一、单位基本情况
(一)单位机构编制情况
1、单位规格：事业单位股所级;
2、单位类别：主要以专业技术提供社会公益服务的事业单位;
3、经费形式：财政全额拔款;
4、主要职责和任务：是实施小学义务教育，促进基础教育发展。
5、 人员编制总数80名，其中非教学人员编制不超过11名。内设机构7个，名称分别是：教导处、总务处、德育处、教科室、办公室、教研组、年级组。
(二)现有人员情况
1、实有人数77名。
2、专业技术人员73名，全部聘用。其中：35岁以下教师28人占38、4%;36—49岁以下教师43人占58、9%;50岁以上2人占2、7%;现有中级职称50名，聘任32名;初级职称22名，聘任22名;不定等级1名。
4、 工勤技能人员4名，全部聘用，其中：35岁以下1人，占25%;36¬—49岁3人,占75%;高级工1名，已聘用1名;中级工3名，已聘用3名。
二、拟设置岗位
本单位拟设置岗位总量80个，其中：管理岗位1个，专业技术岗位75个，工勤技能岗位4个。主体岗位是专业技术岗位，占岗位总量的93、75%。
(一)管理岗位的名称、等级、数量
管理岗位1个，占单位岗位总量的1、25%，为九级职员。
(二)专业技术岗位等级、数量及结构比例
专业技术主系列是小学教师系列，主系列专业技术岗位设置数是74,占专业技术岗位设置总量的98、7%。专业技术非主系列是卫生系列，非主系列专业技术岗位设置数是1,占专业技术岗位设置总量的1、3%。
1、中级岗位50个，聘用50人，占专业技术岗位比例
66、7%，其中：八级岗位15个，占中级岗位比例30%，九级岗位20个，占中级岗位比例40%，十级岗位15个，占中级岗位比例30%。八级、九级、十级岗位之间的比例为3:4:3。
2、初级岗位25个，聘用23人，占专业技术岗位比例33、3%。其中：十一级岗位11个，占初级岗位比例44%，十二级岗位11个，占初级岗位比例44%，十一级、十二级岗位之间的比例为5:5;十三级岗位3个，聘用1人，占初级岗位比例的12%。
(三)工勤技能岗位等级、数量及结构比例
工勤技能岗位4个，占单位岗位总量的5%。
1、技术工三级岗位1个，占工勤技能岗位总量比例25%;
2、技术工四级岗位3个,占工勤技能岗位总量的75%。
三、其他需要说明的问题
校长副校长属“双肩挑”人员，聘用在专业技术岗位。
附件：1、事业单位岗位设置申报表
2、机构编制部门核定的事业单位机构、编制的批复文件复印件(景编办发20xx15号)
3、结构比例文件(文件号)
1、具有中华人民共和国国籍，拥护党的路线、方针、政策，遵纪守法，品行端正，有良好的政治素质，热爱应聘专业岗位。
2、具有适宜岗位要求的身体条件;具有与招聘岗位相适应的职业素养和实践能力，能胜任应聘岗位工作。
3、学历要求：全日制普通高校本科及以上学历，并取得相应学位。
4、专业类别：财务财会类、经济类、工商管理类(参照《江苏省公务员招录考试专业参考目录》(2017版))。
5、年龄在18周岁以上、30周岁以下(1988年1月1日至2000年1月1日期间出生)。
6、工作地点：海州区2名，赣榆区、东海县、灌云县、灌南县各1名。
7、尚未解除纪律处分或者正在接受纪律审查的人员、刑事处罚期限未满或者涉嫌违法犯罪正在接受调查的人员，不得应聘。
二、招聘岗位及条件
详细情况参看《2018年连云港市住房局招聘劳务派遣人员岗位表》(参见附件1)。
三、招聘程序
此次招聘程序由报名、笔试、面试、考察与体检组成。
(一)报名
本次招聘报名实行网上报名，报名人员请填写《连云港市住房局招聘劳务派遣人员报名表》(参见附件2)、《连云港市住房局招聘劳务派遣人员信息表》(参见附件3)。并通过电子邮件形式发送到[email protected]。
报名时间：2018年1月9日9:00—2018年1月15日16:00。
报名注意事项：(1)邮件发送主题格式为：岗位代码姓名，例如“01张三”;
(2)《报名表》、《信息表》须同时以附件形式发送，附件格式名称为“XXX(姓名)报名表，XXX(姓名)信息表”;
(3)不按照格式要求发送邮件的视为报名失败;
(4)笔试考试前将通知考生领取准考证，并收取近期免冠2寸证件彩照两张(要求与报名表中上传的电子照同底，照片背面备注岗位代码和姓名)。
(二)笔试
笔试开考比例为1：3，人数不足的按比例核减岗位。笔试考试范围为《综合知识与能力相关知识》，不指定参考用书，闭卷答题，考试时间为100分钟，总分为100分，笔试成绩占最后总成绩50%。笔试设合格线60分。
笔试时间和地点另行通知。
(三)资格复审
1、统一笔试阅卷结束后，在笔试合格者中根据笔试成绩从高分到低分的顺序，按1：3的比例确定资格复审人选。
2、资格复审时须提供身份证、毕业证、学位证等相关证件原件，并收取复印件各一份。对不符合招聘公告规定的岗位条件、未如实填写报名登记表、不能提供有效证件、弄虚作假的，均取消面试资格，并在报考同岗位的笔试人员中从高分到低分依次递补。
3、通过资格复审人员名单在连云港市住房保障和房产管理局网站公布。
(四)面试
面试采用结构化面试的方式。面试成绩当场通知应聘人员。面试没有形成竞争的岗位，面试合格分数线为面试总分的60%;面试已经形成竞争的岗位，除岗位表中特殊说明外，面试合格分数线为面试总分的50%。
面试时间和地点另行通知。
(五)体检
考试结束后，在面试合格人员中，根据总成绩按招聘岗位拟招聘人数1：1的比例从高分到低分确定参加体检人员。除岗位表中特殊说明外，体检标准参照《国家公务员录用体检通用标准(试行)》执行。
总成绩的计算方法为：总成绩=笔试成绩50%+面试成绩50%。
体检时间和地点另行通知。
(六)考察和公示
对体检合格人员由主管部门会同连云港市云城房产置业担保有限公司组织考察，并根据考察和体检结果，确定拟聘用人员名单。拟聘用人员名单将在连云港市住房保障和房产管理局网站上公示7个工作日。公示内容包括招聘单位、岗位名称、拟聘用人员姓名、现工作或学习单位、招聘考试的各项成绩、总成绩、排名等。
因体检、考察不合格或公示有异议影响聘用等原因出现招聘岗位空缺时，由连云港市云城房产置业担保有限公司提出是否递补的意见，并报连云港市住房保障和房产管理局审核。如递补，在该岗位的面试合格人员中，按总成绩从高分到低分依次递补。
(七)聘用
对公示无异议人员，经连云港市住房保障和房产管理局备案后，由用人单位为其办理有关劳务派遣手续。试用期满考核合格，予以定职定级。考核不合格者，取消聘用资格，终止聘用关系。聘用审批后不再进行递补。
四、纪律监督
监督举报电话：0518-85529906，0518-83081882。
五、政策咨询
招聘政策咨询电话：0518-85571197，0518-85529725。
咨询时间：8:30-11:30，14:30-17:30(节假日期间不接受电话咨询)。
附件：1、2018年连云港市住房局招聘劳务派遣人员岗位表
（征求意见稿）
为认真贯彻落实省委、省政府深化国有企业改革的各项决策部署，进一步推进集团公司人事、劳动和分配制度（以下简称“三项制度”）改革，根据《郑煤集团公司全面深化改革工作总体方案》，制定本意见。
一、基本思路
紧紧围绕郑煤集团公司战略定位，按照产权制度改革和完善法人治理结构要求，全面深化内部“三项制度”改革，消除行政化管理，优化人力资源配置，引入竞争激励机制，推动集团公司改革解困，促进集团公司及所属企业持续健康发展。
二、改革目标
（一）人事制度改革。
通过优化组织架构，推行岗位竞聘，完善选任机制等，到2016年底，集团公司管理人员比例控制在4%-6%。
（二）用工制度改革。
通过用工机制改革，变革岗位设置，建立岗位合同管理制度等，到2016年底，集团公司在岗职工总人数控制在2、3万人以内。
（三）分配制度改革。
通过强化人工成本管理，落实企业自主分配权，建立市场化工资分配和长效激励约束机制，进一步理顺内部收入分配关系。
三、改革内容
（一）优化组织架构，严格编制管理。
1、科学界定集团公司与出资企业功能定位，优化集团公司与出资企业组织架构，集团公司管理层级压缩到三级以内，实现扁平化管理。精减各级各类职能部门，减少管理层级，控制管理幅度，实现职能部门“大部制”。
2、集团公司按照总量控制、放权管理的原则，加强各级机构设置、编制定员宏观管理。集团公司全资子公司、分公司、控股子公司按照精干高效的原则，从生产经营实际出发，科学设置机构编制，负责具体实施。
3、凡涉及增加机构数量和编制定员事宜，各全资子公司、分公司报集团公司审批，控股子公司报集团公司备案，参股子公司由本公司董事会决定。集团公司根据生产经营工作需要，对不适应生产经营活动的机构和编制定员提出改变和撤销意见。
（二）改革人事制度，实现管理人员能上能下。
1、建立分类分层管理制度。坚持党管干部原则与完善公司法人治理结构相结合、组织选拔与市场化选聘相结合、依法管理与充分放权相结合，根据集团公司不同层级，实行选任制、委任制、聘任制不同选任方式。
（1）集团公司重点管理总部机关职能部门正职，全资子公司、分公司党政正职，控股子公司董事会、党委会、监事会成员和财务总监，委派到参股公司的股权代表、董事、监事，郑州煤电公司所属生产经营单位主要负责人。指导监督控股子公司党委会、董事会市场化选聘经理层成员。
（2）集团公司授权全资子公司、分公司管理本公司其他班子成员及内设机构中层及以下管理人员。
集团公司控股子公司重点管理本公司经理层成员、内设机构中层及以下管理人员。指导监督其所属控股子公司（三级）党委会、董事会市场化选聘经理层成员。
（3）集团公司全资子公司、分公司、控股子公司所属三级公司管理其经理层及以下管理人员。
（4）根据管理权限，集团公司各级党组织在领导人员选拔工作中要发挥领导和把关作用。各级组织人事部门重点发挥确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等作用。
2、实行管理人员竞聘上岗。集团公司总部高管与全体管理人员一律打破身份界限，取消内部行政级别，档案保留原身份，整体进入集团公司人力资源市场管理办公室，以3个月为过渡期，薪酬按集团公司统一制定的标准发放，所有管理岗位实行公开竞聘，变身份管理为岗位管理。建立常态化竞争上岗机制，除应由集团公司管理和应由法定程序产生或更换的企业管理人员外，所有管理人员都应实行公开竞聘、择优聘用。各级公司拟定公开竞聘工作方案，明确不同岗位的任职条件、职位职责与要求，采取公开选聘方式决定聘任（用）人员。实行管理岗位任期制，管理层岗位任期三年，中层及以下岗位任期两年，到期自行解除，重新聘（用）任。
3、推行职业经理人制度。实行内部培养和外部选聘相结合，畅通现有各级经营管理者与职业经理人身份转换通道，把市场化选聘作为产生集团公司及各级控股子公司经理层成员人选的主要手段。初次任职的经理层成员一般应当通过市场化选聘方式产生，可采用企业内部竞聘、行业内公开选聘、市场化选聘方式选聘。职业经理人实行试用期制度。市场化选聘的职业经理人试用期一般为3个月。试用期满后，按照管理权限进行试用期考核，考核称职者，正式任职，考核不称职者，予以解聘。职业经理人实行任期制、契约化管理。市场化选聘的职业经理人任期一般不少于一年，最长任期不得超过本届董事会任期。任期满后，自动解聘，由新一届董事会确定是否续聘。企业董事会与职业经理人签订聘任合同，合理确定契约期限、任期目标、考核监督及权利义务等，实行市场化薪酬机制。
4、完善交流、回避和退出机制。加大重要岗位领导人员交流力度，集团公司全资子公司董事长，分公司总经理（矿厂长），控股子公司董事长在同一职位任职超过3个任期，同时还能任满1个任期的，应当进行交流；纪委书记、监事会主席、总会计师（财务总监）一般实行1个任期，最多两个任期必须交流。集团公司各级领导人员要严格执行任职回避制度，和领导人员有亲属关系的不得在同一单位（部门）担任双方直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的单位（部门）从事组织人事、纪检监察、审计、财务等工作。健全集团公司管理人员问责、解聘（免职）、撤职、辞职、退休和末位淘汰制度，实现管理人员有序退出。
5、建立完善综合考核评价制度。管理人员的考核评价，分为年度考核评价和任期考核评价。针对不同类型、不同层次管理岗位特点,重点突出经营业绩和履职情况，分类量化考核评价指标。综合运用民主测评、经营业绩考核、经济责任审计等办法，确定各级管理人员综合考核评价等次。建立管理人员考核档案，考核评价结果作为管理人员岗位去留、收入增减的重要依据。
集团公司全资子公司、分公司、控股子公司领导人员年度考核评价和任期考核评价在集团公司党委领导下组织实施；集团公司组织人事部门会同郑州煤电公司党委组织实施其所属生产经营单位领导人员年度考核评价和任期考核评价；其他三级公司领导人员的考核评价由其隶属的二级公司党组织负责实施。
（三）改革用工制度，实现员工能进能出。
1、稳步推进用工机制改革。打破劳动用工集中管理模式，将劳动用工权下放到用工单位，由用工单位根据自身实际情况，自主使用人员，拓宽企业灵活用工途径。按照市场化管理模式，探索劳务派遣、项目承包和专业化队伍建设等新的管理方式；按照“老人老办法、新人新办法”的用工机制，对现有员工按原有方式进行管理，对新进员工按照市场化方式进行管理，原则上对临时性、季节性、服务性岗位实行劳务派遣；对技术含量低或效益低的岗位实行专业化队伍或项目承包。
2、全面变革岗位设置方式。优化人力资源配置，按照行业工效水平和企业实际生产任务量，确定单位岗位和用工总量，实行用工动态化管理；变身份用工为岗位用工，变因人设岗为以岗用人，变分配岗位为竞聘岗位。实行岗位公开透明，竞争择优上岗的聘用制度。
3、建立岗位合同管理制度。实行“岗位与职责、岗位与效益”相对应的岗位合同管理办法。根据岗位的职责、效益、风险等因素，签订岗位合同，确定其岗位的工作时间、工作任务（量）及薪酬。岗位合同期限根据本岗位的实际需要确定，合同期内工作任务实行年（月）度量化考核，对考核不合格的，严格按照合同约定进行处罚或解聘；2016年原管理岗位人员和地面单位人员的劳动合同全部变更。2017年生产矿井人员实施劳动合同全部变更；被聘用的劳动合同变更为岗位合同，未被聘用的全部进入职工安置服务中心按规定转岗分流。
4、改革前，对挂名挂靠、顶岗、长期旷工等无正当理由在册不在岗人员，依法予以清理，依法解除劳动关系。
（四）
改革分配制度，实现收入能增能减。
1、建立市场化薪酬分配制度
（1）工资总额管理。按照“效益决定分配”的原则，完善工资总额决定机制，对各单位工资总额实施宏观调控。生产经营契约化管理的单位采用工资总额预算管理办法,其工资总额与效益、成本等指标挂钩考核，月度、年度工资向集团公司报备；非契约化管理的生产经营性单位,采用工资总额预算管理和核批制相结合的办法，随本单位效益、成本等指标浮动；经费包干单位、机关处室等非生产经营性单位实行工资总额包干办法；参股公司工资总额根据本单位经营业绩自行确定，报集团公司备案。
（2）分类设计薪酬体系。以岗位设置为基础,按照单位内部员工岗位价值、贡献大小、层级类别等设计薪酬体系。集团公司机关部门负责人及全资子公司、分公司、控股子公司负责人采用年薪制，管理人员采用岗位绩效工资制或岗位薪点工资制，一线职工采用计时计件工资制。特殊人才采用协议工资制或股权激励制，核心技术人员采用能力工资制、研发人员采用项目工资制。对于非全日制和以完成一定工作任务为期限的用工实行协议工资为主导的薪酬模式；对于可以服务承包的后勤岗位，对外可以依法依规实行工程承包、劳务承包为主导的市场化运作模式，对内可以模拟市场实行内部承包的模式。对长期停产放假单位留守的工人岗位人员在不超现行工资总额的前提下，对岗位进行拍卖，实行工资总额承包的办法。
（3）职业经理人薪酬管理。对市场化选聘的职业经理人，实行市场化薪酬分配机制，逐步形成与单位负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的负责人薪酬管理办法和业绩考核评价办法。建立科学合理的业绩考核评价体系，强化业绩考核、责任审计、延期支付、追索扣回等约束机制。
2、创新工资分配激励机制
（1）推行岗位薪酬差异管理。员工收入要与工作任务、创新管理和小改小革成果完成情况挂钩分配，随创效的增加而增加。实施业绩考核，根据员工贡献大小，实行同岗不同薪。并建立科队、班组、个人绩效考核体系。基层单位作为一级市场主体，负责向基层科队二级市场主体进行指标分解考核。各二级市场主体负责向三级市场主体(班组)指标分解考核。各三级市场主体负责向四级市场主体(个人)指标分解考核。
（2）落实契约单位薪酬管理自主权。按照“多劳多得”原则，实行契约化管理的单位自主制定工资分配办法，管理团队以长期激励为主，其他员工实行短期和长期相结合进行激励，并与成本、利润、产品质量等指标挂钩考核。
（3）建立单位负责人长效激励约束机制。以契约化管理为基础，对全资子公司、分公司、控股子公司负责人薪酬设立任期激励。实行年度考核和任期考核相结合的考核制度，任期考核和任期激励挂钩，任期激励收入根据任期考核、审计评价结果确定。
（4）进一步调整薪酬分配结构。稳步推进薪酬分配结构调整，工资分配进一步向采掘一线及苦、脏、累、险等岗位倾斜，向技术含量高、责任重、高技能岗位倾斜，向企业依赖度高、实际贡献大的关键岗位倾斜。
四、工作要求
（一）加强领导。
集团公司“三项制度”改革涉及面广，政策性强，事关集团公司发展大局和广大职工的切身利益，必须切实加强领导。各单位、各部门主要负责同志是第一责任人，以对集团公司和职工高度负责的态度，把“三项制度”改革工作抓紧抓好，确保改革工作有序推进、取得实效。
（二）提高认识。
要做好深入细致的宣传动员，引导职工切实转变观念，提高对改革重要性的认识，在思想上正确理解改革、行动上积极支持改革;要正确处理好改革与稳定、眼前与长远、大局与个人的关系，凡涉及职工切身利益的重大改革措施，都应经职代会讨论通过。
（三）扎实推进。
全面落实各项改革措施，统筹协调，稳妥推进，全面做好改革风险评估和风险管控，保持正常的工作秩序，保持员工队伍基本稳定，保持企业生产经营正常进行。
2016年8月31日
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一、人才素质提升总体目标
建立完善公司人才吸引、培养、选拔、评价和激励约束机制，形成以能力为核心的人才培养机制，绩效优先的人才评价机制，平等竞争的人才选用机制，多元化的薪酬激励机制。通过2―3年的努力，公司员工素质得到显著提升，人才数量充足、结构合理、专业配套，逐步将公司员工队伍建设成为一支职业素养好、业务水平高、创新意识强、熟悉电力企业经营管理业务、具有较强执行力的管理队伍。
二、人才素质提升实施步骤
人才素质提升是庞大的系统工程，涉及领域广、时间跨度长、情况复杂。为了实现上述目标，企业就要按照总体规划、分步实施、分类推进原则开展工作。具体步骤如下：
（一）完成公司组织机构和岗位设置优化
学习借鉴五大发电集团省级分公司机构设置的做法，根据母公司的职能定位，结合某公司作为上市公司的管理特点和公司资本运营工作需要，对公司部室职能进行了优化，设立9个部室，分别是：总经理工作部、发展计划部、资本运营部、安全生产技术部、市场营销部、人力资源部、财务部、党群部、监察审计部，员工在55人左右。
结合公司专业化管理的内容和要求，公司在高管以下岗位设置上，突出管理职能，把岗位分为关键岗位（中层及高级业务经理）、一般岗位（业务经理）和辅助岗位。
（二）明确部门职能划分和岗位工作标准
公司各部门管理内容和管理要求关系到员工能力素质提升的标准和参照。结合专业化管理要求，公司组织各部门梳理确定职责范围和管理深度，列出各部门管理职责清单，同时，根据部门职责，研究确定各管理层级能力素质标准和岗位工作标准，明确各岗位工作内容、工作目标和工作标准，使员工对照标准查找不足，明确素质提升方向，制订提升计划和措施。
公司从四个层次和四个维度制定岗位素质标准。四个层次包括高管、中层、高级业务经理、业务经理；四个维度包括知识要求、能力素质、工作标准、学历职称经历。
（三）分析现有员工素质现状
通过从年龄、学历、专业、职称、经历五个方面，对公司现有员工素质现状分析，摸清现状，为下一步制定人才素质提升计划奠定基础。公司高管以下员工现有35人。从年龄结构看，平均年龄41岁。35岁以下4人，占总数11%；35-40岁（含）12人，占总数34%；40-45岁（含）11人，占总数32%；45岁以上8人，占总数23%。总体来看，大多数员工处于年富力强阶段。从学历素质看，博士1人，硕士9人，本科22人，大专及以下学历3人，本科及以上人数占92%，表明员工文化素质较高，学习能力强，可塑性强。从专业结构看，电力相关专业13人（37%），经济管理相关专业10人，财务专业5人，其他专业7人，专业结构基本满足公司管理需要，目前还缺少金融管理、投资管理等专业人员。从职称素质看，具有高级职称16人，占总数46%；具有中级职称17人，占总数的49%；一半员工在职称方面还有提升空间。从工作经历看，有电力企业工作经历的20人（58%），其中9人有电力企业中层经历，没有电力企业工作经历的15人。
从分析结果来看，公司员工队伍学历素质相对较高，年龄结构相对合理，但离公司专业化管理更高更深更细的工作要求相比还有一定差距。一是专业结构需进一步调整。作为电力板块专业化管理平台，必须有一批掌握电力相关专业知识并具有发电企业生产管理经验的管理队伍，下一步，可通过员工后续学历教育、人才引进等措施进一步优化。二是职称素质需进一步提高。职称在一定程度上体现了员工的专业水平和能力素质，目前有一半员工没有取得高级职称，这离高标准专业化管理的要求还有一定差距。三是工作经历需进一步丰富。部分员工缺乏电力企业基层工作的经验，部分从企业竞聘到公司的员工综合管理能力需要提升，个别员工的敬业态度、自身素质和业务能力需要继续提高。
（四）制定人才素质提升计划
结合员工素质分析存在问题，按照“缺什么、补什么”的原则，一对一制定提升计划。提升计划要经过部门主任和分管领导审阅，并将员工素质提升学习情况纳入个人绩效考核指标。针对学历达不到本科，职称达不到高级职称的员工，在2―3年过渡期，通过学习和申报，提高学历和职称素质；到期仍然达不到本科和高级职称的员工将不能留在高级业务经理及以上岗位。针对业务能力达不到工作标准的员工，结合工作需求，制定个人业务能力提升计划，通过到发电企业学习、承担专项课题等方式锻炼提高业务技能；针对缺乏电力企业工作经验的员工，通过到企业学习锻炼的方式丰富员工工作经历；针对缺乏岗位相关管理知识的员工，公司将通过专题培训、座谈讨论、轮岗学习等方式提高员工综合素质。
三、人才素质提升保障措施
人才素质提升目标的实现，需要配套的管理机制予以支撑和保障。公司将通过五个方面的措施，确保人才素质提升顺利推进。
（一）以观念更新带动人才素质提升
观念是行动的先导。组织员工开展素质提升大讨论活动。通过大讨论活动，使员工深入了解电力体制改革、集团发展转型以及电力板块专业化管理的新形势、新要求，通过更新观念，使全体员工深刻认识提升素质能力的重要意义，增强素质提升的紧迫感，进一步增强主人翁意识、责任意识，自觉参与到企业改革发展的实践中去，主动提升自身素质，在公司形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
（二）以全面培养带动人才素质提升
公司通过建立立体化、全方位培养机制，针对不同层级人才能力标准，研究制定人才成长培养计划。对于公司高管，重点加强战略思维能力、领导能力、开拓创新能力提升。对于中层管理人员，重点加强研判能力、把控能力、组织协调能力、执行能力的培养提升。对于高级业务经理，重点加强业务技能、分析判断、综合管理和协调能力的培养提升。对于业务经理，重点加强专业知识、分析判断和执行能力的培养提升。
公司将通过完善制度建设，丰富提升途径，创新人才培养机制，助推人才素质提升。一是建立岗位准入制度。中层及高级业务经理岗位要具有本科学历和高级职称，业务经理岗位要具有本科和中级职称。对于学历和职称未达到要求的员工，给予2-3年过渡期，逾期达不到要求者，将不能继续在原岗位，公司予以岗位降级调整。对于逾期达不到岗位能力素质要求者，公司安排到辅助岗位工作，实行市场化薪酬。二是建立轮岗锻炼制度。中层管理人员原则上要有电力企业工作经历，对于没有电力生产企业工作经历的员工，公司可派到企业进行学习、锻炼，丰富岗位经历。同时，从电力企业中层中选调优秀人员到公司工作，锻炼提升综合管理和协调能力，培养后备人才。公司还将通过与同行业先进企业交流学习方式，安排公司员工参加交流；通过选派员工参加专业协会组织的培训交流活动，掌握行业先进技术和管理经验，提升员工业务综合能力。三是建立“传帮带”工作制度。通过自由组合、公司推荐等途径，结成“一对一”或“一对多”帮扶对子，通过师带徒、干中学等形式，由管理经验丰富员工，结合具体工作，采取工作指导、面谈等方式，向帮扶对象分享工作经验、指导业务工作和解决问题方法，以干代培，用工作质量的提升促进员工素质提升。四是丰富培训形式。公司通过加强对发展战略、经营理念、管理理念、核心价值观、行为准则等企业文化和规章制度学习，提升对公司战略发展的认知；通过定期组织对最新的政策法规、行业信息的学习，增强员工对新政策的把握和贯彻力度；通过专题讲座、研修班、网络学校等方式，完善员工知识结构，提升员工素质能力；通过开展内部读书学习活动，分享个人学习成果，构建良好的学习氛围。
（三）以绩效考核带动人才素质提升
按照系统策划，整体设计，分步推进的设想，从基础抓起，制定工作标准，明确岗位职责，建立科学合理的指标体系，使员工明确工作要求和努力方向，更好地设计职业生涯发展规划。在此基础上，以逐步加压的方式，将能力、业绩、贡献与岗位晋升联系起来，将考评结果与薪酬、培训、晋升相结合，加大奖惩力度，真正使干多干少不一样、干好干坏不一样，形成较为完善的压力和动力机制。
（四）以薪酬激励带动人才素质提升
充分发挥薪酬激励与约束的双重功能，按照“对内公平、行业接轨、激励有效”的原则创新薪酬体系建设。薪酬体系建设以岗位重要性评价为基础，以业绩为导向，坚持薪随岗定、岗变薪变、一岗多薪的原则，使员工的工资收入既能反映岗位要求差别，又与岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，构建鼓励创新、创造、创效的分配制度。重点做好以下工作：一是完成岗位重要性评价工作。岗位重要性评价工作是薪酬体系建设的前提和基础，通过评价客观反映岗位工作难度、复杂程度和工作量，合理确定岗位工资。二是合理确定岗级薪级差距。按照岗位重要性评价的结果，合理确定各岗位岗级，同时合理制定各岗级之间薪级重合度，即体现岗级差别，又为员工建立上升通道。三是强化薪酬激励功能。探索建立以业绩为导向的奖金二次分配制度和总经理专项奖励制度，适当拉大关键岗位和一般岗位收入差距。同时，提高薪酬激励的时效性和针对性，充分发挥薪酬激励功能。四是建立物质奖励和精神鼓励相结合的激励机制。将晋升、培训、荣誉等非经济激励纳入分配体系，创新奖励制度和荣誉激励机制，加强先进典型的宣传推广，提升荣誉称号的精神价值。
（五）以用人导向带动人才素质提升
在员工素质和工作业绩提升的基础上，如何获得更广阔的发展空间和舞台是广大员工关心关切的问题，也是人才素质持续提升的动力。“选好一批人、竖起一面旗，选错一个人、挫伤一大批”。
一是坚持德才兼备、以德为先的原则。选用提拔那些政治坚定、品德优良、本事过硬、想干事、能干事、能干成事的人。重用那些忠诚敬业、善于学习、刻苦钻研、勇于创新、务实肯干的人。培养那些富有激情、干事创业、有发展潜力的人。把优秀年轻人才放到重要岗位，使他们在实践中快速成长。
二是坚持公平择优，注重实绩的原则。规范完善岗位竞争制度，逐步将岗位竞争作为岗位调整的主渠道，从制度上进行规范，通过竞争、择优录取，提高人才选拔的公平性和科学性。做到公平公正、任人唯贤，选人用人与绩效考核紧密结合，重实绩、看表现、听公论，能者上，平者下。
三是建立员工业绩评价机制。公司将开展员工业绩评价工作，结合重点工作完成情况、管理中关键问题、难点问题、热点问题研究情况、建议内容、采纳结果、实施成效等情况建立台账，列明员工在这些工作中担任的角色、作用和成效，业绩记录作为选拔任用的主要依据。
四是建立市场化人才选聘制度。对于个别专业性强的岗位，以及关键岗位急需人才，可以通过市场化方式选拔，通过制定与市场接轨的考核和薪酬配套机制，发挥出市场化选聘人才的示范和带动作用，推动人才素质提升。
五是推行辅助岗位社会化用工。辅助岗位是指替代率高，工作难度低，员工经过简单培训能够胜任的事务性管理岗位（后勤管理、文书档案管理等岗位）。该类岗位作为辅助岗位，工资水平参照社会化水平确定。在过渡期结束后，能力素质仍不达标的员工可进入辅助岗位。
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编者按：本文主要从创办“爱心超市”，救助生活困难党员；设置公益岗位，拓宽下岗职工党员就业渠道；开展结对帮扶，增强困难党员自我发展能力；建立民情日志，解决党员、群众反映的突出问题，对社区困难党员帮助调研报告进行讲述。其中，主要包括：各社区党总支发动广大居民和单位捐款捐物，号召有条件的党员把经营中的1天收入或闲置在家的电器、衣物、家具等捐给“爱心超市”、各社区按照“公益服务建岗、因地制宜拓岗、兴办实体创岗”的思路，将小区公益事业与下岗特困党员再就业结合起来，挑选了125名党性观念强、文化素质高、热心社区工作的党员从事小区服务管理工作，既解决了思想问题，又解决了工作问题、各社区党总支明确每名支部成员联系、帮扶一个困难党员户，并召开社区党员联系会，组织社区内机关单位的党员也联系帮助一个困难党员户，主要是搞好“三帮”，即：帮助再就业、帮助子女入学、帮助就医、各社区党总支提出了“有困难、找社区”的口号,社区党总支、小区党支部均成立了民情办公室，对居民和党员反映的各种意见、建议、困难和问题，建立了专门台帐，明确专人负责，一天一汇总，一周一梳理，半月一研究，对突出问题和紧要性问题随时随地进行研究解决，具体材料请详见：
一、创办“爱心超市”，救助生活困难党员。各社区党总支发动广大居民和单位捐款捐物，号召有条件的党员把经营中的1天收入或闲置在家的电器、衣物、家具等捐给“爱心超市”。由党总支向社区200多名生活特别困难的党员发放“爱心卡”。他们凭卡每月到“爱心超市”可领取几十元的物资，购买其它物品可享受到“救助价”。超市所得利润全部用于再投入、再经营、再救助。去年以来，“爱心超市”已为特困党员免费提供大米5100余公斤、食用油800余公斤、衣物3600余件，其它生活日常用品4000余件，折价37000余元。
二、设置公益岗位，拓宽下岗职工党员就业渠道。各社区按照“公益服务建岗、因地制宜拓岗、兴办实体创岗”的思路，将小区公益事业与下岗特困党员再就业结合起来，挑选了125名党性观念强、文化素质高、热心社区工作的党员从事小区服务管理工作，既解决了思想问题，又解决了工作问题。老西门社区翟振湘、伍本和以前都是公司的经理或书记，这次上岗后，他们积极征求居民的意见和建议，认真解决居民困难，为小区建设建言献策，得到了群众好评。
三、开展结对帮扶，增强困难党员自我发展能力。各社区党总支明确每名支部成员联系、帮扶一个困难党员户，并召开社区党员联系会，组织社区内机关单位的党员也联系帮助一个困难党员户，主要是搞好“三帮”，即：帮助再就业、帮助子女入学、帮助就医。目前有286名困难党员得到党员的结对帮网扶。对老弱病残的党员，制定了定人员、定时间、定对象、定项目、定效果的“五定”服务制度，由党组织负责人、社区党员组成包户组，帮助他们料理家务，解决生活上的困难。通过实行一对一的结对帮扶，增强了困难党员的生活信心和自我发展能力。
四、建立民情日志，解决党员、群众反映的突出问题。各社区党总支提出了“有困难、找社区”的口号,社区党总支、小区党支部均成立了民情办公室，对居民和党员反映的各种意见、建议、困难和问题，建立了专门台帐，明确专人负责，一天一汇总，一周一梳理，半月一研究，对突出问题和紧要性问题随时随地进行研究解决。对自身难以解决的问题，社区党组织积极向当地党委政府和民政、劳动等相关部门汇报，做到了及时反映、及时解决；对社区带倾向性的问题，制定了专门的整改规划进行解决。去年以来，通过建立民情日志收集各种意见建议986条，解决住房、城市低保、大病救助等各种实际问题2900多个，拉近了社区党组织与居民特别是困难党员的距离，激发了党员的工作积极性和主动性。
员工岗位聘用办法
第一章
总 则
第一条 为规范公司劳动人事管理制度，形成平等竞争、择优录用、奖罚分明、合理流动的用工用人机制，特制定本办法。
第二章
适用范围
第二条 公司全体员工均适用本办法
第三章
定编及岗位设定
第三条 公司人力资源部根据企业总体经营目标和要求，提出公司人员规模和人力资源需求规划，报总经理批准实施。
第四条 人力资源部会同各部门科学合理地划分企业组织职务，明确职务间的相互关系，建立清晰的职务层次和顺序。
第五条
编制岗位说明书，明确每个岗位的工作性质、任务、
权限、责任大小以及任职条件。
第四章 岗位聘用原则
第六条
坚持任人唯贤、优化组合结构。
第七条
公司调配方案与个人业务专长和意愿相结合。
第八条
实行自上而下的逐级聘用制，并由人力资源部统一办 理聘用手续。
第九条
岗位聘用期限不得超过员工劳动合同期限。
第五章 管理人员任免
第十条
公司高级管理人员由董事会成员、总经理、副总经理、 董事会秘书和财务总监组成；公司中级管理人员由各部门部长、经理、主任和部门副部长、副经理、副主任组成。
第十一条 公司管理人员任免通过聘用制实现，即聘用和解聘。
第十二条 公司高级管理人员的任免：
1、总经理由董事长提名，董事会任免；
2、董事会秘书由董事长提名，董事会任免；
3、副总经理、财务总监由总经理提名，董事会任免。
第十三条 公司中层管理人员由总经理任免。
第十四条 公司所有人事任免事项，均须正式行文通告。
第六章
晋升和降职
第十五条 公司建立正常职务升迁机制，由人力资源部提出备选方案报总经理办公会议审议后实施。
第十六条 对成绩出色者或卓著者，可以晋升职位，特殊情况可破格晋升。
第十七条 对业绩不良者或违反公司规章制度者，可以降职使用,特殊情况可连降几级。
第十八条 职位升迁由部门负责人或公司高级管理人员提出，经总经理审核批准，由公司人力资源部行文通告。
第十九条 当事人可因自身工作原因向公司提出晋升或降职请求，人力资源部受理后提出初步意见，报公司高级经理会议审批。
第二十条 员工职位升迁后，其工资福利待遇应进行相应调整，特殊情况报总经理批准后可保持不变。
第七章
岗位调换
第二十一条 为了做到人尽其才，公司允许员工在公司岗位间调动。
第二十二条 员工主动提出岗位调换时，可向人力资源部递交调动申请书，经新旧岗位部门负责人和公司总经理批准后，由人力资源部正式行文任免事项，当事人办理交接手续。
第二十三条 公司提出人事调动命令时，征求员工个人和新旧岗位部门负责人意见后，人力资源部正式行文调动，当事人办理交接手续。
第二十四条 所有岗位变动，其部门负责人均须对员工原岗位的工作进行考核、鉴定，并交人力资源部存档。
第八章
试用及正式聘用
第二十五条 公司所有员工均应实行试用制，须签订试用劳动合同或在劳动合同中规定试用期。新员工试用期一般不超过3个月，需延长试用期的必须报总经理审批，但试用期最长不超过6个月。
第二十六条 试用员工部门负责人对其试用期工作绩效进行考核，提出提前结束、按原定期限、延期、解聘等意见，并填写试用考核单，送人力资源部审核。
第二十七条 员工由试用转入正式聘用，须签定正式劳动合同或由人力资源部发出通知。
第二十八条 根据员工岗位、职务等原因，可协商决定员工的聘用年限，一般分别为1年、2年、3年。员工在公司连续工作满10年的，如员工提出，可续签无固定期限的劳动合同。
第二十九条 员工和公司根据公司有关规定，确定员工在试用、正式期的工资、奖金和其他福利待遇。
第九章
解 聘
第三十条 公司因下列原因，可对有关员工解聘：
1、受聘人因本业务、技术水平等原因，经考核不能胜任岗位要求；
2、受聘人在规定的一段时间内不能完成岗位任务；
3、因违反国家和公司法律规章制度；
4、因公司部门工作变化，部门提出撤岗；
5、公司因经营业务和经营范围调整、变化；
6、受聘人因脱产进修、长期外借，难以履行岗位责任；
7、无正当理由连续旷工达十五天；
8、因身体健康状况不适宜岗位要求；
9、受聘人因劳动合同趋于届满；
10、其他本公司认为不合适岗位工作要求且不触犯国家有关法规的事宜。
第三十一条 解聘可由员工或公司各方提出，须于离职前1个月提出。
第三十二条 公司无正当理由提出解聘要求的，按双方签定的劳动合同进行补偿。
第三十三条 员工解聘后，公司将不再负担员工的任何非公司职责范围内的费用。
引言
随着我国社会经济的快速发展，人们对医疗服务的质量及要求也越来越高，医疗体系的改革不断深化，其中新医院会计制度的颁布与实施给公立医院的财务管理提出了新的机遇和挑战。在管理会计体系制度下，如何有效加强公立医院的财务管理，提高公立医院的管理水平以及经济效益，从而促进公立医院的发展是当前的一个重要课题。
一、管理会计相关职能研究
与西方国家相比，我国对于“管理会计”这一概念的认知起步较晚，在1980年初左右我国才正式研究管理会计。管理会计其主要的核心功能为对财务和非财务的信息内容进行计量、报告，从而为管理人员决策提供参考，提高决策的科学性与可行性。管理会计和传统会计之间最大的不同是报告方式不同，管理会计比较注重内部的报告，并将单位经营活动和活动的价值作为主要研究对象，然后对财务等信息进行深层次加工，再予以利用，管理会计可以对单位经济过程进行预测、协助决策、对经济进行规划控制，并发挥责任考核及评价等等的职能，强化单位的内部经营以及管理，促进单位经济效益发展[1]。除此之外，管理会计还具有支持性的职能，在单位制定经济战略、实行?Y源合理配置和落实发展目标中发挥着较大的作用，而在单位的价值链中，涉及业务的单位管理人员是信息主要使用者。由此可见，公立医院应积极构建管理会计相关体系，推动法人治理的结构不断进行创新改革，从而使医院更好地发展。
二、管理会计相关体系构建政策要求分析
在2014年，我国财政部指出，管理会计属于财务会计中的重要分支之一，其服务的主体为单位内部的财务管理需要，并以相关会计信息结合财务和单位业务经营活动，为单位管理人员的规划和决策控制、评价等提供重要参考。同时，财政部还要求事业单位积极构建管理会计的相关体系，以强化预算绩效的管理以及决算、评价等，推进会计创新改革，优化会计人才模式，促进会计工作以及会计事业不断发展和革新[2]。
此外，我国财政部以及卫生部的医院相关财务制度中曾经指出，财务管理目的是为了对医院预算进行合理编制，以明确医院财务情况，并指导医院应怎样依法的组织收入并节约支出，不断完善财务管理相关制度以及内部控制，强化经济管理，如进行成本核算以及成本控制，重视绩效考核，同时提升资金的使用效率，强化国有资产的有关管理以及合理配置、利用资产，积极对国有资产的权益进行维护，强化医院在经济活动过程中的相关财务控制，预防、规避财务风险的发生。同时，还要求公立医院采用统一领导和集中管理的体制，在院内专门设置会计财务机构，并根据要求配备相关的财务专职人员以及总会计师，完善财务管理体系[3]。
三、公立医院的财务管理相关组织情况
（一）公立医院的财务管理相关组织结构
目前，基于财务管理的组织架构方面看来，该医院已经开始进行总会计师的设置，且市机构的相关编制委员会也在2014年正式发文，同意市属公立医院在院内增设一位总会计师，同时根据院所领导情况进行副职配备。据调查，在2014年有两家医院已经设置总会计师，该设置占医疗机构总数10%，而其余医院则以及维持主管式院长模式以进行医院财务经营管理和组织等，这些医院占总的医疗机构数90%。
（二）公立医院的财务岗位设置以及人员配置情况分析
为研究公立医院财务部门的内设岗位配置情况，现根据19家公立医院的反馈信息，将财务岗位分成核算岗位、管理岗位以及住院/门诊的结算岗位，以下主要对管理岗位以及核算岗位情况进行分析，探讨其设置以及人员的配置情况。
1、立医院的岗位设置情况。根据调查得知，公立医院财务部门的管理岗位一共设置有15个，具体的岗位设置（如表1所示）。
从表1可见，因为总的研究医院数量一致，因此选取平均值统计医院财务管理以及核算岗位的具体设置情况，并相互对比。其中，以“A”作为管理岗位的设置平均情况，然后再以“B”作为核算岗位的设置平均情况，将A与B相互进行比较，如果结果显示平均水平较低，则代表医院岗位设置的满足度比较低。经计算，得知A为92、3%，而B为97、7%，从这结果看出，A明显比B水平低，可见，表示医院的管理岗位较核算岗位的满足度低[4]。
2、公立医院的财务人员具体配置情况。在基于公立医院管理岗位与核算岗位的设置情况下，分析医院提供的核算岗位具体人员配置情况，同时对比不同岗位的人员配置情况（见上页表2）。
通过对岗位的实际人数以及预期人数方差进行计算得知，实际人数的方差为0、454，而岗位预期的人数方差为0、601，两者对比的差异并不大，离散度较低。在此基础上，采取算术平均值对管理岗位以及核算岗位的人员配置相关差异程度进行计算，并相互比较。在其中，以“E”来代表管理岗位中人员平均的差异度，而“F”则代表核算岗位中人员配置的差异度，比较E与F值之后，如果结果数值的平均差异度比较低，则代表岗位人员的配置满足度比较高。计算得知E值为71、7%，而F值为30、3%，F值明显比E值小，可见，管理岗位中的人员满足度比核算岗位的满足度较低。
（三）公立医院的财务队伍现状
分析公立医院的年度报表发现，在2014年的年底，每家公立医院的资规模都平均达到了14、5亿人民币，年平均的医疗收入为13、8亿人民币。其中，公立医院的财务人员数量占据在职职工数量百分之四左右，而在财务人员中，管理人员和核算人员数量仅占总数的1%。公立医院在财务管理和核算人员数量上，与卫技人员数量之间的比例是1∶69，公立医院的财务人员配置上明显存在有人力资源稀缺的情况。此外，公立医院财务人员具有高级职称的仅仅只占据总财务人员的2、3%（如下图所示），这也反映出公立医院存在高级人才缺乏的情况。
（四）公立医院存在的问题
1、缺乏完善的财务管理相关组织结构。目前，随着社会的不断发展，人们生活方式在不断的改变，病种以及患病人数逐渐增加，疾病谱开始增多、复杂，加上新医疗技术的日新月异，无疑给公立医院的服务提出更高的要求，公立医院的财务经济管理合理化、科学化、精细化成为了公立医院发展的必然趋势。在基于患者治疗安全有效的基础下，怎样以最低成本为患者提供高质量、高效率的医疗护理服务，促进医院的经济效益，成为了各大医院重点研究的内容。而研究发现，为促进医院发展，需要财务人员对经营活动预测、决策以及规划控制和考核评估等进行财经监督管理，同时组建更为专业化的财务团队完成医院的财务管理[5]。但是就目前来说，市属的三级医院大多缺乏完善的财务管理相关组织结构，且没有应用总会计师相关管理模式，从而制约了医院的财务管理发展。
2、缺乏合理、科学的岗位配置，难以满足公立医院管理会计相关体系构建的需求。从上述的财务报表以及调查情况来看，许多公立医院在管理岗位和核算岗位的人员配置上存在不足，人力资源缺乏，特别是管理岗位，其满足程度比传统核算岗位低。这明显反映出公立医院在管理会计相关控制系统构建中，存在对体系的重视度低、认识不足以及整体设计不完善、缺乏合理的资源配置等问题。
四、公立医院的财务管理改进策略
（一）实行总会计师的制度，以优化组织管理构架
目前，随著医疗体系的不断改革，构建公立医院的管理体系越来越重要。因此，公立医院应该顺应时展潮流，积极建立专业化以及独立化的财务团队，以负责日常公立医院的总体运营以及资源规划、决策等。并建立完善的总会计师相关制度，构建财经管理的相关组织体系，使得公立医院内部财经管理逐渐朝着精细化以及专业化发展。因为在推进医院改革中，医院做出的发展和调整决策等都会直接影响医院的资源使用以及配置情况、效益等。同时，财务经营管理质量以及水平等还会影响公立医院的改革深化和发展水平，所以应该予以重视。而总会计师的相关制度是财务经营管理组织以及人员的保障，因此建议公立医院积极建立健全的总会计师相关制度，并贯彻落实到实际中，不断改进财务经营管理相关领导结构；优化公立医院的财务营运效率，使得资源配置和资本性投资等财务经营活动逐渐高效化、专业化，以满足公立医院管理的发展需求，推动医院财务管理的发展[6]。
（二）重视财务管理相关职能，建立健全管理会计的体系
为满足医院的管理制度发展需要，医院应该明确自身的整体发展战略，合理定位核算职能以及管理职能，不断完善与改革相互适应的相关财务组织构架，加强管理职能，并提升自身内部治理的能力，根据相关法律法规，建立健全的总会计师相关制度，积极采用集中管理式的分级统一、高效化、专业化和科学化的组织结构，使得传统核算职能和管理职能之间相互分离相互协作。同时，公立医院的财政部门还应该对财务岗位采取分类管理的方式，如管理岗位应该积极发挥其管理会计的职能，职责为管理公立医院财务和非财务的信息，同时对医院财经管理以及运行进行科学的统筹管理，以规避医院财务风险，强化内部的监控体系，为医院财经决策给予支持；而核算岗位的职责主要为进行日常公立医院的财务核算，根据国家制定的相关财会制度以及财经法规等，为医院提供真实、合理的核算结果，并制成财务报告收外界监督[7]。在设置合理的财务岗位下，公立医院还应该基于其功能定位、收支、对社会的服务量以及资产规模等，科学配置财务岗位人员，并财务管理的相关职能，深化管理会计的贯彻落实。
（三）重视财务队伍的人才建设，强化人才储备
为了推动医院财务部门相关职能进行转化，使得管理会计和医院财务会计之间进行有机结合，公立医院应该重视财务人才队伍建设、培养以及转型。同时，在财务管理者培养上，医院除了需要重视其对于管理会计相关体系构建的作用及认识上，还应该给予管理者进行卫生、信息经济学以及管理技术等方面知识培训，并在集成培训过程中，重视管理人员的实践经验以及知识运用的积累，构建系统培养体系，强化人才储备。
关键词：“三定”管理；施工企业；管理；对策
经济全球化时代下，我国建筑市场竞争愈演愈烈，建筑施工企业能否做好自身的经营管理已经成为决定企业在市场中“成王”还是“败寇”的关键。而在企业的发展中，人才无疑是一种重要的动力，因而做好人力资源管理显得尤为重要。本文结合福建省第一公路工程公司“三定”工作的调研情况，阐述了其“三定”管理的执行情况，归纳了其中存在的问题，并提出了针对性的完善对策。
1、“三定”的概述
1、1“三定”的含义
“三定”指的是人力资源管理工作中的定岗、定编、定员，其中“定岗”指的是企业根据需要确定岗位，根据工作性质和职责范围按照科学的方法确定其数量；“定编”指的是企业根据自身经营发展需要确定需企业人员的数量；“定员”指的是根据编制数额和岗位的需求为企业的每一个岗位配备相应的工作人员。
1、2“三定”的流程
“三定”工作分为制定人员预算、公布职位和资格审查与评定、决定任命四个步骤：一）人员预算。根据企业的薪酬体系、职位体系，上年度经营成本、应力情况对本年度的预期增加成本做出预测，并对本年度所需的人员和岗位数量做出测算；二）公布职位。按预期职位的分类要求修订职位说明书，机构设置、编制、任职条件等。并根据任职条件和要求申请职位；三）资格审查与评定。对申请人资格进行审查，通过考试和考核等对申请人进行民主评定；四）根据评定结果确定任职人员，并发放聘任书，签订劳动合同。
2、公司概况
福建省第一公路工程公司是公路工程施工企业，主营业务为公路工程和市政公用工程施工，在岗职工约550人，年施工产值约20亿元。公司确定的发展战略目标是：做精、做强、做大道路、市政工程产业，并以此为基础，逐步培育、孵化相关产业，逐步打造“以道路与市政工程为核心的具有工程特级总承包资质的施工企业集团”。
该公司确定的总体组织框架是总部、分公司、项目部三个管理层级，因三个层级机构定位不同，其“三定”工作也不同，总部是公司的管理中心、服务中心、技术中心，指导、监督、管控所属分（子）公司；分（子）公司是公司的利润中心，负责所属项目部的日常业务和人事管理工作；项目部是公司的业务执行中心，根据业主、公司及分公司下达的各项指标按时间节点开展各项工作。
3、公司“三定”情况概述
3、1公司总部“三定”情况
根据公司的发展目标和发展战略，该公司人力资源部充分分析了原有部门职能说明书和岗位说明书后，对公司总部部门设置进行了调整。重新设置了企业管理部、市场开发部、工程管理部、财务部、人力资源部、物资设备部、安全生产办公室、技术研发中心、审计监察室、办公室、党群办公室等11个部门。针对每个部门的职能情况重新编写了《部门职能说明书》和《岗位说明书》，最后提出了岗位编制设置。经过调整，公司总部在上述11各部门下共设置了54各岗位和73个编制。
3、2分公司“三定”情况
分公司主要设工程项目管理部、财务部、综合部等三个部门，工程项目管理部下设工程项目管理员，财务部下设出纳和会计，综合部下设综合管理员，因分公司各岗位人员均要求兼职项目部工作，故不设日常具体岗位编制。
3、2项目部“三定”情况
项目部设置了工程部、施工站、物资设备部、财务部、安监部、试验室、综合部等7个部门、27个岗位，岗位编制根据项目大小、经营性质而定。
4、“三定”工作的评价与总结
福建省第一公路工程公司“三定”工作旨在建立与企业“做精项目”、“做强分公司”、“做大公司”的发展战略相适应的组织体系。经过本次调研，发现公司“三定”工作策略较为灵活，三个层级的部门、岗位设置及人员编制比较合理，运行也比较流畅，但是在实际工作中还存在一些不足，具体包括：一）分公司无设专职人员，造成公司总部与分公司的沟通与衔接不足，且分公司对项目部的管控无法达到预期目的；二）项目部人员预算编制办法尚不够完善和灵活，与项目实际情况偶尔出现偏离；三）对项目部员工兼职管理办法不够完善，激励体系滞后，项目部员工对于兼职的积极性较低，造成部分员工不愿兼职。
5、“三定”工作完善对策
为了进一步完善公司“三定”工作，提升公司部门设置、人员配置的合理性和针对性，达到精简高效的目标，应结合公司具体情况就上述问题采取改进对策。具体措施如下：
5、1强化公司总部与分公司相关职能部门的衔接
为了在核心业务流程中明确分公司职能部门的职责和权限，实现对公司三个层级的统一管理调配，应该强化公司总部职能部门与分公司相关职能部门的沟通、协调和衔接，并把分公司对项目部的管控效果纳入公司对分公司的绩效考核指标。
5、2项目部人员预算编制灵活化
项目部人员预算编制办法可适当粗放些，不要具体到岗位的人数、月数，只要预算项目部班子成员配备人月数、部门设置及项目总人数即可。项目的性质和规模不同，因而其人员预算编制应有所差异，具体的人员预算编制应由项目部管理层结合项目具体情况而适当划分和确定。
5、3对项目兼职人员出台鼓励政策
为了完善项目兼职的管理工作，避免员工因积极性不高而拒绝兼职，公司应就项目兼职人员出台一系列有效的鼓励政策。对兼职人员的激励应本着物质激励与精神激励相结合的原则，尤其在薪酬制度上对这些人员适当倾斜，以达到提升员工兼职积极性和精简高效的目的。
6、总结
企业开展“三定”工作，目的是为了降低人力运行成本，提高公司整体绩效。而每个公司的发展阶段、发展需要、现有人力资源和部门结构情况各不相同，且公司员工的素质和能力也有所差异，因而企业的“三定”工作并没有固定的模式可循，企业的“三定”工作应从企业的发展目标、发展战略出发，充分考虑企业当前所面临的发展形势及现有的部门结构设置情况、人力资源情况，本着精简、高效的原则，围绕公司核心业务链而设定，切不可只谈战略不讲实际，也不可只讲实际而不关注发展战略。
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