一、采购价格的确定
北营底价是工作的重要信息，对于查到的价格要求是最新的合同执行价格。所以在北营网上的XX、XX、XX年年最新的价格中有待入库量才可以作为底价采用；没有待入库量的价格，可以在无其他途径的情况下作为才参考。对于XX年的价格、首次采购的物品、以及其他的特殊情况都需要询价作为参考价格来比价。
（一）、查价格
对于基本的价格可以通过价格体系（价格手册）和北营物流网的计划编码查询，以及逐条翻阅前期的合同来确定准确的价格。单就阀门而言，还可以自己转出前期合同的执行价格制作阀门的价格手册，北营备件四科采购员张存成和姜海的前期合同中基本涵盖了所有的前期209阀门。
而对于一些首次采购的阀门，或者以上方法查不到价格的阀门，可以查询机电产品价格手册，或者直接向北营备件四科供货商询价。一般这样的品种在制作比价表的时候，是平价代购给北营。
（二）、最终价格
在采购过程中，除北营底价外涉及的价格就是本次合同价，本次
合同价依据的是通过供货商的报价单，比价后得到的。一般而言，不允许供货商二次报价，但是可以对原有的采购项目再次压价其自己的初次报价。
（三）、供货商的遴选
采购过程中，选择什么样的供货商是一个比较重要而敏感的环节。以价格为依据，以质量为前提是重要的遴选依据。严格执行集团规定的采购流程，通过制度选择适合的供货商，达到供货标准，降低生产和采购成本。首先选择报价达到集团标准的生产厂家，其次质量选优，同等条件下选择长期给北台供货熟悉具体流程和情况的供货商。
对于特殊阀门的要求，例如：介质为水渣的球阀，一般的标准为合金球体和国产密封圈，但是寿命为1个月左右，如果采用球体合金镀硌，进口密封圈可以保证使用8——12月。这样的阀门除个别厂家可以保证质量外，其他厂家均不能满足现场的高标准需要，所以在价格上会比一般的阀门高一倍左右。
在查询价格的时候会出现许多不符合实际情况的价格发生，比如，口径450的阀门比口径500的高，配法兰的比不配法兰的阀门价格低，北营执行的合同价虽然有入库但是价格违背实际市场价格，同样的阀门有不同的物资码等。遇到这样的情况要根据集团规定和我们的工作需要来处理。
二、采购依据的取得。
北营物流网下达的采购计划是主要的采购依据，工作的内容就是忠实采购物流中心下达的月计划和追加计划内容。采购备件的品种和数量必须严格的依据计划下达量。
但是由于具体情况的需要，和物流系统的具体操作原因，会出现许多不在下达计划内的采购情况，例如：现场需要计划中采购的阀门配法兰、螺栓、垫片；但是在计划中没有上报，或者由于物流网的权限设置看不到分厂计划中的备注项，这就需要采购员和分厂计划员、物流中心具体沟通类似的情况，同时需要现场出据采购情况说明，由分厂计划员和物流中心签字。
鉴于以上情况的出现，可以在采购计划下达后，先联系物流中心要求查看分厂计划的备注项，这样可以避免在去现场时出现重复和疏漏，减少工作量。
三、阀门的入库
当所购进的阀门入库时，需要去仓储现场了解具体的入库种类和数量。熟悉结算流程，并可向质检员了解阀门的检验常识便于以后的工作，如：阀体的材质，一般为铸钢、球墨铸铁、碳钢等；硬密封要看水线是否光滑齐整；碟板是否是以旧翻新等。
四、一些具体的情况
（一）在我所有经手的计划中，都会出现现场报错型号的情况。硬密封会报成软密封，例如：d971h报成d971x。还有公称压力错误的。在三月的计划中还有阀门型号全部报错的情况；大口径阀门报成手动；调节阀型号zkjw报成zazt等。
这需要与计划员和厂家的技术人员逐一调整，如果与计划不符合，需要现场出具书面说明，否则没有采购依据。
（二）sq开头的球阀原厂家为启东冶金机械厂的阀门，他家的阀门会把原国标阀门加长或是缩短改为非标准阀门，因此按国标采购必然不能使用，所以对与这样的球阀必须现场测绘或者使用原厂家（但是价格会比一般高很多）。而且这样的球阀介质为渣类，容易磨损，启东的阀一般会在一年左右。其他厂家的国标阀没有特殊处理都不会达到这个时间。（上海特一称在经过球体镀硌，密封圈进口的情况下也可以达到这样的效果，2月计划中616g气动球阀有此类技术协议）
北台铁厂介质为高温高压煤粉的喷煤阀，也为启东冶金机械厂的产品，为他家的专利产品，一般铁厂计划员会推荐启东冶金的喷煤阀。启东冶金的液动蝶阀为代购，厂家为启东焦化。
（三）调节阀一般为仪表阀，表示方法不同于一般阀门。阀体材料要依据现场情况确定，我遇到的情况为介质氨水，需要耐腐。重要的是电动执行器，无锡工装和川仪的执行器比较好但是价格很高，主要是模块使用时间比国产的长。现场是否需要电机防暴等具体情况都要知道。
对于这样的阀询价时可以找鞍山热工，这是专门产仪表阀的商家。
（四）配法兰、螺栓、垫片。这是最常见的落现场需要知道的信息，在计划中这样的信息经常没有，但是现场要求。所以要和计划员落实，需要法兰的材质和数量。同时出具现场说明，作为采购依据。
有时候是分厂计划中有，但是物流中心转计划的时候分厂计划备注项看不到，可以找物流中心要采购依据。
（五）对于口径比较大的。如700、800的阀门都需要气动、液动、电动、涡轮。所以在采购时需要知道所报的价格中是否有涡轮、是否是含液压站、电动头是国产还是进口，现场要求的具体情况是什么，采购哪一部分等。
（六）对于型号hl开头的阀门为大连亨利的进口阀，一般为氧枪阀使用单位为二钢，目前由特一代购。所以质量一定要保证，合同条款也要严格。
（七）对于计划下达到备件部后，要追踪计划，注意数量是否与开始转计划的时候一致。这样当发生计划数量变化时，掌握工作主动。
采购员对阀门的技术不是很精通，所以落现场的主要内容就是落以上的情况，对于现场的阀门只是增加感性认识，了解基本的阀门语言。
五、一点感想
在拙笨的工作了两个月计划、两个追加计划后有一点点感受。
采购员不但需要手脚勤快，还需要知道基本的工作方向，这样才能满足现场的需要。
【物业公司员工年终总结一】采购员年终总结
从去年底转岗到集团供销处以来，被安排在中--高压阀门(物资码209)采购员岗位，需要我熟悉全新的工作内容和工作环境。这两个月的工作做的磕磕绊绊，不是很顺利，虽然勉强做到差强人意，但是距离自己和岗位的要求还很远。以下是对近期工作的总结和一些自己的积累。
一、采购价格的确定
北营底价是工作的重要信息，对于查到的价格要求是最新的合同执行价格。所以在北营网上的XX、XX、XX年年最新的价格中有待入库量才可以作为底价采用;没有待入库量的价格，可以在无其他途径的情况下作为才参考。对于XX年的价格、首次采购的物品、以及其他的特殊情况都需要询价作为参考价格来比价。
(一)查价格
对于基本的价格可以通过价格体系(价格手册)和北营物流网的计划编码查询，以及逐条翻阅前期的合同来确定准确的价格。单就阀门而言，还可以自己转出前期合同的执行价格制作阀门的价格手册，北营备件四科采购员张存成和姜海的前期合同中基本涵盖了所有的前期209阀门。
而对于一些首次采购的阀门，或者以上方法查不到价格的阀门，可以查询机电产品
价格手册，或者直接向北营备件四科供货商询价。一般这样的品种在制作比价表的时候，是平价代购给北营。
(二)最终价格
在采购过程中，除北营底价外涉及的价格就是本次合同价，本次
合同价依据的是通过供货商的报价单，比价后得到的。一般而言，不允许供货商二次报价，但是可以对原有的采购项目再次压价其自己的初次报价。
(三)供货商的遴选
采购过程中，选择什么样的供货商是一个比较重要而敏感的环节。以价格为依据，以质量为前提是重要的遴选依据。严格执行集团规定的采购流程，通过制度选择适合的供货商，达到供货标准，降低生产和采购成本。首先选择报价达到集团标准的生产厂家，其次质量选优，同等条件下选择长期给北台供货熟悉具体流程和情况的供货商。
对于特殊阀门的要求，例如：介质为水渣的球阀，一般的标准为合金球体和国产密封圈，但是寿命为1个月左右，如果采用球体合金镀硌，进口密封圈可以保证使用812月。这样的阀门除个别厂家可以保证质量外，其他厂家均不能满足现场的高标准需要，所以在价格上会比一般的阀门高一倍左右。
在查询价格的时候会出现许多不符合实际情况的价格发生，比如，口径450的阀门比口径500的高，配法兰的比不配法兰的阀门价格低，北营执行的合同价虽然有入库但是价格违背实际市场价格，同样的阀门有不同的物资码等。遇到这样的情况要根据集团规定和我们的工作需要来处理。
二、采购依据的取得。
北营物流网下达的采购计划是主要的采购依据，工作的内容就是忠实采购物流中心下达的月计划和追加计划内容。采购备件的品种和数量必须严格的依据计划下达量。 但是由于具体情况的需要，和物流系统的具体操作原因，会出现许多不在下达计划内的采购情况，例如：现场需要计划中采购的阀门配法兰、螺栓、垫片;但是在计划中没有上报，或者由于物流网的权限设置看不到分厂计划中的备注项，这就需要采购员和分厂计划员、物流中心具体沟通类似的情况，同时需要现场出据采购情况说明，由分厂计划员和物流中心签字。
鉴于以上情况的出现，可以在采购计划下达后，先联系物流中心要求查看分厂计划的备注项，这样可以避免在去现场时出现重复和疏漏，减少工作量。
三、阀门的入库
当所购进的阀门入库时，需要去仓储现场了解具体的入库种类和数量。熟悉结算流程，并可向质检员了解阀门的检验常识便于以后的工作，如：阀体的材质，一般为铸钢、球墨铸铁、碳钢等;硬密封要看水线是否光滑齐整;碟板是否是以旧翻新等。
四、一些具体的情况
(一)在我所有经手的计划中，都会出现现场报错型号的情况。硬密封会报成软密封，例如：d971h报成d971x、还有公称压力错误的。在三月的计划中还有阀门型号全部报错的情况;大口径阀门报成手动;调节阀型号zkjw报成zazt等。
这需要与计划员和厂家的技术人员逐一调整，如果与计划不符合，需要现场出具书面说明，否则没有采购依据。
(二)sq开头的球阀原厂家为启东冶金机械厂的阀门，他家的阀门会把原国标阀门加长或是缩短改为非标准阀门，因此按国标采购必然不能使用，所以对与这样的球阀必须现场测绘或者使用原厂家(但是价格会比一般高很多)。而且这样的球阀介质为渣类，容易磨损，启东的阀一般会在一年左右。其他厂家的国标阀没有特殊处理都不会达到这个时间。(上海特一称在经过球体镀硌，密封圈进口的情况下也可以达到这样的效果，2月计划中616g气动球阀有此类技术协议)北台铁厂介质为高温高压煤粉的喷煤阀，也为启东冶金机械厂的产品，为他家的专利产品，一般铁厂计划员会推荐启东冶金的喷煤阀。启东冶金的液动蝶阀为代购，厂家为启东焦化。
(三)调节阀一般为仪表阀，表示方法不同于一般阀门。阀体材料要依据现场情况确定，我遇到的情况为介质氨水，需要耐腐。重要的是电动执行器，无锡工装和川仪的执行器比较好但是价格很高，主要是模块使用时间比国产的长。现场是否需要电机防暴等具体情况都要知道。
对于这样的阀询价时可以找鞍山热工，这是专门产仪表阀的商家。
(四)配法兰、螺栓、垫片。这是最常见的落现场需要知道的信息，在计划中这样的信息经常没有，但是现场要求。所以要和计划员落实，需要法兰的材质和数量。同时出具现场说明，作为采购依据。
有时候是分厂计划中有，但是物流中心转计划的时候分厂计划备注项看不到，可以找物流中心要采购依据。
(五)对于口径比较大的。如700、800的阀门都需要气动、液动、电动、涡轮。所以在采购时需要知道所报的价格中是否有涡轮、是否是含液压站、电动头是国产还是进口，现场要求的具体情况是什么，采购哪一部分等。
(六)对于型号hl开头的阀门为大连亨利的进口阀，一般为氧枪阀使用单位为二钢，目前由特一代购。所以质量一定要保证，合同条款也要严格。
(七)对于计划下达到备件部后，要追踪计划，注意数量是否与开始转计划的时候一致。这样当发生计划数量变化时，掌握工作主动。
采购员对阀门的技术不是很精通，所以落现场的主要内容就是落以上的情况，对于现场的阀门只是增加感性认识，了解基本的阀门语言。
五、一点感想
在拙笨的工作了两个月计划、两个追加计划后有一点点感受。
采购员不但需要手脚勤快，还需要知道基本的工作方向，这样才能满足现场的需要。采购员是依据集团的采购制度，进行采购工作的岗位人员。所以采购过程中，要忠实执行采购流程中的每一个程序，然后在集团允许的范围内开展工作。程序不合法，采购工作不具有应然性和正当性，所以采购决策的得出不是由个人决定，而是由制度决定。 这样的理念不但要求采购员领会，更需要我们通过自己的工作，让供货厂家了解我们的采购语言，配合我们的工作。
采购供应不但是质量的保证，更是一种利润的源泉，面对21世纪的机遇和挑战世界各地都非常重视采购供应队伍的建设和管理体制的创新。对我国来说，采购行业的培训形势异常紧迫，一方面大批外资、合资企业涌入，它们对具有专业技能的采购人员的需求量与日俱增;中国作为全球采购和制造中心，各类型采购人才齐聚中国，调查显示，近76%的跨国公司将中国作为首选物资采购基地。因此对从事采购行业人员实行资格化管理，是对企业采购人员管理的重要举措，规范采购管理环节，使企业采购人员的操作技能更加趋于正规化、规范化。随着企业采购、政府采购、跨国采购的迅速发展，采购从业者的薪金水平也呈现水涨船高的趋势，取得采购师国家职业资格证书，让你在采购行业中脱颖而出。
【物业公司员工年终总结二】仓库管理员年终总结
在这个物业公司工作已经快两年了，在今年年中的时候，我被调到仓库去成为一名管理员。这也算是我的一个升职吧。我很高兴作为一名管理员，我能管着很多的物品，管着很多的东西，当做一名管理人员，也是我的荣幸。因此，我会尽我最大的努力去完成我的任务，去做好每一步的工作。
(一)面对现实，接受挑战XX年6月我到恒生物业公司接任仓库管理员一职，要面临工作极大挑战。由于当时仓管员急辞职，中间间断了一个月的时间，那时xx物业公司不仅是账目混乱，而且有大量的不良库存，部分物品还有短缺，我的心一下子就变的沉重起来，怎么办?如何来理顺这个烂摊子?我没有灰心，决心凭借以往的的管理经验来尽快理顺这个烂摊子，首先整理帐目，其次对所有物品进行大盘点，对所有货物进行分类有序摆放，通过这些努力后，整个恒生物业公司仓库进入良性循环。
(二)理清头绪，细化管理每日库存报表都由我一人负责，所以在公司一直都很忙碌。我决定从以下几个方面进行管理：从新设计制定恒生物业公司管理规范，严把出库、入库和在库三个方面管理，参考《仓储管理人员工作级效考核表》进行量化管理，每天抽盘，每周小盘点，每月配合财务大盘点，作到账目清晰，账实相符。经手货款无一差错，体现了一名财务人员的严谨和细致，近段时间来，账实相符基本达到100%，实现无库损!与公司同事紧密配合，做到库存的结构合理。紧盯各物品流动,认认真真做好每月的月报表、每月准时向财务部发库存月报表。并结合自身岗位，先后做出《进销存明细帐》，固定资产表格,物品物资表格,物资申购汇总表格等，有力的配合了财务!对在库物品进行分类管理，对工程类办公类清洁类固定资产类等主要品项实施重点管理，在做申购汇总表时减小在库物品的再申购，努力降低其库存量，对小品项等实行简单控制，改方案实施做到了重点与一般的结合，降低了库存，加速了库存周转率。
随着社会主义市场经济体制的不断建立和完善，油田对油田下属的采油厂计划管理与基建项目管理愈来愈关注，这就给油田采油厂提出了更高的要求，为促进油田效益，为中国石油业健康、持续快速地发展，作为油田下属的采油厂副厂长，要求严格加强对计划管理与基建项目管理过程的监管，强化对基建项目的审计监督，才能确保油田在实现有限财力中发挥最大作用，不断提高油田效益。为此进行了详细的调研，调研报告如下：
一、我厂目前计划管理与项目建设管理现状：
**年油田公司给我厂下达的预算指标与实际需求有较大差距，面对巨大的成本压力，全厂上下牢固树立“过紧日子”的思想，采油厂管理实际，完善QHSE管理体系，进一步明确各级管理岗位的任务和职责，消除管理盲区，优化管理流程。强化物资供应、井下作业、地面工程质量监督管理，提高了油田施工和作业质量。但是，有一点明显不足，我厂原来计划管理只局限于生产指标，对于项目计划基本处于空白、失控状态。我厂目前计划管理与项目建设管理现状就是这样子的。
二、目前存在的问题及突出矛盾。
计划管理失控，不够规范。作为油田下属的采油厂，没有积极向油田公司争取油田投资，平时没有注意加强对重点项目和大项成本的管理，确保全面完成各项生产经营目标。内控体系建设方面，没有突出过程管理，简单来说，就是没有抓住控制难点---结合计划管理与项目建设管理。在用工计划管理方面，没有很好的严格控制计划外用工。不注重强化业务培训，举办采油工程技术、现场监督、井控作业等自办培训，力度不够大，效果不明显。
三、存在问题的原因分析。
我厂原来计划管理只局限于生产指标，对于项目计划基本处于空白、失控状态。计划管理失控，不够规范。该问题存在的原因是采油厂的盲目追求上产，但是基础管理又跟不上，基础环节薄弱。
四、解决的对策及建议。
新班子成立后，按照科学发展观的要求，按照厂今年的指导思想，通过调研，决定实行计划管理与基建项目管理。开展此项工作以来能积极控制费用支出，降低成本，等等，
1、进一步理顺计划管理机制体制，明确职责定位，规范工作程序，增强计划执行力，保障计划严肃性；
首先必须对现有的计划管理与基建项目管理的管理模式进行局部的调整，组建一支经验丰富、责任心强的骨干力量，负责计划管理与基建项目管理工作的监督。各部门、各单位在管理职责的指引下成立以“管理一把手”为组长的工作领导小组。其次是改变观念，提高各级领导干部的管理意识。除了聘请有关专家举办计划管理与基建项目管理知识培训班外，还要利用会议宣讲计划管理与基建项目管理的重要性，讲评具体管理工作的开展，要求各级领导将计划管理与基建项目管理的要求融入日常工作，同时加大计划管理与基建项目管理结合的投入力度，整改目前存在的历史遗留问题，同时在各类改革的竞争竞聘考试考核中引入计划管理与基建项目管理知识，使各级管理人员切实体会到计划管理与基建项目管理工作的重要性与紧迫感，使各级领导和职工进一步认识。
2、提高项目建设的管理水平和建设质量，搞好职工住房建设，解决职工住房问题，完善配套设施，增强企业发展实力。
油田按照国家住房制度改革的要求，统一进行了经济适用房的开发建设，在油田范围内建成了一大批经济适用房，以成本价向职工出售，基本解决了城镇中低收入职工家庭的住房问题，大大缓解了商品房的高价格供给与低收入居民之间的矛盾。
同时建立住房补贴制度，住房补贴的发放对象是无房职工和住房未达标职工。无房职工是指职工及其配偶，既未以房改成本价或标准价购买公有住房，也未以规定的普通公有住房租金标准承租公有住房的职工。住房未达标职工是指职工以房改成本价购买或按规定的普通公有住房租金标准承租的公有住房建筑面积，未达到住房补贴面积标准的职工。职工现住房建筑面积核定按国家和集团公司有关规定执行。住房补贴建筑面积标准如下：一般职工65平方米;科级飞中级职称、技术工人中的技师、25年工龄(含)以上的一般职工75平方米;副处级、高级职称、技术工人中的高级技师85平方米;住房补贴发放对象的审核工作，由职工所在单位负责，油田住房委员会办公室负责检查各单位实施情况。各单位在审理职工住房补贴时，要对职工及其配偶住房状况、享受住房补贴建筑面积标准、工龄等进行核实，按规定计算职工应得的住房补贴额，经公示后，对符合条件的职工计发住房补贴。理和审批工作。无房和住房未达标职工的一次性住房补贴资金专户存储，个人账户设立、缴存、支取、结算等工作由油田住房委员会办公室统一管理。职工离退休时，其账户内的住房补贴资金余额一次性发给本人，并进行销户。
解决职工住房问题，完善配套设施，增强企业发展实力。完善配套设施，可以建立篮球运动场，羽毛球运动场地，健身运动小型公园活动区。职工休闲活动场所等等。
3、积极控制费用支出，降低成本
为了降低成本，实行计划管理与基建项目管理，厂里决定改变原来用大变压器拖单井、大马拉小车的现象，同时也消除了“油大头”架线，农民无偿乱用电的浪费。仅此一项，每年可节约费用45、81万元。可观的经济效益和改革效果，令采油厂全体职工欣喜不已。
同时改良了采油大队建制，在全厂划分8个作业区；对480口高投入、低产出的井实行了承包，采油成本大幅度下降；全厂井下作业系统“公司化”改组、改制，专业化重组内部市场竞争机制基本形成，我厂把计划管理与项目建设管理结合的改革措施实现了大家梦寐以求的想法，把采油系统的改革推向一个新的阶段。
在成本预算上，深入开展管理创新、挖潜增效和修旧利废活动。确立了挖潜增效项目，全程实施标准化质量监控管理模式、运用现代化管理方法，提高工作绩效、顺利完成了财务一级核算体系的推行、成本管理信息新系统应用等工作。
4、注重基建项目管理和加强计划管理，严把项目立项关，通过深化基建项目管理，强化过程监督和结算管理，对167项工程项目进行审核，审减资金1500万元，有效提高了投资效益。严格执行合同及油田市场管理制度，杜绝了事后合同、不合格队伍的引进及招（议）标违规行为的发生，**年共签订各类合同三百多份。
5、建立健全了能源监督管理制度，对机械采油、供配电系统、集输系统以及供热、供水系统进行了能耗监测和调整，提高了能耗计量的准确性，使用电管理更趋规范，注水系统也实现经济安全运行。积极推广应用节能降耗新技术、新工艺，进一步优化油田厂注汽、锅炉经济运行方案，取得了良好的节能效果。
建国以来，各地民政部门根据优抚、救济工作的需要，办了一些社会福利工厂，安置家居城市的贫困烈军属和盲人、聋哑人，使他们自食其力，解决了他们部分生活困难，并为社会创造了一些财富；但是也存在着一些部题。根据过去的经验和目前情况，最近全国民政厅、局长会议确定：今后民政部门应当是办盲人、聋哑人工厂和少数假肢厂、助听器厂、火葬机厂。关于这些生产单位的生产安排问题，国家计委、内务部已于一九年一月十三日发出了“关于民政部门领导的社会福利生产单位纳入地方计划的通知”，各地要继续贯彻执行，切实解决销问题。但是由于这些工厂的任务主要是安置盲人、聋哑人，和制造为盲人、聋哑人、残缺者服务的产品，不同于一般企业，他们的劳动工资计划应当根据其特点进行管理。为此，特作如下通知：
一、民政部门所办的这些工厂，是全民所有制的地方国营企业。工厂管理人员和生产人员的口粮、日用必需品和劳动保护用品等供应，与当地同行业同工种地方国营企业职工相同。
二、这些工厂的劳动工资计划由民政部门自行管理。具体办法是：每年由市（县）民政部门编制劳动工资计划，报请省、自治区、直辖市民政厅、局批准执行；省、自治区、直辖市民政厅、局直属工厂的劳动工资计划由民政厅、局批准执行。经过批准的计划均报省、自治区、直辖市人民委员会备案，并抄送各同级劳动部门和抄报内务部。盲人、聋哑人工厂今后吸收的对象，主要是家居城市、生活困难、有劳动能力而在其他方面不能安排就业的盲人、聋哑人，以及扶助他们进行生产的健全人。吸收健全人，要严格控制，并与同级劳动部门协商，逐步做到盲人、聋哑人和残缺者占全厂生产人员的多数。
劳动部门在汇总劳动计划时，对这些工厂增加的人数单独表现。
厂家要求经销商专销公司产品，而经销商想更多的品牌产品；
厂家要求经销商配备更多的人员、车辆来开发下游市场网络，而经销商希望厂家派驻更多的人员来协助开发市场；
厂家要求经销商投入更多的资源进入更多的零售终端、开展各种促销推广活动，提高销量，而经销商希望厂家投入资源操作市场；
……
显然，这对“夫妻”之间存在着很多矛盾，厂家总会利用各种利益诱惑让经销商卖力地销售产品，而经销商不停地套取厂家的资源支持，双方就这样明争暗斗，总是在争夺对市场控制权的同时从对方身上获取更大的经济利益，最后导致市场难以启动，销量难以上升，双方的合作出现重大分歧，出现双输的局面。
其实，在厂商合作的过程中，实际上双方是在参与一个营销价值链的运作，即：
在参与这个营销价值链的运作过程中，厂家只要能够主导整个过程，整合双方的资源，界定好厂家和经销商在各个环节承担的职责，产生互动，不断沟通，才能实现价值链的增值。
随着市场竞争的日趋激烈，对厂家和经销商提出了更高的要求，特别对于中小企业来说，必须根据实际情况，调整自身的定位，通过营销价值链的运作，厂家才能建立起良性发展的销售体系，同时经销商也可以完善稳定的盈利模式，创造和谐，共同发展，实现厂商双赢，建立起新型的厂商合作关系是至关重要的。
一、恰当的产品组合是营销价值链增值的基础
对于中小企业来说，产品同知名品牌厂家的产品相比，价格透明度较低，能够吸引经销商的因素之一就是产品价格体系合理，产品有很高的利润空间，容易调动渠道成员的经营积极性。而对于经销商来说，正是想寻找这样的一个产品，提高经营利润。
所以，本环节的核心目标就是厂家要开发出既符合公司总体发展、又能够满足经销商经营需要的一种产品。
现实中，很多的中小企业经常通过不断推出新品，争取经销商的订货，提高总体的销量。可是由于厂家自身没有足够的资源投入，新品上市往往以失败而告终。
如何才能不断开发多个品种系列的产品满足经销商的需求，并确保新品上市成功是厂商持续合作的关键。由于中小企业的产品研发能力较弱，这就依靠厂商质量共同合作，建立营研合作机制，开发适销对路的产品。
那么，中小企业到底如何才能保证产品研发成功率呢？
在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。但是在实际操作中，由于多方面的原因，本环节容易出现以下典型问题：
问题1：中小企业缺乏一定的技术实力和资金实力，没有的技术人员，没有足够的经费进行新品开发市场调研，在产品开发上往往是以模仿为主，缺乏创新。
解决办法：
一方面，厂家业务人员、研发人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要。
笔者接触过一个企业，在开发新产品的过程中，老总就带着新品的研发构思，主要的信息点是：该产品的原料、口感、出厂价、二批价、终端零售价、目标竞品、针对的目标市场和消费群体、产品的卖点、产品的包装材料、包装规格等，下到市场一线，同各级渠道成员就这些信息进行交流，充分听取渠道成员的意见，并进行汇总分析，最终形成新品研发的思路。这样操作下来，就很大程度上保证了新品研发的成功率。
同时，各级渠道成员同多个厂家合作，接触到很多厂家的产品信息，各级渠道成员可以结合区域销售实际情况，向厂家提出适合该市场需求的产品开发建议，厂家人员应该对这些信息进行分析，提炼出新品的开发思路。
问题2：厂家盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要淘汰。
在最近几年，福建的一家食品企业一直是依靠不断开发新产品和高空电视广告轰炸来操作的，往往一个产品的生命周期只有半年左右，而经销商疲于接受厂家的操作，苦不堪言，影响了经营信心。
解决办法：
这个问题的解决，主要需要厂家要对产品线有一个系统的规划，最简单的操作就是要界定好每一个产品的市场角色。将公司的产品分为以下三类：
第一类：主攻产品。这类产品是大众消费品，利润较低，主要是为了吸引客流或打击竟品。
第二类：形象产品或利润产品。这类产品单品利润较高，对提升品牌有很大的作用，同时也是未来市场的主要产品。
第三类：补充性产品。这类产品是为了丰富产品线而设计的，往往量很小。
在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清这三类产品，再决定开发的产品品种，将这些散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，才能发挥出每种产品的最大作用。
二、政策驱动是营销价值链增值的现实选择
中小企业在市场运作中，表现的突出问题是：
品牌没有知名度，经销商不愿意主推该产品
品牌没有知名度，消费者不愿意购买
厂家资金有限，市场费用投入不大，难以调动经销商的积极性
厂家的销售人员数量偏少，没有更多的人员来管理、协助经销商开发市场
……
这样，中小企业在与经销商的合作过程中，如何才能有效调动经销商的积极性，有效整合各工作环节中经销商的资源，发挥经销商的优势是厂家应该多思考的问题。
我认为，制定合理的销售政策是厂商合作中实现营销价值链增值的现实选择，充分利用渠道的推力提高销售业绩。
1、 区域拓展环节
本环节的核心目标是经销商要按照厂家的总体规划，拓展所负责的区域，完成整个市场的开发。中小企业，由于销售网络不健全，于是利用产品价格体系的优势在各个区域找到一个大经销商，利用经销商的销售网络，这是很多中小企业的常规选择。
在实际操作中，容易出现以下典型问题：
问题1：经销商只愿意拓展该产品有销售潜力的区域市场，而不愿意拓展基础薄弱的市场，市场开发不均衡。
解决办法：
针对这样的区域，总体上要以经销商的下游客户为基础，厂家销售人员协助经销商固化下游客户，厂家应该从以下方面着手：厂家可以派驻一些区域经理，跟随经销商的业务人员拜访各下游客户，分析每个客户的情况，选择适合的客户固化为厂家固定的分销商，一般一个区域市场只选择一家分销商，负责对这个市场的运作，并做好日常销售拜访服务工作，引导经销商的市场行为，确保市场的均衡发展。
问题2：市场开发前期，经销商惟利是图，经常利用厂家初期管理的不规范，发生串货行为。
解决办法：
厂家一定要制定相关的处理政策，严加管理。如收取保证金、罚款、取消经销资格等。
一般的厂家认为，在市场开发初期，串货现象有利于快速覆盖空白市场，是不会影响整体市场秩序的，等市场稳定后，再强加管理，这种想法是错误的。一旦出现这样的现象，在以后的市场运作中，经销商就认为这家管理不规范，就会影响经销商的信心。
问题3：渠道推力不足，经销商不愿意推广新品。
解决办法：
厂家可以设计一定的进货坎级政策刺激，给予更多的物料支持，对其下游分销商采取高额搭赠，同时对重点市场或分销客户辅以合理的促销拉动出货，同时签订厂家、经销商、分销商三方协议明确销售政策，确保销售政策执行到位，提高各级渠道成员的积极性。
厂家制定合理的价格体系，指导经销商的出货价格，合理分配各级成员的利益，厂家要确保价格体系的坚决执行，提高渠道的推动力。
2、 终端覆盖环节
产品的广泛覆盖是产品销售的关键。本环节的核心目标是将该产品以最节省的费用和方式覆盖到适合销售的零售终端。
在实际操作中，容易出现以下典型问题：
问题1：厂家要求产品全面覆盖。
这种做法其现实意义并不大，终端覆盖不在于数量多少，更在于覆盖的产出必须有效，实现利润。例如，对于很多食品企业，学校、车站、旅游网点因为成交率高，终端零售利润相对较高，对这些网点的覆盖对于企业的销售往往能够产生现实意义。
按传统的分法，目前市场上有八大业态之分，而不同的业态的终端门店对于产品等的要求也是不一样的，盲目的进行终端覆盖，即便能够在前期被终端接受，也往往不能产生预期销量，一旦操作不当，甚至给企业的后期跟进造成负面影响。再者，以一个人口规模200万的内陆中等城市来看，其拥有的终端数量可能超过2万家，其被完全覆盖的成本之高，也非一般的中小型企业可以承受，即便强行铺市，也很容易因为不能很好维护而迅速掉下来。
解决办法：
按照行业销售规律来看，真正实现较高销量的终端也是较为集中的。因此，中小型企业在计划覆盖市场内终端之前，必须要对市场内的终端情况进行了解，根据产品的特点找出符合公司产品销售的各种终端，厂家销售人员要同经销商商讨，根据区域的实际情况，制定出终端覆盖的计划，充分依靠经销商的资源，给予经销商一定的铺货费用支持，提高终端铺货率。
问题2：经销商要求厂家全面支持覆盖费用，没有厂家的支持，经销商就不进场。
随着现代零售系统的快速发展，很多企业的产品都准备进入这些零售系统，这样前期首先面临着要交纳高额的品牌费、进场费、条码费等门槛。实际操作中，厂家一般都是先做出《终端进场费用计划表》并让厂家审批，如果厂家同意经销商执行该计划，经销商就要先期垫付，等待厂家的核销。现实中，很多厂家都是按照经销商的销量完成情况给予核销，经销商都面临着这样的尴尬：如果进入的终端没有销量，我先期垫付的费用厂家会给我核销吗？如果不核销，我的费用不就打水漂了吗？所以，经销商都会很谨慎，不敢投入，自然就进入不了更多的门店，结果销量就不会提升。而厂家销售人员会一直“引诱”经销商多投入，提高销量，以换取厂家更多的支持，双方就陷入了这样的博弈战之中，延误了很多的销售机会。
解决办法：
在这种情况下，厂商之间可以具体评估计划进入的门店的投资分析，明确是否进入，费用由经销商垫付，厂家不按照经销商的销量分批核销，具体如下：
首先，收集该系统的进入流程、费用、其他竞争品牌的销量情况。例如：一家中高档的饼干企业要进入上海家乐福系统，就需要经销商和厂家人员考察家乐福系统的进入流程，同时可以调查达能、康师傅等品牌饼干各SKU的历史销量情况。
其次，根据其他品牌的销量情况，选择进入的门店数量，也可以全系统进入，并根据其他品牌SKU的销量情况，确定所要进入的SKU明细，同时根据该系统的运作制定进入后的促销推广计划。
最后，进行投入分析。计算进入该系统所有的前期费用，包括品牌费、进场费、条码费。同时根据其他品牌的历史销量，估计进入的SKU的销量，计算投资回报期。
这样操作下来，厂家和经销商都很明确先期投入所能产生的预期回报情况，双方积极性都增加了，经销商有信心先期垫付，厂家也愿意给经销商核销。
问题3：经销商多报进场条码费用，产生很大的费用黑洞。
前一阶段，笔者在为一家食品企业作咨询时，老板就说：“现在的市场费用太大了，某地的一个经销商只进了10万元的货，而现在报上来的条码费用就12万多元，我白白地将货给他，还有倒贴给他钱。”听完此话，真的有些寒心。的确，现在有些经销商利用这些手段来套取厂家的资源，真的有些不道德。出现这类问题的关键是厂家人员不了解各个区域的零售系统条码费用，并且没有很好的进行管控。
解决办法：
首先，厂家销售人员要收集各个区域零售系统的基础信息，确保真实，建立基础信息库，具体信息如下表：
其次，厂家在审批进场申请时，就参考上表的信息，就可以做到有效控制。
3、 物流配送环节
对于快速消费品企业来说，受于产品品种多样，经销商普遍存在小批量、多批次向厂家订货；同时，经销商面对众多零售终端，也需要小批量、多批次的配送服务，如何保证零售终端的不断货需要厂商之间密切配合，才能确保市场有序发展。“不断货就是赢”就是本环节的核心目标。
在实际操作中，容易出现以下典型问题：
问题1：经销商要货随机性很大，厂家不知道经销商何时订货、定什么品种，往往出现订单不能及时满足经销商的需要。
解决办法：
经销商应该从自身的角度，根据终端销售情况和库存情况，每月提前做好下一个月的要货计划，包括SKU明细、数量、要货时间等，将要货计划传递给厂家。而现实中，很多的经销商都没有这样的经营意识，需要厂家建立相关的制度，由厂家销售人员协助经销商做好这个要货计划，确保信息的准确，为厂家的生产、采购等工作提供一定的指导依据。
接着，厂家要充分利用经销商提报的计划，从内部有序运营的角度，建议可以每月定时召开产销协调会议，商讨销售、生产、采购、财务、物流等工作计划，确保供货效率的提高。实践证明，这是一个行之有效的方式。
问题2：经销商往往采取“车销”的形式，每天将货车装满货，按照一定的路线进行铺货，但是容易造成所装的货不是下游客户所需要的、所拜访的客户不是当天需要订货的尴尬局面，这样就浪费了很大的人力、物力，也没有起到更好地服务客户的目的，配送效率低下。
解决办法：
其实经销商可以采取“预销制”的形式开展配送服务，提高配送效率。具体操作如下：经销商的业务人员每天按照一定的线路独自拜访下游客户，开展收集订单、维护客情、终端维护等销售工作，每天返回后，经销商对订单进行汇总，安排第二天的配送工作。实践证明，这是一种很好的方法，大大地提高了工作效率，已经被很多经销商所采用。
4、 终端维护环节
维护零售终端的重要性是很多厂家都意识到的，但是如何才能保持终端销售的顺畅是厂家经营中很头疼的一个问题，对于中小企业来说，没有能力配备更多的人员开展终端维护工作，只有依靠经销商的人员来维护，而经销商往往在完成铺货以后，忽视对终端的维护，普遍存在“重开发、轻维护”的现象。本环节的核心目标就是厂家指导经销商做好维护工作，促进终端销售。
在实际操作中，容易出现以下典型问题：
问题1：经销商有理货人员，但是没有管理，理货员成了“救火队员”。
解决办法：
这类经销商缺乏有效管理理货员的方法和工具，工作效率不高，普遍的情况就是人员偏少，哪里的门店有事情就到哪里去处理，成了“救火队员”，也达不到有效维护和管理终端的目的。
在实际操作中，“两表”是一个很好的管理工具，即每一个理货人员配备《固定行程计划表》、《终端门店巡访表》，能够有效提高工作效率，也便于经销商对人员进行管理。
《固定行程计划表》能够体现出理货员每天工作的线路，具体拜访的门店名称，提高拜访的有效性，同时，经销商也知道每个人每天的具体工作内容，便于监控。
《终端门店巡访表》，理货员到达每一个门店要填写该表，具体内容为产品在门店的表现（分销的产品、价格、位置、陈列、库存、促销、助销）、门店提出的问题等信息，作为门店巡访的工作结果。
问题2：经销商没有理货人员，需要厂家配备人员。
解决办法：
这个问题每个厂家都会碰到，以此来要求厂家投入一定的费用补助，再让厂家配一些理货人员为之服务。这类经销商没有建立自己的理货队伍，完全依靠厂家的人员进行终端的管理和维护，自己只想做物流配送商的角色。
这就要求厂家给予一定的费用补贴，所有的厂家都给予经销商补贴后，经销商就可以建立起自己的理货队伍，要对所有的品牌进行维护，在现实中，很多经销商都是这样操作的，是比较有效的一种方法。
同时，厂家要提供该品牌终端管理的标准，要让理货人员充分理解该品牌的维护标准，提高产品在零售终端的形象力，从而提高产品销量。
5、 促销推广环节
本环节的核心目标是在适当的时候、采取适当的促销方式和促销对象执行促销活动，促进产品的销售。
在现实运作中，中小企业很擅长渠道促销，总会不断出台“10送1”等一系列压货措施，产生大量库存，经销商也苦不堪言，很少执行消费者促销，厂商之间如何在促销推广环节作出有效的工作，才能发挥促销推广的效应是至关重要的。
在实际操作中，容易出现以下典型问题：
问题1：厂家出于多种目的频繁使用渠道促销政策，经销商疲于接受。
解决办法：
厂家可以适当根据销售季节性和产品发展阶段等因素，出台渠道促销政策，关键是方案要具有实效，真正能够有销量，并且得到经销商的认同。如一家饼干企业，在销售旺季来临之前可以出台“10送1”政策，适当压货，占用渠道资金；在新品上市阶段，可以设计出“陈列有奖”等政策，给予经销商和分销商一定的陈列奖励支持，鼓励渠道成员主推新品。同时指导经销商将这些政策执行到位，不能只停留在经销商层面。
问题2：经销商申请终端消费者促销活动随意性很大，且不能有效执行。
解决办法：
中小企业市场费用投入有限，针对消费者促销推广，不能全部依靠经销商的申请，关键是厂家要制定一个系统的促销推广规划，做好费用预算。
“买赠”、“特价”、“人员导购”等方式是比较实用的。在执行中，关键在于细节的关注。如在终端中执行堆头特殊陈列时，具体陈列位置的选择是至关重要的，经销商可以充分利用与终端人员的客情，占据终端中人流量较大的陈列位置；同时厂家和经销商要密切配合，确保货品配送及时到位。如在执行人员导购活动中，对导购人员的招聘和培训是很重要的。这些细节都是厂商可以做到的，对销量提升有很大的帮助。
问题3：厂家人员对终端费用情况不是很熟悉，经销商采取多种不正当方式套取厂家的市场费用。
这就为经销商提供了很多“灰色操作”的机会。中国目前的经销商还处在一个变革阶段，信用不佳，喜欢“捣浆糊”是他们的共性，他们喜欢把一个档期的堆头陈列费用说成两个档期的费用；他们喜欢把所有的促销人员费用都算在你的头上，然后再去拿别的公司的费用，等等。
解决办法：
这就要求厂家要熟悉各个零售系统的操作规范，知道每项费用的“行情”，在审批经销商的费用计划时，才能有效控制。具体操作可以参考终端覆盖环节中的《
城市零售系统费用普查表》。
同时，要求厂家建立起一定的市场督导机制，发现市场上的不法行为。
三、有效的管理辅导将会给厂商合作提升到另一个高度
厂商之间的合作之间的利益是无法回避的一个方面，但是随着市场环境的变化，竞争不断加剧，经销商认为更为重要的在获利的同时，能够有效地提升自己的内部管理才是保障未来持续发展的关键。同时，厂家也认为如何让经销商按照我们的思路来开展工作，有效配合也是厂家掌控市场的关键。所以，我认为在整个营销价值链的运作过程中，厂家对经销商的管理和辅导会一直贯穿其中的，是厂商合作过程中始终要关注的一个问题。
对于中小企业来说，人员素质普遍不是很高，如何才能给予经销商实效的服务是很多企业困惑的问题。其实，经销商的要求并不高，厂家可以从以下方面给予经销商必要的协助：
第一、业务员可以同经销商沟通，协助经销商做好年度经营规划，真正站在经销商的角度，给予一定的经营指导，解决经销商在经营管理中遇到的实际问题，协助经销商更好地发展生意。
2、严格执行国家财经制度、财经纪律以及财务会计制度，加强财务管理，遵守国家政策、法令。保证国家、工厂利益不受侵犯。
3、根据工厂年度生产经营综合计划编制全厂财务收支计划、信贷计划和成本计划，并加强管理，促进各项经济指标实现。确保按期组织税利上缴，完成上级下达的各项任务。
4、组织制订储备、生产、成品资金定额，严格费用开支，加强成本管理，搞好经济活动分析，搜集、整理、积累历年各项原始资料，指导车间经济核算工作，促进工厂经济效益逐年提高。
5、负责企业资金管理，监督其增减变动，负责盘盈、盘亏、报废清理、货款结算、催收和处理等工作。做到情况清楚，手续完备，数据准确，处理及时。
6、严格执行国家价格政策，搜集整理价格资料，负责制订厂内劳务、产成品、半成品、物资等的计划价格，并督促检查有关部门和车间对材料、产品正确计价和销售。
7、负责财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、搜集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。
8、负责对全厂重要经济合同的审查会签。并监督经济合同的执行，确保工厂利益不受损害。
9、负责组织起草财务方面的管理制度及有关规定。
一
进入20世纪60年代以后，我国面临错综复杂的国际环境：中苏关系不断恶化，苏联派重兵进驻中苏、中蒙边境地区，我国北部的安全受到严重威胁；美国制造“北部湾”事件，对越南北方进行大规模轰炸，越南战争升级，我国南部的安全受到严重威胁；盘踞在台湾的当局在美国的支持下不断进行军事骚扰，企图“”，我国东部的安全受到严重威胁；中印边界战争也日趋严重，我国西部的安全受到严重威胁。与此同时，与我国毗邻的日本、南朝鲜（又称韩国、南韩）等国对我国也持敌视态度。面对上述严峻的国际环境，“备战”，已经成为在20世纪60年代初期和后期最为关注的头等大事。曾多次指出：“要准备打仗”，除“第一线和第二线，要搞第三线”，“沿海各省市都要搞点小三线，属于地方军工厂”，“三线建设要抓紧”。根据多次有关讲话精神，1964年8月，中共中央书记处专门召开讨论三线建设问题的会议。会议决定，首先集中力量建设三线，在人力、物力、财力上给予保证；新建项目都要摆在三线；一线能搬的项目要搬迁，短期不能见效的续建项目一律缩小建设规模；在不妨碍生产的条件下，有计划有步骤地调整一线。①
根据中共中央和关于战备工作和三线建设问题的指示精神，广东省委按照中南局第一书记、广东省委第一书记陶铸指示的原则，加紧对国防工作和三线备战工作进行研究，着手进行规划。1964年10月18日，广东省委向中共中央和中南局提出《关于广东国防工业和三线备战工作的请示报告》。报告主要内容是：第一，加速地方军事工业的建设，计划于短期间内，在我省后方（连县、连山、连南一带）建立六个军工厂：（1）小型枪厂；（2）子弹厂；（3）手榴弹厂、地雷厂；（4）炸药厂；（5）在海南建一个地雷厂和手榴弹厂；（6）在海南建一个合成氨（平时生产化肥，战时生产硝铵炸药）。此外，其余各专区各建立一个军械修配厂和手榴弹厂、地雷厂，子弹翻修厂。第二，为了加强三线建设，除考虑建设部分必要的原材料、燃料工业外，拟从广州等前沿城市中迁建部分民用工业。迁建的工业应该是“少而精”、“小而全”、机动灵活，平时既能立足并有力地支援三线生产建设，战时又能迅速投入军需品生产。同时，后方的电力工业要有相应的发展。第三，交通、通讯方面，主要是国防公路和国防通讯网的建设。第四，加强物资储备和仓库建设。第五，加速后方农业和山区经济的发展。第六，适当加强文教、卫生建设。①
10月22日，看到广东省委的报告，十分赞同地批请刘少奇、、邓小平、彭真和罗瑞卿传阅，并写了以下批语：“广东省是动起来了，请总理约请瑞卿谈一下，或者周、罗和邓、彭一起谈一下，是否可以将此报告转发第一线和第二线各省，叫他们也讨论一下自己的第三线问题，并向中央提出一个合乎他们具体情况的报告。无非是增加一批建设经费，全国大约需十五亿左右，分两、三年支付，可以解决一个长远的战略性的大问题，现在不为，后悔莫及。”②10月29日，、罗瑞卿联名起草了《关于一二两线各省、市、区建设自己后方和备战工作的报告》。报告说，讨论中大家同意把广东省委的报告和的指示转发一线、二线的各省、市、自治区党委，请他们根据具体情况，尽快于12月提出明年和今后3年加强后方建设和战备工作的具体规
划。③11月3日，中共中央发出《关于加强一、二线的后方建设和战备工作的指示》，并转发了广东省委10月18日报告和10月22日批语，要求各地“抓紧执行”④。
在中共中央统一部署下，为了加强对战备工作和三线建设的领导，从中央到地方各级领导、指挥机构纷纷筹建。1964年11月，广东省委成立了以省委书记处书记林李明为组长的广东省国防工业领导小组，具体领导全省战备方面的综合工作和组织三线建设。国防工业领导小组下设办公室，具体工作由省经济工作委员会第四处负责。1965年6月又在广东省人民委员会（省人民政府）设立军工局（对外称广东省第二机械工业局），统管全省三线建设和军工企业、事业生产和建设。
二
广东小三线建设正式上马的时间是1965年，主要活动在“三・五”（1966―1970）和“四・五”（1971―1975）两个五年计划时期，前后历时十余年。
从1965年夏天起，广东小三线建设进入实质性实施阶段，并在1965年至1966年形成第一次高潮。1965年8月，全国搬迁工作会议召开，确定立足于战争，搬迁项目实行大分散、小集中原则，国防尖端项目的建设则实行靠山、分散、隐蔽，有的还要进洞，即“山、散、洞”原则。⑤按照这一战略部署，广东省计划委员会根据广东省“三・五”计划提出的任务⑥，从立足战争出发，并结合各部门、各地区对战备工作提出的意见，于9月9日向广东省委上报了关于当前和1965年三线建设工作的初步方案，提出了如下规划：第一，加速地方军事工业的建设。计划在短时间内在广东后方连县、连南、连山一带建立小型枪厂、子弹厂、手榴弹厂、地雷厂、炸药厂。第二，为了加强三线建设，除考虑必要的原材料、燃料工业外，拟从广州等前线沿海城市迁建部分民用企业。迁建地点：分散于韶关区的连县、连山、阳山、乐昌、乳源、仁化、南雄、始兴和肇庆区的封开、怀集、广宁一带。①
在上述思想指导下，一些对支援战备必需的民用企业整体或部分纷纷迁往韶关等山区发展。如广州黄埔吉山水力发电设备厂迁往韶关，建成韶关水轮机厂；广州黄埔吉山油泵油嘴厂迁往韶关，建成韶关油泵油嘴厂；梅县汽车配件厂一个车间迁往韶关，建成韶关齿轮厂；佛山动力机械厂迁往韶关，建成韶关柴油机厂；汕头蓄电池厂迁往怀集，建成怀集蓄电池厂等。广州市则以从化山区为小三线基地，将钢锋配件厂、珠江汽车配件厂、远程汽车电器厂、轴承厂等搬迁或在从化办分厂；各地区也设有“小三线”基地，迁进一批工厂。②
同时，按照“山、散、洞”的建设方针，广东在粤北、海南五指山地区共安排了44个小三线建设项目，计划总投资8278、55万元。③其中，地方军工10项：计划投资2918、41万元，主要建设项目有980厂、946厂、9665厂、9671厂、596厂、806厂、9675厂、9655厂、海南雷管导火索车间等；配套12项：计划投资2355、64万元，主要建设项目有通什水电站、海南氮肥厂硝铵车间、连县氮肥厂硝铵车间、海南铸造厂、海南木工厂、谭岭水电厂、星光工卡模具厂、毛丹电站、连南医院、粤北材料周转库、海口材料周转库等；公路11项：计划投资2324、5万元，主要建设项目有乳源坪溪至阳山岭背、佛冈前所至英德青塘、连县新浦至湖南江华、东兴防城至白龙尾、仁化至翁源新江、封开江口至广西梧州、德庆莫村至怀集诗洞、翁源坝子至始兴司前、怀集岗坪至广西信都、海南乐东番阳至琼中毛阳等；通讯11项：计划投资680万元，主要建设项目有海南那大至通什三路载波及无线电工程、广州二站、韶关邮电修配所、连县至湖南邵阳三路载波工程、韶关迁站、连县至怀集至肇庆载波工程（包括肇庆迁站）、广州至始兴至连县三路载波工程等。一些工程项目战胜种种困难，只用了一年左右的时间，到1966年初就基本建成投产。有的工厂还创造了当年设计、当年施工、当年投产的奇迹。
但是，1966年“”开始后，政治运动压倒了经济建设，经济秩序完全被打乱。从中央到地方，负责三线建设的各级领导大多难逃厄运，被批判打倒的不计其数，三线建设难以正常进行。广东省“各级党政领导机关和经济管理机构都受到严重冲击，省计划委员会、省经济工作委员会及一些业务部门、职能部门都被撤销”，“大批工人、干部和部分农民离开岗位，卷入了漩涡”，“许多企业停工停产”，④广东小三线建设受到了严重干扰。这种状况一直延续到1969年，虽然每年有一些项目还能按计划搬迁、扩建和新建，但被迫放慢了在建项目的进展。
1969年 3月，中苏珍宝岛武装冲突事件后，中共中央决定加快三线建设步伐。从1969年底开始，广东贯彻中共中央提出的“备战、备荒、为人民”的战略方针，工业建设突出小三线建设，实行“山、散、洞”战略疏散，在韶关、梅县、肇庆和海南等山区新建和迁建了一批小三线企业。在广东省革命委员会的领导下，全省小三线建设再次全面铺开。机械行业先后内迁韶关地区的企业有“省农机二厂、省有色金属冶金厂、水轮机厂、柴油机厂、油泵油嘴厂、齿轮厂等”，同时“新建和扩建了机床厂、挖掘机厂、轴承厂、工具厂、仪表厂、拖拉机厂、铸锻总厂等一批机械企业”⑤。电子行业方面，1969年将“广州无线电元件二厂迁往连县，改名为东方红机械厂（又称8532厂）；随后又在连山县永和镇和连县郊区分别建立红权电器厂（又称8500厂）、先锋机械厂（又称8571厂）。”⑥广东工学院也在这一时期搬迁到韶关山区腹地；这期间，韶关、梅县、肇庆等山区还兴建了一批小三线企业，如粤北新建了广东矿山通用机器厂、连南轴承厂等；1970年又在阳山县建立了北江钢铁厂；在韶关、梅县等地区兴建了韶关钢铁厂、大宝山矿、梅田矿务局、四望嶂矿物局等；此外，南水、泉水、长湖、潭岭等省骨干水电厂也陆续建成并网发电。①
1971年，经济建设的第四个五年计划开始。广东小三线建设依然占据着显著位置，根据广东省“四・五”计划安排：全省的经济建设是继续狠抓战备，集中力量建设三线后方。其主要特点是建立以粤北地区为中心的后方战略基地，建立比较独立的、平战结合的经济体系。广东“四・五”期间，“全省基本建设投资的60%以上（其中工业投资的70%以上）放在这些地方。”②在政府政策、资金的强力推动下，一大批小三线项目陆续在粤北山区建立。以连阳地区为例，“到1972年，连阳地区三线建设共建成军工厂15间及战备仓库2间。先后建起了明华机械厂、卫国机械厂、岭南工具厂、701厂、702厂、东方红厂、713厂、714厂、星光厂、利华厂、101厂、南方机械厂、南方修配厂、省半导体器件厂、红权电器厂、先锋机械厂等一批企业。”③
小三线建设的热潮也推动了山区工业的急速发展。小三线建设时期，韶关地区“先后建起了华明机械厂、岭南工具厂、卫国机械厂、南方机械厂、南方修配厂、红权电器厂、先锋机械厂、半导体器件厂、利民制药厂等一批小三线企业；水轮机厂、齿轮厂、油泵油嘴厂、柴油机厂、棉织厂、新华印刷厂等一批企业由广州等地内迁韶关；韶关冶炼厂、凡口铅锌矿、韶关钢铁厂、大宝山矿、大岭冶炼厂、广东综合塑料厂、745矿等一批中央、省属企业陆续建成投产；韶关第一棉纺厂、韶关工具厂、铸锻总厂、轴承厂、无线电厂等一批地方工业纷纷上马；各县的小化肥厂、小水电厂、小水泥厂、小煤窑等企业也发展起来。”④韶关工业初步形成了机电、机械、冶炼、化工、纺织、造纸、电子计算机、化肥等门类比较齐全的工业体系。
1973年后，随着国际形势的缓和，特别是中美关系的解冻，中苏两国紧张关系也有所缓和，加之国家经济能力的制约，广东的基本建设规划有了较大的改变，基本上没有再上马过新的较大的项目。广东小三线建设此后的主要任务是集中力量使在建工程尽快投入生产。
三
由于底吹炉在4月15日突发锅炉爆管漏水情况，总厂立即采取紧急转炉措施，并将情况及时向公司领导汇报。公司经慎重研究，决定进入年度停产检修。总厂紧紧围绕公司下发的《关于总厂底吹炉系统年度停产检修工作安排》文件精神，组织和发动相关车间、部门按计划、步骤全面展开年度检修工作，现将此次停产检修情况总结如下：
一、 检修的基本情况：
本次年度停产检修以底吹炉及余热锅炉为主线，共涉及三个车间66个检修及改造项目（底吹炉32个，硫酸车间18个，动力车间16个）。其中：改造项目主要有增加锅炉三烟室155㎡对流管束、锅炉爆破清灰、底吹炉虹吸道和铅包改进、电收尘增加热风吹扫、底吹炉岗位收尘系统改造等7项；大的检修项目有：更换2#皮带、底吹炉更换氧枪区内衬耐火砖、电收尘95瓷柱和第三层分布板更换、配料抓斗行车轨道校正和凸轮控制器检修、铸渣机轨道与升降机构更换及首尾不同轴校正、硫酸电除雾清洗检查和转化器五层触媒更换、板式换热器清洗、污酸处理厂房地面防腐、污酸站电缆线改道、空分制氧系统检修维护等10项。检修时间从4月16日开始，到5月17日实现底吹炉点火烤炉，5月23日投底铅，基本完成了此次检修的任务。但在投料的过程中出现氧枪堵塞及转炉过程中挂损8根直升烟道弯管，后经氮氧管道清理吹扫及更换弯管，于5月28日恢复正常生产，至今整个系统生产正常，创造了连续生产35天未转炉的历史最高纪录，平均日产粗铅近90吨，基本达到了此次年度检修的目的。
二、 检修取得的成绩和收获：
这次年度检修具有突发性、时间长、任务重、覆盖面广、参与人员多等特点。总厂在公司领导的正确指挥下，带领车间及广大员工按照既定的目标和计划，克服诸多困难，发扬吃苦耐劳、连续作战的精神，众志成城、团结协作，最终完成了此次检修任务，基本达到了预期目的。归纳起来，主要表现在以下及个方面。
1、公司领导高度重视，检修管理人员以厂为家，全身心投入。
此次检修得到了公司领导的高度重视和大力支持指导，为此公司作了周密的部署和详细的安排，召开了检修专题会，并下发了《关于总厂底吹炉系统年度停产检修工作安排》的通知，明确了检修组织领导机构和检修计划安排及进度。特别是在检修攻坚扫尾阶段，总经理亲自挂帅，分派了工作组进驻总厂现场办公，指导协调解决问题，给予了总厂检修团队极大的鼓舞。总厂检修管理人员日夜奋战在检修现场，督促检修质量和进度，出现问题集思广益，一起研究解决，各车间钳电工在总厂的统一指挥下，相互支援、协同作战，体现了良好的团队合作精神。很多车间领导和管理人员在此期间放弃了正常的休息时间，吃住在厂里，将全身心都投入到检修工作中，表现出较强的工作责任心和主人翁精神，为检修任务的完成打下了良好的基础。
2、部分车间、项目检修组织得力，按期、保质完成检修任务。
此次检修由于涉及三大车间66个项目，任务十分艰巨。总厂在公司下发的停产检修工作安排通知的基础上做了更具体的安排和部署。组织动员各检修车间全力以赴，按时、按期、安全、保质完成各项检修任务，力争尽早恢复生产。各车间积极行动，按照计划有条不紊的开展检修工作。特别是动力车间制氧站，在检修项目的确定、备件的准备、技术方案和人员的准备等方面都提前做了细致的安排，并且在开车过程中发现氧压上不来时，及时组织技术力量进行分析判断，找到了吹扫时存在的死角;，及时解决了问题，在预定的时间内完成了全部检修任务，于5月21日17:00正式输送氧气，保证了底吹炉的生产需要。硫酸车间根据自身的实际情况，紧扣公司及厂部做出的检修计划要求，积极组织员工加班加点，顺利的完成了18个检修项目，在5月19日14:18实现转化系统升温，于5月21日20:00具备接气条件，满足了底吹炉投料的需要。底吹炉的许多子项目如：2#皮带更换、铸渣机检修、岗位收尘系统改造、抓斗行车检修等都按期、按计划完成。
3、积累了大量的宝贵经验。
此次检修虽然事先有详细周密的计划，对大量的问题做了前期的预判和相应的对策，但在检修过程中还是发现了许多新问题。如制氧系统在解体空压机过程中，发现机内存留一块钢板，几个轴瓦已经磨损十分严重，如不及时停机检修，将有可能导致整个空压机报废，其损失及后果将不堪设想；氧气站在检修完成后开车积液过程中，借助外单位技术力量，大胆的尝试开阀积液这一新的操作方法，结果使送氧时间提前了10个小时左右，节约了电费；底吹炉在检修完成后首次投料发现氧枪堵塞，对管道进行了全面的清理吹扫，发现了止回阀过滤网已经破损，失去虑渣的作用，同时还发现主氧管有一处开裂漏气现象，使得这些问题都及时得到了解决。
4、各改造、检修项目经投产检验效果良好，生产稳定。
从5月28日正式投产至今，各检修、改造项目运行稳定，效果理想。经检修后的余热锅炉压力、温度一切正常；增加的爆破清灰收效良好，解决了锅炉积灰易堵塞的老难题；岗位收尘系统的改造使岗位冒烟现象得到了很大的改善，特别是渣口，几乎杜绝了冒烟现象；铸渣机经轨道更换和首尾同轴的调整，运行十分顺畅，故障维修率急剧下降；电收尘分布板的更换、一号电场的恢复使收尘效果大大改善，尾气的粉尘含量大大降低；空分制氧系统自开车运行以来一切正常稳定；底吹炉已经连续运行35天未转炉，创造了历史最高纪录、、、、、、总之，经过近一个月的生产检验证明，此次检修效果是显著的，结果是成功的。
三、检修存在的问题：
此次检修最大的问题是未按照公司规定进度计划完成，比计划时间延后了10天。导致未按计划完成的原因，归结起来主要有客观、主观两方面的原因。
（一）、客观方面原因分析：
1、底吹炉突然暴管事故紧急停炉，进入年度停产检修，使得准备作有些措手不及，从检修项目、检修施工队伍组织、检修方案与技术、备件材料准备难以满足临时要求。但时间安排还是按照年初的计划30天。
2、施工队伍进场不及时。
（1）锅炉改造厂家施工进场滞后，且施工人员力量不够。从4月15日停炉通知厂家，到17日还只来了1人，21日，在公司领导与厂家领导联系下，厂家才增派3人，现场焊工只有2人，到4月25日再增派了4名安装工，5月12日管子焊好后，扁钢没有焊就只留1个焊工了，导致后来焊扁钢无法按计划时间焊完。
（2）电收尘检修到5月17日才进场，还是在总厂领导多次催促厂家，在公司领导出面催促下才到现场。
3、底吹炉炉结过厚，打炉结非常困难。因是暴水管而突然停炉的，停炉程序不可能按照正常停炉操作规程进行，使得炉内渣没有放出，炉结厚达1、5米左右。
4、5月中上旬连续几天下雨，5月11日中午全厂停电4小时，影响主线项目锅炉改造施工。
5、锅炉、电收尘检修项目和任务增加，材料临时申报，采购一时进不来。
（1）锅炉钢管备货少了，联系厂家临时快运发过来，采购部同时采购；8根弯管临时找加工厂家加工，先到资兴，没有此次规格的弯管机器，后多处转辗打听才找到铁路锅炉厂加工好；
（2）电收尘备件到要开炉的前一周才到齐货；
（3）铸渣机变频电机和减速机到20日才到货，没有时间进行更换了。
6、 维修人员严重不足，正常维修人员定员9人，实际加从其它岗位临时调派2人充当维修工外，总共还只有7人（机修共只有5人），停产检修任务多，就显得严重不足。
（二）、主管原因分析：
1、计划性不强，准备工作不足。
从2010年11月份就开始准备2011年元月份年度停产检修工作计划，总经理办公会、公司调度会决议中，强调检修工作要从项目梳理、技术方案、施工队伍、备品备件、材料、组织分工等方面准备好，但计划从2011年1月份，修改到4月底，结果4月15日爆发锅炉暴管施工而停炉。显得准备工作不充分。
2、对困难估计不足，过于乐观。
（1）打炉结时间总厂开始计划7~10天，结果从4月19日开始打到5月10日才结束，共花了 21天时间，耽误了更换内衬时间，也就耽误烤炉时间。
（2）锅炉管的损坏比预计的要严重得多，工作量增大，而施工人员不足，材料准备不足。
（3）电收尘原计划只检修分布板，厂家到停产中期才来检查，增加了热风吹扫，时间来得晚，还要临时备材料。
3、部分项目负责人组织工作不严密，措施不力。
（1）锅炉检修人手不够时，没有想更多的办法增加人手。在锅炉试压后，过分听信厂家的意见，锅炉管之间的扁钢没有密焊厂家维修人员就撤离了，以至5月23日复产时锅炉多处漏烟气。在锅炉水冷壁弯管被刮擦漏水停炉抢修时，也没有加派人手补焊。到再次开炉过程氧枪堵而停炉处理时，才安排6名焊工进行焊补。
（2）在爆破清灰装置按装过程中，关键施工环节责任人现场监督不够，把关不严，以至从氮气主管接口焊渣没有清出来，多次清扫管道才查到该问题，耽误有效处理时间。
（3）打炉结时间大大超过预期时间后，没有采取有效（激励）措施，以至打炉结时间长达21天，耽误了筑炉和烤炉时间。
（4）项目负责人责任意识和质量意识不强，抓不到关键点。底吹炉本身打炉炉结就耽误了较多的时间，在砌筑虹吸道的过程中，没有进行全过程质量跟踪把关，开始砌筑时有人发现用错了砖，跟当时现场施工队的人说了一声后，就没有人去落实，以至到第二天上午基本砌筑完了才发现仍然在继续。后来又只得返工，耽误了时间。
（5）没有严格的检查验收程序。
相当部分项目在完工后没有进行严格的验收，以至失去了正常的检修管理秩序从而造成不良后果。安装爆破清灰装置割焊动了氮气管焊渣没有清理，导致22日开炉时就堵氧枪。安装锅炉水冷壁管尺寸不对，导致处理氧枪堵转炉时，挂坏8根锅炉钢管，抢修了4天。
4、检修组织经验不足。
（1）梳理的检修项目基本上是2010年11月准备的，就再没有进行系统的梳理，没有按照正规的管理流程上报公司进行审批。特别是流程设备上的改造，公司监管力度不够。以至检修过程临时增加了检修和改造项目。
（2）氧气、氮气管道按照其他厂家经验，在停产检修后复产前是要进行管网吹扫的，吹扫只用了2个小时），并且没有对管道进行敲打。都没有注意到氮气、氧气管的阀门上还有过滤网，也就没有拆开过滤网清理，走了弯路耽误了时间。
（3）管道割焊的焊渣是应该及时清理的，避免焊渣堵管道。但在安装爆破清灰装置接气源氮气管施工时就没有注意此事。锅炉水管要求更严格，厂家在对锅炉弯管抢修时，公司管理人员巡视时发现，大量的焊渣留在管道内，问到厂家施工人员还说没有事，不及时处理，肯定将堵塞锅炉排污管。
四、值得今后改进和总结的经验
1、加强设备管理的组织建设工作。
要建立公司、厂部、车间三级设备管理的组织网络，公司级的设备管理，目前应以技术工程部为核心，宏观规划布局设备的基础管理工作，在设备的日常点检、巡检、维护保养、计划检修、特种设备、维修费用控制、备品备件等方面的管理等进行系统的策划与提升，要达到各级设备管理的责任明确、系统管理力制度体系健全并运行有效、设备事故与故障率不断降低、满足生产需求的目的。
目前这些工作还处于较低级的阶段，基础管理工作平台比较薄弱，表现的设备故障率也比较高、临时抢修的项目多，检修的质量也不是很理想，设备技术管理指标体系还没有建立，这都需要公司设备归口管理部门牵头加强做好组织建设工作。
2、转变设备管理观念。
要逐步改变重抢修轻预防检修和计划检修的思想。设备检修要象生产任务一样，建立设备月检修计划，最大可能减少临时性抢修，以充分保障生产的稳定性，尽可能降低设备对生产成本的影响。
3、加强系统设备的年度检修的的管理。
（1）年度系统停产检修应建立预算管理模式，对项目计划、费用控制等都要进行规范管理。
（2）要从设备检修项目的计划、备品备件和检修材料的准备、施工队伍和施工方案的准备、施工过程的进度和质量监督控制、交付生产前的试车验收、检修资料等各个环节的管理都要有层次的设备管理责任人，并制定设备管理考核经济责任制，严格按制度进行考核。
底吹炉的年度检修是从2010年10月份就开始做计划的，计划是想2011年的元月份检修后过春节，由于公司经营策略的调整，修改到4月底进行，但这次检修尽管是突发事故提前进入检修，但离4月底也只有半个月的时间，但系统检修的项目不是很清晰、以至临时增加的项目比较多，材料准备不及时，临时采购的比较多，工作比较被动。象热风改造、铸渣机增速改造等项目都没有按照公司规定经过专业部门进行审核的，就显得没有秩序不健康，影响正常检修进度。
4、加强设备维修与设备管理基本技能和责任感的培训。
从检修时间的延期的原因分析，出现虹吸道砖砌错、开炉氧枪堵塞、转炉挂坏锅炉水冷壁管、一级电除雾检修后不能正常运行，这些项目问题体现在有的的责任没有到位，有的是我们的技术与管理水平不够，因此，要加强设备培训。建立公司、总厂设备管理组织机构，建立设备月工作列会制度，有利于设备基础管理的提升和设备问题的协调。
5、加强设备资料的管理。
目前设备的资料管理几乎还是空白，体现设备采购进厂后，说明书等资料没有人签收归口存档管理；设备检修基本没有记录，维修运行记录没有妥善的管理；项目建设的设备资料、大修和改造的验收资料等都没有较好的归档管理；设备事故基本上没有分析会制度，资料就更加没有，不利今后设备的精细管理。一旦经手的技术管理人员或维修人员离职，就很容易造成资料遗失。这些工作都需要各责任单位安排责任人进行归口、归档管理。
2011年的检修工作已经落下帷幕，我们面对的是下半年艰巨的生产任务，我们将以此次检修为契机，充分总结经验、吸取教训、发扬成绩、改进不足，努力提高工作水平。我们有理由有信心，在公司董事长、总经理的正确领导下，在陈明辉厂长的直接代领下，总厂全体员工将振奋精神、团结拼搏、以昂扬的斗志，奋发有为的精神状态，努力实现全年生产目标，将总厂各项工作推向新的高度！
综合回收总厂