总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。
“5个一”的成绩不可忽视
1、铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家；b类有94家；c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。
我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。
2、培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。
目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。
3、建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4、确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。
目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。
5、创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。
200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。
“5个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。
1、无透明的过程
虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。
2、无奖罚的结果
业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。
3、无激励的待遇
给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。
4、无监控的账款
一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。
另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。
5、无充分的权力
在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自主权，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家；有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。
5条建议仅供参考
部门该如何转型？“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？武汉办作为部门的一份子，怎样才能 顺应这一历史的转折？
1、重塑营销部的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润。通过完善终端网络来提升产品销量。
2、建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员（可兼职）。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3、调整产品结构。
产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。
4、货款分离，变被动为主动。
业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以避免货铺出去又收回来。
5、改变待遇分配机制。
一、支部班子团结务实，充分发挥了核心带头作用
三年来，终端运营支撑中心党支部以加强组织建设和加强党风廉政建设为重点。支部班子成员之间相互尊重，凡事都以大局为重，以事业为重，真正做到了合心、合力、合手，始终坚持民主集中制原则，把集体领导和分工负责有机结合起来，广开言路，多方听取员工意见，大家出主意，想办法，发挥每个成员的聪明才智，努力完成各自分管的工作。大家做到严于律己，带头执行各项规章制度，要求员工做到的，自己首先做到，工作中始终坚持在第一线，充分发挥了支部班子的凝聚力和向心力，营造了民主和谐、团结向上的良好氛围。
二、强化政治理论学习，党员思想素质不断提高。
以“不忘初心、牢记使命”主题学习教育活动为契机，加强政治理论学习。每月均组织党员认真学习“党章”、学习“讲话”和精神一次以上。利用组织生活、党课、讨论会等形式，有计划、有步骤地组织全体党员深入开展学习。把“不忘初心、使命牢记使命”主题教育与终端运营支撑工作中的实际问题结合起来。深入配合做好巡察和巡察整改工作，全面完成各项整改工作项目。进一步明确建设标准化支部的工作目标，理清思路，做好安全管控、终端运营支撑服务工作。在推进公司不断转型发展中勇挑重担，敬业奉献，发挥党员先锋模范作用。
三 充分发挥了党支部战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用。
一是深入开展保持共产党员先进性教育活动，坚持高标准，严要求，做到学习动员深入，分析评议认真，整改提高有效，规定动作到位，自选动作创新，使党员先锋模范作用更加突出。二是狠抓支部建设，吸收更多积极上进的人员加入到组织中来，目前有1名发展对象即将发展成为预备党员，1名发展对象下半年将培养成预备党员，现还有一名积极分子还在向党靠拢。围绕中心工作，2019年确立了“终端智领，转型先锋”的支部品牌名称。进一步加强支部品牌建设，创新党建工作。进一步健全了“三会一课”制度，强化党建工作目标管理，激发了党建与业务相结合的整体活力。
四、学做结合、在做字上做文章
自从开展"不忘初心、牢记使命”学习教育活动以来，终端中心党支部在认真学习的同时，把主要精力放在做上，并取得了良好效果。2019年与合作单位积极开展“党建翼联”活动，促进党建与业务共同发展。
回顾过去三年来的工作，在全体党员的共同努力下，终端运营支撑中心工作作风有了新的转变，党员干部的形象有了新展现，各项工作开创了新局面。三年来均集团天翼总部评为“优秀分公司”，在区公司考评中均超百分之百完成。2019年考评中评分在四个专业公司排名第一。在参与区公司机关党委组织的2020年支部“达标创星”评比活动中，区公司本部25个支部参评，有8个支部被评为达标优秀支部，我支部排名第9，评为达标良好支部。虽然暂时未达到优秀，下一步我们继续努力，向优秀支部看齐，争取下次获得优秀。
同志们，成绩是与区公司机关党委的正确领导、与大家通力协作是分不开的，在此我代表党支部向大家表示衷心的感谢，并感谢大家对我个人的工作支持。新一届党支委即将产生，我们要在新的一届党支部的带导下，全体党员携手共进，为实现终端运营支撑中心各项工作目标而努力奋斗。
谢谢大家!
随着2007年相继获得沙特电信、俄罗斯SUMMA、保加利亚TTC等运营商基于16e标准的WiMAX网络商用合同，华为成为业内少数拥有WiMAX16e商用经验的厂商之一。“截止目前，华为已经在全球获得6个16e商用合同，并将在年内全部开通。另外我们还与各地区运营商建立了30多个实验局。”在近日召开的北京“第三届全球WiMAX高峰会议”上，华为WiMAX产品线总裁蔡立群表示。
而凭借在3G领域取得的成绩，华为已经取得了对全球无线设备产业巨大的影响力。华为对WiMAX的态度和理解也成为此次峰会上众人关注的话题。
受益无线宽带商用经验
目前，全球排在前100位的运营商都在关注WiMAX的发展。在TOP50运营商中，除无线运营商SPRINT外，固网运营商英国电信、综合运营商Etisalat也开始研讨网络部署。
蔡立群认为，WiMAX之所以受到如此重视，是因为，对移动运营商而言，想获取更高的宽带数据接入能力，对固网/综合运营商而言，想进入“移动、宽带”这块蓝海市场，对新兴运营商而言，无疑也想找到竞争的差异化手段，而WiMAX在移动宽带数据接入上的高能力、建网低成本，相对LTE/UMB的成熟度，正好满足了运营商的需求。
WiMAX正在争取加入3G阵营，一旦成功，全球统一的频谱将进一步助力WiMAX的发展；就WiMAX与其他3G技术的建网成本比较，蔡立群表示，仅就其中的设备成本而言，相对UMTS、HSPA等无线宽带技术而言优势不是特别明显，但由于WiMAX能提供更高的吞吐量，因而WiMAX的每比特成本更低，这使得WiMAX对于运营商具有足够的吸引力。
此外，“前期UMTS、HSPA、DORA等无线宽带技术，在数据运营方面积累了很多的经验，这使得WIMAX可以吸取经验，少走弯路。”华为WiMAX产品线全球销售与市场总裁于向萍表示。
现阶段和明年将非常关键
“现阶段和明年应该是一个非常关键的时期，因为运营商的需求已经出现，但是产业链能否尽快完善，将影响到WiMAX的快速发展。”蔡立群认为。
华为WiMAX产品线副总裁唐心红认为，“去年SPRINT宣布WiMAX发展战略，今年WiMAX申请加入IMT2000取得的阶段成果，都对WiMAX产业链产生了正面的推动作用。”
“华为对WiMAX的投入非常坚决。”唐心红表示，“去年我们的WiMAX研发人员是600人，目前已增加到1200人”
而在这个关键时期，华为主要做了三方面的工作。首先，华为与多个终端及芯片厂商建立了IOT实验室。其次，华为与各大洲有WiMAX需求的代表性运营商，组建联合实验室和进行试验网络部署。此外，华为加大了对WiMAX后续演进标准1、x以及16m的投入。“华为在全球有选择性的网络部署，也是期望能进一步推动WiMAX在全球各个地区的发展。”唐心红表示。
WiMAX三步走
除极少数外资手机企业外，本土竞标者占绝大多数，包括国有大中型消费电子骨干企业和大量的中小型民营企业；13个分包标的包括了2G普通手机(含GSM和CDMA)、2G智能手机、3G手机、Mp4、PMP、GPS、USB棒、SD Dongle等；不少“山寨”厂商也参与竞标，并表示如中标将采取贴牌生产方式进入市场。
12月23日，中国政府采购网公告，70余家企业的170款产品确定入围，基本做到“雨露均沾”(中标文件结果公告编号0701－084150150130。可在政府采购网查询明细)，此次招标结果将作为各地CMMB运营主体采购的参考目录。
据悉，截至08年12月中旬，全国已有26个省级广电单位向广电总局上报了参与CMMB统一运营的方案，其中四川、吉林、上海、江西、内蒙古的方案较为成熟可行，中广卫星移动公司已基本与五省市就框架合作协议达成一致，上述省市CMMB运营合资公司将率先成立。
运营・移动多媒体广播
CMMB：09年底用户将达1000万
中广移动统计数据显示，CMMB终端用户规模目前已突破100万，预计到09年底，CMMB用户数将达1000万，2010年底达5000万。
上海：09年1月CMMB正式商用
随着广电总局100万部CMMB终端招标顺利结束，上海地区CMMB运营商东方明珠将担负“样板”重任，09年1月1日起率先开始CMMB正式商业运营。
四川：CMMB运营主体确定
根据四川省广电局上报方案，确定由省监测台、省传输中心等4家单位组成核心公司，与22家市、州广电局所属相关单位组成合作主体，各参与单位为平等股东，共同出资3300万元，与中广移动组建四川 CMMB子公司。
河北：CMMB项目进展顺利
河北省已开通秦皇岛、石家庄两市CMMB信号，张家口、承德等7城市建设方案已制定完成并得到广电总局批准，预计08年底前全省11个设区市全部开通CMMB信号。
联发科：介入CMMB芯片生产
据中广移动透露，两大手机芯片商联发科和展讯，均开始进军CMMB手机芯片领域，前者将于09年推出可加密的CA集成芯片。
上海：手机电视内容资费下降
上海文广旗下东方龙新媒体表示，全面下调上海地区的手机电视业务资费，由原先的10元/月调整为5元/月，且还可作为话费全额返还。
美国：推出手机电视候选标准
美国推出移动数字电视候选标准，即由广播电视公司联合组成的开放移动视频联盟(OMVC)协同ATSC推出的ATSC移动DTV标准，相应设备最早将于2010年面市。
运营・直播星/地面
广电总局：直播星机顶盒一期14亿元开标
12月9日，国家广电总局举办直播卫星机顶盒招标，标的数量366万台，金额共计约14亿元，共有23家机顶盒厂家参与招标。12月16日招标结果揭晓，同洲电子、上海广电、九洲、海尔、长虹网络、海信和神州电子中标。2009－2010年，还将有两期招标，新标的金额超过20亿元。
《直播卫星电视接收系统设备规范》
12月9日，经工业和信息化部批准，《直播卫星电视广播接收系统及设备通用规范》为推荐性电子行业标准。
央视：高清频道将逐步增加
中央电视台透露，央视高清频道将长期免费，高清频道数量还将在现有基础上进一步增加，CCTV1、CCTV2等普通频道亦会逐步高清化。
年度营销方案是大到企业营销指挥中枢，小到一线销售代表全年营销工作的思路、方向与最终目标。科学的营销方案应该贴近市场实际，考虑到竞争环境、经济环境、往年的销售完成情况等方方面面的因素，采取区域、战略、战术差异化的运作措施，进行科学、合理的资源配置，并按照营销方案的要求执行到位，方能修成年度正果。很多营销公司的营销方案都是营销总部几个核心层坐在办公室里，根据自己的经验，参照不太完善或者是内容失真的历史资料，开上几个夜车完成的。这种工作方法等于是闭门造车，方案没有什么实质的营销指导意义。在实施的过程中，会出现太多的偏颇，要不断地修正，四处救火。试想，这样的营销方案怎么能达成营销目标。如何能够做到营销方案的科学完善且保证营销团队执行没有偏差呢？本人根据营销工作经验总结如下，以供同行们借鉴。
一、让你的团队学会做营销方案，至下而上
一个勤于巡检市场，对市场熟悉程度再高的营销管理人员，都不会比他下级市场人员熟悉他们自己的市场。各个终端的自己产品与同类产品产量、费用投入、促销手段、渠道信息、媒体投放、地区消费环境、人文经济环境等细枝末节，他们都可以如数家珍，娓娓道来。根据基层人员做出的营销方案，再做出的总体营销方案，因该是务实、科学的。这种至下而上的营销方案虽然时间比较冗长，过程比较复杂，但是磨刀不误砍柴工，只要是最终的营销目标能够达成，又何必在乎过程繁琐。各级销售管理人员在做营销方案的过程中，对自己市场的年度操作思路有了清晰的认识，在方案的实施过程中，也不会因为理解不透而出现执行偏差。因此，营销公司一定要让你的营销团队学会做营销方案。可以先确立一个营销方案的基本模块，要求各级销售管理人员按照明确的具体要求来做。我总结这种营销方案的做法为“正金字塔”方式。
我曾经服务过一个做保健酒的上市公司，每到岁末年初，要求至少用一个半月时间来做下个年度的营销方案。总部给出营销方案的基本模块，由县级的市场部部长与员工对照方案模块做年度营销方案。县级市场部做完了县级营销方案上交城市经理，城市办事处经理进行审核，并做区域营销方案。城市经理营销方案再向省级分公司上交，直至营销总部。逐级论证，层层把关，审核。最后由营销总部出总体营销方案，再召开县级销售部长以上销售管理人员大会，再次论证、修
订，直至通过。这种至下而上的营销方案，通过多次实践证明，与市场的衔接程度非常高。该公司每年各个市场部的营销目标完成率至少在85％以上，20％的市场部可以超额完成各项营销目标。营销总部的营销目标自然就顺利达成了。
二、确立完整的营销方案模块
一份完整的营销方案应该包括营销环境分析、营销目标、营销目标达成办法三大部分组成。
营销环境分析
比较完善的营销方案中的分析内容应涉及到客观经济环境、人文环境、目标消费群体、商业环境、行业发展趋势、需求规模和特点、竞争形势、销售业绩回顾、产品策略、推广工作、广告宣传工作、通路渠道、内部管理等方面。对历年的这些市场情况进行客观，真实的分析，为建立营销目标与达成办法提供科学的依据。
营销目标
营销方案中的营销目标中由销售目标、利润目标、占有率目标、知名度目标、竞争目标等主要方向组成。营销目标需要通过科学、系统的营销方案的实施来完成。
营销目标达成办法
营销目标达成部分主要应包括总体营销思路、市场操作思路、销售目标分解、推广组合策略、终端工作方向、推广工作方向、品规组合策略、内部管理、资源配置、费用预算等部分。不论是总部、大区、还是省区的营销方案的组成的基本单位起码要到地级办事处，下沉到县级销售单位最佳。
三、健全的信息档案是营销方案科学性的保证
销售公司应将市场情报收集体系制度化，以保证市场信息数据库的完整性与准确性。通常来讲，应有专门的部门负责收集、稽核、整理、分析、汇总市场信息。收集的方式主要由一线市场人员通过制式表单与即时上报两种形式。通常来讲，市场的信息收集内容主要涵盖以下几个方面：
1、我方信息：各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计，重要核心终端销量周报，促销活动组织、实施，媒体投放监测，推广、终端等费用投入明细，终端动态等。
2、竞品信息：各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计，重要核心终端销量周报，促销活动组织、实施，媒体投放监测，终端费用投入等。
3、经销商信息：各市场年度、季度、月度、重大节日等时间区间的我方与竞品销售数据统计，经销商动态等。
5、地方政策信息：关注影响同类产品销售的相关法律、法规、政策出台等信息。
6、经济消费信息：自然灾害、宏观经济变化、消费能力、消费习惯与方向等信息。
四、销售目标制订与分解
销售目标要以企业营销战略规划方向为导向，结合历年市场的增减率与市场客观、宏观因素分析，让各级销售人员跳一跳，摸得着。销售目标订的过高会让销售团队士气低迷，过低会让团队产生懈怠思想，两者最终均很难达成目标。一般来讲，一些销售公司会习惯性地在公司实际需要完成的目标上上调20％后，再分解到具体的市场，认为这样有压力，能保证整体销售目标的完成。我认为这也不尽科学。销售任务的分解是一项较难把握的一门艺术，如果有详细的历年需求规模、竞争对手、我方产品、经销商（分销商）、终端、月度、季度、年度等基本准确的销售数据信息支持，各级销售管理人员对销售目标的分解区间度把握就会相对容易。
销售目标分解按照月度、季度为时间段，分解到各个区域与各级经销商、分销商。为了确保目标分解的逐步达成，应分解到具体的区域市场和核心终端以及行业所属的特殊销售渠道（如：酒水、休闲食品类的团购等）。如以县级为基本单位，就要分解到乡镇，并参照上个年度我产品在终端实际销量和同类产品容量，至少分解至b类及以上终端。销售目标的分解必需全部表格化，细致到销售终端。分解数据要有至少上两年以内的b类终端与特殊渠道销售数据、竞争品牌销售信息、经销商（分销商）等销售信息。
五、费用预算与分解
精准费用预算与控制是保证投入资源合理配置，有效达成销售目标、利润目标的关键。无论是快速消费品，还是耐用品的营销费用主要五大类：
人力成本：工资、福利、失业及劳动保险、培训教育、招聘。
办公管理费用：租赁、水电、办公、通讯、会务、招待、折旧、坏帐损失、低值易耗品摊销、差旅、汽车、运杂、各项税费。
媒体投放：电视、电台、报纸、杂志、DM、车身、户外等。
渠道费用：进场、陈列、促销员工资、消费者活动赠品、经销商年终折让。推广费用：促销活动宣传品、临时促销员工资、促销品。
其中，人力成本、办公管理与媒体投放三项费用可测、可控性较强，而渠道费用与推广费两项费用用可测、可控性弱。渠道费用在做分解时，要求按照终端推广策略与终端目标分解进行至下而上的方式，细化到具体终端。推广费用结合终端推广策略，媒体投放参照推广工作方向来做，更可能的做到精准、合理。所有大项费用在遵循费用不超预算的前提之下，单项费用在实际运行过程中可以做一些微调。
费用预算的准确性，主要依据于历年的实际费用发生情况。这也需要在进行费用预算与分解时，有翔实的历史财务、终端具体投入等数据支持。
六、营销方案制定过程中的四大症状及解决办法
在制定营销方案的过程中，从基层管理到营销高管，都会出现这样或那样的困惑，总结起来有四大症状。
一是思路不清晰。基层管理者对市场的新年度规划混沌，找不到方向感，在市场操作思路中没有体现出较明确的见解与办法。如：只知道在某个区域、终端盲目增加销量分解，却没有明确的销量提升办法与措施。这时，就需要其上级领导者为其指点迷津，拨云见天了。通过以往的销售数据对比，市场需求规模、竞品销量、渠道信息、促销手段等方面进行分析，找到增量点，也为其找到兴奋点。
二是任务难以分解。销售目标总是要落实到具体的市场上的。一些基层市场管理人员觉得对自己区域划分的任务太重，觉得无法完成；即使其所属市场根据各项数据分析，完全有增量，并完成销售任务的可能，也觉得非常有难度。这样的销售人员主要是不愿意挑胆子，功利心重，或是存在者小富即安，满足现状，
不思进取。对这样的销售人员，一方面加以说服，另一方面就是晓以利害，施之高压。有的连销售的高管层都觉得对某个区域的任务分解的太重。如出现这种情况，那他就要反思一下自己对市场的熟悉与把握程度了。
三是费用比例不足。市场费用投入是个无底洞，有多少费用都能花掉。一些基层的管理者，对投入产出比的概念缺乏，盈利模式的认识模糊。上层领导者除了应及时弥补这方面教育的不足，更重要的是要参照历史费用投入依据，总结各方面投入的不足，找出以往投入不精准的案例，并使得他们清晰地认识到盈利才是硬道理。
时间已经是2008年的夏季，此前接连不断的突发事件，考验着我们的意志。痛定思痛后，我们依旧信心满怀，执著于未来美好的憧憬。而大多白酒企业业已开始在夏季到来时尝试新的运营思路的调整或规划——淡季做市场已经是行业潜规则。在精细化运做市场的今天，通常白酒企业基础运营思路是围绕区域市场的策略分析和操作手法展开的。区域市场的割据称雄，一定程度上被更多地方强势白酒企业所津津乐道。同样，国内一线白酒品牌也寄希望于区域市场的全覆盖策略来获取品牌知名度和认知度合理最大化后带来的销售份额的稳步递增。但问题的焦点是，面对区域市场，我们如何来进行策略分析和方法上的确定呢？
一个区域市场的运营方略一般分四个大部分：
1、市场背景分析，包含四个方面的内容。
（1）基础数据的统计分析，如地理位置、面积、人口、人均GDP、人均酒水消费等等。
（2）市场背景分析，如酒类总量统计分析、各竞品占据份额、竞品操作手法、区域市场渠道分析、终端业态分析等等。
（3）自身企业的现状分析。
（4）优劣势对比分析。
2、基本运营思路的确立
一个阶段内，区域市场要达到什么结果——确立战略目标。运营模式：直营？协销？裸价？等等。
3、具体策略规划
包括市场策略、产品策略、经销商策略、推广/促销策略、广告传播策略、人员结构策略等等。
4、财务预算（费效）分析
为完成区域市场目标，各类费用支出的合理测算。
休谟在为我们划定关于理性思辩界限的同时，也为我们在白酒区域市场方略的确立上获得了几种思考方式：
——归纳法。
“明天太阳照常会升起”，在没有确凿证据来证明太阳升起的十八世纪，大家想当然的认为太阳明天一定能升起，这是典型的归纳法——凭经验判断。
上述区域市场运营方略的第1部分，背景分析的核心问题是能否透过现象看本质，抓住区域市场的核心要点，而不是简单的通过一些数据归纳就能“洞悉”下一步的策略思路。市场数据统计分析的关键点是归纳出自己的相对优势——而不是调研数据的堆砌——选准一个或几个合适的渠道或通路为突破口在区域市场打开局面是基本常识。
市场背景分析切忌想当然。比如某白酒品牌在某个区域市场表现良好，原因是多方面的，千万不要以偏概全。有些是可以借鉴的，有些是永远学不会的。
每个业务人员都是有经验的，但往往是自诩的经验导致我们误入歧途。在市场调研中，经验始终是被实事真相所主导。切忌让经验主导我们的市场真是状态。
——演绎法。
从普遍性结论或一般性事理推导出发，去认识个别的、特殊的现象的一种逻辑推理方法。
上述区域市场运营方略的第2、3部分，就是建立在前期市场基础信息的收集汇总分析，并结合自身特点提炼出来的。
演绎法的形式基本是三段论。比如：
（1）大前提（市场背景分析）：华东市场白酒潜力巨大；但成熟市场的特殊氛围导致消费者对酒品过度包装有抵触情绪；当地市场众多白酒产品中，终端零售价40-80元/瓶的价格区间缺乏强势产品。
（2）小前提（自身策略分析和定位）：张弓酒业适时推出价格区间在40-80元/瓶的“超值简包装酒”。
（3）结论（目的）：所以，张弓“超值简包装酒”一定能占领市场。
演绎法的核心内涵是以事实为导向。但在基础市场调研中，很大一部分白酒企业的区域负责人，忽略了真实数据的掌握和系统分析。尤其是忽视了竞争对手的具体情况分析，要么就是仅仅看到对手的优势——抑郁寡欢怨天尤人，伸手向总部要更高的投入；要么就是仅仅看到对手的劣势——盲目乐观的对市场调研浅尝辄止，随后不切实际的战略战术出台，实际操作中才发觉和“想当然的目标”期望值南辕北辙。
在区域运营方略中，很多内容基本是由总部规划完，交由区域市场负责人因地制宜或“微调”来操作的，如市场策略、产品策略、经销商策略等。但渠道/通路规划、推广/促销策略的制定，必须要结合当地市场实际情况来完成，不熟悉当地终端渠道的特性、消费者氛围绝对不行，总部也万不能越厨代疱。一个区域市场负责人驾驭一方市场的能力，仅从这两点上也能略知一二。
——倒推法。
是推理法的反向推断思维过程。按正常的逻辑，摆事实讲道理，正常推断事情的本源或结果（目标）。但倒推法却抛开假定的目标和结果，通过逆向推断最终却定结果。
上述区域市场运营方略的第4部分，区域市场的销售总目标和费用预算如果采取倒推法来测算将更合理而且极其具备可操作性。
首先，销售目标的倒推。区域市场的销售目标一般是总部有大致的额度限定，同时也要结合区域市场负责人的意见。在这个博弈过程中，任何数字的确定都非常关键。作为一名负责任的区域负责人，应该通过倒推法层层分解、汇总销售任务。如：先从餐饮渠道的终端开始倒推，有多少终端能带来多少瓶销售额，再倒推超市、流通终端；再倒推这些终端需要多少个经销商（二批、分销商）来统筹管理。然后再按周、月、季度、年来汇总销售目标，这个倒推的过程顺利进行万，当地市场年度任务的实际数额基本成竹在胸。如果不能对目标市场了如指掌，这类倒推法的准确性就要受到质疑。
其次，费用预算也是基于这个原则，销售（市场）费用大致是：由终端渠道经销商。管理费用大致是业务员片区主管区域市场运营中心。逆向倒推、最终汇总。
首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，
其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。
最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。
目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。
其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划；通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合；根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式
随着经济全球化进程的持续加速，国内房产政策和经营环境的不断变化，定制家具和电商模式的日益兴起，家具行业的竞争格局正发生着巨大的变革，再加上传统的手工管理模式，让家具企业内部问题重重：实际销售和销售计划、生产计划偏差过大，导致企业成品和部件库存大量积压；靠经验估算制定采购计划，造成生产与采购不匹配问题频发；客户的异型改制方案不能及时由门店传到生产单位，客户满意度直线下降；人工排产导致生产计划滞后与延迟，订单不能按时交付；各部门之间的协调性较弱，信息资源无法做到共享，降低了运营效率……
面对家具企业的诸多发展瓶颈，鼎捷软件为家具生产企业和家具流通企业提供了一系列信息化解决方案。基于多营运中心的管理架构体系，构造了以供应链、分销零售、生产管理、财务一体化为核心，协同HR、BI、OA等无缝集成的一体化管理体系。鼎捷软件通过提供家具行业专属ERP管理软件，使得家具生产企业和家具流通企业的经营、管理等各个层次、各个环节和各个方面的企业内外信息资源充分整合，实现了信息资源的高度共享，并深挖其潜力，大大缩短了原始信息从传递到决策的反馈时间，管理层与基层以及各职能部门之间的沟通变得更加快捷和通畅，大大提高了企业的经营和管理水平。
掌握终端，建立实时互通的分销渠道及终端门店管理体系
鼎捷软件的POS门店经营管理终端系统，可与集团营销中心（区域销售中心）实时联通，自动、及时上传门店销售数据，自动随时接受上层销售中心销售政策，更新并调整POS销售作业。
POS门店经营管理终端系统支持连线自动联通、断线本地销售数据缓存及连线后自动回传断据，可以满足家具行业前台销售收银作业需求，具有收银销售和预订货订单多种店面销售形式。
POS门店经营管理终端系统支持门店退、换货及门店维修管理流程，支持店面库存管理及多店间库存调拨作业，支持门店销售报表分析，支持门店形成采购计划，向上层销售组织要货，并自动汇总及营销总部。此外，该系统还能实现门店现金自动结算及结算，并向总部结汇。多品牌、多业态的集团营销体系管理
鼎捷软件的产品可以实现总部统一商品资料及商品策略制订，商品资料及商品策略自动下发到经营终端。
该系统能够自动收集渠道及终端销售数据，总部及分区域多种价格策略可以灵活定义；总部及分区域可以实现统一营销/促销计划管理，并且支持多种灵活搭配的促销方式；具有集团统一会员管理及客户关系管理功能；可以自动收集下属终端的要货计划，实现商品自动分配及铺货计划管理；促进集团销售分析、销售预测计划模型的建立。鼎捷软件的产品可以对新店开店的全过程进行管理，并可与B2B和B2C电子商务平台无缝集成应用。
集团型多区域多层级物流配送管理
借助鼎捷软件的产品，企业总部储运中心和多区域分储运中心可以实现多级配送管理；总部及区域可以动态平衡物流需求；企业可以轻松实现自有车队管理和第三方物流发送管理、自有车队车辆及司机的管理、运输路线规划及配送点装卸顺序管理，并可依据要货计划、配送计划自动形成相应出货及装车。此外，鼎捷软件的产品还可以生成第三方物流发送计划，对第三方物流运输费用进行核算。
建立高效协同的研发设计和多品种生产运作管理体系
鼎捷软件的产品可与设计软件协同集成运作，支持从门店设计和工厂生产的有效协同，并可通过PDM/PLM，快速将3D/2D图档转化成物料清单和工艺。
鼎捷软件的产品支持客户的订单多层BOM选配管理，在可变型产品模型的基础上，结合客户的需求，可以产品多属性配置器为主要工具，进行产品快速配置，或通过对产品部分或局部的修改，进行相关功能、结构或参数的设计，并且在配置后自动产生料号、BOM等资料。
鼎捷软件的产品还可以支持异型改制和生产的协同，快速了解异型订单状况；依据MRP结果自动生成生产计划和采购建议；进行生产排程管理和工序级生产控制；其电子看板管理功能可以实现对生产进度的可视化跟踪；支持生产过程中的快速条码报工管理；支持板式家具的包件条码管理和出入库控制；支持实木家具的单件条码管理和出入库控制；支持酒店办公家具和工程项目的项目管理；支持办公家具的快速选配件设计和生产管理；支持整套家具的配套生产和发货管理；支持家具企业的生产产值管理和现场报表生成；支持车间生产管理看板和计件工资管理；支持家具行业的边角料管理，提高木材的利用率。
自动核算，实现业务、财务一体化的集团化财务、资金统筹管理
鼎捷软件的产品还具有以下功能：与业务各管理系统完全无缝集成的业务、财务一体化整合管理解决方案；业务管理单据直接生成结转应收付管理及凭证；生产成本依据生产实际发生自动核算实际成本（材料成本、人工成本、制费成本、其它成本）；全面预算管理支持预算编制、预算事中控制及预算分析管理；预算控制与业务单据无缝集成；构成完整的固定资产管理体系；支持直营门店、加盟门店终端财务自动核算方式；支持门店核算日清日结；支持现网银集成化应用；支持集团各法人间内部交易管理；具有集团财务报表自动合并分析功能；支持按区域分区逐级合并、自营及加盟、合资体系分别合并，多业态、多品牌纵向等多种财报合并方式。
联邦家私作为家具行业的标杆企业，以自身成功的信息化之路完美阐释了鼎捷软件家具行业解决方案的价值。
被誉为中国民营企业发展常青树的联邦家私于2008年6月开始携手鼎捷，启用客制化的TOP-GP ERP管理软件构建集团信息平台，向信息化迈进。