[关键词]战略人力资源管理 企业 竞争优势
20世纪90年代以来,人力资源是企业竞争优势重要资源的观点不断得到广泛的认同。企业参与全球竞争的能力越来越取决于员工能力的提高。波特认为,人力资源可以帮助组织获取竞争优势,或通过降低成本,或通过使产品或服务歧异化,或两者兼而有之。必须从战略的角度管理人力资源,才能够使人力资源产生竞争优势。
21世纪是知识经济时代,知识是经济的基础,是竞争优势所在,作为知识载体的人是获取竞争优势的最有利资源。对企业来说,知识管理、创新知识成为推动企业提高生产率、提升并创造持续竞争优势的源泉。而作为知识和技能“承载者”的人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性知识和垄断性技术优势的基础。战略人力资源管理是在对人的战略价值高度重视的企业人力资源价值观的指导下。为企业赢得人力资源竞争优势,并最终转化为企业竞争优势的一种人力资源管理模式。
所谓战略人力资源管理是指“使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。”这个定义突出了四个要义:首先是人力资源的重要性,企业的人力资源是企业获取竞争优势的主要资源;其次是系统性,为了获取竞争优势而部署的人力资源管理的政策、实践以及手段等管理行为是系统的;再次是战略性,也即契合性,包括纵向的契合即人力资源管理要与企业的战略相契合,也包括水平的契合即整个人力资源管理系统之间的契合;最后是目标性,人、行为等都是具有目标指向的,其目标为企业绩效最大化。
在市场竞争的舞台上,所谓竞争优势。是指参与竞争者在某些方面能够显示高人一筹的能力。有那些独特的、别人在短期内难以模仿和赶上的比较优势。正是这些比较优势,导致一部分企业能在竞争中脱颖而出。
竞争优势是一个复杂的管理系统,它是企业在市场竞争中“天时”(出其不意的卓越竞争机遇)、“地利”(得天独厚的优越竞争环境)和“人和”(雄厚扎实的要素竞争能力)的有机统一,是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。获取竞争优势是战略研究的核心。如果企业能利用独特的资源、能力及核心竞争力为企业带来具有价值的战略,就能创造持久的竞争优势。
在以资源为基础的企业战略人力资源管理中,能够理论性地解释为什么人力资源能成为企业竞争优势的源泉。巴内指出,某种资源之所以能成为竞争优势的源泉,必须满足以下几个方面的条件:
一是必须是稀有资源。也就是资源不是容易获得的,是专用的,企业拥有的该资源不太可能被其他企业同时占有。只有资源是稀缺的,才能转化成企业的竞争优势,如果资源是普遍存在的,则很难构成优势。比如日本丰田汽车制造商应用全面质量管理在七、八十年代形成了竞争优势,而到了九十年代全面质量管理得以广泛应用时,这种优势就消失了。
二是不可模仿性。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果,从而其他企业不可能通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。
三是不可替代性。如果具有可替代性,就不能成为特异性。
四是附加价值性。也就是说,该资源可以给企业带来实际的利益,而不是单纯理论意义上的资源。
下面根据巴内的观点对人力资源做一个深入的分析:
1、关于人力资源的稀缺性。人力资源与其他经济资源的不同之处在于。人力资源是一种异质性的资源,也就是说,它在某个特定的历史阶段中具有边际报酬递增的特性,而其他的资源在一定程度上都具有边际报酬递减的性质。既然人力资源是一种异质性的资源,那么反映在不同的个人身上,存在着数量和质量的差异,这种差异表现为个人知识和认识能力的有高有低。因此,在某一特定的历史时期,一个社会的高能力的人力资源总是少数,他们是各个企业争取的对象。不可能为不同的企业同时占有。
2、关于不可模仿性。模仿性是指企业拥有的资源是否容易被别人很快学会和建立起来。不能完全模仿的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序或文化,表面上看起来很简单的事物,如macdonald仅仅是生产经营汉堡包,但却蕴涵着多年的企业文化和经营经验。其实质是企业通过其历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化,逐步形成了企业自己的日常行为准则。同时,作为组织资源的人力资源,它的作用更多表现为企业意会性的经验、知识和做法。这些经验、知识与做法是企业员工经过多年的摸索,最终逐步积累而成,对于其他的企业来讲,要真正理解与掌握,需要投入大量的时间和成本,有时甚至是不可能的。
3、关于不可替代性。人力资源具有不可替代性。首先,人力资源随着人的经验、阅历的增加。其价值会越大,从单个人力资源来说,他的使用期等于人的寿命。其次,人力资源具有专用性。社会分工的细化过程实际上就是人力资源专用性不断强化的过程,因此,企业雇佣不适合自己企业专长,或者放弃对企业有用的人都会对企业造成伤害。再次,报酬的递增性,其他的资源适用的是边际报酬递减规律,而人力资源具有边际报酬递增的性质。正是由于人力资源具有以上几个方面的特性,决定了人力资源的内涵是不可能从市场上获取的,也体现了其不可替代的性质。
[关键词] 企业；竞争优势；内生论；外生论
围绕企业如何获取竞争优势，中外理论界的学者们分别从经济学和管理学的角度对其进行了充分的阐述。1971年安德鲁斯构造的SWOT矩阵，可以看成是较早的企业竞争战略的理论分析框架，着重分析企业“能够做的(can do)”(企业的优势和劣势)和“可能做的(might do)”(环境的机会和威胁)之间的匹配。虽然这个模型有许多缺陷，但该模型事实上确立了内部因素和外部环境作为竞争优势研究的两个基本维度。此后经济学与管理学在解释企业竞争优势的成因方面，形成了比较关注企业外部环境的外生论和比较关注内部条件的内生论两大流派。
一、竞争优势的外生论
外生论认为，企业是同质的，企业的竞争优势是由外部环境和市场结构决定的。以迈克尔·波特为代表的产业分析理论是竞争优势外生论的典型代表。迈克尔·波特以传统产业组织理论的SCP范式为基础，把目光对准竞争对手，构建了包括(1)新进入者威胁；(2)顾客讨价还价能力；(3)供应者讨价还价能力；(4)替代产品或者替代服务的威胁；(5)本产业现存企业之间的竞争等5种力量在内的产业结构分析模型。他认为产业内企业是同质的，5种竞争力量的综合作用随着产业不同而各异。波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的惟一来源。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。因此，企业竞争优势表现在企业规模化生产的成本优势和产品差异化优势，把企业竞争力归结为企业对所在产业市场结构和竞争对手的策略反应能力，强调企业的价格、成本、规模化生产效率的竞争，其核心是效率的竞争。
波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，他认为合理的产业政策应致力于形成有利于竞争的市场结构环境。其勾勒的5种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论也存在着一些明显的不足，主要体现在以下几个方面：首先，波特的产业分析模式仍是将企业作为一个“黑箱”处理。认为产业内的企业是同质的，过分强调外部环境对竞争优势的影响，这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏运作经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。其次，波特将产业定位作为获取竞争优势的关键因素，可是这与实际情况并不符合，因为实证分析表明：产业中长期利润率的分散程度，比产业间的分散程度要大得多，企业超额利润的来源主要不是外在的产业组织结构特征，而是企业内部资源禀斌差异(Rumelt，1984)。再者，波特的价值链分析涉及到企业生产经营的每一个环节，主次难分，忽视了核心能力问题。
二、竞争优势的内生论
内生论则认为企业是异质的，企业的竞争优势决定于企业内部的资源与能力的差异，内生论认为行业对竞争力的影响不是决定性的，只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的行业中，只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力，同样可以取得竞争优势。
内生论的主要理论是资源基础理论。Wernerfelt(1984)首先提出了“资源基础观点”一词。他认为“企业是资源的集合体”。企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。它以两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的战略资源是异质的(所以某些企业因为拥有其他企业所缺乏的资源而获得竞争优势)；(2)这些资源在企业之间不能完全流动，所以，异质性得以持续(也就是竞争优势得以持续)。Wernerfelt把资源定义为企业所半永久性拥有的(有形和无形)的资产。如品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本等。而巴尼(Barney)则把资源定义为：“一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能之战略的所有资产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等等”。在这些资源中，对企业持久竞争优势，进而对竞争力起到促进作用的部分被定义为战略性资源。
内生论的另一重要理论是企业能力理论。具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业的能力差异。而企业能力上的差异则是产生竞争优势的根源。在企业能力理论中，第一个提出“企业能力”概念的经济学家是理查德森(Richardson，1972)。他在《工业组织》一文中，使用“能力”(capabilities)概念来指企业的知识、经验和技能。他认为工业开展着无限多的活动，而这些活动需要由具备能力的组织来开展。其实能力理论与资源理论一样都是从企业内部出发研究企业竞争优势的问题，并且都是以企业的持久竞争优势为研究主题。也正是这一原因，有的学者不区分企业资源与企业能力，将两个理论通称为资源(能力)理论。但由于普拉哈拉德(C、K、Pahalad)与哈默(G、Hamel)的开拓性贡献，能力理论逐渐独立于资源理论，并且得到日益广泛的应用。企业核心能力的内涵在本质上表现为企业所特有的知识(学识)，这些知识(学识)是以企业内部个体和组织为载体的。正因为企业拥有独特的知识(学识)，才使得企业具有了实现竞争优势的异质性资源。从战略管理角度看，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能很快适应迅速变化的市场环境，不断地满足顾客的需要，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区别开来。只有核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己不易被人模仿、替代和占有的独特战略资源，才能获得和保持持久竞争优势。
资源能力理论的意义在于它打破了传统的“企业黑箱”理论，它告诉我们应从企业内部资源能力，而不是从企业外部条件来寻找企业在产品市场上获得竞争优势的根源，它的应用价值在于使管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源与能力，并建议他们从资源与能力的角度制定企业战略和进行决策。但企业资源能力理论也存在一定的局限性，具体表现在以下几个方面：(1)以产品市场的同质性和稳定性为前提，没有考虑资源的价值取决于需求的变化；(2)基于“历史有效性”的假设，认为因果关系会自动达到稳定均衡，没有考虑演化的历史过程；(3)机械的企业观，缺乏内在的有机联系；(4)对企业的资源能力在竞争过程中是如何变化的所知甚少，等等。
三、竞争优势分析的理论新框架
企业的外部环境，特别是产业环境是企业赖以生存和发展的社会基础，企业的生产经营活动不是孤立地进行的，而是与外部环境发生各种各样的错综复杂的联系。外部环境对企业管理的目标和内容，对企业竞争优势的形成与发展会产生直接的影响。与此同时，企业内部的资源与能力则是企业参与竞争的基础，是形成企业竞争力的基石。上述企业竞争优势的外生论和内生论对此分别进行了阐述。但任何一种理论都无法成功地单独给出企业获取竞争优势的全部解释：没有战略资源、核心能力构筑的核心竞争力作为支撑，企业的定位和环境分析只能是空中楼阁，无本之木；同样，没有对市场环境和竞争格局清晰的洞察，从面形成明确的企业发展主题，战略资源和核心能力就会无所适从，核心竞争力战略的实施也会偏离方向。为此有必要运用系统的、互动的思想将环境与定位、资源以及能力等要素整合在一起，形成一个多角度的企业竞争优势分析框架。(见下图)
整合分析框架的简要说明：
企业竞争优势形成整合分析框架由四个模块组成，分别是I外部环境模块；II资源模块；III能力模块；IV战略资产与竞争优势模块。
1、外部环境模块
由于企业特有的资源，特别是战略资源、核心能力的培养需要较长的时间，而其一经形成，就具有一定的刚性或者说“路径依赖”，因此需要外部环境的相对稳定。但今天环境问题的动态性、全球性、不确定性等给企业带来更多机会与威胁，企业竞争优势研究显然不能仅仅关注内部因素。尤其对于缺乏人力资源、缺乏企业家精神、缺乏核心能力，在竞争中处于劣势地位的企业而言，就不能仅仅限于企业内部资源、能力的建设问题，还要特别关注外部市场环境结构缺陷对提升竞争力带来的不利影响。
外部环境不仅对企业战略的制定与成功实施有着重大影响。同时，也对企业资源与能力的形成和作用的发挥起着极其重要的作用。因此，在进行企业竞争优势问题分析时，外部环境分析与战略资源、核心能力的协同互动是最基本的思想。
2、资源模块
企业资源包括两类，一是可以获取竞争优势的战略资源；二是从事经营的一般资源。所谓战略资源是那些符合价值性、稀缺性、不可替代和不可模仿的，为企业所拥有和控制的，能给企业带来潜在经济租并能为企业建立竞争优势提供基础的资源。该模块的功能是企业资源集中识别和战略资源的培育。
应根据企业发展的战略主题，对比企业的资源存量，判断是否存在资源缺口。如果资源存量满足不了战略主题的要求，就应以兼并或战略联盟等形式从外部获取资源；如果能满足要求，则转下一环节，进行战略资源识别。如果企业资源能够产生经济租，则说明战略资源存在，自然转向战略资产与竞争优势模块；如果企业资源不能够产生经济租，则说明战略资源不存在，则要结合环境与战略的要求，培育企业的战略资源，再返回到存量资源与战略主题对比环节开始再循环。
3、能力模块
企业的能力包括能够建立竞争优势所需要的核心能力和企业从事正常生产经营活动所需要的一般性能力。企业核心能力是那些具有价值性、稀缺性、不可交易和不可模仿性的，为企业所拥有和控制的，能给企业带来潜在经济租并能为企业建立竞争优势提供基础的能力。该模块的功能在于企业能力的集中识别和培育核心能力，判断是否存在能力缺口。如果能力存量满足不了战略主题的要求，则通过兼并、战略联盟等方式向外部获取能力；如果能力存量满足了战略主题的要求，就转到下一流程，进行核心能力的识别。如果企业能力能够产生经济租，表明核心能力存在，自然转向战略资产与竞争优势模块；如果企业能力不能够产生经济租，表明核心能力不存在，要结合环境与战略的要求，培育企业的核心能力，再返回到存量能力与战略主题的对比环节开始再循环。
4、战略资产与竞争优势模块
所谓战略资产是一个企业特有的资源和能力的结合，是一个企业取得未来竞争优势的前提条件。沃顿商学院的保罗·J、H、舒梅克在《动态竞争战略》一书中采用由内而外和由外而内分析法综合确定战略资产，包括战略性行业要素。本文定义的战略资产只是指企业内部的能够产生竞争优势的资源与能力，即战略性资源与核心能力。企业根据整合后的战略资源与核心能力，即战略性资产，结合外部环境分析的结果制定并实施战略，从而获得自己的竞争优势。
值得注意的是，企业一旦形成竞争优势，由于环境与资源、能力的动态性，这种竞争优势也只能是动态的竞争优势。为了实现真正的可持续竞争优势目标，企业在执行战略实现竞争优势的经营过程中，需要不断对环境与内部资源能力进行评估，分析企业持续成长的资源能力缺口，然后在经营过程中不断地补充资源与能力，从而为下一个资源、能力、战略、竞争优势的循环打下坚实的基础。
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[关键词]企业资源；投入要素；战略资产；独特能力
一、导言
企业资源理论是竞争优势理论。它把企业看成寻租者，企业战略管理的目的就是通过与众不同的战略来建立持续竞争优势，获取经济租金和超额利润。企业资源理论把企业看成资源集合，企业资源是企业拥有的、能够提高其战略效率和效果的所有资产、能力、组织流程、信息、知识等等。与新古典微观经济学和产业组织经济学不同的是，企业资源理论认为企业是异质的，并且这种异质性将长期存在。企业长期存在的资源差异造成了企业生产效率上的差别，从而使得某些企业能够优于其他企业。正是建立在这一点认识上，企业资源理论认为，企业的竞争优势来源于其拥有或控制的有价值的、稀缺的、难以模仿并不可替代的资源，识别企业的关键资源并对之进行有效的开发、培育、保护和提升是企业战略管理的重要内容。
企业资源理论的倡导人Barney则将企业竞争优势看成是企业战略执行的结果。他认为，“当企业执行某价值创造战略，而该战略没有被任何当前或潜在竞争对手同时执行时，该企业就可谓拥有了竞争优势。当该价值创造战略所带来的利益不能被当前和潜在竞争者复制时，即谓持续竞争优势”(Barney，1991)。很明显，Barney认为企业竞争优势来源于企业战略的独特性，企业战略管理的目的也就是要追求独一无二的战略，众多企业采取同一战略只能使他们至多获得竞争均势。企业战略的独特性只能建立于企业资源的独特性之上，如果产业内的企业在资源上没有差别，他们将能执行相同的战略，获得相同的效果。因此，正是企业资源的异质性决定了他们战略的不同，从而使得某些企业能够获得竞争优势。
企业资源理论在分析上采取的方法主要是均衡分析。如在产品市场均衡状态下，拥有稀缺的高效资源的企业可以获得竞争优势；竞争优势在竞争对手所有的模仿努力停止后仍然可以持续。这些结论使得企业资源理论带有明显的静态性质。它忽视了另一个问题，就是竞争优势和优势资源如何随环境的变化而演化?毕竟，现实中的经济局势更多地表现为非均衡状态。竞争优势不是一劳永逸的东西，激烈的市场竞争将不断侵蚀优势资源的价值，这就需要企业在不断加强对原有竞争优势的保护、提升之时，也要注意对新的优势资源的开发，二者是一个交叉的过程，如此企业才能经常性地保持竞争优势。
Teece，Pisano和Shuen在其于1997年发表的《动态能力与战略管理》一文中，把演化经济学的企业模型和企业资源理论结合起来，提出了动态能力战略观的框架。认为为适应不断变化的市场环境，企业必须不断更新自身能力。Teece，Pisano和Shuen认为，企业竞争优势来源于在企业内部运行的、由过程和位置所决定的高绩效的惯例。组织过程的内容(惯例)及其发展竞争优势的机会，在任何时点上都明显地由企业所拥有的资产(内部的和市场的)以及由企业所采用、继承的演进路径所塑造。这种动态能力观点取演化视角，而不是均衡视角，强调资源的动态演化发展过程。动态能力战略观是一个正在发展中的理论前沿，目前的重点集中于知识、资源和能力的内生创造上。因此，本文试从“动态能力”战略观的角度，对企业内部资源结构层次及其演化路径进行分析。
二、企业内部资源层次结构
企业要获取持续竞争优势，就必须构建独特的、难以模仿的关键资源。关键资源的形成是企业在一定历史路径中长期演化的结果(Dierickx，1989)。因此，要识别和强化关键资源，就必须探明企业的资源演化路径。要分析企业的资源演化路径，首先就必须剖析企业的资源构面，分析其资源构成层次。企业的资源构成层次有多种分类方法，这里根据研究目的将企业资源按其价值性、不可模仿性和社会复杂性的高低概括为以下三个层次：
1、投入要素(input factors)
投入要素是企业资源的最低级表现形态，一般能够通过市场交易获取。投入要素是企业战略执行的必需品，但由于其高流动性和高模仿性很少能够为企业带来竞争优势，但可以为企业带来比较优势(parative ad－vantage)(亚当·斯密，李嘉图，俄林)。对于企业来说，投入要素一般包括厂房、生产和经营用地、一般员工、通用性的机器设备、原材料和基本的管理、生产和营销技能等。投入要素是下面将要提到的战略资产和独特能力的形成基础，在使用过程中能够部分转化为战略资产或能力。如一般员工在长期从事生产活动的过程中会掌握越来越多的生产和技术诀窍，并产生对企业的忠诚；与客户的长期交往将产生企业与客户之间的信任和关系资本。投入要素本身并不具有生产性，其生产性来自于其投入使用所能提供的生产性服务。即使是相同的资源组合，如果对它们的使用不同，这些资源所能提供的生产性服务也会不同，从而产生生产效率上的差异(Penrose，1959)。
2、战略资产(strategic assets)
战略资产是企业通过一系列有目的性、有计划性的长期投资积累的存量资产(Dierickx，1989；Amit，1993)。战略资产具有三个明显特性：一是为企业所专有(finnspecific)，其价值依存于企业本体。二是其开发是一个长期过程，具有时间压缩不经济性，(Dierickx，1989)如十年内投资五千万建立的品牌和声誉，并不能通过一年时间投资五亿来得到。三是内聚性，战略资产属于内聚资源(contained resources)(Black，1994)。尽管战略资产的建立是一个企业各因素之间的社会互动性过程，但战略资产与企业其他资源之间的边界仍能进行区分。在企业资源网络体系中，战略资产与其他企业资源之间的网络联结并不是很复杂。战略资产的例子包括专有技术、品牌、企业声誉、员工知识、社会资本等(Schulze，1994)。战略资产往往是稀缺的难以模仿而且缺少直接的替代品，Rumelt(1982)引进了因果关系模糊性说明资源能够创造竞争优势的原因。Peteraf(1993)将这些导致因果模糊性的原因归纳为：隐含性、复杂性和专用性。企业资源的不完全流动性、不可模仿性和不可替代性不仅对维持资源的异质性是重要的，它们也是企业获取竞争优势(petitive advantage)的重要资源。
3、独特能力(distinctive peteneies)
独特能力是投入要素、战略资产和企业知识通过组织活动和流程而形成的复杂资源集合，是企业配置和使用资源来完成某一组织任务或战略的胜任力水平(Amit，1993)。独特能力是基于知识的资源，将行动和认知予以联结。独特能力的知识基础特性使得它们更为专有化，更具社会复杂性、系统性和模糊性，它们存在于企业人员或组织的集体记忆之中。独特能力属于系统资源(system resources)(Black，1994)，不仅其内部要素之间网络关系复杂，其与企业其他资源之间的网络关系也极为复杂，其边界并不能明确加以区分。这种性质决定了企业可以获得可持续竞争优势(sustainable petitive ad－vantage)，即独特能力不仅仅在于别人不能模仿和复制，而且自己能够不断地创造新的竞争优势以及产生新的竞争优势所需要的新的资源和能力(郑健壮，2005)。掌握了独特能力的企业将能在某一方面比其他企业做得更为出色，从而为其带来竞争优势。独特能力的例子包括：团队工作能力、管理供应商关系的能力、技术创新能力、新产品开发能力、客户服务能力等。独特能力与战略资产的一大区别在于独特能力与“做”有关，而战略资产与“有”相关。我们知道，击中目标需要有好的弓箭，但能否最终击中还得有好的射术才行。战略资产就好比良弓，而独特能力就像是精良的射术。独特能力与战略资产的另一不同之处在于前者能在使用中得到强化。能力被使用得越多，则它们就变得越强，变得更为复杂、更加难以模仿。这一特征显示了独特能力的动态或演化特征。而战略资产如果不进行继续投资或维护就会发生折旧，其价值就会退化，如企业的品牌等(宝贡敏，王庆喜，2006)。
上述三种资源的互动关系是：战略资产的形成建立在对投入要素的经常性使用基础之上，而独特能力的形成则是基于投入要素之间、战略资产之间、投入要素和战略资产之间的互动关系，而竞争优势则建立在独特能力基础之上。有时候企业战略资产也能形成竞争优势，但关联较弱，同时竞争优势的持久性也较差。
资源结构层次和企业比较优势、竞争优势、可持续竞争优势的关系可用下图来表示：
根据上图，我们可将企业基于资源演化的竞争优势形成分为三个阶段，即投入要素的简单组合阶段、战略资产构建阶段和独特能力成形阶段。下面将展开详细分析。
三、企业资源演化路径
1、投入要素的简单组合阶段
在资源演化的初级阶段，企业只不过是一生产函数，企业的基本功能就是将投入转化为产出。企业的要素可以自由流动，企业的信息是对称的。企业之间除了规模上的差别外，在要素组合、生产技术和生产效率上并没有太大的差别。在这一阶段，企业所开发的资源实际上就是投入要素，即资金、厂房、设备、员工等基本生产要素。此时的民营企业有点类似于古典经济学里面的“生产函数”。若用IP1，IP2,……IPn表示投入要素，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：
Q=f(IP1，IP2，……IPn)=α1IP1+α2IP2+……+αnIPn
该生产函数表示企业是投入要素的线性函数，要素之间缺乏协同效应，生产要素之间可以被方便地分离。在这一阶段，企业的资源组合呈现出几个明显的特征：(1)资源的可交易性、可流动性强。其资源组合一般是资金、厂房、设备、员工、原材料等基本的生产要素，这些基本生产要素的社会复杂性和资产专用性都很低，能够在市场上进行自由交易，其价值并不会像声誉、顾客忠诚度等社会复杂性高的资源那样因脱离企业而丧失。(2)资源的可模仿性强。一旦某企业的经营模式获得成功，其他企业马上就可通过市场交易或内部开发得到所需的企业资源，并生产出具有同等价值的产品，复制成功企业的经营模式。(3)资源的可分割性强，资源之间的关联水平低，其组合缺乏协同效应。
在这个阶段，企业资源组合同质化，众多企业都专注于原始资本和生产要素的积累：普遍采用低成本战略，以低价来冲击和打开市场，并没有哪个企业能够拥有竞争优势。
2、战略资产构建阶段
按照企业资源理论的观点，企业要拥有竞争优势就必须开发稀缺的、难以模仿的资源，大量企业拥有相同的资源组合只能使他们至多获得竞争均势。企业在其资源演化的第一阶段，要素水平比较低，要素组合简单，资源的可模仿性强，再加之企业所在的产业进入壁垒很低，这种状况必然造成企业资源同质化，众多企业挤占市场，使得企业的利润降低。这时候，一些有远见的企业家就会预见到一些稀缺资源(相对当时状况而言)的价值，并抢先进行开发，从而形成战略资产。由于这些战略资产具有开发上的时间压缩不经济性，抢先开发战略资产的企业就会确立自己的优势地位，从而在经营上先人一步。从当时的情况看来，这些稀缺的战略资产包括产品质量、企业品牌、企业声誉和专有技术等。尽管按现在的标准来看，这些资源还属于一个优势企业必须具备的必要资源，但在当时的经营环境下，对这些资源的预先开发已经体现了企业领导层的战略眼光。因为在当时众多企业拼命压低成本、以次充好、赚取短期利润的情况下，这些资源仍然具有稀缺性和一定程度上的不可模仿性。事实证明，现在发展的大多数有优势的企业都经历了当时这些战略资产的开发阶段。对这些战略资产的预先开发，使得这些优势企业能够在经营上保持领先地位。
如用IP表示投入要素集合，SA表示战略资产集合，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：
Q=f(IP，SA)=αIP+βsAλ(IP)
其中，ef/e(IP)=α表示企业的投入要素与生产是线性关系；战略资产的指数形式表示战略资产对企业的生产贡献是非线性的，λ>1，e2f／e(SA)2>0，投资具有规模效应；SA(1P)表示战略资产是投入要素的函数，战略资产的形成建立在投入要素基础之上。
3、独特能力成形阶段
企业在拥有了高质量的产品、良好的企业品牌和声誉等战略资产之后，尽管能够比缺乏这些战略资产的企业拥有一定的竞争优势，但客观来说，这些战略资产仍然具有一定程度上的可模仿性和可替代性。在一些有远见的企业通过开发这些战略资产而拥有竞争优势之后，其他企业也逐步认识到了这些战略资产的价值，进行了相应的开发。由于后发企业能够参照先发企业的成功模式和经验，减少学习和试错成本，因此先发企业与后发企业之间的优势差距将很快缩小。简言之，拥有了这些战略资产，只能给先发企业带来暂时的竞争优势，而非持续竞争优势。但是，对这些战略资产的抢先开发仍然使得这些企业积累了大量的企业知识和经验，在资金实力、生产技术、管理和营销等方面胜人一筹，为以后开发更高层次的资源——独特能力奠定了坚实的基础。随着企业的进一步发展，一些企业已经具备了或正在开发相应的独特能力，如技术创新能力、组织创新能力、市场应变能力等。这些能力是企业各相关资源的整合，具有高度的网络关联性、社会复杂性和模糊性，很难被模仿和替代，因此，能够给拥有它们的企业带来持续竞争优势。
如用IP表示投入要素集合，SA表示战略资产集合，DC表示独特能力集合，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：
Q=f(IP，SA，DC)=IPgSAα(IP)gDCβ(IP，SA)
函数的乘积形式表示企业的资源之间存在复杂的内外部网络联系，战略资产和独特能力的指数形式则表示二者对企业的生产贡献是非线性的，α，β>1，e2f／e(SA)2>O，e2f／e(DC)2>o，对二者的投资有规模效应。SA(IP)表示战略资产是投入要素的函数，DC(IP，SA)表示独特能力是投入要素和战略资产的函数。
关键词：竞争力; 资源; 能力
竞争力理论可以被认为是一个应用最新经济、管理和社会发展理论的综合的应用科学体系， 主要涉及3 个方面的问题: ① 竞争优势之源是什么， 即什么带来了竞争优势; ② 竞争优势之“源”是通过什么样方式表现出来的， 即“源”与企业绩效之间的内在逻辑关系是什么; ③ 如何才能保持竞争优势， 即要回答竞争优势的“可持续性问题”。
竞争力理论存在于经济学与企业战略管理两大研究领域。经济学侧重于对竞争优势的经济分析， 从理论上探究什么是竞争优势之源; 而战略管理理论，则主要从企业经营实践角度出发， 为经营战略决策提供依据。从历史发展看， 竞争力理论可以归纳成以环境为基点的经典战略管理理论、以产业(市场) 结构分析为基础的竞争理论、基于资源与能力的竞争理论、企业创新理论和基于评价方法的竞争力理论5 个方面。自20 世纪80 年代以来， 企业战略管理理论的研究重点从市场定位， 逐步转移到企业竞争优势的获得和保持上来， 并由此产生了企业的内在成长理论， 进而逐渐演化为两个相互独立又互为补充的学派， 即资源学派和能力学派。本文对此进行理论综述， 以期为竞争力理论研究和企业发展实践提供有益的帮助。
一、企业内在成长理论
资源与能力学派的起源可以追溯到马歇尔(Marshall A ， 1925) 所提倡的企业内部成长观点和他所提出的企业知识基础理论。他认为由于专业化分工导致企业内部出现新的协调问题， 因而技能、知识和协调不断增加产生新的内部专门职能， 企业内部会发生伴随生产进程的公开知识积累， 从而推动企业不断进化。同时每个行业是由一系列异质企业所组成的， 单个企业的成长、衰退是经常性的， 但一个行业则可以经受长期的波动平稳地向前发展。
张伯伦(Chamberlin E， 1933 ) 和罗宾逊(Robinson， 1934 ) 重点研究了企业的异质性(heterogeneity) 认为， 特有的资产或能力是使企业处于不完全竞争状态， 并获取经济租金的重要因素。钱柏林列举了企业的几种关键资源， 如技术能力、品牌知名度、美誉度、管理者独立工作能力、与他人合作能力、商标和专利等， 被广为引用。
后马歇尔主义者佩罗丝(Penrose E， 1959) 提出企业内在成长理论， 极大地发展了马歇尔“内部经济”的思想。她认为被新古典企业理论视作“黑箱”的企业资源和能力是构成企业经济效益的稳固基础。企业是一个生产性资源的集合体， 企业内部存在着通过知识积累以拓展生产领域的机制， 而且这种知识积累是一种内部化的结果， 节约了企业稀缺的决策能力资源， 新的管理者才能释放出解决新问题、促进企业成长的能量。
理查德森(Richardson GB， 1972) 把注意力集中于马歇尔的“外部”问题， 提出企业间协调的知识基础理论， 补充了科斯和威廉姆森关于市场与企业相互替代的交易费用理论， 同时又发展了企业内在成长理论。他认为企业的合作和关系成为一种非常重要的产业组织方式， 是因为企业的内部组织从根本上说是协调“互补性活动”的结果。合作性协调的基本内涵是协调企业各方的能力。组织间协调是界于市场与企业之间的第三种协调机制， 协调需要的专门能力是通过逐渐学习积累的。
“企业内在成长理论”在20 世纪80 年代获得了长足发展， 在战略管理领域及企业理论界、产业经济学界得到了广泛的应用， 并成为企业竞争力理论的一个重要基础。
1984 年， 随着沃纳菲尔特(Wernerfelt B ) 在美国《战略管理杂志》上发表“企业资源学说(Aresou rce2based view of the f irm ) ”一文， 企业能力理论分化为两个相对独立又互为补充的流派， 这两个流派都是建立在企业内在成长理论的基础上， 并为企业内在成长论的深入发展做出了突出的贡献。其中一派是资源基础理论， 它以沃纳菲尔特及其发表的企业资源学说为起始标志; 另一派则延续能力理论对于企业能力的关注， 提出了核心能力和动态能力学说， 我们称之为能力学派。
二、企业资源基础理论
资源是指企业所拥有的各种要素， 包括有形资源如设备、厂房、人员、土地和资金等及无形资源如商标、公司形象和文化等。在资源的差异能够产生收益差异的假定下， 企业资源基础观认为企业之所以赢利， 是因为企业内部有形资源、无形资源以及积累的知识在企业间存在差异， 资源优势会产生企业竞争优势， 企业具有的有价值性、稀缺性、知识性和不可复制性以及以低于价值的价格获取的资源， 可以产生成本低或差异化高的产品， 是企业获得持续竞争优势以及成功的关键因素， 企业竞争力就是这些特殊的资源。因此， 企业的竞争优势来源于企业的内部， 依赖于企业的异质性的、稀缺的、非常难于模仿的和高效的专有资源; 企业有不断产生这种资源的内在动力， 可保持企业的竞争优势的不断形成和这些专有优势资源的不断使用。
科利斯(Co llis D J ， 1995 ) 和蒙哥马利(Mon tgom ery， 1995) 在“资源竞争: 90 年代的战略”一文中提出， 企业资源观是建立在波特的竞争策略与核心能力竞争两种策略方法基础上的。企业是实体资产、无形资产及能力三大素质的组合， 企业的资产与能力决定企业的效率与成效， 拥有最佳且最适当资源的企业比竞争对手表现得更佳或成本更低，从而成功。企业中长期发展和竞争优势依赖于企业自身构建、培育和拥有的特殊资源和能力， 企业竞争策略的研究重点就是一家企业的资源如何在动态的竞争环境中左右企业的表现。有竞争价值的企业资源(有形、无形、能力) 与基本市场力量的动态相互作用(表现为稀有性、专用性、需求性) ， 决定某一资源或能力的价值。
尽管同属于资源学派， 但他们对于资源所包含内容的不同理解， 又形成了不同的资源观。普拉哈拉德(P rahalad C K， 1990) 等人认为竞争资源是“组织中的积累性学识、特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”， 因而他们认为协调与有机结合的学识是主要资源， 能力与知识似乎没有太大区别， 都被视为一般资源; 巴尼(Barney J B， 1991) 也认为能力与资源是同一回事，企业的资源还包括人力资本以及组织资本的正式与非正式资源。另外， 还有一种资源观是将社会资本纳入其中。他们认为， 社会资本能够为企业提供收益。
三、企业能力理论
企业能力理论的出现源于现代企业理论的局限性， 以科斯(Coase R H， 1937) 理论为基础的现代企业理论将最小分析单元扩展到所有企业， 打开企业这个黑匣子， 提出产权理论、交易成本理论和委托理论等。然而， 现代企业理论并不能很好地解释现实中的诸多现象， 忽略了作为社会经济组织的企业具有独特的“生产特征”; 无法有效解释企业实践活动中一些重要现象， 如企业运用外部资源从事过度负债经营活动。
企业能力理论的兴起同时源于主流管理理论的缺憾。管理学发展历程中， 18 世纪中后期到19 世纪末期强调经验管理， 20 世纪初至20 世纪40 年代信奉科学管理， 20 世纪60 年代末至20 世纪70 年代崇尚战略管理。到20 世纪80 年代初， 波特的竞争战略理论和企业竞争力理论成为管理学的主流理论。然而， 波特5 种竞争力模型不能突破把企业视为“黑箱”的局限， 他以产业作为研究对象， 没有很好地站在企业成长的角度， 分析企业竞争战略的制定和实施， 在指导企业竞争力的实践中仍显得乏力。
为此， 一批企业理论和战略管理研究学者提出，必须重新认识和分析企业， 寻求一种全新的理论， 以更好地说明: 企业是什么?企业竞争优势的源泉是什么? 企业如何保持持续的竞争优势? 研究者把归宿点归于企业所拥有的特殊能力(distinctive petence) ， 从企业内在成长的角度分析企业。进入20 世纪90 年代后， 一种全新的企业理论——企业能力理论(petence theory of the firm ) 应运而生。
能力学派认为能力是企业有效使用资源， 并使其相互作用， 从而产生新的能力与资源的能力， 其本质是组织在某一方面的知识， 是确定资源组合的生产力; 企业能力理论主要研究企业的能力分工， 认为企业中蕴涵着一种特殊的智力资本， 确保企业以自己特有的方式更有效的从事生产经营活动。企业能力观有3 层含义: ① 企业的核心是企业所拥有的竞争力， 其本质是一个能力体系; ② 积累、保持和运用能力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定性因素; ③ 企业的能力储备决定着企业的经营范围， 能力的差异是企业持久竞争优势的源泉。企业能力理论包括核心能力理论、基础能力理论、动力能力理论以及基于流程的能力理论等。
1、 核心能力理论
普拉哈拉德(P rahalad C K) 和哈默(Ham el G)于1990 年在《哈佛商业评论》上提出，“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力， 但长期而言， 起决定作用的是造就和增强企业的核心能力”。他们认为核心能力(co re petence)“是组织中积累性学识， 特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种流派的学识”。核心能力分为3 种主要类型: ① 市场通路能力， 包括品牌发展管理、市场营销、分销与后勤、技术支持等， 帮助企业尽可能贴近顾客; ② 与诚信有关的能力， 如质量管理、产品时间周期、供货的及时性和存货管理等能力， 使企业比竞争对手做得更快、更具柔性和可靠性; ③与功能有关的能力， 包括能够使企业提供独特性的产品或服务的技术及能够提供使顾客获得与众不同利益的产品的各项技术。核心能力理论认为并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势， 只有当资源、知识和能力同时符合珍贵(能增加企业外部环境中的机会或减少威胁)、异质(企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有)、不可模仿(其他企业无法获得的)、难以替代(没有战略性等价物) 的标准时， 它们才成为核心竞争力， 并形成企业持续的竞争优势。在核心能力的管理方面有4 个关键任务， 即选择核心能力、构造核心能力、配置核心能力和保护核心能力。核心能力理论可以概括为4个方面: ① 企业本质上是一个能力的集合体; ② 能力是对企业进行分析的基本单元; ③ 企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉; ④ 积累、保持和运用核心能力是企业的长
期根本性战略。
关于核心能力与其他战略观点的联系， 普拉哈拉德和哈默认为核心能力是竞争优势的源泉， 但不是所有竞争优势都是核心能力; 产业竞争的观点着重于终端的产品或服务， 而能力的观点着重于潜在后面的能力; 市场位势竞争策略分析的是终端产品与服务之间的竞争问题， 核心能力分析的是企业之间的竞争问题; 以产品特性为定义单位的战略业务单元， 限制了发掘潜在机会的视野， 而核心能力有助于发现进入新领域的机会和有效资源配置; 传统市场份额主要是指品牌份额与终端产品份额， 核心能力份额虽不好测量， 但可以通过核心产品份额来研究。核心产品介于能力与终端产品之间， 建立核心产品份额是建立核心能力份额的途径之一。
2、 基础能力理论
桑切斯(Sanchez R ) 和黑恩(Heene A ) 等人在核心能力基础上， 提出综合动力性的、系统性的、认知性的和整体性的能力概念， 把基础能力作为研究竞争战略的基本理论框架。能力是为帮助组织实现目标协同各种资源配置的组织能力， 即能力的“知识观” ( knowledge-based view ) 或知识资本( intellectual capital)。能力理论认为作为战略变化动力的管理者认知和组织学习的能力， 决定了个体企业的资源禀赋与决定工业结构的资源积累禀赋;一个产业的企业在关键资源市场与产品市场的竞争与合作的同时存在并相互作用。强化企业的能力有两种途径: 能力的构建(使现存资产与能力获得数量变化的过程) 与能力的杠杆作用(运用现有能力满足现有或新的市场机会)。
基础能力理论认为企业应该把能力作为一个开放系统来管理， 重视企业网络和联盟的作用， 快速配置临时资源链以获得短期市场机会的竞争优势。基础能力理论认为产业组织理论、基础资源理论、核心能力理论均提出了获得竞争优势的必要条件， 而不是充分条件， 企业不应仅仅被描写为原有经济实体或资源的积累体， 而应被看做是一个有适应能力和变异的有机体， 一个有自我组织能力的系统。组织的一致性就是对作为系统的企业所有要素进行排队组合， 创造出在全企业得到支持的战略目标与战略手段。
基础能力理论提出能力的动力性。能力的动力性是环境与组织的变化与共同进化的动态性， 是形成能力和基础能力理论的主题， 其分析包括企业内人员与团队的相互作用、企业与企业外资源提供者的相互作用、企业与顾客的相互作用、竞争对手与竞争伙伴的相互关系。复杂动态的环境造成了不确定性， 使管理者的认知产生了局限性。管理者的认知差异反应在制定目标与整合、配置资源的差异， 进而使拥有和使用相同资源的企业出现能力的差异。要对复杂且具有差异的实现战略目标的资源从整体上进行管理， 实现对能力构建和发挥能力的杠杆作用。知识与技能资源是关键的变量资源， 企业学习及获得新能力的能力对在动态的市场中获得竞争优势起着决定性的作用。
3、 动力能力理论
提斯(Teece D T ， 1997) 提出了动力能力理论。该理论实际上是基础能力理论关于能力动力性思想的进一步的延伸。提斯认为资源和能力并非是一个分析性的问题， 资源是“粘性的”( sticky) ， 企业所拥有的特异资源并非能随意改变或更新， 而是依赖路径演化。企业的资源可以分为4 个层次: 企业购买的生产要素和获得的公共知识， 这是企业的基础， 但由于非企业专有， 因而不能作为企业的战略要素; 企业的专有资产， 如商业秘密、生产秘诀和特殊的生产工艺等， 由于融入了企业的无形知识， 因而非常难以复制和模仿; 将企业的生产要素和专有资产有机地整合起来的组织与管理活动， 这是企业长期生产经营过程中形成并固定下来的专有活动， 使企业比市场更有效率， 具有很强的经济性。与竞争对手比有显著优势的能力， 就是企业竞争优势的来源; 对于目前激烈变化的环境来讲， 能力也必须不断地创新， 企业动力能力就成为最关键的能力。动力能力理论强调为适应目前激烈变化的外部环境， 企业必须不断获取、整合， 具有能确认内外部的行政组织技术、资源和功能性的能力。动力能力可以在给定的路径依赖和市场位势条件下， 不断获取新的竞争优势。动力功能理论分析的单元不仅是笼统的资源， 而且是有利于维持动力功能的组织过程专有资产状况和获得资源与能力的路径。
4、 基于流程的能力理论
波士顿顾问咨询公司的斯托克(Stalk G， 1992)和舒尔曼(Schulman L E， 1992) 等人认为成功的企业极为注意行为方式， 即生产能力的组织活动和业务流程， 并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标， 企业成功的关键不仅仅在于核心竞争力。每个企业都必须管理一些基本业务流程， 如新产品的实现， 从原材料到最终产品， 从营销、订货， 到实现产品价值。每个流程都在创造价值， 每个流程也都要求部门间的协同配合。因此， 尽管各个部门可能拥有自己的核心能力， 但是关键在于管理这些流程， 使之成为竞争能力。管理者应把自己的管理重点放在支持这些能力的基本设施以及员工的培训上。企业为培养这种能力， 必须考虑以下4 个原则: ① 公司战略的基础不是产品和服务， 而是业务流程; ② 竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能为顾客提供较高价值的战略能力; ③ 公司通过对支持基本设施做战略投资来获得这些能力， 这些设施连接传统的战略经营单位和部门， 并超越了这些单位和部门; ④由企业最高管理者来协调部门。
四、企业资源理论与能力理论的异同
企业资源理论与能力理论产生的理论基础相同， 都假设企业是异质的， 企业是资源和能力的集合体， 都从企业内部和内在发展出发来分析企业和市场。持续竞争优势是两派的共同研究主题。企业间效率差异产生的原因在于企业所拥有的资源和组织能力在本质上有差异， 有些企业可以依靠特殊资源和能力在相当长的时间内获得稳定的超额收益， 从而建立和维持企业持久的竞争优势。因此， 积累和利用这种具有差异性的资源和组织能力来开拓市场，是企业长期竞争优势的决定性因素。两派都认为企业资源和组织能力的建立是一种动态性机制。企业竞争优势的形成、巩固、创新和变革， 同企业资源和组织能力的形成、积累、维持和淘汰有着非常密切的关系。企业资源和组织能力最终决定企业的边界， 即企业经营的纵深程度和横向多角化程度， 是由企业的能力和资源决定的。
基于资源理论与能力理论研究的重点略有不同。两派都试图打开企业这个“黑箱”， 但在资源和能力对于竞争优势的作用机制上， 二者却有着不同的解释: 资源学派强调有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代的战略资源是持续竞争优势之源; 而能力学派则认为企业的核心能力是竞争优势的源泉。资源学派将核心能力作为企业资源的一部分; 而能力学派则强调对资源的配置和整合能力是核心能力的一部分。
总之， 企业资源理论与能力理论尚需进一步接受和综合其他的理论， 将理论与实践联系起来， 从企业外部实证和经验模型， 与更多的企业内部研究结果进行综合， 要联系实际对决策、能力的建设、资源的配置、知识的创造及其他企业的关键的过程进行研究。特别要重点研究知识管理与信息技术对企业资源基础理论及能力理论的影响。
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论文关键词：IT能力，竞争优势，基础设施，管理技能
随着互联网的普及，信息技术（IT）开始渗入到商业领域的各个角落。IT已经成为企业发展的战略工具，对企业的生存和发展发挥着重要作用。然而，随着企业对IT投资的增加和信息技术运用的普及化，人们发现企业的竞争优势并不一定随之显著提升，管理学界将这一现象称之为IT黑洞;。企业如何有效利用IT并使其对竞争优势的取得发挥作用，这是需要研究的重要课题，实际上，IT对现代企业发展的使能作用使得将IT仅仅作为一般性资源进行理解和研究是远远不够的竞争优势，必须从资源和能力的角度进行探究。
1、IT能力理论综述
IT能力的概念最早由Ross etal、提出，他们定义IT能力为控制与IT相关的成本以及通过实施来影响组织目标方面的能力;，并指出IT本身的先进性并不能为一个企业带来成功，企业的成功源于其IT能力，即企业形成了一种运用IT去捕获稍纵即逝的商业机会的能力[1]。IT能力综合体现为人力资源、技术资源和关系资源三种资源的有效整合。之后又有学者从不同侧面对IT能力的概念进行了界定，例如，Bharadwa定义IT能力是组织通过运用和配置自身的IT资源以整合组织其它资源的能力[2]； Kettinger认为IT能力是硬件、软件、共享的服务、管理实践以及技术和管理技能的集合。他指出，IT能力软;的方面同硬;的方面同样重要，企业管理人员在对新的软、硬件进行投资的同时应当仔细考虑在IT规划以及开发等方面的投资，并强调IT能力对企业整体绩效的影响主要是通过业务流程实现的[3]； Mu11igan则以金融服务产业为研究对象，将IT能力区分为三个层次，即信息管理、网络协调和企业管理，这三个层次与IT的4种属性(集成、系统范围、系统定位、可访问性)的不同等级相对应，其研究目的主要通过识别IT能力的关键属性而对不同的系统进行分类，寻找企业目标和IT之间的适配性。
国内也有学者对IT能力进行了界定论文参考文献格式。例如，张篙和黄立平以资源观为基础来定义IT能力，认为IT能力是一种调用和部署IT资源从而获取长期竞争优势的社会复杂惯例[4]。马艳峰和王雅林理解IT能力是对IT资源管理和控制，并与组织其它资源相互作用共同影响IT效果和组织目标，从而获得的长期竞争优势[5]。由此可见竞争优势，学者们主要从技术、战略、成本、业务流程和经营目标等角度对IT能力进行界定，但是对IT能力的构成还是注重于资源观，本文综合诸多观点，认为IT能力是企业借助先进管理理念与方法，综合运用IT人才和IT技术的能力。
2、IT资源和 IT能力
IT资源和 IT能力对企业经营而言都是不可或缺的关键要素，二者在建立和保持企业竞争优势中发挥着关键作用。不过，IT资源对于企业竞争优势的取得并没有显著作用，这是因为，对相互竞争的企业而言，IT资源都相对容易获取，竞争一方一旦引入新的信息系统，其竞争对手会随之仿效，从而会消除前者最初取得的竞争优势。例如，美国航空公司和联邦快递公司分别首先引入SABRE系统和跟踪及分拣系统等，率先占据了各自的行业并取得了竞争优势，然而，其竞争对手采用了类似的信息系统－联合航空公司采用APPOLLO系统、联合包裹服务公司采用不过夜包裹投递系统等，最终的结果是使得作为战略性的IT应用演变成为企业生存的必需品。造成这一现象的原因在于IT资源往往是竞争对手最容易模仿的资源，因此IT资源本身不能给企业带来持续的竞争优势竞争优势，而要取得相对于竞争对手的持续竞争优势就必须构建优越的IT能力。IT资源是IT能力的基础，企业持续竞争优势的取得往往依赖于公司部署IT资源的能力以及IT资源结合其它互补性企业资源或能力的能力。IT必须和企业的策略、组织、人员和管理等要素相结合，并嵌入到组织流程中才会为企业带来持续竞争优势。
3、企业IT能力的影响因素
企业的IT能力是一种特有的、稀缺的、不可复制的、有价值的组织资源，同时它也能根据环境的变化不断地整合、建立与重构组织资源，从而帮助企业维持持续竞争优势[6]。企业IT能力受到IT基础设施和IT管理技能的影响。
3、1 IT基础设施
IT基础设施是一系列IT资源的集合，包括硬件、软件、通信技术、数据和核心应用等，它能够使企业实现广泛、可靠的信息技术服务及灵活的IT应用，从而有效地支持针对企业具体业务的、特定的IT应用[7] 。IT基础设施可以为企业带来以下四种能力或成效，即迅速识别并开发出关键应用软件的能力；突破产品和地域限制的共享信息；在组织机构间实现共同经营以及供应链管理；在不同组织机构之间发掘协同机会。IT基础设施是IT能力的根基，构建企业IT能力的焦点不应只放在IT基础设施上，更应该专注于将IT基础设施与其它互补性企业资源或能力例如人力资源、组织、战略决策以及管理理念进行协同整合以发挥其作用。 例如，Wal-Mart的战略信息系统SIS的成功并不完全归功于其导入了最先进的IT技术，还归功于公司管理层对现有的组织和IT基础设施进行整合，并与其它资源或能力例如物流能力进行有效连结以发挥出IT的最大功效，从而获得持续竞争优势。
3、2 IT管理技能
企业IT投资不仅可以转化为有形资产，而且可以转化为IT人力资本积累。IT人力资本包含技术技能和管理技能两个关键维度。技术技能是对特定任务的业绩及其效能的理解，包括方法、技巧的掌握以及拥有与工程、制造或财务等相关的设备，此外，技术技能还包括专业化的知识、分析能力和对用来解决某一特定科学领域中的问题的工具和技巧的熟练运用竞争优势，在企业内部，技术技能往往表现为软件编程、系统设计和新技术开发等内容。管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力，涉及到管理者行使有效的管理职能所需要的知识、技能、能力、态度和积极性论文参考文献格式。IT管理技能是管理者在对IT相关资源进行配置时需要的知识、技能、能力、态度和积极性。随着IT技术逐步通用化和商品化，IT管理技能将是IT人力资源的重要指标。IT管理技能是企业IT能力的核心构成维度之一，主要体现在IT项目的管理能力、信息系统的运营管理能力和IT员工的业务知识三个方面。IT管理技能主要体现在企业的管理者行为方面，而且是相互联系、相互重合的。把某项IT管理技能从其他技能中完全分离出来是不可能的。有效的IT管理者必须依靠多种技能的有机结合才能达到IT能力提升的目的。
4、结论
IT能力是企业借助先进管理理念与方法，综合运用IT人才和IT技术的能力。企业的竞争优势源自其IT能力而不是作为基础的IT资源，企业投资IT后，必须对IT资源进行合理部署并结合诸如企业的战略策略、组织、人员和管理等其它互补性企业资源，并使其嵌入到组织流程中才会为企业带来持续竞争优势。企业的IT能力受到IT基础设施和IT管理技能的影响，而IT基础设施是一系列IT资源的集合。企业IT能力的形成是一个动态复杂过程，涉及到组织特有的惯例和独特的资源以及各种内外部环境因素的影响，而IT投资只有形成了IT能力，IT对企业绩效的能动作用才得以体现。
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关键词：工程公司 EPC总承包 战略成本 管理
EPC总承包是指工程总承包商按照与业主的合同约定，独自承担工程设计（Engineering）、采购（Purchasing）、施工（Construction）等项目全过程，并对整个工程质量、安全、管理等负全责，直至工程竣工，最终实现向业主“交钥匙”的工程承包模式。通过集成化的项目执行和管理，实现了三大要素的整合：第一是技术和工艺，第二是设备和材料，第三是施工。EPC总承包的主流模式是以设计为龙头，这种以设计为先导的集成模式，不但能够有效地整合上下游资源，更为重要的是EPC承包商对先进工艺技术的开发，对设备材料国产化的开发能够协同化，集成化，从而通过工程项目的实施不断完善工艺方案和成套设备的解决方案，在国际市场中逐渐树立技术优势，形成核心竞争力，打破国外对关系到国民经济命脉的工业领域的技术垄断。
一、从成本控制到资源管理
在一般财务会计概念上来讲，成本是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的流出。所以根据这个定义，为增加企业利润，从而增加所有者权益，就要控制成本。这就是成本控制理论的根源所在。但我们从另外一个角度来考虑，成本对应的是收入，因为有成本的支出，才会有收入的获取，从这个角度来讲，我们认为成本是一种资源投入，这种投入是以获取收益为目的的，包括有形的收益和无形的收益，也可以分为货币性收益和非货币性收益。在这里我们更倾向于认为成本是一种资源投入而非资源耗费或者是资源付出，因为投入对应的概念更应该是收益，也就意味着成本本身已经蕴含着收益的因子。所以要把成本控制的思想转变到对投入资源的管理上来，而衡量资源管理水平的标准则是资源投入所创造的效益的高低。
二、EPC总承包项目战略成本管理的思路
工程公司EPC总承包项目的战略成本管理能力就是企业为项目实施配置资源的能力。若是企业配置资源的能力不足，作为具体EPC项目的成本管理只能是成本控制，存在着先天不足。我们知道，企业中一个项目组的成本管理能力要依赖于这个项目组所在的企业，要依赖于企业在市场上配置资源的能力，我们也可以称之为顶层设计，顶层设计决定了成本管理的边界值和层级区间。作为EPC总承包项目，其成本要素主要包括设计成本、采购成本和施工成本，对项目成本的影响要素主要包括要素价格和要素质量。全球各地的要素价格和质量是不一样的，比如人工成本，欧美发达国家人工成本相对较高，素质也较高，越南、孟加拉、斯里兰卡人工成本相对较低，素质也较低，中国、印度可能比较适中；比如设备材料的价格，在各个国家和地区也不同，同时还会受当地采购企业的市场议价能力的影响。所以作为项目组织本身，并不具备全球配置资源的能力，这需要工程公司具备全球化战略思维，具备在全球配置资源的能力，从而在资源的质量和价格之间进行最优组合。
三、EPC总承包项目战略成本管理的原则
EPC总承包项目战略成本管理的原则应该是基于总成本最优原则。也就是说能够在全球范围内整合优化设计、供应商和施工分包单位的资源，为业主提供集成化的EPC总承包服务。
四、对设计资源的整合
（一）学习曲线
将公司或者个人的累积产出量与单位产品耗费的劳动时间或者单位产品的成本函数关系描绘成的曲线就是学习曲线。学习曲线表示，随着累积产出量的增加所体现的学习程度的提高，单位产品在生产中所耗费的劳动时间递减，生产效率的提高从而带来成本的递减。学习曲线要发生作用的前提就是要实现专业化分工，只有专业化分工才能实现技术的积累和生产效率的提高。
作为集团化的工程公司，一定会有多个成员单位或协作伙伴，但是众多的成员单位和协作伙伴大都是随着市场区域化而发展起来的，在所在区域市场内开拓市场、承接项目，属于块状经营模式。而作为内部高度专业化管理的集团公司，应该是线条状的经营管理模式，每家成员企业应该都有自己独特而鲜明的技术特长和优势，在集团总部的协调下，在全球范围内开拓属于本成员单位技术特长和优势的市场。在这种战略方向指引下，根据“学习曲线”的理论，每家成员单位都会在市场上形成独特的具备竞争力的技术优势，从而在集团公司统一的管理体系下，发挥航母编队的集合优势。
（二）实现专业化分工的措施
1、一体化的设计管理体系
集团化的工程公司要形成与国际接轨的设计管理体系，所有成员单位或协作伙伴都必须要在这个统一的管理体系内来进行作业。没有统一的设计管理体系，各个企业的技术优势就不可控，项目的质量、进度不可控，成本当然也难以控制。
2、对成员单位和协作伙伴的专业化定位
根据集团公司对当前和未来市场的判断，结合各家企业的历史情况和当前的技术积累和比较优势，来对各成员单位和协作伙伴进行专业化定位。
3、建立持续不断推动专业化定位发展的保障机制
建立一体化的设计管理体系和对成员企业的专业化定位相对比较容易做。但是如何来确保成员单位按照专业化定为来持续推动各项工作是一个非常现实和深具挑战性的问题。
集团化工程公司的成员单位由于历史情况、现实情况等各种原因，发展不平衡，很多成员企业是地域化的市场优势，而不是专业化的优势，在企业所在地什么项目都做，没有明显的专业化优势。更难以取舍的是，拿到手的合同额和利润额比较高的项目却不一定是本成员企业的专业化定为范围内的项目。这就造成了集团总部和成员企业尤其是成员企业推动专业化定位的矛盾心理，甚至成为推动专业化的阻碍。这种情况得不到解决，就会造成专业化战略难以落地。
（1）经营一体化
把市场经营业绩从各成员企业综合考核中抽离中来单独考核，分为专业定位市场考核指标和非专业定位市场指标，对符合专业市场定位的指标设置较高的考核权重，对非专业定位的市场指标设置较低的考核权重。本企业承接的非专业定位的项目交由其他专业定位对应的成员企业来执行。
这样一方面确保项目不会流失到集团外部，一方面激励成员企业以更大力度开拓与本企业专业定位相对应的市场。这样通过经营一体化的管理，使得所有成员企业执行的项目都是与本企业专业定位相对应的项目，从而不断产生技术积累，逐渐形成技术优势和执行优势。
（2）专业化前提下的项目执行一体化
专业化前提下的项目执行一体化指的是集团各专业事业部和对应的专业定位的成员企业一体化。对各专业事业部和对应的专业成员企业建立一体化的考核，对各专业事业部的考核要把对应的专业成员企业的各项指标纳入进来，促使各专业事业部主动积极的为提高专业成员企业的技术能力、专业素质和项目执行能力提供最大程度的支持。
另外，我们必须清醒地认识到：作为各专业成员企业，习惯站在本企业的角度上思考问题和处理问题的情况是客观存在的，也是比较多的，因为处在初级的发展阶段，更多的考虑的是尽最大努力拿到尽可能多的项目，至于是否符合本企业的专业化定位，加强内部管理，加强专业人才队伍建设，技术开发和积累，理顺机制、提升项目执行效率这些往往流于形式。我们可以把专业化的战略称为“理想”，那么成员企业的这种立足于本企业生存的思维称为“现实”，在成员企业内，最后的结果往往是“理想”屈从于“现实”，从而影响集团公司整体目标的达成。所以要确保成员企业服务于专业化战略，就要改变成员企业的生存式思维，把成员企业转变成“利润中心”，利润中心的考核模式会促使企业把工作重点放在争取高附加值的、高技术含量的项目和加强内部管理、提升项目执行效率、合理使用资源、降低成本上来，而不是把过多的精力放在做大营业额上去。
（3）对协作伙伴的选择
对于海外项目的承接和执行，国际化工程公司应该更多考虑设计资源的全球化优化组合，去寻找更为熟悉项目所在地标准和规范的协作伙伴来执行，而作为本公司来讲，要建立一只专业化、专家化的管理队伍来确保协作伙伴按照公司全球统一的管理体系来执行项目，以实现项目执行效率、质量和成本的有机统一。
五、对设备材料供应商和施工分包单位的资源整合
在EPC总承包模式下，P、C这两个环节的工作往往是工程公司负责采购和施工的管理，而具体的设备材料供应和施工安装工作分别由制造厂商和施工分包单位来执行。所以在这种角度上我们可以把制造厂和施工分包单位统一来为供应商，不过是制造厂供应的是设备材料，施工分包单位供应的是劳务。在这里我们引入“战略采购成本管理”和“供应价值链”的思维。
（一）战略采购成本管理
主要针对的是整合供应价值链，使得总成本最低，在EPC承包商这里主要针对的是供应商和施工分包商，都属于采购的对象，一个是采购产品，一个是采购服务。我们统一把其称为战略采购，战略采购成本管理与普遍意义上的采购区别是前者注重的是“最低总成本”而后者注重的是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以大的采购品类的总成本最低为目标来建立供应渠道，一般采购是以获取具体产品采购价格最低的简单交易。
从供应价值链管理的思想来讲，供应商和施工分包单位都可以看做是EPC总包商的供应价值链，一个提供的是设备材料，一个提供的是施工安装劳务。我们知道，在EPC总承包项目中，采购和施工阶段的成本占项目总成本比列要达到85%以上，如何管理好这两部分的成本，对项目总成本的控制至关重要。我们认为，项目本身的成本管理固然重要，但更为重要的是EPC总承包商对供应链价值的管理能力，这要求EPC总包商要成为一个全球化的企业。衡量一个企业是否是全球化的，一个核心就是该企业是否能在全球范围内进行优势资源配置。如果EPC总承包商能够具备获取全球资源的能力，根据全球不同地区的资源优势进行配置，那么就会极大提高其在工程市场上的竞争能力。具体来讲，EPC总承包商能否在全球范围内找到最具优势的供应商和施工分包商，则在很大程度上决定了其对EPC总承包项目的成本管理能力。战略采购成本管理主要是它以大的采购品类的总成本最低为目标来建立供应渠道，通过整合供应价值链，使得总成本最低。这种管理模式把传统模式中EPC总承包商与供应商之间的对立博弈关系改变为合作协同关系，从而在节约总成本的同时，共同创造更大的价值，并进行价值分享。
（二）实施战略采购成本管理的措施
1、建立供应价值链
作为EPC承包商首要的问题是要确立对供应商管理的战略思维和管理模式，才能培养自己与供应商的合作能力。要想实现在全球配置优势资源，就需要找到优秀的、能够且愿意提供长期合作机会的供应商，进而才能实现价值链管理。这是前提，那么如何汇集吸引优势供应商资源呢？
（1）建立集中采购平台。集中采购的优势主要在于实现规模化采购的效益，为供应商带来更多采购量的同时，从而获得对供应商更多的议价能力。EPC承包商在实施分散采购时或者单个项目进行采购时，每个项目特点不同、进度要求不同、质量要求不同，同时要要根据本项目资金、预算的安排来实施，往往是每次采购量不大，无法获得供应商批量采购的优惠。集中采购不然，通过集中采购平台，把各项目对同类产品的需求汇集起来，发挥批量采购的优势，获得供应商给予的更多优惠，降低整体采购成本，同时集中采购也减少了订货次数，节约物流运输开支。更为关键的一点就是，通过集中采购平台，将会对各种产品统一订货渠道，形成固定的合作关系，在这个过程中，供应商优胜劣汰，就形成了优质的供应商与承包商的战略合作关系，也就形成了EPC承包商的价值链。
（2）与施工分包商合作关系的建立。作为EPC承包商同样要在执行EPC总承包项目的过程中，不断建立自己的施工分包商长名单，并在每个项目执行完毕后，进行后评价，不断优化筛选，最终确定自己的施工分包单位短名单，与其建立战略合作关系，形成利益共同体。共同为承接总承包项目分享优势资源，发挥协同效应，从而降低EPC总承包项目的总成本，形成市场竞争优势。
2、EPC供应商的开发
供应商开发的内容与步骤为：采购物资分类对相应物资市场的竞争状况分析潜在供应商的评估询价和报价确定潜在合作伙伴对潜在合作伙伴进行综合评价确定合作伙伴，建立合作伙伴关系。
供应商开发中，一般需遵循四项基本原则：质量、成本、交付、服务，简要称为“Q、C、D、S”原则。
在这四项基本原则中，质量是首要因素，首先要考察供应商是否已建立一套行之有效的质量管理体系并取得了认证证书，然后再考察产品的认证情况，其次要考察其生产技术能力即其主要生产设备、工艺流程和设计、技术研发能力。然后是考察其产品的生产成本和销售价格，对EPC总承包商的项目所需的产品进行成本分析，进行建立在双赢基础上的价格谈判来实现成本节约。在交付方面，要考察供应商的生产能力、交货周期、增减订货的响应能力、主要技术和生产人员状况。最后要考察供应商的售前、售后服务的纪录，这一定也非常重要。
3、实施合作型关系的供应商管理
作为合作型供应商管理，供求双方确立的是一种长期的、战略的合作共赢关系，根据学习曲线理论，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。EPC总承包商应与建立合作关系的供应商一起研究，提出改进方案，以最大限度节约成本。
一、基于粗糙集属性约简的企业持续竞争优势指标体系优化
国内外学者关于企业持续竞争优势的定义或概念不尽相同，但这些定义的基本内涵是一致的，就是说企业持续竞争优势指的是企业经营、管理、销售和技术等方面与竞争者的比较中所表现出来的一种综合性、持续性的优势。本文作如下定义：制造业企业持续竞争优势是指其拥有独特的资源和能力并且不断地学习与创新，在快速发展变化的市场竞争中提供顾客满意的产品和服务，从而持续获得高于行业平均获利水平的市场表现。
（一）制造业企业持续竞争优势的原始指标体系
本文结合制造业企业的特征，从企业资源、能力、成本、业务流程与技术目标等角度研究，这些角度正好与传统平衡积分卡的思想很相似，所以本文把传统平衡计分卡的评价思想引用到构建企业持续竞争优势的维度模型，除了财务指标基本对应外，其他三个指标都是重新设计了平衡积分卡的内涵或外延，即重新设计了基于改进型的平衡计分卡对应的制造业企业持续竞争优势的四个维度：财务优势、资源优势、技术优势和流程优势。下面按照资源一能力一目标;的相互关系，分析企业持续竞争优势四个维度之间的因果关系。具体分析如下：
1、企业财务优势既是企业获取超额利润价值的最终目标，也是其他各种优势获取的动力，是企业生存的根本。只有具有财务优势的企业，才能够投入足量的研发资金和运营资金，提高企业技术研发水平，增强企业技术能力，建立和优化企业的管理和生产流程，在实现流程自动化的基础上进行流程优化，从而支持企业财务优势的获取。
2、企业技术优势是指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力和拥有的专利数，是企业创新的根本。这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上，企业通过自身的新产品研发成功优势可以开发出新产品引领并占有市场，获得超额利润形成财务优势。
3、企业流程优势指的是企业的产品设计、生产流程和管理决策流程与同行业企业比较显示出竞争优势，也是企业革新的根本。这种优势体现为企业可以在降低成本（包括时间、人力、资金和原材料等）基础上提升企业生产和管理效率，直接支持获取企业财务优势。
4、企业资源优势是企业技术优势和流程优势的源泉，是企业创新之源。企业资源优势包括有形资源和无形资源的优势，本文侧重其中无形资源优势的研究。资源优势的作用并不能直接实现企业财务优势的目标，只能起到间接作用，必须通过企业技术优势和流程优势转换为企业的能力优势（企业核心能力），才能实现财务优势的目标，最终与另外二大优势共同帮助企业获取持续竞争优势。
在以上对制造业企业持续竞争优势四个维度及其因果关系分析的基础上，结合本研究对象制造业企业的特征，我们构建了制造业企业持续竞争优势评价的原始指标体系（如表1）。原始指标中的34个三级指标都有明确的涵义，此处不再描述。
（二）基于粗糙集属性约简的企业持续竞争优势指标体系优化
粗糙集方法以其特有的属性约简和属性重要度原理，无须任何先验信息，就可以有效剔除冗余信息，并比较不同属性问的依赖性与重要性，导出分类规则。粗糙集属性约简功能，能从大量指标中提取出核心指标，得到约简指标体系。而且，除了能处理定量指标外，还可以有效处理具有不确定性和需要主观评判的定性指标。
采用粗糙集属性约简优化评价指标体系是基于数据驱动和数据挖掘。根据粗糙集属性约简原理，将冗余的指标剔除，将能够反映被评价目标的关键指标挖掘出来，形成评价体系。
关键词：资源基础论 竞争优势 顾客关系
著名学者希贝尔得在其新著《顾客革命》中预见了“顾客经济”（customer economy）时代的来临，并提出以顾客经济为轴心的三大原则：顾客主宰原则、关注顾客关系原则及重视顾客经验原则。顾客经济正在渗入当今市场的每一个角落，导致传统的以技术、产品、成本为核心的竞争模式和规则，也在不得不发生着深刻转变。市场竞争焦点从市场、服务转向顾客，顾客导向的竞争成为新趋势，在顾客经济时代和顾客导向的竞争环境中，一个新的竞争趋势是企业必须把顾客和顾客关系视为自己重要的资源，并通过这一资源的开发和利用，为顾客创造出更加优异的价值，以获取企业持久竞争优势。
顾客关系的内涵
关系是指人和人或人和事物之间的某种性质的联系。顾客关系是建立在企业与顾客之间的交易、交流基础上的联系。企业通过与顾客频繁地联系成为一个能广泛吸收外界信息的开放系统，充分吸收顾客意见，快速调整现有或新产品的质量和特性，不断地认识、发现、满足、开发顾客的需要。而通常在关系持续后，顾客对企业可能会产生专有的感觉和态度，对企业信任和满意逐渐增加，感觉和态度的积累使得顾客对企业产生强烈的认同感和归属感，顾客和企业的关系更加稳固。
对顾客关系内涵的把握应从以下两个方面整体考虑：企业现有顾客或潜在顾客及顾客关系的数量，这是企业易掌握、观察和自行统计的部分；企业与其顾客间关系的质量，可以用关系的长度、深度及宽度来考察其关系的强弱、持久性和稳定性，表现在顾客的满意度、忠诚度、顾客的口碑效应及对企业生产经营的自愿参与合作程度等方面。这些质的部分是企业顾客资源中不易直接观察和显现，需企业对顾客信息进行长期动态分析和监测才能掌握的部分，但却决定企业顾客关系价值实现和增值的关键和核心内容。顾客关系的数量和质量共同影响和决定着企业顾客关系价值实现的潜在可能性和空间大小。
顾客关系在企业获取竞争优势中的作用分析
在顾客经济时代和顾客导向的竞争环境中，笔者认为竞争优势是企业所具有的比竞争对手能更好地为顾客提供价值，为企业带来高利润回报的一种持久的优势。资源基础论将企业看作是一系列独特资源的集合体，认为竞争优势来源于企业所控制的战略性资源。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是保持竞争优势的关键。巴尼（barney，1991）提出具有形成竞争优势能力的企业资源必须具备四个特征：这种资源对于企业利用机会、减少威胁，创造利润是有价值的；这种资源在企业目前和潜在的竞争对手中是稀缺的；这种资源不能被完全模仿；这种资源在战略价值上的不可替代性，即不存在战略上对等的替代资源。
在信息技术高速发展的今天，竞争对手的模仿能力越来越强，产品、技术和低成本形成的竞争优势已经难以持久。日本战略专家伊丹敬之甚至认为，在企业的资源集合中，只有无形资源才是形成企业持续竞争优势的关键资源。作为企业的一种无形资源，顾客关系是围绕着顾客的需求形成和发展起来的，具备形成竞争优势能力的战略性特征，是企业资源、能力和知识的优良载体，以及企业内外竞争优势连接的关键点。顾客关系是企业持久竞争优势形成和维持的关键因素。
（一）顾客关系的战略性特征
价值性。顾客关系对于企业的价值直接体现在其为企业创造的经济收益，来源于顾客的重复购买、交叉购买，以及顾客间的口碑宣传，节约广告成本，价格的不敏感性等等忠诚效应。顾客关系的价值还体现在其为企业提供的强大信息与知识的价值，企业通过顾客关系对顾客需求信息的把握，创造出优于其竞争对手的顾客价值，获得市场竞争优势。
稀缺性。在同一目标市场中，顾客对某一类产品的需求是有限的。所以本企业顾客的增加意味着竞争者顾客流失，顾客对特定产品或服务需求的有限性和顾客精力的有限性，决定了顾客关系的稀缺性。
不可模仿性。关系的建立是一个双向的、互动的长期过程，经由了双方的大量投资而形成。顾客与企业间的长期关系，易使顾客对企业产生强烈的认同感和归属感，这种感觉是不可模仿的。而且企业通过顾客关系的学习创造并传递出的顾客价值，也是竞争对手难以模仿的。
战略价值上的不可替代性。体现在：顾客在企业经营管理中所占据的地位和角色，及不可或缺性（离开顾客企业是无法生存的）；顾客关系的价值性；顾客知识为企业创造并传递顾客价值的指导意义；顾客关系网络资源增长的非线性几何形式。这些性质使得顾客关系资源是企业中其它战略资源无法替代的。
持久性。关系的形成、发展、维护是一个长期的过程，因而顾客关系的管理是一个动态长期的过程。也即说明，只要管理合理，企业可以对顾客关系进行不断的开发和利用，不断的优化，形成顾客关系网络资源，这种资源是成几何形式增长的，不会出现枯竭现象。
（二）顾客关系是企业资源、能力、知识的优良载体
从本质上说，企业的顾客关系是一种无形资源，优质的顾客关系表现为顾客对产品的高度满意和忠诚，以及由此引发的大量重复购买行为和推荐效应，成为企业不竭利润的源泉。此外，顾客关系还是集资源、能力和知识于一身的优良载体。通过顾客关系不断地获取、积累、充分运用和更新顾客知识，充分投入到企业的各种资源（有形的与无形的）的利用中，形成企业的持久竞争优势。同时企业为了这种竞争，不断强化与顾客关系相关的能力。能力是复杂的技能与知识的组合，通过组织流程得以运用，使企业能够协调各种活动，充分运用企业资源和持续地学习与改进。与大多数企业能力不同，顾客关系相关能力往往更难于理解复制，因为后者往往超越几个职能领域和组织层次。
（三）顾客关系是企业内外竞争优势连接的关键点
顾客关系是企业内部资源与外部市场的连结点，一方面向内可以转化为企业的特殊资源—顾客关系；另一方面还可以向外向企业所处的市场环境迈进，从而成为动态连接企业内部和外部环境之间的重要桥梁。顾客关系具有的这一独特优势，是与顾客在市场经营中所处的特殊位置和特性分不开的。顾客关系本来是客观存在于企业外部市场中的外生变量，是企业外部市场的主体。但它又可通过企业对企业市场的有效引导和互动，作用于企业，并在一定程度上转化为企业价值增值的内生变量，这一独特的内部化效应使顾客关系资源成为企业“内”与“外”竞争力量相结合的最佳关键点。顾客成为连接企业内外的结合点，顾客关系成为企业重要的无形战略性资源，企业的竞争优势虽然依然依赖企业内部的资源和能力，但又可经由顾客关系这一桥梁，到达并影响企业外部的市场竞争环境和产业力量，并且达到内部资源和能力与外部竞争优势的整合。
顾客关系转化为企业持久竞争优势的策略
促进企业顾客关系转化为企业持久竞争优势的根本方式是积极实施顾客关系管理。它的实质是基于企业获得的顾客知识的合理开发，通过整合企业的资源，建立、优化顾客关系的结构并寻求与顾客间建立合作关系，实现顾客关系的价值，向顾客创造并传递出优于其它竞争对手的顾客价值，获得企业在市场中的相对持久竞争优势地位。
基于对顾客知识的合理开发和利用来实现对顾客关系的管理。企业通过与顾客建立、维护、发展关系的过程中互动学习，获得顾客知识。顾客知识是企业创造和传递顾客价值的关键点，不仅仅是简单的有关顾客知识，更重要的是能深入挖掘到存在于顾客头脑中的内化的顾客知识。对基于顾客知识的开发主要是运用现代先进的信息技术手段，对企业大量的顾客信息进行及时地收集、分析和整理，以了解自身顾客的组成与变化情况，掌握顾客行为的特征和偏好，积累并共享顾客知识；从而通过价格、服务等一般经营手段及忠诚计划等特殊关系策略为顾客创造价值，有针对性地提供更好的产品和服务，满足其日益变化和增长的需求，提高其满意度和忠诚度，并正确管理顾客组合，优化和延长顾客关系，从而实现企业自身长期价值的最大化和顾客价值最大化之间的平衡和双赢，以获取持久竞争优势。而基于内化的顾客知识开发则是把顾客从被动的产品和服务的接受者中解放出来，并使其成为与企业合作共同创造知识的密切伙伴。通过获取、分享、开发与运用顾客知识的战略过程来实现对顾客关系的创新管理，创造并传递出顾客价值，获取持久竞争优势。企业需要同时关注和有效管理这两种不同的顾客知识，企业才有可能成功的感受到新出现的市场机会，积极地挑战现有的经营模式和竞争规则，更快的为企业和顾客创造出更多的价值。
培养企业的资源整合能力来强化顾客关系的管理。在通过顾客关系，识别和了解顾客的需求后，企业必须整合自身的有形与无形资源、企业社会资源来保障顾客价值的实现或提升，以此来维护和优化已经形成的顾客关系。这一过程要经过几方面的资源整合：组织内部的物质资源整合，即通过对组织结构的调整，保证组织内部的人、财、物等有形资源的有效组合；组织内部有形资源与无形资源的有机整合，即组织内部的关系资源和技术资源与物质资源的整合，特别是人力资源的整合；将企业内部资源与外部资源市场有机的整合起来，企业间组成互补联盟，发挥各自的优势，更好地传递顾客价值，以此维护良好的顾客关系，形成自己所独有的竞争优势，企业内部资源与外部资源的整合方式有战略联盟、虚拟企业及灵敏企业等。
提高企业的学习能力和创新能力实现对顾客关系的动态管理。顾客关系具有动态发展性，顾客与企业关系随着时间的流失在数量和质量上均会发展变化，关系发展所要求企业具有的能力也会发展变化。企业要适应关系发展过程，就必须提高自己的学习能力和创新能力。企业的学习能力主要体现在识别和了解顾客的期望和需求上，对企业外部市场发展变化的适应上。而企业的创新能力则主要是企业需要不断进行创新，不仅仅是技术方面的创新，更是组织的创新、管理创新、价值创新。企业必须通过不断的学习和创新，将顾客的潜在需求和期望需求转化成为现实需求，更好满足不同关系形态的顾客提出的不同价值要求。围绕顾客关系构建学习能力和创新能力的过程，由顾客消费流程分析、机会识别、资源配置、价值创新实现等环节组成的随着关系不断演进的系统。
从顾客关系资源角度出发的企业竞争优势的形成与维持，主要是企业不断收集、开发顾客知识，围绕顾客关系的形成与发展、优化来整合企业拥有的资源的战略逻辑，把战略重点放在如何有助于实现顾客所看重的核心价值，并有效地传递价值，提升顾客价值，维持有价值的顾客关系来形成自己持久的竞争优势，获取企业在市场上的竞争优势地位。
参考文献：