备人才梯队建设更是人才梯队建设的核心。要继续完善后备人才选拔和培养的管理细则，加强对后备人才及其导师的考核管理，定期开展后备人才培养工作综合分析研判，查找后备人才培养选拔工作中存在的问题，积极营造有利于年轻干部健康成长的良好环境，努力建设高素质的优秀后备人才队伍。