关键词：材料管理 工程成本 作用
材料管理是工程项目管理的重要组成部分，在工程建设过程中工程材料的采购管理、质量控制、环保节能、现场管理、成本控制是工程项目管理的重要环节。搞好材料管理对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程成本、提高经济效益，具有十分重要的意义。本文结合市政道路工程实际，就材料管理对工程成本控制的作用和影响谈一些体会。
一、材料管理对成本控制的作用
随着各类工程建设市场竞争的日趋激烈， 施工企业面临着越来越严峻的挑战，这些企业能否在市场竞争中立于不败之地:一是在于能否以行业领先水平的管理和技术为业主建设质量优良的工程；二是在于能否合理使用人力，物力，财力，有效控制成本，以较低报价提高工程中标率，同时在项目实施中获得最大经济效益，为企业发展创造物质条件。项目成本，是成本的一种具体形式，是施工企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的工程成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义工程成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费，材料费，施工机械使用费，现场其他直接费及项目为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义工程成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括施工企业期间经营费用，利润和税金，是项目进行成本核算和控制的主要内容。
二、加强工程材料管理的几点建议
1、材料的采购管理
（1）确定采购计划。项目部依据项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制采购计划。采购计划包括采购工作范围、内容及管理要求；采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求；检验方式和标准；供应方资质审查要求；采购控制目标及措施。
（2）市场调研、合理选择。一是审核查验材料生产经营单位的各类生产经营手续是否完备齐全；二是实地考察企业的生产规模、诚信观念、销售业绩、售后服务等情况；三是重点考察企业的质量控制体系是否具有国家及行业的产品质量认证，以及材料质量在同类产品中的地位；四是从建筑业界同行中了解，获得更准确、更细致、更全面的信息；五是组织对采购报价进行有关技术和商务的综合评审，并制定选择、评审和重新评审的准则。
（3）材料价格的控制。对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格。对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。
（4）材料的进场检验。工程材料验收入库时必须向供应商索要国家规定的有关质量合格及生产许可证明。项目采用的设备、材料应经检验合格，并符合设计及相应现行标准要求。材料检验单位必须具备相应的检测条件和能力，经省级以上质量技术监督部门或者其授权的部门考核合格后，方可承担检验工作。采购产品在检验、运输、移交和保管等过程中，应按照职业健康安全和环境管理要求，避免对职业健康安全、环境造成影响。
2、材料的现场管理
（1）材料存放管理。工程材料应根据材料的不同性质存放于符合要求的专门材料库房，应避免潮湿、雨淋，防爆、防腐蚀；一个建筑工地所用材料较多，同一种材料有诸多规格，比如钢材从直径几毫米到几十毫米有几十个品种；水泥有标号高低之分，品种不一，各种水电配件品种繁多，所以各种材料应标识清楚，分类存放。
（2）材料发放管理。建立限额领料制度，对于材料的发放，不论是项经部、分公司还是项目部仓库物资的发放，都要实行“先进先出，推陈储新”的原则，项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的核算，严格实行限额领料制度，在施工前必须由项目施工人员开签限额领料单，限额领料单必须按栏目要求填写，不可缺项。对贵重和用量较大的物品，可以根据使用情况，凭领料小票分多次发放。对易破损的物品，材料员在发放时需作较详细的验交，并由领用双方在凭证上签字认可。
（3）施工中的组织管理。这是现场材料管理和管理目标的实施阶段，其主要内容如下：
①现场材料平面布置规划，做好场地、仓库、道路等设施的准备。
②履行供应合同，保证施工需要，合理安排材料进场，对现场材料进行验收。
③掌握施工进度变化，及时调整材料配套供应计划。
④加强现场物资保管，减少损失和浪费，防止物资丢失。
⑤施工收尾阶段，组织多余料具退库，做好废旧物资的回收和利用。
3、材料的成本管理
明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程项目中，成本控制的内容一般包括制度控制、限量控制、主材控制、材料索赔控制。
（1）制度控制树立“先算后用，节约有奖，浪费扣罚”的风尚，建立限额领料制度、余料回收奖励制度，包括“金点子”和合理化建设节约提成的激励制度；强化现场工程材料预算、计划和进场验收制度，对商品砼、钢材、水泥、砂石料、干粉砂浆和砼砌块等大宗材料应有专门采购收料制度，确保质量合格和数量准确；建立常用小器具和废旧料管理制度，扶梯、栏杆、灯架、配电箱等各种常用材料应设专人保管，废钢材、废电线等可回收材料应建立收集和处理制度。
（2）材料限量控制。施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
（3）主材控制。
①加强商品砼的数量控制。目前商品砼的数量不足有两种情况：一是商品砼厂家提供数量不足；二是由于施工班组楼板厚度控制不好造成浪费。针对第一种情况，建议商品砼合同签订时结算数量按图纸结算，避免数量失控；针对第二种情况，建议楼板混凝土厚度控制标高在施工前降低5～10毫米，因为楼板的正常沉降在5～10毫米左右。
②加强钢材用量的控制。目前钢筋存在超量问题，为了应付验收钢筋，钢筋工不懂规范只知道多放钢筋，造成超规范放置，这是因为班组结算时按吨位结算，多放钢筋对班组有利。针对钢筋用量严重超标现象，项目部应加强管理，要求钢筋工严格按照规范施工，按规范及图纸进行检查，多放要罚，同时合理利用钢筋的各类技术性能。如线材可进行工厂冷拔加工，增加长度、强度，现浇板采用冷轧扭钢筋，加强加工管理，合理配料。进料的长度，可根据配料单确定，减少钢筋损耗。施工员审核翻样单或施工员翻样，严格按翻样单制作钢筋。钢筋接头Φ14以上钢筋均采用焊接接头，杜绝冷接接头。
③模板的控制。现场要加强模板的进货数量、规格尺寸控制，不能依靠班组，班组要多少就进多少。应根据进度安排、房屋类型来配置模板，模板规格根据结构模数定，要进行模板翻样的审核工作。考虑周转利用，旧模板可以制作成定型模板，进行重复利用。拆模后的模板及时清理并深脱模油，处理好模板安装与拆模的技巧，控制模板拆模的损耗。小而结构复杂的模板难拆处，尽可能用旧模板替代。
（4）索赔控制。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。
三、结束语
现代施工企业面临的新经济环境和建筑市场的发展趋势为项目成本管理予以新的涵义，而项目工程材料管理是工程项目成本效益的集中体现，作为企业源头的施工项目更要重视这项关键性工作，要不断的研究新情况、解决新问题、完善新思路，保证企业在激烈的市场竞争中更加充满生机和活力。
参考文献:
建筑企业年终工作总结 建筑企业分公司年终工作总结免费公文网版权所有 XX年6月22日公司承接了汽车运输综合实验室工程及公路桥梁安全检测加固实验室工程（以下简称“桥梁实验室工程”），按照公司的总体部署，成立了“第三分公司”。今年是分公司成立的第一年，是打基础，练内功、关键性一年。分公司紧跟公司改革的步伐，按照“三个有利于”的要求，扎扎实实地开展各项工作，使本单位的经营工作、质量生产、安全文明施工以及稳定工作有了良好的开端。 一、生产经营情况 XX年分公司在公司的正确领导下，在各个职能部门的支持下，解放思想，转变观念，与时俱进，认真完成公司下达的各项生产经营目标任务。经过全体员工的努力，截止12月底，分公司共完成产值1500余万元，新增合同额13、5万元，为公司创造了良好的经济效益，同时也得到了客户的好评。 (一)成本管理工作 加强项目成本管理，能有效地降低工程成本，提高资金的使用效率，增强企业的生存竞争力和盈利能力。桥梁实验室工程是分公司承揽的第一个工程，采用的是切块承包的模式。因此要想完成公司制定的承包指标，分公司有一定的利润，不下大力气降低项目成本，千方百计做好成本挖潜、增加利润，是不可能达到目标的。成本管理作为项目部管理工作的重点之一，主要抓了以下几个环节： 1、材料成本管理 材料管理的好与坏，直接关系到项目总体的成本高与低。项目部从进场时就狠抓材料管理，按照公司提出的要求，首先从材料管理入手，坚持材料的市场调查询价。从供应商的选择，到材料进场的计量验收以及周转材料的退场方面摸索了一定的经验，积累了一定的资源，建立了一些值得信赖的合作伙伴。分公司针对材料需求和材料使用制定相应的奖罚制度，奖罚分明，做到“谁提料，谁负责”。加强材料现场使用的管理力度，降低材料采购成本，减少材料使用过程中的浪费。 2、加强工期管理 在保证质量和安全的前提下，尽可能地压缩工期。目的是减少项目成本的支出，同时加强现场管理，制定科学的方案，合理调配有限资源，减少施工浪费。 例如桥梁实验室基础施工。本工程为独立柱、条形基础（局部地下室为箱型），在±0、00左右独立柱间均有一道地拉梁。设计为先回填土然后再浇筑地拉梁砼，但在地下室四周的条形基础受地下室进度影响不能进行回填，如果按图纸要求进行施工则地下室的进度将进入关键工序，影响整个工程的结构工期。为使工期不受大的影响，项目部积极主动地与设计单位进行了协商，做了大量的工作，最后设计同意该部位地拉梁可先支模板浇筑砼，拆模后再回填。这样使得结构总工期不再受地下室进度的影响，提前了1个月左右的时间。 3、优化施工方案 在制定对项目成本影响较大的施工方案时，采取对不同方案进行经济、质量对比分析的办法。通过集体讨论，优先采用能够保证一定质量要求，方案可行而成本支出较小的施工方案。 例如:在制定框架梁、柱模板施工方案时，提出的方案有4种：⑴全部使用木模；⑵柱使用定型组合钢模板，梁使用木模；⑶使用市政钢模板，局部附以普通小钢模及木模；⑷全部采用普通小钢模。对以上4种方案进行经济、质量对比分析结果为：第一种方案达到的质量效果较好。模板需要全部购买，而由于本工程框架梁、柱截面较小，工程结束后剩余模板的板面很小，不能继续在今后的工程中使用。讨论结果：此方案质量满足要求，但在经济方面投入太大，模板一次性使用，没有剩余价值，此种方案不予采用。第二种方案达到的质量效果最好。定型组合钢模板为租赁，仅梁木模需要购买，模板投入相对较小。但定型组合钢模自重较大，入模、出模及垂直运输需使用塔吊（或汽车吊）。讨论结果：此方案质量满足要求，模板投入不大，但需要增加大型起重设备费用，方案不可行，此种方案不予采用。第三种方案能最小限度的满足质量要求，市政钢模为租赁，木模购买量小，投入不大。讨论结果：质量满足要求，经济性较好，方案可行，决定采用。第四种方案不能满足质量要求，小钢模为租赁，投入最小。讨论结果：虽然此方案经济性最好，但不
能满足质量要求，不予采用。
4、因地制宜，利用一切可以利用的资源 由于建筑施工流动性大，各个工程项目所处的地理区域、施工环境都不尽相同，如果对有利的环境资源加以利用，能够减少一定的项目成本支出。 对于桥梁实验室工程有利的环境是：⑴、地处郊区县。郊区有大量的小型挖掘及运输机械，它们的特点是机动灵活、价钱低廉、没有进出场费用，适合于土方量不大、工期要求不高的土方分项工程。本工程中，我们在人工湖、回填土等分项工程中采用了此类机械，节约了大量的机械费用。⑵、本工程在交通部公路试验场院内。我们在施工中充分利用了试验场原有的硬件设施：a施工临时用水。以往施工我们的临时用水一般都使用市政自来水，费用较高。本工程我们除生活用水使用自来水外，其它工程用水均利用了试验场现有的绿化用水井。由于井水收费较低而且不计流量，施工结束后只需一次性支付较少的费用即可。b冬期办公临设采暖全部使用了暖气，我们直接从试验场暖气管网接入。以往的工程临设采暖，我们一般使用电暖气，或设立锅炉供暖，需要投入的费用比较高，而且有安全隐患。本工程办公临设用的暖气片、管材，均为提前购入的正式工程用暖气片、管材（采暖结束后可直接用于桥梁实验室工程），一次性投入几乎为零。而试验场收取的采暖费不足万元。 (二)安全管理工作 在安全管理方面，分公司按照公司《项目管理办法》的要求，首先建立健全了分公司安全保证体系，并制定了相应的一系列的分公司规章制度和管理方案。对分公司管理人员和施工人员加强安全教育，重点灌输搞好安全工作的重要性，使所有管理人员都清醒地认识到，具备安全的作业环境是干好一切事情的前提和保障，而且也是能否完成其他各项指标的前提和保证，管理者的安全意识有明显的提高。在日常的安全检查和管理工作中，分公司遵循减少形式化工作，增加实质性工作的原则，坚持安全管理工作与施工进度同步的做法，杜绝违章指挥，杜绝违章作业，不允许只做表面文章，而是要求脚踏实地、切实解决具体问题，发现安全隐患及时纠正和消除，有效地保证了工程项目的安全施工 施工中，分公司坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我们从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时分公司统一进行检查，合格后进行接收。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在了1、5‰以内，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。
1、江苏**特钢有限公司：公司创建于****年，现有职工**人，工程技术人员***余人，公司占地面积***平方米，其中建筑面积***平方米。公司注册资金***万元、固定资产****万元，各类资产*****万元。有**个车间、**台套热处理油槽、**台中频电炉，目前日产量**吨，年产量****以上吨，具有****以上的生产能力，规模居在全国居同行业前列，通过了iso9001：2017质量管理体系认证、iso14001：2017环境管理体系认证。正火，油淬火处理设备。iso9000;2017在****年通过。与中天仕名，南京院，河南洛矿，焦矿，长城，上海新建，朝重机械，中材建设等机械公司合作配套。供拉法基、中联水泥、海螺水泥等水泥行业集体公司。是****公司2017年磨机衬板集中招标中标单位。
2、江苏**特钢有限公司：公司注册资金****万元，有**台中频电炉，**台套热处理油槽，职工**人，日产**吨，年产值****多万元，与桐乡同力机械配套生产磨机衬板，是****2017年11月磨机衬板集中采购招标中标单位之一。
3、江苏**机械有限公司：2017年从江苏****有限公司分化出来新建企业，占地面积****平方米，目前投产**吨电炉一台、热处理油槽一台套，在建一台套(含电炉、油槽)，职工**人，与上海新建、朝阳重机等设备厂家配套生产磨机衬板。
4、河北****有限公司：公司占地面积**万余平方米，始建于**年，是大型跨行业产业集团，下属食品机械公司、**公司、模具公司、塑料制品公司、电力配件公司等五个全资子公司，年产值**亿元左右。2017年起生产立磨辊皮与衬板，与冀东、唐水机、海螺等企业合作，5000吨水泥生产线立磨辊皮、衬板生产有较高知名度。
关键词：私募股权基金；退出方式；障碍；政策建议
一、 引言
从私募股权投资基金的盈利模式来看，其目的是参与企业的管理，以获取长期资本增值收益，而非要控制企业的管理权。实际上，私募股权基金的投资是资本的循环过程，即在投资一个项目后一段时间后，再出售股权，实现价值增值后再投入到下一个项目，然而，一旦无法退出，投资循环链条就会中断，价值增值就无法实现。而且，对于私募股权基金的退出，只有适宜的退出方式与相应的最佳退出时机相配合，才能实现退出决策的最优（Raj Nahata，2004）①。所以，私募股权基金应保持资产的流动性，对于采取何种方式退出，将直接影响私募股权基金的业绩。
二、 我国私募股权基金退出的方式偏好
目前，私募股权基金的退出渠道主要有回购、兼并收购（M&A）、公开上市（IPO）和清算破产四种方式。不同行业在四种退出方式的比例有所差别，但总体而言，比例由高到低分别是回购、兼并收购、公开上市、破产清算。其中，关于公开上市，私募股权基金更偏好于选择A股。根据清科研究中心披露的数据，2011年共有私募股权基金退出150笔，其中，IPO、并购、股权转让、管理收购的占比分别为90%、5%、3%和1%。如图1所示，这进一步证明IPO和并购是私募股权基金的主要退出方式。
1、 IPO是主要的退出渠道。事实上，在过去的几年里，我国私募股权基金退出投资企业的退出渠道主要以IPO为主，如图2所示，2011年私募股权基金支持我国企业上市的达到171家融资金额达到295亿美元，而2010年在上市数量和融资金额都更高。由于我国的资本市场存在诸多制度方面的缺陷。国内市场远不能满足私募股权基金退出被投资企业的需要，所以相当部分私募股权基金投资的企业只能选择海外上市。如图3和图4所示，2011年私募股权基金海外上市的数量和融资金额都接近20%，而这两个比重在2006年～2010年更高，其中，2006年这个两个比重都超过75%。
私募股权基金采取海外上市，包括海外直线IPO和海外曲线IPO。海外直线IPO是指注册在境内的企业采取在海外直接发行股票或存托凭证，从而达到私募股权基金退出与企业上市融资的双重目的。海外直线IPO过程中涉及业务及资产重组、独立经营、关联交易、同业竞争、土地权属、税务等多方面问题，对监管当局而言，监管操作难度大。
海外曲线IPO方式繁多，运用灵活，过去几年里，从红筹模式到盛大模式、境外期权模式，再到信托代持股份以及股份回购等。《外国投资者并购境内企业暂行规定》实施前，国内企业海外上市的主要模式是红筹模式，其做法是境内企业实际控制人以个人名义在国外的离岸中心注册成立空壳公司，再将境内股权或资产以增资扩股的形式注入壳公司，然后用壳公司收购境内企业，最终以壳公司名义在海外股票市场上市，从而实现境内企业的海外曲线上市。《外国投资者并购境内企业暂行规定》实施后，出现了盛大模式，以规避政府对外资收购战略性行业中企业的管制；出现了境外期权模式，以规避政府对个人控股海外壳公司的管制；产生了信托代持股份模式，以规避政府对投资人外资身份的限制；采用股权回购，以规避政府对企业之间提供贷款的管制。
然而，私募股权基金支持企业选择海外上市的回报率却远比在境内上市的回报低得多，如图5和表1所示，2011年后者的账面回报率比前者高出10、88%，若按上市地点区分，境内市场比境外市场的账面回报率高出0、44%。海外上市的收益率更低，而依然有不少的私募股权基金支持的企业选择赴境外上市，这个现象值得反思。
2、 向产业投资者出售股权。随着我国经济的不断发展，我国经济和世界各主要市场不断融合，国内和海外并购活动不断增多，将股权出售给产业投资者是私募股权基金退出的重要渠道。如图6所示，2006年～2011年，我国企业并购的案例数量和并购金额都实现快速增长，尤其是2011年，分别实现86%和92%的增长。而2006年～2011年私募股权基金支持企业并购的案例数量和金额增长速度更快，2011年分别实现113%和88%的增长，如图6所示。而且，并购的领域越来越广泛，私募股权基金支持企业并购已涉及到二十多个行业，但目前重点还在生物技术、医疗健康、电信、机械制造、清洁技术等领域。
收购也越来越成为国外产业投资者进入国内市场的重要渠道，后者希望借助收购打入我国市场或提升其在行业中的地位。例如，摩根士丹利投资南孚电池，然后将其出售给吉列，从而吉列旗下的金霸王电池实际上就控制了整个中国市场，也避免了价格战给吉列带来的损失。
三、 我国私募股权基金退出的障碍分析
私募股权基金运作的基本特征是“以退为进，为卖而买”，而中国私募股权基金的退出严重依赖于IPO。笔者认为，我国私募股权基金退出主要有三方面的障碍。
【关键词】采购系统；目标分析；功能需求；控制
1、项目需求与分析
1、1项目需求背景
随着集团公司的飞速发展，采购物资的品类越来越多及采购金额越来越大，公司管理高层对采购成本控制能力、采购过程监管体系建设、采购信息化建设等均提出了更高的期望与要求，希望采购工作能更加阳光、实效、专业、可控。采购部各业务科室也需要行之有效的采购谈判辅助工具。
1、2项目目标分析
为实现各种采购模式的电子信息化管理和运作，使采购中的各个环节和流程与信息技术完美结合，从而使一般业务人员可以轻松操作，大幅减轻业务人员的负担。公司通过统一的系统平台，建立内部部门（采购部、物资公司、财务部）之间的沟通环境，协同工作，提高工作效率。具体目标表现在以下几个方面：
（1）建立面向集团公司内部的采购业务管理平台，提供统一规范的采购业务流程服务于公司采购管理，建立集中采购平台，实现网上采购招标管理、询比价采购管理、实现竞争性采购。
（2）建立供应商信息库管理，实现对供应商的评估等，通过系统自动实现对供应商的选择。把厂商生产提前管理起来。
（3）建立采购价格管理库，收集近两到三年的采购最高单价、采购最低单价、采购平均价，根据历史数据加上对市场的分析可以为再次采购作数据支持。
（4）建立合同管理库，可跟踪合同执行情况，到货情况，结算情况，通过系统可以方便的进行各年份，各类型的合同管理及合同查询。
（5）建立订单管理库，可对采购业务相关数据进行实时的查询、统计、分析，为采购管理决策提供及时准确的数据依据， 可展示记录整个采购业务流程的各个环节数据，使采购业务过程阳光透明。
（6）建立动态的采购业务监管体系，将采购管理制度与采购管理平台相结合，使制度得到真正的落实，监督管理部门可以在事前、事中、事后对采购工作进行有效的监管。
（7）建立面向供应商的采购交易平台，提供一个供应商与我公司统一的、高效的采购协同平台，实现公开、公正、公平的采购管理形象。
2、采购业务流程及分析说明
2、1采购业务流程
图2-1 采购业务流程图
2、2流程说明
以上流程图（见图2-1）是我公司采购业务主体流程图，每流程都有审计、法律事务处等检察部门监督。虽然现有的OA系统可以实现各级次的签字审核，但是采购计划、招标文件、谈判书、合同、订货传真都是分离的，没有实现流程的环环相扣。
3、系统需求
3、1系统整体框架图
图3-1 系统整体框架图
3、2系统功能需求
3、2、1基础数据库
物资编码是供应信息化的基础，是物资批料和物资验收入账的依据，为保证物资编码工作的连续性，确保物资编码的唯一性和统一性，加快推进供应信息化进程，提升供应管理水平。物资编码是每种物资在电子数据环境下的唯一标识，所以为整个供应链的连续性，采购系统中的物资编码应该和供应系统中的物资编码一致，在物资编码产生的时候就必须要保证物资名称、规格、计量单位、计划单价的正确性。物资编码贯穿整个信息化系统。
供应商信息库是供应商管理的基础数据，包括供应商的编号、名称、联系人、电话、传真、地址、主要经营产品、付款条件、常用付款方式、开户银行、银行帐号和税务登记号等人才库是为评标专家做基础数据，包括公司在职职工的姓名、年龄、学历、职称、在职单位、在职工种等信息。
单价库是为招标、竞争性谈判、询比价作单价的辅助支持，也是各审计监督部门对价格监控的重要依据。单价库可以根据管理的需要收集前两、三年同一物资采购的最高单价、最低单价、平均单价结合目前市场行情的分析，可以实现客观、公正的采购理想单价。
3、2、2数据模板
信息化系统中，要实现环环相扣，采购模式的电子信息化管理和运作，使采购中的招标、竞价、询价理念和信息技术完美结合，就必须有一些常用的文件格式模板。把需要经常、反复使用的文件提前做好固定的模式，有助于公司对文件的统一要求，也可以大大的减少业务员在整个采购过程的文件录入时间，提高工作效率。例如，每次招标都需要招标文件，每次采购都需要订货传真。
3、2、3计划
需求计划信息导入系统中，需求计划在采购系统中根据分类或者是固定的编码规则自动划分至各业务员，形成计划的分类。经过流程审批后形成采购计划，采购人员就可以从自己的采购计划中选择计划完成谈判定价操作。这样可避免盲目采购、避免部分项目重复采购、避免遗漏、实现采购计划有效跟踪等，对采购成本控制非常重要。
大致功能如下：（1）计划数据导入系统；（2）可实现对采购计划数据进行预定的逐级审批，不能越级审批。当此计划需要修改时，必须根据预定的级次反方向退回，才可以改，审核以后的计划不可以有任何权限的修改。审核登陆应该有固定登陆密码加动态口令卡。当此级此审核完成后，可根据人才库中的电话号码，自动给下一级审核发送预编的短信，及时提醒下一级审核。到最后一级审核完成后，向计划审批发起人返回预编的短信，及时的执行此计划；（3）可实现对采购计划数据分派、受理等；（4）可实现对采购计划定价完成状态跟踪。
3、2、4采购立项
当采购人员选择采购计划（从采购计划中选择）后，需要对采购策略进行立项管理，包括采购方式选择、供应商选择等，采购策略微偏离必然影响采购执行层面更大的偏离，避免应用不适当的定价方式与不合适的供应商进行商务定价操作，给公司带来不必要的损失。
大致功能如下：（1）可实现针对采购物资的采购方式选择；（2）支持从采购申请选择标的和手工添加标的两种方式；（3）支持推荐供应商，并可将供应商带入到采购项目中；（4）根据采购方式的选择，自动调用相应该采购方式的审批模板，自动生成审批表；（5）可实现对审批表数据进行预定的逐级审批，不能越级审批。当审批表需要修改时，必须根据预定的级次反方向退回，才可以改，审核以后的审批表不可以有任何权限的修改。审核登陆应该有固定登陆密码加动态口令卡。当此级此审核完成后，可根据人才库中的电话号码，自动给下一级审核发送预编的短信，及时提醒下一级审核。到最后一级审核完成后，向计划审批发起人返回预编的短信。
3、2、5招议标
满足对于密封招标的采购业务需求，招标过程的供应商选择可以支持多种方式，邀请、公开，围绕招标采购的各个环节，均设置了相应的控制点，便于进行过程管控，供应商可以在线投标，并且可以随时了解到供应商投标的状况，建立招标档案信息库，方便事前、事中、事后查询及审计。
大致功能如下： （1）招标公告：可以招标公告，征集供应商；（2）调用标书模板，自动生成招标文件。包括：招标公告、投标人须知、货物需求一览表、技术说明、其他说明、文件格式、合同条款、修改与澄清公告等。货物需求一览表必须是与计划相关联，通过在招标文件中输入物资编码自动生成名称、规格等，节省录入时间，避免录入错误，形成招标物资明细。原则上货物需求一览表数量不能大于物资采购计划数量；（3）招标文件维护：招标人在截标时间之前可以对的招标文件进行修改、澄清和补充等管理；（4）在线售标：会员供应商查阅了招标公告书后，可以在线购买标书；（5）公开招标：招标文件和公告向所有供应商开放，所有供应商都有参与竞争的平等机会；（6）邀请招标：只邀请部分经过资格预审的供应商参加投标；（7）在线投标：投标人可以在线提交投标文件，在截标时间以内，投标人可以修改/补充/撤回投标文件；（8）开标准备：发起人可以后台检查各招标文件是否形成，参加招标供应是否已经登陆，各评委是否已经登陆到位。（9）在线开标：投标书设有投标口令，开标时现场输人口令方能开标；（10）专家评标：经过授权的评标专家经过身份认证后，可以在线阅读标书、提交评标意见。评标意见自动汇总，并经过系统自动判断，按照预的评标标准形成评标结果和授标意见；（11）提交评标结果：专家对每份标书的评标结果由发起人或者评标小组组长汇总提交系统，系统整体判断所有的投标，自动形成授标意见二；（12）中标审核：对形成的授标意见进行审核存档，监督管理部门可以在事前、事中、事后对采购工作进行有效的监管；（13）财务管理：标书收费管理、投标保证金管理、履约保证金管理；（14）招标结果查询：结束的招标项目其结果会在历史招标项目中公布。有权限的客户可以查询所有已经结束的招标项目的情况。
3、2、6询价
为了满足小规模、低价值物资采购时间上的要求，同步需要网上询价系统。该系统可在客户允许的情况下，对多个供货商（通常至少3家）的网上提交报价进行比较，以确保在最短的时间内，为客户采购到质优价廉的物资。
大致功能如下：（1）自动生成询价文件；包括货物需求一览表、报价人需知、技术说明、其他说明等。货物需求一览表必须是与计划相关联，通过在招标文件中输入物资编码自动生成名称、规格等，节省录入时间，避免录入错误，形成招标物资明细。理论上货物需求一览表数量不能大于物资采购计划数量；（2）通过供应商管理库向供应商以短信或者邮件方式发送报价邀请；（3）通过专家库组成询价小组，通过短信方式通知专家；（4）供应商在接到邀请之后，在规定时间内上传各种商业、技术要求承诺书，同时系统自动返回本次报价口令；（5）供应商在获得口令后，在规定时间报价，超过规定时间，本次报价口令作废，供应商中只能一次性报价，报价后不能修改；（6）系统根据预设的评定标准，自动生动初次询价评定表；（7）审批完成后，系统自动生成物资采购定价表。
3、2、7竞争性谈判
竞争性谈判是物资采购的重要组成形式，也是经常使用的物资采购方式。在物资采购系统中增加竞争性谈判模块有助于减少公司采购成本，提高采购效率。
大致功能如下：（1）自动生成谈判文件；包括货物需求一览表、供应商需知、技术说明、其他说明等。货物需求一览表必须是与计划相关联，通过在招标文件中输入物资编码自动生成名称、规格等，节省录入时间，避免录入错误，形成招标物资明细。理论上货物需求一览表数量不能大于物资采购计划数量；（2）通过供应商管理库向供应商以短信或者邮件方式发送谈判邀请（不少于三家）；（3）通过专家库组成谈判小组，通过短信方式通知专家；（4）供应商在接到邀请之后，在规定时间内上传各种商业、技术要求承诺书，同时系统自动返回本次谈判口令；（5）供应商在接收谈判口令后，在规定时间向谈判小组发出会话请求，在谈判小组同意请求后开始谈判；（6）各供应商与谈判小组之间的会话可以在谈判小组同意后进行会话合并；（7）各供应商与谈判小组的会话记录保存预时间；（8）谈判小组可以收回本次谈判文件，上传修改后的谈判文件，组织下一次谈判，供应商在收到修改后的谈判文件可以决定是否再次进行谈判；（9）谈判小组在谈判结束后，谈判小组要按照谈判预设的评定标准，对供应商提交的报价进行评审，确定成交候选人名单；（10）审批完成后，系统自动生成物资采购定价表。
3、2、8采购合同
对于网上采购的项目，授标审核流程完成后，可根据合同模板生成采购合同，然后进行合同审批。对于未在系统中定价的采购项目合同，也可以手工录入合同。同时合同中重要的事件提醒也可以通过系统辅助完成，对于合同执行过程中重要信息的录入，可考虑由供应商或采购方人员录入。
大致功能如下： （1）在采购系统中定价的采购项目，在系统中通过合同模板自动生成采购合同。合同数量原则上不能大于系统自动生成的定价表中的数量。（2）可实现对合同数据进行预定的逐级审批，不能越级审批。当合同需要修改时，必须根据预定的级次反方向退回，才可以改，审核以后的合同不可以有任何权限的修改。审核登陆应该有固定登陆密码加动态口令卡。当此级此审核完成后，可根据专家库中的电话号码，自动给下一级审核发送预编的短信，及时提醒下一级审核。到最后一级审核完成后，向合同审批发起人返回预编的短信。（3）合同录入管理：没在采购系统中定价的采购项目，手工录入合同相关主要数据。（4）合同事件提醒：合同执行过程中对采购人员的合同事件提醒（包括到期提醒等）。
3、2、9订单
（1）自动生成订货传真，调用订单模板生成订货传真，也可以使用合同审核后自动生成订货传真。两种方式应该并行存在，大综物资可以使用合同审核后自动生成订货传真，合同的物资需求一览表真接合并到订货传真中；（2）常用物资，年度合同、代储代销合同，可以调用订单模板，直接从物资采购计划中合并所需采购的物资，原则上订单数量不能大于计划数量，订单自动查找最近一次签订的此物资合同，自动从合同中取采购单价；（3）订单审批；可实现对订货传真数据进行预定的逐级审批，不能越级审批。当此订货传真需要修改时，必须根据预定的级次反方向退回，才可以改，审核以后的订货传真不能有任何权限的修改。审核登陆应该有固定登陆密码加动态口令卡。当此级此审核完成后，可根据专家库中的电话号码，自动给下一级审核发送预编的短信，及时提醒下一级审核。到最后一级审核完成后，向订货传真审批发起人返回预编的短信，及时的执行此订货传真；（4）订货传真统计分析。
3、2、10供应商管理
供应商管理模块可实现在线的供应商注册、准入审批，供应商资质文件管理，供应商查询，供应商等级，供应商的淘汰、供应商黑名单等功能。
图3-2 供应商管理流程图
3、2、11专家管理
（1）专家类别及档案，对专家类别进行统一设置管理。可对评标专家进行维护管理，包括新增、修改、删除。（2）并可对专家的专业类别进行维护，可根据相应该的物资类别，系统自动筛选。（3）专家签到、打分：专家在线签到，评标专家可通过菜单进行评标打分。
3、2、12数据查询分析
统计分析模块提供系统的各种统计报表：平台应用情况统计、采购项目统计、节支统计、采购明细统计、供应商中标情况统计、全年计划金额统计、计划完成率、到货率统计、同比采购增减情、环比采购增减情况等统计分析。报表结合图形分析模式。
3、2、13系统维护
系统维护是系统的基础数据、基础设定、基础配置的维护中心。具体表现为：（1）各种数据库维护，特殊权限操作，实现对各种数据库中的数据增加、删除、修改。例如增加物资编码、修改专家职称等。（2）各种数据模板维护，特殊权限操作，针对各种模板进行修改，例如合同增加条款、订货传真增加物资栏目等。（3）组织人员管理，人员调动后，系统必须根据调动情况对该人员作相应的调整。特殊权限操作。（4）权限维护，在系统中不同的工作有相应的权限，例如：业务员对计划有编制权限，但是不能有审核权限。人员调整后，权限也要作相应的调整。（5）审批流程维护，可能在公司的发展中，会增加审批流程，例如，以前分管领导审核可以实施，但现在要主管领导和分管领导一起审批才能实施，这时就需要增加一级审批。（6）数据接口，采购系统与OA数据接口、与短信数据接口、与邮件数据接口、与网站数据接口。（7）操作日志，日志在软件运行阶段都起着非常重要的作用。开发人员通过日志输出的调试信息来快速定位程序中的BUG；在软件运行阶段；日志信息除了可以帮助定位软件BUG之外，更主要是被系统管理员用来诊断系统运行故障。
4、总结
采购系统能够实现从物资需求计划上报开始，经过招标、询价、竞价到采购、财务、专家库、供应商库管理等环节的整个物资管理流程，使其环环相扣，完成自动化的数据生成，实现点对点、点对多的数据交换。使招标采购流程中的标书制作、合同制作、评标打分和价格统计计算，以及中标通知书的制作等日常业务工作全部电子化、流程化、自动化大大减轻了工作人员的手工劳动，提高了工作准确性和规范性。
【参考文献】
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[2]战勇、企业采购业务流程诊断分析与再造研究[J]、六盘水师范学院学报，2012、08（24）：85-88、
1几种分包模式的介绍及中国铁建西派国际项目分包模式分析
1、1房地产精装项目分包模式
房地产精装项目分包模式主要有甲供、甲指乙供、甲限乙供以及乙供四种。甲供是指材料由房地产开发单位(即甲方)与材料供应商签订供货合同，此处，还需要考虑材料安装由谁来完成;甲指乙供是指甲方指定材料供应商，由乙方(即施工总承包单位)到指定供应商处采购，乙方与材料供应商签订合同;甲限乙供是由甲方限定材料品牌，由乙方自主到市场采购相应品牌的材料;乙供是指完全由乙方自主决定品牌及材料供应商，由乙方进行材料供应。
1、2中国铁建西派国际项目分包模式选择“中央空调、地暖”
功能性设备以及各种装饰面层直接影响产品品质的“电器、水槽、洁具、木门、木地板、衣柜、浴室柜”等，为甲供方式。从更好实现项目管理目标出发，可以看出，甲供方式有助于保证产品品质，因为甲方需要直接对客户负责，交给客户一个满意的产品，是甲方的产品持续销售和创造品牌影响力的重要保证，而乙方只对甲方验收合格负责，要保证产品品质，由甲方直接采购才更容易实现。同时，甲方材料能够缩减采购路线，降低采购成本。功能要求高、产品品质要求高的产品往往价格高，管理风险高，如果由乙方直接采购，乙方必然将管理风险转化为相应的管理费用，从而增加了甲方建设成本。但另一方面，甲方采购将加大甲方工作量，需要甲方设计人员提出相应的产品技术要求，联合合约人员考察、洽谈、签订合同、工程技术人员验货、收货，并协调精装总包与分包的工作关系，加大了甲方的工作量，对甲方团队的工作能力提出了更高地要求。
“甲指乙供材料”中，可以看出“开关、插座、灯具、五金挂件、卫浴五金、拖布池”都处于装饰面层，但其产品品质对客户影响相对小很多，成本相对较低，故甲方只指定供应商，由乙方采购、安装，这样既确定了品牌和供应商，又节省了甲方管理力量，使其能集中精力到更重要的事情上。“墙地砖、壁纸”既对产品品质有影响，工程量也大，成本相对高，按照分析，应由甲供更合适，但实际上，这两种材料施工时，存在加工和拼接问题，不免要产生损耗，龙湖精装项目总结出，根据乙方管理水平高低，其损耗可能在20%～50%之间，所以，将其交由乙方采购和铺贴能有效控制其损耗率。但另一方面，指定品牌和厂家由乙方采购，每一项材料采购及安装、铺贴必须在采购费用中增加一定比例的管理费用给乙方。从表1中第3项“甲限乙供材料”中，可以看出，“乳胶漆、石膏板、龙骨、木工板、水泥”这几样材料的共性是:属于装修基底材料，只要用品牌产品，就能保证最终成活产品品质，故只指定两到三家品牌，由乙方在其中自主选择，并将其整个采购和施工都归在大合同范围内，按市场投标报价给予费用。与甲指乙供的方式相比，此时，按市场报价，将降低采购费用中的管理费用。从表1中第4项“乙供材料”中，可以看出，“成品天花吊顶、河砂”这几样材料的共性是:无需对品牌要求就能够保证质量，同时其成本在整体成本中所占比例较低，故可以将其完全给予乙方自主选购，只需在大合同中，按市场投标报价给予费用即可。
2结论
房地产精装项目分包模式选择的原则是:对产品品质影响大以及功能性要求高的材料设备，采用甲供方式;对产品品质影响小的面层材料或施工损耗大的重要材料，采用甲指乙供方式;对装修基底类材料，影响产品质量的，可采取甲限乙供方式;对品牌无要求，质量很容易保证的材料，采取乙供方式。
3讨论与展望
[关键词]建筑材料 影响因素 利弊分析
中图分类号：TU5 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）46-0136-02
1 项目背景
某项目是一个2×220MW的燃煤电厂，采用EPC总承包模式。在项目前期，我们选择了一家大型国企作为土建分包商，很多建筑材料均属于乙供，但是后来这家分包商采用层层分包的模式，严重影响了现场施工进度，于是将此单位从合同切除，找了许多小型的私企来完成此项目，由于小单位资金实力有限，没钱买材料，我们开始是帮助其付款，即采用代付的形式，后来逐渐演变成了材料甲供的形式，极大的促进了项目的进展。
我们的建筑材料分包原则大体如下：
（1）钢材类：包括圆钢、螺纹钢、冷拔低碳钢丝等砼用钢筋、不锈钢材料、压延微晶板、钢板、型钢；所有钢结构柱、梁、檩条及其拉杆、钢天沟、门架、屋架、墙架、桁架、热力系统烟风道支架、综合管道支架、建筑钢平台、栏杆及格栅（含玻璃钢盖板）、钢轨道及车档材料均为甲供，但预埋铁件（除预埋地脚螺栓、预埋螺栓、电气穿墙预埋钢套管、相应预埋在基础内的电缆套管及镀锌钢管外）均由乙方供货；彩板包括屋面板和墙面板均由甲方供货，其板安装所需的配件随彩板供应；施工用措施性钢筋及型材由乙方供货。
（2）建筑用砼：包括各标号的砼的供应，包括垫层用砼、建构筑物、道路、地坪等全厂所有需要使用的砼由甲方供应；二次灌浆料由甲方供应；相应的砼泵送费由乙甲方承担。
（3）门窗、幕墙：所有成品门窗，含五金件由甲供；
（4）建筑装饰性材料：门窗、地面砖、墙面砖、木地板、建筑涂料等装修主材、卫生洁具及辅件由甲方供应，吊顶、龙骨及面板、地面或楼面面层中的PVC面层、地笼由乙方供应，供货厂家确定必须通过甲方批准。
（5）全厂地下管网，包括焊接钢管、无缝钢管、钢骨架塑料复合管、耐酸碱腐蚀碳钢热衬塑管及阀门、法兰、螺栓、补偿器、成品弯头、变径、管道支架、消防器材，均为甲供材料；
（6）内衬材料（烟囱、和钢煤斗、石灰石斗、渣库等）：由甲方供应，乙方现场配制安装；
（7）钢结构最后面漆的补漆：材料由甲方供应，由施工单位现场刷漆。
（8）全厂所有设备除厂家提供油漆外，所有油漆均由乙供（包括管道、箱罐、水池等防腐、钢结构节点油漆等），最终厂家确定必须通过甲方批准；
（9）各类管道水压试验所需的用水以及临时管线所用管子、管件、阀门、表计、支吊架等材料，按周转摊销量计入定额计价材料，属消耗性材料，乙供。
（10）以上（1）―（9）条中未说明的材料均由乙方负责供应。
简而言之，主要的材料均由甲方供应，一些措施行的材料由乙方自行供应。当然我们采用这种模式是多种影响因素而决定的，不同的类型的企业在制定甲乙供材料划分及管理的思路上均有着各自不同的做法，因此并没有一个固定的完全可以套用的模式，我们采用这种模式的影响因素主要包基于以下一些方面考虑。包括EPC公司本身的组织结构模式，经济状况，管理分包模式，分包队伍的实力，业主的要求等等。
2 影响因素分析
2、1 公司的组织结构模式
我们公司整个项目管理模式采用的是矩阵管理模式，在现场的组织机构设置中，有采购经理，采购工程师的岗位，上面还有一个分管采购的副总经理，此采购系列的人员都是从集团公司委派下来，据有独立的行使采购的权利，加上仓储管理人员，在项目的高峰期，仅采购这一模块的就有7-8个人，因此拥有足够的人员作保障，在其它很多的项目中，采购岗位往往就一到两个人，如果项目组织结构模式是这种配置的话，肯定是不能满足大量物资甲供的需求的。
2、2 经济状况
在项目进行过程中，我们公司的付款基本到位，经济实力尚可，因此有能力来支付各种采购物资的费用，如果一家企业的经济实力有限，不能满足大笔现金支付，把现金支付的风险嫁接到分包单位身上，那么这种模式也是基本进行不下去的。
我们在此项目的过程中，开始也是由一家大型分包单位负责乙供材料，但是由于该单位的资金实力有限，很多材料都无法支付现金，因此材料进场很慢，耽误了现场工期，有的材料虽然进场了，但是材料的质量却不能满足要求，造成退货，更延长了相应的工期。
2、3 管理分包模式及分包队伍的实力
由于是EPC总承包，因此对于我们甲方来说，一般主要是侧重于监督协调管理，因此对于具体的采购控制按照常理来说是不需要花多大精力的，但是这个项目却是比较特殊，我们的分包队伍基本都是一些私人小企业，很多都是一些个体老板，接近于劳务分包的模式，这样的单位管理能力比较薄弱，质量意识比较肤浅，抗风险能力也较差，因此才采取了大量材料甲供的模式，但是如果分包单位是一家很具有实力的，在采购市场上能够充分的调动资源，拥有足够的人力及物力的一级、二级企业，因此也不必担心乙供材料的进度及质量问题。
2、4 业主及合同的要求
由于业主对建筑材料有着统一的要求，很多时候实际上是指定品牌，如果这样的话，作为EPC总包方，让很多分包单位各自去采购，从质量上可能就不会满足业主要求，比如说地砖，不同的批次可能颜色有一定的色差，因此统一大批量采购可以很好避免出现类似的这些情况，有些即使业主没有指定品牌，EPC分包商也需要上报业主批准品牌，各个分包商采用的品牌不一样，究竟采用哪种上报业主批准？也是一个很艰难的选择，而且一样东西可能要上报很多次，造成各种浪费现象。
3 利弊分析
3、1 大量建筑材料甲供的优点
（1）从质量方面讲，大量建筑材料甲供可以更好的控制材料的采购质量，甲方可以选择一个符合业主要求的知名品牌，在质量上进行把关，相反，如果乙供的话，分包单位基本上最在意的是成本，而不是质量，因此在质量上不能得到很好的保证，从甲方的角度，可以整体把控，哪些材料必须质量过关，否则后期造成的损失很大。
（2）从进度方面来讲，大量建筑材料甲供能够很好的保证材料的供应进度，避免出现由于分包商到货不及时，或者资金不到位而导致材料迟迟不能进场，影响现场工期，当然也可能会出现甲方采购反而更不及时的状况，这就属于管理方面的漏洞了。
（3）从成本上来讲，显而易见，甲方统一进行大宗材料的采购，可以通过招标的形式很好的控制价格，使整体费用降低，而不至于分包商各自为政，没有议价的优势。
（4）从安全上讲，好的产品当然更加安全，尤其是跟安全关联比较紧密的，比如说消防设施，安全实际上跟质量是紧密相连的，质量好安全才会更好。
3、2 大量建筑材料甲供的缺点
（1）大量材料均甲供，可能造成在招标过程中对分包商的吸引力不大，因为材料在项目的建设中还是占有很大的一块利润的，如果这些赚钱的都让甲方控制了，那么分包尚对投标的积极性就会降低，很可能找不到好一点的分包队伍。
（2）大量材料甲供，会大大增加总承包的协调工作量，增加管理人员及管理成本，增加协调的难度，如果甲方抽调不出足够的管理人员，是没法采取这种采购模式的。
（3）如材料若出现质量问题，甲方的风险更大。风险主要包括资金上面的风险以及同分包商合同纠纷上面的风险。
（4）材料供应厂家跟现场安装可能出现脱节现象，造成管理难度加大。比如说门窗的供应，厂家本可以直接到现场进行安装，但是如果甲方的合同要求只是仅仅提高材料，而安装仍有分包单位负责，这样就会造成一些合同纠纷，因此采购这种分包模式，需要对合同进行认真的研究和做好详细的规定。
4 总结
该项目的成功应该来说只是一个特例，他只是在某种特别的环境
条件影响下，采取了某种特别的采购管理模式，每个项目都会面对的不同的环境，包括来自各方面的因素，最终采用何种模式才是最优模式，是需要进行全面的分析的，综合考虑公司组织结构模式、资金实力、分包管理模式、业主及合同的要求等，从质量、进度、安全、成本各个角度来选取一种最优模式方是上策，而不是一种简单的套用。
参考文献：
[1] 陶学明，李颖、工程造价控制中材料价格和风险管理研究[J]、建筑经济、2006（7），73-75、
创新顶层设计，构建物资管理新格局
中央建筑企业物资管理必须明晰指导思路，科学规划管理路径，加强专业板块建设，构建物资管理新模式，全面提升物资管理水平。坚持专业化运营。目前，中央建筑企业逐步调整产业结构，延伸产业链条，向投融资、设计、施工、运营、物贸、机械制造、监理等综合一体化发展。这要求必须设立专门物贸法人经营实体，定位战略板块，延长内部产业链条，自己业务自己做，发挥央企体制和市场机制作用，实现内部平抑物价降本增效，外部拓展市场打造品牌创效。创新管理机制。中央建筑企业要从领导体制着手，各工程公司、项目部增设专职总物资设备师，并成为领导班子成员，全面负责本单位物资设备管理工作，从领导体制上得到加强。
深化源头控制，升级物资集采平台功能
中央建筑企业要搭建统一的物资招标采购平台，设立物资集中采购中心，对企业所有工程项目各类物资进行集中统一的招标采购。主材、通用材料集采供应。钢材、水泥、混凝土等建筑主材，采取分区域或分批次集采，选定大型优质供应厂商，建立长期合作关系，获取稳定供应渠道。锚杆、声测管、套筒、预埋件等通用材料，由物贸公司作为招标人，按年度用量集中招标,与入围厂家签订采购合同并组织供应。地材建厂自产统供。通过自建地材加工厂，地材由“外采”变为“自产”，由“地方垄断”变为“物贸统供”，从源头做到了保质、保供、控价、锁效，破解地材涨价、成本管控难题，打造了项目创效“新引擎”。小型材料电商采购。各种小型零星材料，发挥“互联网+”作用，与阿里巴巴等采购平手合作，开辟企业“采购专区”，解决以住小型零星材料难以集采、自行采购的问题。成立物贸公司，打造专业管控平台中央建筑企业要完善产业结构，成立物贸公司，发挥专业队伍干专业业务的作用，实现市场主体和内部保障供应两大功能，牢牢把握物资升级管控主动权。发挥市场主体作用。中央建筑企业要将物贸公司定位于市场主体，参与内部市场竞争，倒逼其发育市场资源，培育低成本竞争力，占领扩大内部市场份额，规范物资管控，真正为企业创造更大价值。中铁十六局物贸公司2014年8月成立以来，坚持走市场发展之路，实现了快速发展，2016年新签合同额超过50亿元，产值超过25亿元，助推全集团年物管创利达到产值2%目标实现。增强保障供应能力。中央建筑企业对新上场项目的临时供应，重难点工程的应急供应，以及由于资金、涨价等原因造成的停供、断供问题，由物贸公司直接组织供应，价格比照中标价格进行结算，保证施工有序展开，实现项目整体利益。
发挥品牌优势，培育降本创效新平台