关键词:物资采购;管理;控制
内部控制是 现代 企业管理的一项重点工作任务,是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进 法律 法规有效遵循、规避生产经营风险,由企业管理层及其员工共同实施的一个管理过程。而物资采购环节又是企业实施内部控制管理工作的重点,因为采购直接关系到生产的质量,关系到企业的成本和利润,是企业实现低成本,高效益的重要环节。那么,如何才能通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平呢?
笔者认为,要通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求,即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些,并结合各自企业实际,予以适当的完善和补充,才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。
一、正确认识,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的前提。
从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识,是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的 科学 发展 ,善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作,并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感,认真履行岗位职责,服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说,企业的一切管理工作,应遵循内部控制管理要求;企业的一切决策,应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求,更是全面提升企业经营管理水平的需要。
二、制度保障,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的基础。
建立完善的物资采购内部控制管理制度,既是满足提高采购管理水平的需要,也是完善现代企业制度的需要,同时更是全面提升企业经营管理水平的需要;建立完善的内部控制制度体系,通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准,并开展定期的评价和维护,必将为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部控制管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求;建立完善的内部控制制度,能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态,确保采购业务工作有章可循,有法可依,促进采购工作的规范运转。
三、程序合理,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的重点。
内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控节点。
(一)采购计划、方案的编制与审定环节。这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算,其一般管理控制程序为采购部门根据企业生产经营需要,提出物资采购的申请,仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划,经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案,采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核,是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等,相关审定是否符合权限。
(二)供应商的选择与价格确定环节。这一环节是采购管理控制工作的重点,可以使企业的采购预算资金得到有效的使用,使企业经营成本降低,并直接关系到企业的经营效益。其一般管理控制程序为采购部门应根据审定的采购方案,通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等方式确定供应商与采购价格。这一环节的管理控制重点为采购是否经过询比价、有无询比价记录,通过招标方式采购的是否符合招标管理规定,对大宗、批量、重要及特殊物资的采购是否采取招标方式,应集中采购的是否有违规自行采购的现象,相关审定是否符合权限。
(三)合同签订与管理环节。这一环节可以规避采购风险,保证 企业 的合法利益。主要通过合同范本管理,提高合同管理工作的规范化,降低合同签订风险;通过资质信用管理,建立供应商诚信档案体系,降低了履约风险;通过合同风险点管理,强化合同履行的风险意识,减少合同履行风险;通过合同会签管理,提高合同审批效率,规范业务流程;通过合同履行管理,加强经营过程的控制能力,提升公司精细管理水平;通过合同统计分析管理,提高公司经营决策自我分析能力。这一环节内部控制管理的重点是检查相关部门是否对合同进行审核,签订的合同是否送交财会、 法律 等相关监管部门。
(四)物资验收入库环节。采购物资到货后,物资管理部门应组织采购、质检、仓储等部门对到货物资进行检验清点,质检部门出具检验报告,仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细帐。这一环节的管理控制重点是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。
(五)采购付款与往来核对环节。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单,附齐相关单据,经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符,相关审批是否符合权限。
(六)分析与考核环节。在“分析”环节上,企业采购部门应会同有关部门定期对计划准确率、保证供应率、质量合格率、厂家直供率以及采购管理等情况进行分析,并向企业有关会议报告;在“考核”环节上,企业应建立与采购相关的考核办法,定期对采购管理情况进行考核。
四、执行有效,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的关键。
在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上,是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道,来保证内部控制管理工作的实施,企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用,对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变,并要充分发挥职工群众监督的作用,督促和约束采购部门的工作效率和工作质量,促进内部控制管理的有效运行。另外,还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力,明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任,加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度,对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力,以致造成后果的人员进行责任追究,并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识,以此来提升管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
综上所述,通过加强内部控制管理,来提高采购管理水平,是企业改革与 发展 的要求,是企业提升综合市场竞争能力的要求,需要我们在工作实践中 科学 运用,不断完善和提升。
参考 资料
关键词 采购业务 内部控制 鸿达电器 关键点设计
中图分类号：F275 文献标识码：A
改革开放以来，电器制造业是我国市场化程度比较高的一个行业，同时这一时期也是我国家电行业产业结构和组织结构发生剧烈变动的时期，它对我国家电行业的企业行为和业绩变化产生了巨大的影响。但在这巨大的变化中，电器制造业的采购业务流程在实施过程中存在巨大的缺陷和问题。
采购是物资管理的重要环节，与生产和销售计划联系密切，它直接导致资金的支出或应付款项的增加。对于生产企业来说，采购是生产的准备阶段，为了生产满足市场需求的产品，必须采购适用生产、价格合理、质量合格的原材料。对于生产性企业而言，要使企业取得丰厚的利润，就必须采购经济、质量合格的原材料。
1鸿达电器有限公司采购业务内控关键点的实践分析
2008年鸿达电器制造业有限公司鉴于行业特点及相关的内部控制理论着手建立良好的物料内部控制制度，针对物料采购业务中的各个不同环节，编制了一整套相互牵制，相互验证的内部控制制度，保障了企业物料的安全完整准确，加速物料的周转速度。鸿达电器制造业有限公司针对物料采购业务管理采取了前馈控制措施、同期控制措施和反馈控制措施三个环节来实施内部控制。
1、1前馈控制
前馈控制是发生实际工作开始之前，是未来导向的。在福州鸿达电器制造有限公司的运用中，通过对供应商的情况进行审核，采用招标方式选择供应商。通过对采购业务的各个权限的合理设置及采购业务人员的胜任能力的规定等前馈控制措施，并且树立起的“内控第一，流程第二”的思想，以保证有效控制物料采购管理的风险目标。对于前馈控制，鸿达电器公司主要采取了以下措施：（1）合理的采购业务职责分离设置；（2）定期加强采购人员的业务技术知识培训；（3）请购和审批制度的合理设计；（4）对供应商的管理。
1、2同期控制措施
同期控制是指在活动发生之中的控制，其主要方式是监督检查。物料内部控制的同期控制必须能够获得及时的信息反馈，以及在物料采购业务中发生的错误。为采购部、财务部、验收部门的负责人及时发现问题、采取措施、预防纠错。
1、2、1对订单合同的管理关键点设计
鸿达电器对订单合同的管理关键点设计为：（1）对合同签约的控制，鸿达电器为了避免盲目采购、虚假采购，开展了对重要合同的签约进行内部审计。（2）对供应商确定的控制，鸿达电器制定了对材料物资的供应商进行挑选制度，建立、完善了大额购买进行招标的制度规定。
1、2、2 付款程序的设计和实施
福州鸿达电器制造有限公司做到了严格审查采购发票等数据的真实性、合法性和有效性。但福州鸿达电器制造有限公司未对预付款和定金的加强管理，未设计对大额或长期的预付款项的追踪核查规定。对支付货款中出现的差错、舞弊行为未建立责任追究制度。
1、2、3验收程序的设计和执行
福州鸿达电器制造有限公司为了达到在对采购瓶品种、规格、数量、质量等指标验收无误的情况下入库并出具正确的入库证明的目的，该公司规定所有采购物资均应办理验收、入库手续。鸿达电器公司建立了严格的采购验收制度及可用标准；规范了机构验收人员或专业机构对采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收或对大宗或特殊物品采购进行专业测试。
福州鸿达电器制造有限公司还在验收部门专门设立质量检测单位以及聘请ISO内控人员来把质量关，要求在购得的物料在运抵企业后，由质量检测部门对此批物料进行验收和检测，并且将检测的结果与《请购单》、《购销合同》和企业内部质量管理要求相比较，只有在符合质量要求时，检测部门才填写验收单并签名盖章，否则退货。
1、3反馈控制
反馈控制是指发生在活动之后进行的控制，通常是通过实际与标准或预算的对比来确认差异，在问题出现之后要求采取的纠正措施。
1、3、1物料采购业务记录及凭证的数据核对
在福州鸿达电器制造有限公司中，记录与数据的核对由采购部门主管及财务部会计人员来操作实施。通过对记录与凭证的核对，来确认企业采购人员真实从事采购业务，所付的款项已经发生，物料账实相符。
1、3、2定期对已购物料进行盘点和对账
鸿达电器有限公司在月末都组织一次已购物料盘点，并设立专门人员对物料发生账实不符的情况进行调查。此外该企业的财务部每月月末与供应商进行货款结算的核对，取得供应商的对账单，审查其余额与本企业“应付账款”余额是否一致性。
1、3、3账户处理和应付账款管理
福州鸿达电器制造有限公司为了保证会计记录及时、真实、准确和完整，并且复核有关会计准则的要求的目标，该公司规定所有的采购业务必须通过应付账款进行明细核算。采购订单、发票和入库单要定期核对。该公司要求所有材料物资的采购必须在验收入库时由仓库保管员开具 “验收入库单”，仓库保管员应规定的时间将“验收入库单”向财务部传递，财务部应凭“验收入库单”的记账联及时账务处理，禁止跨月入账。
福州鸿达电器制造有限公司对付款控制管理采用了以下措施：（1）严格审核采购发票的真实性、合法性和有效性。对于内容相符的发票，加盖印章证明。发现虚假发票的，应查明原因，及时报告处理。（2）根据国家有关支付结算的相关规定或企业的实际情况，合理选择付款方式。（3）强化会计系统控制，详细记录供应商情况、请购申请、采购合同、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况，确保会计记录一致。
2采购业务内部控制应关注的问题
2、1规范职位分工与授权批准程序
企业应该设立相应的职位来实施采购业务过程中的每一环节，企业应明确各岗位的权限与责任，确保在办理材料物资请购、审批、采购执行、验收入库、会计信息登记、付款业务等不相容职位相互分离、相互制约及相互监督。同时，在采购业务开始之前，购货必须得到正确的级别审批，付款时，必须经授权人在付款凭证上签字，财务部会计人员方可执行付款，对采购业务的付款还应根据企业规定的金额的重要性，要求不同负责人负责签字。
2、2 建立请购控制程序
采购业务的第一个环节是请购程序，请购部门必须申请请购单，请购部门应该遵循以销定产和最佳订货时点的原则，根据资金预算，实际需要等来及时向采购部门提出采购申请。请购单必须经过请购部门主管的签字批准，采购部门则负责审核请购单内批准的项目是否属于该主管审批的职权范围内。另外，超过一定金额的大宗采购业务必须由本企业管理层签字批准，然后交由采购部门执行。
2、3 建立订购控制程序
在对采购数量、供应商、采购时间和采购价格作出合理决定后，采购部门可和已选供应商签订购货合同。同时，企业应与供应商就物料验收程序达成明确协议，保证验收符合规定的要求。在购货合同签订后，还应交予授权审批责任人进行审核。此外，企业应该加强合同管理，如设置合同登记卡，以保证购货合同的顺利进行。
2、4建立有效的会计记录控制
有效的会计记录控制主要指采购业务会计系统控制，福州鸿达电器制造有限公司建立了独立于购买、验收、付款业务以外的会计记录岗位，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。
3总结
内部控制制度在企业经营生产环节中发挥重要的作用，企业应该在物料采购业务中系统的建立内部控制制度，只有这样才能有效的消除采购业务过程中的隐患，保护企业的资产安全，防止舞弊等损害企业自身利益的行为的发生。让我们相信只有在管理层不断的建立和完善内部控制制度，在根本上为企业的相关利益严把关口，我们的电器制造业才能沿着良性循环的轨道上健康发展。
参考文献
关键词：高校；采购；内部控制
中图分类号：G647 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）015-0-01
我国现行的《政府采购法》于2003年开始实施，至今已经十几年的时间，但是由于历史发展和管理模式的特殊性，国内高校无法完全按照政府采购法的要求进行采购，一直采取“分散采购”与“自行采购”相结合的方式开展采购工作。多年来，高校采购工作在探索中前进，采购模式不断改进，采购效率不断提高，但是高校采购信息的公开性、采购过程的严谨性和评审专家抽取的合法性仍需要进一步规范。
2015年，财政部要求国内部署高校采购工作参照财政部相关法律法规进行报批报备，至此国内部署高校按照教育部要求，相继建立独立采购部门，采购限额、采购方式、采购流程等均严格按照政府采购法要求执行，高校采购工作开始步入正轨。
一、高校采购工作内部控制管理现状
2016年，财政部《关于加强政府采购活动内部控制管理的指导意见》，彰显了财政部对政府采购活动内部控制管理的高度重视，文中提出“加强政府采购活动内部控制管理是深化政府采购制度改革的内在要求，对落实党风廉政建设主体责任、推进依法采购具有重要意义”。在“放管服”改革的大背景下，对基层各单位提出了更高的要求，如何“用好，接住”采购自，是各高校采购部门的工作重点。
事实上，现在我国大部分高校已明确了采购归口部门，高校采购工作从最初的“分散”状态，逐步探索“集中”，随着2016年财政部发文对高校科研设备采购进行松绑，高校采购工作初步达到了政策规范与实际操作层面的平衡状态。高校采购归口部门需制定完备的规章制度、采取有效的风险防控手段来保证高校采购工作的规范运转。
二、高校采购工作内部控制管理举措
1、加强风险意识，明确责任主体
采购工作是一项流程复杂、规则严谨且廉政问题高发的管理工作，高校管理层面应提高对采购工作的重视程度，应掌握采购内控管理工作的组织实施情况，建立定期风险评估机制，采购流程设置风险评估点，重点关注高风险领域。高校采购部门需对照相关法律法规梳理不同采购项目的风险等级，为每一个采购项目建立风险事项档案，做到全岗可控、全程可控、全方位可控，提升高校采购工作管理水平和工作效率。
2、加快建章立制，优化采购流程
完整合理的制度规范是采购工作正常运行的根本，很多高校在采购内控制度设计仍存在很多欠缺，采购部门容易盲目陷入繁重的采购任务中而忽略了制度建设工作。高校采购工作应以内部控制管理为导向，以国家采购法律法规为标准，科学合理进行制度体系建设，制度规则应覆盖采购工作的全流程，切实做到所有采购环节有章可循，对采购计划的制定、采购项目的申请、采购信息公告、变更采购方式、进口产品报批、供应商投诉处理、合同签订等流程制定标准操作流程，最大限度的避免程序风险，形成完备的内控制度体系。
3、科学岗位设置，规范权力运行
近年，国内很多高校设立了独立采购部门，采购部门大多处在组织架构建立阶段，人员配备紧张、一岗多责、权责不清的问题普遍存在。因此，高校采购应在“不相容岗位分离”原则上，充分配备专业采购人员，建立岗位间制衡原则，确保采购需求制定与采购文件审核，合同履行与验收管理等岗位分别设置，高风险采购环节多人参与，实施定期轮岗制度，明确采购项目责任制，防止权力集中出现廉政问题。
4、强化技术保障，提高采购效率
高校采购部门应当依托信息化手段固化采购流程，将内控理念、采购制度体现在信息系统中。将采购预算编制、采购计划编制、采购申请审批通过管理系统实现流程化审批，采购项目全程无纸化办公；探索供应商管理、供应商服务质量跟踪、评审专家管理、评审专家抽取等管理职能通过电子化手段实现，采购信息全程可追溯。现在很多高校已经建立了采购管理系统，专人负责采购审核，有效提高采购效率，强化了采购工作的内部控制管理。部分高校推出了网上竞价平台，供应商在同一平台提供报价、服务，有利于促进公平竞争，提高采购效率。
5、加强信息公开，引入外部监督
现有高校内部控制监督常常都是事后评价，监管部门并未参与采购全过程，导致内部监督流于形式，未发挥有效监督作用。各高校应根据自身实际情况做好采购项目的全过程信息公开，明确主动公开事项基本目录，明确信息公开工作机制，提高采购透明度。针对采购合同、采购项目质疑及处理情况等信息公开薄弱环节，加强内部监督，保证信息公开工作真实有效。同时考虑引入外部监督，对采购工作实行多方位监管，提高高校采购工作管理水平。
6、注重全面管控，确保全流程可控
据调研，国内大多数高校是财务部门制定采购预算，使用部门制定采购计划，采购部门按照既定的采购预算和计划执行即可，三重要的采购环节缺乏有效的管理连接。而且项目验收经常流于形式，前期采购工作严格的风险防控，却常常由于验收管理松懈，导致了国有资产配置不合理和财政资金的浪费。因此，高校采购工作应注重预算编制的科学性和采购的计划性，关注合同执行和验收情况，不同部门分工协作，制定全流程管理规范和控制措施，保证采购工作全程可控，确保财政资金能够充分利用。
规范科学的内部控制管理是高校采购工作有效运作的基础，对落实党风廉政建设工作具有重要意义，高校采购部门应合理规划内控管理模式、科学衔接采购流程，提高采购管理水平，规范高校采购权力运行。
参考文献：
[1]财政部、关于加强政府采购活动内部控制管理的指导意见[Z]、财库[2016]99号、
[2]财政部、行政事业单位内部控制规范（试行）[Z]、财会[2012]21号、
[3]陈梁，胡文淑、关于做好当前政府采购内控工作若干基础问题的探讨[J]、中国政府采购，2016，2（177）：41-44、
[4]白积洋、建立风险管理导向的政府采购内控体系的思考[J]、中国政府采购，2016，5（180）：69-73、
【关键词】企业采购 内因型风险 防控
采购在企业生产及供应链中占有重要地位。采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。采购与供应管理对利润具有杠杆效应，当采购成本降低一个百分点时，企业的利润将会上升更高的比例。随着市场经济的大力发展，竞争进一步加剧，采购所面对的风险日益增多。强化企业采购风险防控，具有重要现实意义。
一、企业采购风险
风险，是指某一行动的结果有多种可能而且具有不确定性。采购风险是企业所面临的风险之一，指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性。采购风险分为两种类型：内因型风险和外因型风险。
内因型风险是指企业在采购过程中由于采购计划、采购询价、供应商选择、采购决策、合同评审、订单处理、验收入库等某个环节出现意外情况，使采购的实际结果与预期目标相偏离，主要包括计划与存量风险、选择风险、合同风险、验收风险、责任风险。外因型风险包括意外风险、价格风险、采购质量风险、技术进步风险、合同欺诈风险。
内因型风险可通过规范管理加以防控。本文主要按照物资采购流程，着重探讨强化企业采购内因型风险防控的方法。
二、企业采购内因型风险控制范围
按照COSO内部控制框架，企业采购内因型风险控制范围可包括：组织采购；对供应商进行评估；合同会签审批；对入库物资的数量、金额及应付账款进行记录；在货到票未到的情况下，对已接收的存货进行暂估入库会计处理；向供货商支付货款。
三、企业采购内因型风险的种类
企业采购内因型风险大致可分为以下五个种类：
（一）计划与存量风险
采购计划安排不合理，造成库存短缺或积压，可能导致生产停滞或资源浪费。
（二）选择风险
供应商选择不当，采购方式不合理，采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
（三）合同风险
未订立合同、未经授权对外签订合同、合同对方主体资格未达要求、合同存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害，合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。
（四）验收风险
验收标准不明确、采购验收不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，付款审核不严，可能导致采购物资质量不合格、资金损失或信用受损。体现为在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求；在价格上发生变形等。
（五）责任风险
许多风险归根到底是一种人为风险，主要体现为责任风险。如：由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷；或是采购人员假公济私、收受回扣、牟取私利等。
四、强化企业采购内因型风险防控的主要措施
基于以上分析，强化企业采购内因型风险防控可采取的主要措施有：
（一）健全完善企业采购内部控制制度
健全完善相互牵制的采购内部控制制度。例如，采购与询价两不相容职能，是涉及价格风险的关键控制点，只有对采购与询价两不相容职务实施分离，才能规避价格风险。
（二）加强反舞弊教育，强化考核机制建设，提高业务人员综合素质
加强对员工尤其是采购业务人员的培训和教育，不断增强员工法律意识。重视职业道德建设，每年定期开展反舞弊教育，警钟长鸣，提高采购人员遵纪守法意识和综合素质。
强化考核机制建设，引导业务人员按制度采用合理的采购方式，正确选择供应商，科学定价，规范授权审批，严格验收标准和验收程序，培养企业团队精神，增强企业内因型风险防范能力。
（三）源头防控供应商风险
立足于从源头上控制物资质量风险、供应中断风险和价格成本风险，实行统一管理、动态考核、扶优汰劣、分类分级管理的供应商管理。对每个供应商，每项合同的价格、质量、交货和服务热情情况进行考核评价，考核结果每天即时自动更新，实现对供应商的动态、量化考核。根据动态量化考核结果，按物资品种定期供应商业绩排名，向排名靠前的供应商实施定货倾斜，培育主力供应商群体，不断提升供应商整体质量。
（四）加强合同会签和合同台账管理
加强签约监督：审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力；审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求；审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序等。加强合同台账管理，统一归档管理，做到合同保存完整齐全。
（五）加强企业采购全过程全方位监督
加强从计划、审批、询比价、招标、签约、验收、核算、付款、领用等所有环节的全过程监督。重点加强计划制定、签订合同、质量验收、结账付款四个关键控制点的监督。
加强内控审计、财务审计、制度考核三管齐下的全方位监督。督促建立健全科学规范的采购机制，全方位规范完善企业采购管理，堵塞管理漏洞。
（六）大力推进公开透明的电子化采购
当前，过程公开透明、信息高度集中的电子化采购是推进采购管理改革、提升采购管理水平的革命性手段。将采购业务全流程嵌入电子化采购平台，实现网上提报需求计划、网上询比价或招标、供应商网上报价、定时开标、网上合同会签、网上跟踪采购质量和进度、网上评价供应商、网上核销合同。电子商务系统网上采购公开业务全过程，实行业务操作分段制衡，最大限度地减少和杜绝暗箱操作，可以实现“决策民主、操作公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的管理理念，业务操作的随意性和人为因素干扰可以有效控制，实现有效控制采购风险。
参考文献
[1] 中央企业管理提升活动领导小组、企业采购管理辅导手册、2012、
[2] 华能国际电力股份有限公司、内部控制手册、2012、
关键词：政府采购；内部控制；预算
一、加强政府采购内部控制的背景
政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。据统计，政府采购法实施以来，政府采购工作取得了显著成效， 2002年我国政府采购总规模为1009亿元，2013年上升到16381亿元，十年间增长了16倍， 同时，政府采购活动也暴露出质量不高、效率低下等问题。内部控制制度是单位内部管理的重要措施，是以预防为主的制度，目的在于通过有效的制度安排来规范单位内设机构、不相容岗位的工作人员受到既定制度的约束，防止错误和舞弊的行为发生，保证单位活动安全、有序的运行。古人云：严控则强，失控则弱，无控则乱。由于内部控制不健全，在实施政府采购过程中，一些单位或个人为了小团体或个人的利益，损害了国家和社会的公共利益时有发生、给政府采购活动的推行和管理工作带来负面影响。为此，建立和完善政府采购内部控制制度，规范政府采购行为显得尤为重要。
二、政府采购内部控制的目标与现状
（一）政府采购内部控制的目标
1、 保证政府采购管理和程序合法合规。内部控制制度要求实施政府采购活动必须严格执行国家的《政府采购法》、《招标投标法》等法律法规，做到有法可依、有法必依、执法必严。
2、 保证财政性资金的使用效率和国有资产安全。完好的内部控制制度，是政府采购资金和单位财产安全的制度保障。
3、 保证政府采购相关部门信息报告的真实性和可靠性。真实、可靠的信息为单位领导正确决策，为社会主义经济健康、持续发展提供参考依据，同时有利于维护政府部门的诚信度和公信力，维护政府部门在人民群众中的良好形象和声誉。
4、 促进政府采购管理水平，提高工作效率。要求采购单位结合自身条件，制定符合本单位实际的内部控制制度，通过健全有效的内部控制，明确职责、规范程序、有效监督，不断提高政府采购管理水平和工作效率。
（二）政府采购内部控制建设存在的问题
1、 政府采购内部控制意识不强，内部管理制度不健全。行政事业单位的资金来源，主要是财政拨款，包括同级财政拨款和上级财政补助，实行收付实现制度，相对于企业的成本核算和权责发生制而言，经济业务显得比较简单。所以，到目前为止，很少有行政事业单位建立自己的内部控制机构，制定行之有效的内部控制制度，或者设计完整的内部控制体系。
2、 政府采购执行效果不理想，程序不规范。按照规定，政府采购程序为：预算单位年初编制年度采购计划连同部门预算报同级人大批准预算单位年中需要采购时按照批复的品目向同级政府采购管理部门上报采购计划政府采购管理部门批复采购方式和组织形式预算单位根据批复方式实施政府采购活动组织验收入库等程序，但在实际操作过程中，一些单位或部门由于缺乏规范的程序约束和监督机制，出现随意变更采购方式、分拆项目化整为零甚至不履行申报采购手续就直接采购等现象。
3、 采购主体多样化，专业人才缺乏。随着政府采购规模的日益扩大，政府采购业务由单一货物类扩展到货物、工程和服务等项目，由于行政事业单位活多人少，出现了“谁需求，谁采购，谁操作”，把政府采购工作分散到各部门、各科室去。而政府采购是一项面向市场、涉及法律、谈判、合同等方方面面专业性、政策性很强的工作，不同于常规的采购业务。要求负责采购的人员不仅要熟悉采购程序，还要掌握相关的专业知识和操作技能，涉及到专用设备的，还要有所了解，这在一定程度上影响了政府采购工作效率和执行效果。
4、 招投标工作出现“低价论”，评标专家缺乏社会责任感。根据《中华人民共和国政府采购法实施条例》第三十四条规定，政府采购招标评标方法分为最低标价法和综合评分法。最低评标价法是指投标文件满足招标文件全部实质性要求且投标报价最低的供应商为中标侯选人的评标方法。综合评分法，是指投标文件满足招标文件全部实质性要求且按照评审因素的量化指标评审得分最高的供应商为中标侯选人的评标方法。在评标过程中，评标专家一是大多数不具备评审投标报价是否低于成本的能力，二是为了避闲、省事、给自己带来不必要的麻烦，经常把最低评价法简单地变成了最低价中标法，不管投标企业的技术能力、质量水平以及资金状况如何、唯以价格作为评价标准。引发了恶性低价抢标现象，导致工程质量差，履约效率低、项目生命周期缩短等。
三、政府采购内部控制主要问题的成因
（一）认识上的偏差
《政府采购法》虽然颁布实施了十几年，政府也加大了宣传力度，强化单位的采购意识。但是还是有些单位的领导简单的认为政府采购就是简单的购买实物，只要按照规定程序采购就行了，不需要建立内部控制制度。
（二）没有设置专门的机构和配套专职人员
由于行政事业单位编制少，工作人员不多，工作量大等特点，导致了许多单位一人身兼两职，甚至身兼数职，从而造成不相容岗位兼职等现象，如购买兼保管，验收兼付款等行为，容易产生舞弊和腐败，防范措施不严。
（三）预算与采购脱节
行政事业单位的部门预算是按照量力而行、量入为出，保证重点、兼顾一般，先保吃饭、后搞建设的原则。所以年初政府采购预算编制比较粗放，大部分没有细化到具体项目和采购数量，在执行过程中，出现预算与采购相脱节现象，如同一品种、品牌和款式的货物在同一年度内多次采购、多次付款、多次验收，造成重复劳动，浪费资源，影响工作效率。
四、完善政府采购内部控制的应对措施
（一）强化领导意识
一项工作在一个单位中执行得好与坏，主要领导的态度很重要，比如计划生育、综合治理工作等实行一票否决制。政府采购应与单位的绩效挂钩，促使单位把该项工作摆上重要议事日程，形成主要领导亲自抓，分管领导具体抓，一级抓一级，层层抓落实的良好局面。
（二）设立专门机构和采购人员
政府采购工作涉及到财务、技术、营销、审计、合同、谈判等多方面的内容，要求相关人员具备较高的业务知识和良好的职业道德。所以一个单位要做好政府采购活动，应设立专门机构，明确每个岗位每位采购人员的工作职责，避免由一个人完成一项业务的全过程，或权利相对集中在少数人的手里，形成预算、采购、付款、验收等各个环节互相牵制、相互配合，把权力关在制度的笼子里，降低舞弊和腐败机会。
（三）消除预算与采购不对称现象
每年年度终了，财政部门牵头协同政府采购管理单位、财务、审计、监察等有关部门对行政事业单位定期或不定期的进行监督检查，除了检查财政性使用资金是否合法、合规以外，还要对单位的政府采购进行专项检查，并将检查结果向同级政府和人民代表大会反馈，作为该单位下一年度部门预算及当年年度绩效考评的参考依据。避免资金使用的随意性和人为因素，从而在制度上控制单位预算执行和政府采购走样，给采购单位盖上无形的监督网。
（四）建立评标专家信息库
随着政府采购规模的多样化、范围的扩展和领域的延伸，政府采购涉及的内容有市场营销、招投标、合同、法律等方面的知识，所以建立既熟悉技术、经济、法律专业知识，又有良好的职业道德和评标工作经历的评审专家库是保证政府采购的坚强后盾。一方面，对专家分行业管理，定期联络，每季度向专家寄发政府采购工作简报。二是对专家进行考评，有无违规违纪行为和评标质量差现象。
（五）完善内部控制制度
1、 事前预防。《中华人民共各国政府采购法实施条例》中指出，有必要制定条例，完善政府采购制度，进一步促进政府采购的规范化、法制化，构建规范透明、公平竞争、监督到位、严格问责的政府采购机制。旨是在把采购可能产生的不良行为消灭在萌芽状态，在现实工作中，各采购单位及监督管理部门普遍停留在事后查处和责任人身上。本人认为，防微杜渐，防范大于未然。政府采购的事前预防主要包括：采购计划是否必要，预算成本是否合理，是不是部门预算中政府采购的批复范畴以及采购立项过程的合法性。
2、 事中控制。事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。事中控制时间长、内容多、难度大是政府采购的主要部分。主要包括选择采购方式，审查投标单位的资质情况、技术能力、信誉等级和资金状况，审查评审专家选取过程的合法性，审查采购合同条款、内容的合法性、合规性，以及采购程序是否做到公平、公正、公平、透明。
3、 事后评价。事后评价是政府采购一项必不可少的内容，事后评价是通过科学的手段把政府采购过程中的项目立项、成本预算、采购方式和供应商的选择、专家选取、评标标准、合同订立、招投标程序、项目验收、合同履行等关键环节进行归纳和总结，查找做得不到和潜在危害，以便日后管理和控制的提升和改进。
参考文献：
[1]孙震、政府采购和内部控制在行政事业单位资产管理中的应用[J]、行政事业资产与财务，2014（30）、
[2]姚丹、水利工程政府采购的内部控制管理[J]、河南科技，2010（01）、
关键词：内部控制；生产企业；采购业务
一、引言
2006年7月，由财政部牵头发起的，国资委、审计署、证监会、银监会、保监会共同参与的“企业内部控制标准委员会（简称CICSC）”正式成立，并与此后五年内先后了《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》，这标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。
然而，设计一套统一的内部控制标准体系只是开展内部控制建设的第一步，要真正发挥内部控制在企业运行中的作用，还需要将这套标准体系与市场主体――企业，更加全面的融合匹配。内部控制体系庞大，涉及到了企业经营管理中的诸多流程，采购业务作为企业生产经营活动的重要环节，《企业内部控制配套指引》对该业务需要关注的主要风险和基本要求做出了明确阐述。
A公司是一个典型的生产企业。本文结合《企业内部控制基本规范》及其配套指引，以A公司采购业务环节中的内部控制制度缺陷及执行问题为例，举一反三，研究及讨论企业采购业务中内部控制制度设计与执行问题，以提高内部控制制度在企业运行中的作用，降低企业风险，实现企业的长期目标。
二、A公司采购业务现状及控制缺陷
通过查阅A公司相关管理制度文件以及实地访谈，笔者对于该公司采购业务内部控制的现状有一定的了解，并发现其存在的缺陷。
（一）A公司采购业务现状
该公司的采购物资主要有卡基、原材料、重要设备、零备件、易损件等，其采购业务主要由采购部、市场部、技质部及质检部四个部门主要负责。笔者分别对以上四个部门的内部控制制度进行了请购制度、定货制度、验收制度以及退货和折让制度的测试，并与各个环节的相关人员进行的面对面的访谈。从表面上看，公司所指定的采购管理制度能够得到有效的执行，能依据公司下达的生产计划进行采购，关键岗位已分开且相互牵制，各单位本身的内部控制较好。但是经过对A公司采购业务的全面了解，发现该公司采购环节存在以下风险：
1、不相容职务没有分离，可能导致舞弊行为的发生；
2、采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，导致公司资金的浪费；
3、比价过程出现舞弊行为，可能导致采购无法达到预期效益；
4、验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失；
5、付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。
（二）A公司采购业务控制缺陷
虽然A公司采购业务内部控制从表面状况良好，但经过深入分析判断和进一步访谈之后，笔者发现该公司内部控制还存在着很多缺陷。
1、各部门之间信息不对称，采购业务相互监督力度不够
应用指引中要求企业应当指定专人通过函证等各种方式，定期与供应商核对应付等往来款项。然而查阅公司制度发现，公司未对与供应商的对账工作进行规定，这不利于对账工作的有序进行；同时，还发现公司与供应商往来的对账工作由采购部采购员负责，财务部并未参与，这影响了对账的客观性。此外，虽然公司每月制定采购计划，但是采购计划流于形式，并未真正按计划落实，缺乏后期评估，各部门相互监督力度不够，不利于采购员进行业绩考核。
2、合同履行监督管理缺失
通过查阅A公司《采购控制程序》发现，A公司未对采购合同跟踪管理进行相关规定，导致合同履行监督管理缺失。这会导致企业采购效率低下、材料采购出现难以补给生产部门需要的情况，从而降低生产效率，影响企业经营效果。
3、不相容职责未相互分离，未进行定期轮岗存在舞弊风险
在搜集资料的过程中，笔者发现公司的采购由采购员完成询价和比价及采购的全过程，不相容职责未相互分离。此外，采购部采购员分类负责各项物资的采购，未进行轮岗，使得同一采购员长期负责某项物资采购，与供应商建立了长期合作关系，存在舞弊风险。
4、原材料验收入库环节控制程序执行不力，会计控制不严格
公司规定到货后由采购员填制报检单报质检部检验，质检部出具原材料检验单后办理入库。但通过调查发现原材料入库仅有入库单和发票，未见报检单和原材料检验单，这表明企业在原材料验收入库环节控制程序执行不力，财务部付款控制不严格，存在错付、重复付款等风险。采购相关会计凭证缺失，会导致财务复核记账工作难以准确进行，进而影响公司财务部与供应商往来账的核对工作，影响公司财务信息真实准确性，增加财务风险。
5、采购价格控制不严格，预算管理松散
调查发现，公司虽有《供应商选拔制度》但是几乎流于形式。由于采购员长期不轮岗，供应商长时间未更换，使得供应商缺乏竞争意识，采购价格未经过正确的定价机制定价，造成采购成本的增加。另外，公司在年初编制年度采购预算之后，并没有进行预算的跟踪管理，使得预算实施不规范，控制力薄弱。
三、A公司采购业务控制缺陷原因分析
市场经济中的生产企业众多，由于企业性质、规模、产品等不同，各个企业的采购业务会具有其自身特点，然而上述缺陷却一定不仅仅存于A公司之中。问题存在必有其根源，只有找准症结，才能对症下药。
（一）制度建设与公司实际情况脱节
由于A公司成立于我国全面推行《企业内部控制基本规范》之前，A公司已经有一套虽不健全但行之有效的运行控制体系。在国资委要求下辖企业进行内部控制改革之后，A公司仅仅只是对号入座，将《基本规范》中的要求与已有规章体制生硬对接，没有深入研究公司当前控制现状和重新梳理公司的采购业务流程。A公司某些管理文件陈旧，并不符合公司现阶段经营现状。而建立新的内部控制体系需要投入大量的人力物力资源，并且在新制度磨合阶段，必然会对公司的经营效率产生一定的影响，是公司运营产生一定波动。管理层追求眼前利益，不愿承担建设新的内部控制体系产生的必要成本，使得公司制度建设存在缺陷。
（二）采购业务信息不对称
中层管理人员仅注重各自部门自身的运行，各部门之间缺乏有效的信息沟通。部门主管注重公司的生产目标和眼前利益，对于执行内控制度“精简化”。虽然制度中规定供应商的选择由多个部门参与，而在实际执行时，供应商选择、询价、竞价这一过程基本流于形式，且由采购部门一手包办。另外，采购计划的审批主管往往对于供应商及所供商品的信息缺乏掌握，使审批难以实现其真正作用，这导致预算控制、价格控制力量薄弱流于形式，采购质量大打折扣。
（三）组织机构陈旧，企业控制文化建设缺失
国企组织机构设计相对陈旧，缺乏集中管理采购的专业团队。传统意义上的“人情”限制使部门间无法达到有效的而真实的牵制与监督。工作人员缺乏风险管理意识，对于设计好的内部控制制度缺乏执行力，使得内部控制无法产生应有的效果。公司忽视内部控制企业文化的建设，员工缺乏控制思想和控制理念，工作人员得过且过，制度执行力低下。
四、完善A公司采购业务内部控制的对策
（一）改善内部环境，完善内控制度建设
1、创建富有内部控制思想的企业文化
企业创建富有内部控制思想的企业文化，不断提高员工的控制理念及风险管理意识，能为内部控制提供一个良好的“生长环境”。首先，将内部控制的精神深入渗透到员工的生产理念当中，激发员工控制意识和主人翁意识，提高生产效率，降低生产风险。其次，在企业内部建立专业的内部控制队伍，对企业的内部控制状况进行实时监控与维护，使企业的内部控制制度能够更好的切合企业实际，满足企业在市场经济发展中遇到的新问题新挑战。
2、树立风险管理意识，建立采购环节风险自查模式
根据企业采购业务目标，影响企业采购与付款业务目标实现的风险因素主要有：人员风险、供应商选择风险、付款失误风险，物资紧缺采购风险，物资积压风险等。材料采购可以根据业务流程的关键控制点进行风险评估。公司可在采购部设立风险管理员，根据公司的采购业务流程和关键控制点进行定期的风险评估，制定风险评估自查表，包括风险类别、名称、影响、发生周期、涉及部门等。尽早识别风险，制定合理的风险应对策略，降低或避免企业的损失。
3、建立采购业务后评估制度
为了提高采购效率，保证采购质量，企业应当建立采购业务后评估制度，定期对采购计划、供应商情况、采购价格、购货质量、采购成本以及合同签约与履行情况等与关键控制点密切相关的控制活动进行评估，以及时发现采购业务的薄弱环节，针对薄弱环节加强控制，对于涉及薄弱环节的职能部门，应加强与其他部门的沟通，进行自我分析与评估，最终达到优化采购流程的目的。同时，将材料采购计划管理、供应商管理、存货管理等方面的关键指标纳入采购部绩效考核体系，促进物资采购与生产、销售等环节的有效衔接，不断防范采购风险，全面提升采购效率。
（二）增加控制措施，提高制度执行力度
1、重新设计采购业务流程，引入关键控制点概念
通过对A公司采购业务的梳理，可以发现该公司的材料采购业务主要有以下几个主要控制点，即申请、计划、调研、合同、验收、入库这六个主要控制点。相较采购业务标准的五个控制点，多出了调研这一控制点。这是由于在市场经济下，市场调节作用日益加强，增加调研这一控制点，能够选择更加优秀的供应商，购入更加高质量的原材料，降低材料的高成本和避免采购中的不正之风，更有效的进行价格控制和成本。
2、实现基本信息的高度共享
公司质检部建立集中的信息平台管理采购的各项信息，包括订单、供应商信息、单笔采购业务进行的状态，减少业务操作中的人为因素。并由技质部定期对供应商的状态进行分析，包括供应商供货质量的分析和合同的追踪管理。另外，财务部组织人员定期与供应商对账，使企业的财务信息更加真实可靠。这样可以使各个部门的信息高度共享，同时节省沟通时间，提高沟通效率，加强各部门之间的监督力度，使牵制不再流于形式。加强会计信息系统的安全控制，保证会计信息的安全及各项经营数据的准确定，降低企业经营风险。建立完善的切合企业实际的ERP管理系统，配备专业的数据系统管理人员，定期进行信息系统维护与更新。网络技术员负责授予相关权限，但必须由上级部门审批通过方可授权。企业高效的信息沟通可以降低企业经营风险、提高生产经营效率、降低舞弊的可能性，使得各部门能够更好的合作，提高企业的资源利用效率。
3、人事部加强员工内部控制能力培训，对采购员进行定期绩效考核
内部控制体系是建立在“人”的活动之上，要想使企业的内部控制制度真正行之有效，必须在全公司上下树立起内部控制意识和风险管理意识，提高员工对于公司制度执行力，使前述所设计的流程不要流于形式。另外，为了防止舞弊风险，合理降低采购成本，人事部应定期对采购员进行绩效考核，采购部内部应实行采购员定期轮岗。对于采购员的绩效考核，可以从采购成本控制、采购交期控制和品质成本控制三个方面展开。评估该采购员选择供应商的能力、议价能力和收货效率，激励采购员更加公平的选择供应商和供应商所提供的商品，降低舞弊风险。对采购员进行定期轮岗，避免由于采购员与供货商产生长期合作关系而产生的舞弊。
4、进行市场调研，建立性价比机制，进行招投标采购
在制定好采购计划之后需要对供应商进行市场调研，而调研的主要任务就是进行招投标采购。公司采购部将采购的规格、数量、质量要求、采购原则通过电话或网络等方式告诉众多供应商，供应商根据公司所提的相关要求，利用发函或直接派人将有关产品说明书、产品质量检验证明、价格表等送还公司采购部。采购部再从中筛选信用程度高、质量好、价格低、历史悠久的供应商进行考察，索取相关产品样品，再经过技质部对样品的检验，以及要求名单上的供应商填写供方调查表，由总经理审批后选择最终的供应商。
参考文献：
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[2] 财政部：《企业内部控制应用指引第7号――采购业务》，2010、
关键词：工程项目；采购过程；管理方法
1机电设备采购控制管理的重要性
工程项目中的机电设备采购控制管理是工程管理的发展和延续，是工程项目管理的有机组成部分。采购控制的管理工作性质决定了其主要是负责对工程项目过程中质量、进度和费用三者之间的控制和管理，以寻求最合理的方式，实现三者和谐统一，从而使资源配置达到期望目标，这是工程管理中的重中之重。通过对采购的每个环节进行过程管理，可以使采购工作更细致化，有利于控制整体采购质量。机电采购过程的范围是比较广泛的，涉及合同、质量、费用、速度、物流以及索赔管理等，因此控制管理要做好必须渗透到采购过程的每个细节。
2控制管理每个采购环节
2、1设备选择环节
因为机电设备技术含量高，所以相关采购人员一定要具备较强的专业知识，学会从多渠道获得要采购设备生产商的信息，比如行业杂志、电脑网络、各种行业广告等。采购人员要了解哪些生产企业的设备处于行业领先，哪些企业生产的设备口碑较好，哪些企业的设备性价比最高，在心中有了一定选择范围后，就应该实地去厂家了解设备情况，对企业设备性能进行实地考察，从而为工程选择最适宜的设备。如果设备价格特别昂贵，可以采用招标的方式。通过认真完成上述工作，我们就可以对买到不良产品的风险进行控制。
2、2合同制定环节
合同是工程项目合同体系的重要组成部分，直接影响采购的进度和质量，地位十分重要。工程合同分为两类：一类是工程师制定的商务合同；一类是设计工程师编制的技术合同，采购人员要实现两种合同的很好衔接。工程的采购合同应当首先参照技术合同，在采购合同中一定要标明机电设备的技术指标和质量要求以及制造标准，以确保货物能够达到采购方的应用要求。采购人员不仅要有相应的设备知识也要对合同制定流程熟练掌握，不断提高自身的业务能力。只有很好地制定了合同才能对整个采购过程进行有效控制。
2、3采购进程
机电设备的采购过程管理是指保证供货商能够按时发货，不影响工程进度的管理工作。这个工程要做好，不仅对供货方的设备生产速度提出要求，还要求采购方对设备加工进程和运输过程进行跟踪监督。如果发现有延迟交货的迹象，就要进行督促，保证设备能够在合理时间内送达，不至于影响工程进度。在这个过程中采购人员主要负责与供货商的沟通与监督工作，协调工程方与供货商之间的关系，实现各方的平衡，保障在合同期限之内到货，从而实现对交货日期的有效控制。
2、4采购设备的质量
质量管理就是对供货商所提供的机电设备质量进行管理，使其达到合同要求。由于机电设备专业性比较强，所以应该配有相关技术人员和有长期操作此类设备的老工人。货物到后一定要严格检测，以采购订立的合同为检测标准，核对设备的尺寸、型号是否和合同一致，如果有条件应该进行通电实际应用测试，实际检查一下其运行指标能否达到合同标准，还要检查设备是否有正规的质量合格证，各种证书是否齐全。只有通过供货商和工程管理方的共同努力，才能保证设备在出厂时符合合同质量要求，从而达到对设备质量控制的目的。
2、5付款环节
在采购过程中，费用管理通常采用事前预付款、货到付余款以及留存保证金三层分划的方式。这对保证采购双方的利益都是十分有利的，既保证供货商的利益，又保护了工程管理方的利益。因为对货物质量的检测不可能面面俱到，有些产品质量问题必须经过一定时间的使用才能显露出来，而且机电设备属于故障率比较高的一类设备，在三包期内出现故障的概率很大，这时候产品保障金在产品使用过程中产生故障时就可以很好保障工程管理方的利益。给予供货商一定的压力，这是保障合同有效实施最行之有效的手段，也同时控制了出现资金风险的概率。
2、6控制增补采购的次数
虽然造成工程实际进度和预定进度偏差的因素很多，但是根据作者多年的工作经验来看，增补采购是造成工程进度延误的主要因素之一。增补采购通常是由于工程设计在施工中改变或者施工不合理导致设备损坏造成的。因此必须避免设计变更，施工前应该认真多次论证施工方案是否合理。还要提高操作设备人员的责任心和技能，增加对设备的维护，避免超负荷运行机电设备，从而达到对增补采购次数进行控制
2、7运输环节
还要做好物流管理，国内一般实行供货商进行交货，这时采购管理人员做好监督、督促工作即可。但是涉及到进口设备的话，供货商一般只负责把货物送到港口，其他运输工作交给采购方来做。这时采购方一定要做好运输方案，主要包括以下工作：根据运输要求预定合适的运输车辆；确保货物运输包装合理；办理各种运输手续；规划合理的运输路程，避免在运输中出现不能通行的情况；控制物流费用；控制运输流程，以免耽误工期。在制定好初步方案后，还要对方案进行优化，确保运输工作又快又好，从而对达到对采购运输环节的有效控制。
3结束语
机电设备采购是工程管理中的重点，是一项复杂而又细致的工作，需要广大采购人员提高责任心，用心去做。采购控制管理是工程项目管理在采购职能上的延伸，因此可以采用科学控制管理原理，使整个采购过程更加科学、合理。在管理过程中，应该对采购过程不断评估和改善，认真做好采购过程中的每个细节，控制整个采购过程平稳进行。由于机电设备有价格高、故障率高、制造周期长的特点，所以在采购控制管理的每个环节中都应该有针对性的进行调整，以满足机电设备采购的特点。做好机电设备采购工作意义重大，广大采购过程管理人员应该认真负责，同时应该不断开动自己的脑筋，设计出质量更高的采购控制方案。
参考文献：
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[关键词] 采购与付款业务流程 内控
采购过程透明化、标准化,让采购的每一个过程均留下痕迹,让每一个业务都可追溯,对降低采购成本有举足轻重的作用,是企业内控制度的需要,本文拟以采购业务流程为线索,探讨ERP环境下购货与付款业务流程的内部控制设计。
一、传统方式的采购与付款业务内控的局限性
由于技术条件的限制,目前我国大多数企业的采购与付款主要通过人工操作实施内控。在现代企业中,仅仅依靠这些传统的手段无法满足内控的要求,其存在的局限主要体现在以下两个方面:
1、控制效率低下。在相互牵制、相互核对、检查监督等重要的内容措施实施过程中,包含大量的信息提取、传输和校验等工作,这些工作大多依靠手工进行。现代企业的经营环境复杂、经营内容广泛、地理分布辽阔,管理的区域越来越宽,管理的内容越来越多,信息处理工作量非常大。如果采用传统手段,效率低、速度慢、准确度差,需要花费大量的人力物力。现代经济学理论认为,制度能否得到有效执行的一个关键因素在于其交易成本的高低,因此,工作效率及经济效率低下可能造成企业的内控制度流于形式。
2、难以避免主观因素的影响。现代企业提倡“以人为本”的管理理念,因此在制度的制定和执行过程中不能忽视人性的弱点。在我国企业,通过人工进行内控难以逾越以下两个障碍,给企业留下风险隐患:(1)人情障碍。我国社会有重视人情关系的文化传统,在对关键环节的控制中,难免发生由于控制人“抹不开面子、迈不开人情”而丧失原则的情况。(2)素质障碍。员工在内控程序执行过程中,由于各人业务素质的差异,难免发生错误或疏漏。
3、采购过程难以透明化、标准化。因在手工状态下,对单据的查询、追溯难度很大,难以实现采购信息透明化,因人为操作,虽制订了相关的制度,但对其执行的考核难发操作,故相关制度难免不流于形式,更谈不上标准化采购。
二、利用ERP系统进行内控的优势
利用ERP系统进行内控可以有效弥补现有人工控制的缺陷:
1、通过ERP系统的建立,统一了信息平台,使业务和财务数据均来源于一个平台,保证了数据的唯一性。
2、在统一的平台上工作,极大地提高了工作效率。
3、将业务流程通过ERP软件系统固化了业务流程并实施控制,可以克服人为因素的干扰,做到一丝不苟、铁面无私。
4、因采购与付款的业务过程可以通过ERP系统追溯查询,采购信息通过ERP系统公开化、透明化。
三、如何实现ERP下的采购与付款业务内控
ERP环境下的购货与付款业务是优化了材料采购和物资审批流程实施办法以及财务工作业务流程、操作流程等,优化了资金支出审批流程,提高了应对市场变化的反应能力和财务管理水平。通过岗位设置,将请购、审批、询价、比价、采购、验收、付款等岗位职责分离,从形式上保证了相应的独立性,将请购、采购、验收、库房管理全部信息化,关键环节均留下可追溯的痕迹,做到采购全员监督透明化管理,使公司物流管理更精细,相关内控制度得到更有效的保证和执行。具体业务流程如下:
1、请购与审批
该业务流程是:对专用物资的请购,由物资需求部门指定专人根据生产计划进行请购,在ERP系统内录入请购单,根据物资用途注明请购类型、质量等级、规格、数量、相关要求和标准、到货时间等,由部门负责人审核请购物资的必要性和准确性,根据不同请购类型指定请购类型审核负责人,对该类型的请购合理性进行审核。
对通用物资的请购,在存货管理模块中预设本企业仓库最低存货量,只要现有库存达到再订购点就可以自动提出采购申请,由仓库负责人进行审核。
为确保内部控制程序的有效实施,在ERP系统中,应统筹考虑符合内部控制要求的职责分工,请购与审批不能为同一人;请购权限的设定、请购项目的范围、请购商品价格的预先设定和请购单的编制权限,应由具有相应授权的独立部门和人员分别执行,ERP系统内的经济进货量和最低存货采购量的修改和增加必须附有相关批准文件。
在ERP环境下,系统应内置严格的请购业务批准程序,并且这种程序可以在ERP系统定制固化。应内置的批准程序包括符合企业请购政策的业务批准程序和不符合企业请购政策的业务的特殊批准权限授权。符合企业请购政策的业务批准程序包括采购量的审批和采购价格政策预前审批。在审核请购商品的品种、规格和数量时,应充分利用ERP的集成性,调用生产制造和进销存等模块的信息,设置不合格品种、规格和数量短缺报警机制,避免给企业造成经济损失。
请购流程保证了物资采购从源头得到控制
2、询价与确定供应商,采购合同的订立与审核
采购部门在收到请购单后,对经过批准的请购单发出订购单。对每张订购单采购部门应在确定的合格供应商中进行询价。对一些大额、重要采购项目,应采用竞价方式确定供应商,以保证供货的质量、及时性和成本的低廉。询价与确定供应商岗位应分离,不能为同一人。订购单的内容应当包括:商品的品名、数量、价格、厂商名称和地址。ERP采购系统虽是一个有效的采购平台,但即使如此,供应商的评估、选择、谈判、合同的签订等各个过程也需要用制度加以规范。ERP系统内供应商的资信、到货率直接影响到对供应商的评估,所以供应商信息资料需要专人维护,应建立有效的供应商评审机制,只有评审合格的供应商才能进入供应商目录。评估程序的不当或资料的不准确容易造成选择供应商的不恰当,由此形成的不能供按时、保质保量供货便是这一环节所面临的风险。
在ERP环境下,系统应内置严格的审核程序,确保订购单所列内容的完整性和可接受性,该程序的使用应由企业预先制定的最佳信息提供支持,该模块应当具备及时更新的内容。例如,某种商品近期的市场价格(或可接受价格的高低范围)、规格、型号以及供应商的距离、信誉等。为确保信息更新的准确与及时,同样信息的更新必须由特别授权的人员进行修改并附相应的文件。在ERP系统中,在接收到已批准的请购单之后,系统会自动生成订货单并连续编号,经系统连续编号的订货单在经授权的采购人员确认之后形成正式的采购订单和采购合同,采购合同经审批后生效,采购订单会自动分别传送至检验部门、仓库管理部门、请购部门、财务部门。采购合同信息和采购订单信息一致,采购合同除包含采购订单具有的所有信息外,还具有更详尽的付款信息和质量保证信息等,采购合同作为物流和资金流联系的纽带,而采购订单主要是物资信息,和在ERP内将规定的内部审核机制固化在系统内上,应严格单据完整性检查,审核项目不完整的单据将不能流转到下一步骤。采购合同的订立和审核不能为同一人。
3、验收商品
验收部门接受有效的订单代表企业接收供应商发运来的商品,验收应当逐一比较所收商品与订购单的要求是否相符,如商品的品名、说明、数量、到货时间等,然后盘点商品并检查商品是否符合质量要求。
验收是采购业务的重要控制环节,ERP系统中应当控制所收商品与订单所列内容相一致。验货入库后相关的采购单在ERP内部也会进行自动检查,当差异超过了预先设置的界限时将会被拒收。只要实现了收货员、验货员与记账员的不相容职责分离,这一环节的风险是较小的。
为了防止验收部门无法验证某些特殊商品(例如化工产品)是否符合质量标准,ERP系统中规定特殊商品的验收必须经授权的人员检验方可确认验收。验收之后,验收部门在ERP系统中应对根据采购订单生成的收货单点击确认,并由此生成连续的验收单,作为验收和检验商品的依据(特殊商品还需授权人员确认),验收合格的物资自动传送给仓库部门作为其入库的依据。与此同时,系统还会将生成的验收单传输至财务部门,以备付款。
4、储存已验收的商品
本环节理想的控制程序是:单独设立存放商品的存储区,确保实物资产的安全与完整。实行资产的保管与采购的其他职责相分离,减少未经授权的采购和盗用商品的风险。在ERP系统中预设定期盘点提醒模块,对已经到期的商品的盘点工作,应由不同的部门来履行。
5、付款控制
企业财会部门在办理付款业务时,应当对采购合同约定的付款条件以及采购发票、结算凭证、检验报告、计量报告和验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。
为了降低编制付款单过程中出现的遗漏、重复、错误计价或其他差错风险,付款单应由系统根据采购合同给定的付款时间结合入库单、验收单、采购发票自动生成。系统中的付款单应记录采购合同号,以便于体现合同与付款两者之间的勾稽关系。开具付款单前系统内部程序应能自动核查入库单、验收单、采购发票的完整性。在职责划分上,开具付款单业务与存货保管业务、存货验收业务和编制采购合同业务是不相容职务,不能由同一人执行。
6、发票过账
财务部门收到采购部门传来的采购发票应核对:①确认供应商发票的内容与请购单、合同、验收单、入库单是否一致、完整,供应商发票金额计算是否正确;②生成付款单计算的金额是否正确,是否有被授权人在凭单上确认付款和延期办理付款的日期。所有未付凭单应保存在未付凭单部门的未付凭单档案中,以待日后付款。
为确认购货的真实性、确保购货记录的完整性、保证业务估价与分摊的正确性,ERP系统应具备单据追踪能力,在购货系统生成总账所需凭证时,应能联查验收单、订单、入库单等,保证记录购货程序的完整性。
7、付款
为防止审批手续不全、账户信息错误带来的不应有损失,财务部门授权的人员应审核已签发支票的总额与所处理的付款凭单的总额是否一致。此环节在确保系统形成的金额下付款,支付风险应当较小。
综上所述,全面、有效的内控离不开信息手段与传统手段的协调配合。ERP系统可以方便地实现各个不同业务模块之间信息的即时传递,可以使企业的内控体系实时反映运营状况,将内部控制在事前、事中、事后都能得以很好的控制,相比手工状态的内控有质的飞跃。但是,技术不是万能的。首先,并不是所有的控制目标都可以量化,也不是所有的控制手段都可以通过程序进行模拟。仅凭ERP系统不能保证万无一失。其次,ERP系统只是一种工具,能否发挥作用取决于管理当局的支持程度、系统使用者的素质和态度以及企业的文化传统、经营方式等环境因素。因此,只有将管理思想与信息技术完美结合在一起,才是企业内控有效的解决之道。