关键词：人事档案管理人力资源开发
人事档案管理工作是人力资源管理中的重要组成部分，如何进一步深化人事档案管理工作改革，使其真正成为人力资源开发的准确依据值得我们深入探索和实践，下面就此谈一下我们的思路和想法，希望能对此有所裨益。
一、人事档案管理与人力资源开发之间的关系
人事档案是指人力资源管理部门在人事管理活动中形成的具有一定保存价值和有机联系的原始历史记录。从这个定义中我们可以看出人事档案是人力资源管理活动的历史过程，他一方面是对整个管理活动的记录，另一方面又为管理活动的连续开展提供现实基础。人事档案管理滞后就会使整个人力资源开发活动失去历史支撑，无法全面的、历史的、客观的体现人力资源开发中核心因素——人的真实情况，也就无法更好的识别人才，合理配置人才。同时，人力资源开发对人事档案管理工作的提升又起到促进作用，人力资源开发活动的改革创新必然要求人事档案管理工作与时俱进，适应其发展要求。因此上，人事档案管理与人力资源开发两者之间相辅相成，相互促进，做好人事档案工作是合理开发和配置人力资源的前提和基础。
二、人事档案管理工作的现状与不足
（一）人事档案管理机制落后
目前很多单位的人事档案管理机制还停留在某一个管理活动结束后的材料收集装订以及应档案使用者的要求将装订好的档案进行展示借阅的阶段。在这个意义上，整个人事档案管理机制是被动的、消极的，人事档案应有的指导人才开发的功能并未激活。
（二）人事档案内容空洞
现有档案一般只收集国家档案制度中规定的材料，普遍存在内容泛泛、空洞的现象，无法适应现代人事管理对人才档案内容的需求，无法承载展现人才成长过程和人才综合素质的功能。
（三）人事档案信息化滞后
信息化是当今时代的主题，信息技术的应用已经深刻的改变了我们的工作和生活，成为社会发展的重要推动力。在信息化的时代背景下，人事档案管理工作也不能再停留在纸质材料的呈现上，而应当顺势而为，适应信息化的要求。
三、深化人事档案管理工作改革的路径
（一）转变人事档案管理机制，服务人力资源开发
人事档案管理的运行机制是决定人事档案能否在人力资源开发中发挥作用的关键。现代人力资源管理下我们必须转变人事档案管理机制，具体应做到以下几点：第一，人事档案管理应以服务人力资源开发为前提；第二，变人事档案管理的被动性为主动性，第三，提高档案管理人员素质，为转变管理机制提供人才保障。
（二）完善人事档案内容，切实反应人才素质
人事档案记录的内容是人事档案的灵魂所在，档案内容能否反应人才的综合素质是体现档案管理水平的核心因素。因此在档案收集上要认真研究对人力资源开发具有价值的各项指标，并将其列入收集范围，具体包括：第一，反应人才基本情况的内容；第二，反应人才业绩的内容；第三；反应人才动态化成长的内容；第四；反应人才专业能力、心理素质、实践能力等各方面综合素质的内容。
（三）加强人事档案信息化建设，提升管理水平
1、完善人事信息的数字化，为信息化建设提供数据支撑
第一，电子档案建设
人事档案信息化的方式之一就是电子档案建设，通过将纸质文档转化为电子文档，既可以保持信息的原始客观性，又极大地方便了人事档案信息的浏览。
第二，人事信息基础数据库建设
人事信息基础数据是信息化建设的基础工作，虽然很多单位也先后建立了人事信息数据库，但由于基础工作不扎实，一些关键信息缺失，不能全面、动态的反应人才信息。例如对于“专业技术职务”信息的记录，很多单位的数据库只录入了现专业技术职务，而对于之前的任职情况并未采集，这就造成数据库无法全面、动态展现人才成长情况，影响人才合理配置。因此在人事信息基础数据建设上，我们要真抓实干，扎实做好各项信息的录入工作，使数据能全面、动态反应人才信息，为进一步信息化提供基础。
2、深入开发人事信息数据库功能，搭建人事信息综合服务平台
电子档案和人事信息基础数据采集只是人事信息数字化的第一步，在此基础上我们要深入开发系统功能，使其具备满足人力资源开发的综合分析统计功能，为人力资源管理搭建人事信息综合服务平台，具体包括：
第一，特定个体的信息查询功能
此功能即能实现相应项目的信息浏览，又要与该个体的电子档案相连接，这样，既满足了便捷的信息浏览，又能在必要时掌握原始资料情况。
第二，定条件的信息查询功能
对于人事信息的需求总是多元化的，因此必须实现特定条件的信息查询才能满足不同用户的客观需要。
第三，特定条件的分析统计功能
人力资源开发必须依赖于对现有人力资源情况全盘掌握的基础上，因此人事档案管理信息化的最终目标是要展现人力资源情况的整体情况，并针对设定的特定条件进行分析统计，从而为人力资源开发提供数据基础。
参考文献：
[1[吴雪梅，论人事档案管理与人力资与开发的关系，《北京档案》，2010年第10期；
[2]代红，我国人事档案功能定位的思考，《兰台世界》，2008年12月上半月刊；
[3]蔡登峰，高校人事档案信息化管理，《档案管理》2011年第6期。
作者简介：
关键词：企业；人力资源；管理；策略
一、人力资源管理的重要性
（一）是企业战略的重点。伴随全球市场竞争的日益白热
化，企业相互间的竞争不只是财力物力方面的较量，而是人才的竞争，职工属于其最主要的资源。如果想充分确保自身具有竞争优势，则必须制定科学合理、系统全面的战略体系，毋庸置疑，人是制定方案的主体，因此人力资源管理属于企业战略的重点。唯有构建起合理的人力资源管理机制，才能充分确保其方案得到贯彻执行，从而使其最终目标得以实现。
（二）人力资源的有效管理是企业效益不断提升的前提条
件。归根结底，人是企业的第一要素，如果缺少职工这一前提，就算是具备多高级的设备，多全面的制度，企业同样不能充分确保其得到贯彻落实。因此，要想实现效益的增加，推动自身不断发展，则必须开展人力资源的科学管理，加强人才培训教育，使其工作效率不断提升。这样，企业应当有针对性的培养其竞争理念，严格进行考核，不断革新激励机制，最终打造一支高素质的队伍。这样，企业才能实现科技创新，使其凝聚力不断提升，从而使其效益不断提高。
（三）可以提升企业的竞争力。人力资源管理质量的高低可以反映出企业的竞争力，其内部所有活动的开展均离不开人，唯有有效激发全体职工的优势，才能实现整体利益的最大化。首先，人力资源的科学管理，可以有效减小公司经营成本，降低一系列无谓的开支，最终使其竞争力不断提升。企业优势的充分反映，最关键的指标即资金数量，新形势下，其经营成本同样发展成提升自身竞争实力的关键所在。科学有效的人力资源管理措施可以通过最少的成本来实现最优化的管理，充分确保人员配置合理有效。其次，长期竞争力的获得同样离不开科学管理人。当今社会已经进入信息化时代，企业发展过程中的风险日益增加，同时我国企业总数同样不断增加，企业可持续发展的难度非常大。但是，通过人力资源的科学管理，就可以尽可能的防止上述问题，利用合理的管理制度，能够充分吸引一些高素质的人才，使企业在各种困难面前能够始终保持竞争优势。
二、企业人力资源管理过程中面临的问题
企业竞争的核心是人力资源管理，在很大程度上决定着企业效率的不断提高。现阶段，中国许多企业已开始认识到了人力资源管理的价值和作用，在此基础上，逐渐改善管理。然而，在实践中依旧具有一系列问题。
（一）观念落后，不能与时代保持同步。影响人力资源管理质量的重点即人们观念落后。进入新时代，公司人力管理人员不能与时代保持同步，仍然存在以权压人的问题。比若说，中国许多企业在内部决策的时候，依旧是以少部分管理人员为准，根本没有执行集体决策，根本不注重以人为本的作用，使得做出的决策往往出现一些失误。
（二）人力资源管理制度存在缺陷，没有合理运用利益杠
杆。毋庸置疑，人无完人，都具有一定的惰性，在人力资源管理过程中，企业应当尽可能的降低职工的惰性。有效的制度与有效运用利益杠杆就可以明显降低该种问题的出现，进一步规范广大职工的行为，同时激发他们认真开展工作。然而，一些公司并未充分理解这个问题，管理时未构建科学合理的机制体制，使得职工没有可以遵循的依据。同时缺乏考核与激励机制，同样影响到广大职工的积极性和主动性，使得公司没有活力，不能完成既定目标。
（三）对人力资源管理缺乏充分的认识。人才的引进并非单纯依靠受教育程度而定，工作经验、素质能力等均为招录人才的参考依据。许多企业在招录过程中仅仅强调受教育程度，招录的大都是大学本科以上，然而高学历并不等同于高能力，同时也不一定适应公司岗位需求。
三、企业人力资源管理的有效策略
（一）进一步完善人力资源管理机制。在改善人力资源管理过程中，必须先制定完善的机制。市场环境中，优胜劣汰应成为考核职工的重要途径，科学合理的绩效考核、公平激励机制同样属于激发广大职工的关键手段。负责人力资源管理的领导需要通过合理完善的考核机制来认真评定每一个职工的工作表现，使其能够认清个人的长处和弊端，引导他们逐渐完善自己。管理者需要把考核结果和激励进行充分融合，两者挂钩，通过考核使广大职工的进取精神与竞争观念逐渐提高。同时，管理者需要充分考虑公司运作现状，逐渐改进自己的薪酬结构，新形势下应当遵循按劳分配的基本思想，企业需要将传统的统一薪酬模式彻底摒弃，打破长期以来的大锅饭思想，构建起新型的技能型薪酬制度。利用各次绩效考核的结果，根据各个职工的技能等级确定他们的薪酬等级，具体操作过程中及时的增加绩效薪酬额度，把按科学技术分配和按劳分配两者进行有机融合，进一步优化薪酬体系，提高广大职工的主动性与创造性。在构建系统全面的薪酬分配制度的基础上，构建科学合理、系统全面的福利体系，不断对职工的福利项目进行调整，从而能够充分激发广大职工的积极性，推动企业不断向前发展。
（二）坚持以人为本，高度注重企业文化。人力资源具有非常重要的作用，属于企业的第一要素。企业如果想实现长期发展，一定要有优秀的企业文化为其提供保障。进入新时代，中国企业人力资源领导人员需要努力构建“以人为本”的企业文化，经营运作的每一个环节均遵循“以人为本”的基本原则，尊重“人”，认清其在公司发展中的重要性，把“以人为本”的理念贯穿于精神文化建设的全程，从而能够推动企业可持续发展。总的来说，以人为本即在工作中充分尊重广大职工，使他们都能够获得发展。利用业文化建设，进一步提高广大职工对企业认同感，使其充分感受到来自公司的尊重，从而激发出自己的创造力。
（三）进一步优化人才培训机制。企业职工在很大程度上影响着人力管理质量，其道德素质与能力水平对于企业实力具有决定性作用。首先，企业应当定时开展职工培训活动，通过这种方式来使其专业能力不断提升，同时按照各个岗位的职责为他们提供针对性的训练；其次，应当认真开展岗前培训工作，着落素质与能力相对较高的人才来充实人才队伍，使他们能够认清企业文化，能够正确为自己定位；再次，广大职工应当形成良好的竞争意识，充分认识到要是个人不具备较高的业务能力则非常易于被淘汰，使他们能够充分利用空闲开展自主学习，最终使他们的专业能力不断提升。
关键词：企业；人力资源；管理；开发
我国企业作为参与国际竞争的中坚力量，同时也面临着前所未有的机遇和挑战。归根结底，经济的发展离不开人才的培养，人力资源的合理利用和开发已经突显其重要作用。人力资源在市场中属于可持续利用的资源，目前企业的人力资源管理模式较为粗放，为适应新的竞争环境，应通过创新加强科学管理，优化企业人才结构，实现人力资源管理与开发模式的精细化。
一、企业人力资源管理与开发中的问题
（一）人力资源开发过程中产生的问题
目前，企业人员的基本文化、技能素质相对较低，使企业的生产效率低、产品质量差、资金周转也相对缓慢。因此，企业人力资源的开发不仅使员工加强对专业技能的掌握，有利于提升经济主体的科技含量和时效性，同时也使对员工本身的心智、道德等方面综合素质得以全面提高。人力资源的开发存在的问题包括：第一，人力资源开发形式较为陈旧，人才引进的力度不够。目前，对企业的人力资源开发主要形式集中于培训、交流等方面，并未取得良好的收益。随着知识经济时代的到来，信息更新速度较快，要求对企业人力资源采取多种形式的有效开发。第二，人力资源开发内容具有局限性，主要集中于知识技能的开发，对心理素质、道德素质等方面并未加强。第三，人力资源开发投资少，培训体系落后，缺乏科学性。部分企业，由于只看重眼前的利益，不舍得进行人力资本的投入，企业的人力资源储各不足。同时，由于培训制度不健全、措施不完善，对员工培训缺乏系统的计划和明确的目标，没有进行细致的调查分析及制定全面、长期的培训计划，内容和形式过于单调。
（二）人力资源管理过程中产生的问题
第一，领导者的管理能力和知识不完善。企业人力资源开发的主体是领导管理者，因此，领导者的管理能力和知识背景尤为重要。然而，我国企业经营管理类人才总量偏少，其管理人员主要来自于技术人员，他们的知识结构偏重于生产技术和专业知识，缺少系统的经济管理知识和经验。基于以上原因，企业的领导阶层未能实现科学化管理，致使人力资源配置得不到应有的重视。一些企业的管理者只重视资金、设备等硬件设施，一味追求生产结果。他们将大量资金投入到有形的设备更新和原材料建设等方面，而不愿意投资在人力资源建设方面，未认识人力资源开发投资在企业的重要意义。
第二，企业凝聚力不强、员工进取心不足。在管理上，企业为确保任务完成，往往采取高压态势，忽视职工对丰富工作经验，提升灵活就业能力、实现心理成就感的职业生涯规划需要。一些工作能力强、表现优秀的职工不能选拔到管理岗位，不能享受相应的工资、福利待遇。阻碍了人才发展，削弱了职工的积极性。
二、相应的对策分析
一个企业要想提高劳动生产率，创造更多的财富，在市场竞争中立于不败之地，必须要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励等手段有效配合，具体而言，要做到几下以点：
第一，树立以人为本的管理观念。在当前国际化的经济形势中，我国企业应对其人力资源管理模式进行深入的调整，树立以人为本的管理观念。“以人为本”是现代人力资源管理理论的本质。秉承这个理念，我国企业已经将劳动关系法整合到人力资源管理模式中。我国企业要增强社会责任感，自觉遵守劳动合同法的各项规定，不断改善用工环境，提高劳动者的物质、文化生活条件，吸引和留住优秀的人才。
第二，构建新型的人力资源管理模式。人力资源部门负有招募雇用、培训发展、薪酬福利、员工关系、人事记录、健康安全、战略规划等职能，而且各个职能要相互关联，统一协调。在管理方式上，人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，每个管理者都应是人力资源管理的参与者，人的管理应分散到企业中每个管理者甚至是每一个职工身上。每个领导者都要掌握相关的人力资源管理知识，要懂得了解职工的需要、需求及其心理变化，从而激发职工的主动性和创造性，推动企业发展。
第三，建立科学的选人用人机制。企业要引入竞争机制，要让每一个符合条件的人都可以有公平的机会参与竞争。要明确用人标准，细化选人用人条件。公开选人用人的决定过程，杜绝暗箱操作，从而避免和消除人们的怀疑，并可以提高被任用人员的公信力。建立定期评估和用人失误的责任追究制度，要改变用人权力高度集中的弊端，减少用人上的失误。同时，在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依靠组织文化来支撑。因此，建立与完善组织与企业文化非常重要。
第四，建立一体化培训机制。全员性、终身性、多样性、计划性是当今世界的培训发展趋势。企业要使培训切实有效，必须真正建立起培训、使用、待遇一体化机制，将培训视为企业的义务和职工的权力，视为人力资源管理的重要内容，从制度上增强职工对培训的认同感，激励职工自觉参加培训，使其积极、主动地提高技能水平，从而为实现企业战略目标作出贡献。
第五，完善科学工作绩效考核评价体系。企业应建立完善更加有效和充分的工作绩效的科学考评。在员工工作绩效考核评价方面，探索建立科学的具有目的、内容、方法、程序、标准和要求的量化考核体系、评价方式和方法，把员工的绩效考评与奖惩结合起来，真正做到依据员工的工作绩效决定员工的岗位、薪酬、晋升和培训，有效激励员工提高工作效率。
参考文献：
1、宋华峰，王宝林。我国固定人力资源开发薄弱的成因探析[J].前沿，2004(2).
球经济一体化的迅猛发展，国有企业面临种种基于人的竞争压力，肩负特殊社会使命的国有企业必须改变传统的人力资源管理被动状
况，主动地、有针对性地创新人力资源管理，发掘人力资源潜力，以谋求企业能动增值优势，服务于国有企业整体竞争力提升。
关键词：企业；人力资源；组织创新；业务创新
中图分类号：C29文献标识码：A
1企业人力资源管理创新的现实动因
现代管理科学普遍认为，要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。从企业资源基础理论出发，研究表明，传统的竞争优势资源，如经济资源、物质资源等的获得已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。人力资源的主体是人及其组成的组织，客体也是人及
其组成的群体，人力资源管理对象———人是企业中最活跃、最可增值的价值要素，具有异质性和主观能动性的特质，其细微之处令竞争对手难以模仿而成为最具竞争力的企业资源。人力资源是现代企业竞争的核心，客观上要求创新企业人力资源管理理论。
2国有企业人力资源管理创新要点
2.1组织创新：单一模块与系统创建并举
2.1.1强调人力资源部在组织中的核心地位。人力资源管理者的专业化和职业化程度，直接关系到人力资源的利用水平和效益，决定了国有企业人力资源管理必须以专职部门，即目前广泛设立的人力资源部为管理核心。根据国有企业内部分工，人力资源部及其人员首要的任务是运用人力资源管理专业理论和技术手段，完成诸如人力资源规划、人员招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等专职工作。此外，作为企业核心部门，人力资源部肩负着组织变革与发展、组织结构设计、文化建设、团队建设等人力战略职能，需要系统分析企业内外部人力资源结构及所处环境，完成人力资源管理制度设计，并接受反馈意见，优化现有人力资源战略计划，为企业高层管理者提供人力决策参考。
2.1.2强调其他部门和人员在人力资源管理上职责并行。人力资源管理是一项专业性强、业务面广、决策度高的工作，人力资源部必须主动意识到它不是单一部门所能完成的工作，并力图将人力资源管理是所有管理者职责的概念传递给企业各级人员。事实上，人力资源管理实践显见，企业人力资源各项工作不是由人力资源部完成，而是由各级直线经理做出的。这说明人力资源管理与企业其他部门的密切联系，尤其国有企业，机构复杂、高层人事安排行政配备，各部门之间联系更为紧密。为此，要将国有企业人力资源管理定位为以专职部门为核心，高层经营者、直线管理者、员工相配合和沟通的共同职责。在组织层面，从垂直角度考虑到“战略层—管理层—操作层”的分工，从横向角度考虑各部门间人力资源决策流程明晰化。国有企业高层经营者要认识到人力资源管理的重要作用，并用行动来支持人力资源活动；直线经理则应积极参与和配合人力资源管理的实施，包括人员招聘、绩效管理、组织变革、组织结构调整等。
2.2机制创新：组织目标与员工价值共生
2.2.1营建人性化诉求关怀机制。企业管理活动应服务于企业总的经营目标，人力资源管理也不例外，这一点毫无疑问。根据现代人力资源管理理论，企业和员工有着各自的利益和价值目标，但是两者又相互制约。如果企业员工职业满意度不高，士气低落，企业目标很难实现；如果企业目标不明，企业员工则看不到职业前景，将不思进取或放弃企业。尤其国有企业，所有制的特殊性决定员工有着强烈的“主人翁”情结，对企业关怀要求也会更高。顺应国有企业员工多元化特点，应建立国有企业人力资源人性化诉求关怀机制。这一机制至少可经三种途径实现：一是通过企业战略目标分解，让员工明确自己职责任务，由此联结起企业和员工的诉求机制；二是通过企业文化价值观引导，保证企业文化导向与员工价值观一致的人文关怀机制；三是通过岗位分析与人员分析，设计出能体现个体价值的人力资源多元化管理机制。
2.2.2创建多维动态的激励机制。国有企业激励机制是调动有价值的人力资源潜能，提高工作效率和效益的关键。从心理学的角度看，每个人都有自我被承认、肯定、需要的心理需求，尤其在国有企业，尊重职工，体现职工主人翁地位，员工才会对企业产生真正的感情，企业团队精神和凝聚力才会形成，也才会实现员工与企业共生。
2.2.3构建过程优化的绩效管理机制。绩效目标是绩效管理机制的起点和归宿，为确保国有企业各级管理者和员工围绕企业战略和经营目标开展业务。首先要对国有企业目标具体化、量化，然后根据企业部门及人员职能、职责分工进行目标分解，形成各部门与各岗位的具体绩效目标。在此基础上，根据企业管理者和员工各自的工作特点，制定具体的工作规范与绩效考评标准。然后，根据绩效实施情况，从员工、工作团队、部门和企业四个层面上展开绩效分析和评价，其中尤其应偏重对企业总体绩效和员工绩效分析评价。这一过程实质是意见反馈过程，通过优化企业绩效管理过程，平衡企业与员工利益，这是实现企业目标和员工价值共赢的又一有效机制。
2.3业务创新：战略举措与技术事务同重
人力资源管理职能的发挥对于国有企业发展起着重要的支撑作用，客观上要求与企业总体发展战略相匹配。将人力资源管理业务定位从传统的维持、辅助作用上升到战略高度，业务范围突破传统的“人事”转向服务于企业整体战略。这种战略业务举措涉及：其一，参与战略规划。务求从国有企业实际情况出发，了解企业未来发展战略、预期目标及实现方案，分析得出企业下一阶段需要什么样的人员，这些人员应该掌握什么样的技能，具备什么样的素质等，从而围绕企业整体战略目标实现人力资源参与；其二，参与组织再造。务求站在企业整体战略高度，对国有企业优劣进行分析，并经高层领导、直线经理及人力资源部专职人员重新设计，再造与企业战略相匹配的组织结构，这对消除国有企业机构臃肿现象具有特别重要的意义；其三，参与运营计划。务求考虑到国有企业员工利益，对员工工作跟踪与评估，并作出客观公正的评判，以此作为决定员工去留、工作岗位调换、员工培训、聘任新的专业人才等的依据，员工运营计划有利于改变国有企业人浮于事的现象[4]。人力资源管理战略性业务举措三管齐下，直接服务于国有企业整体战略水平的提升。
3结语
技术性手段的应用和技术水平的发挥，对人力资源管理业务能力具有直接作用，其重要性不言而喻。为此，国有企业应在已趋成熟的人力资源管理业务的基础上，运用多种可行的技术手段，提高业务能力，包括：其一，采用目前应用较成熟的ERP、CIMS系统和其他信息技术手段，实现国有企业各级管理人员对人力资源
的共享，降低企业人力资本管理业务成本，提高管理质量；其二，采用专业技术手段，使国有企业人力资源管理业务更趋规范。例如，运用宽带薪酬、技能薪酬、绩效薪酬法，灵活设计员工薪酬福利，解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题；运用经营者年薪制、员工持股计划、期权期股法，提高员工对企业长期发展和经营效益的关注度；运用平衡计分卡模型，将考核方法精确量化，实现企业员工绩效管理和岗位人员战略绩效管理；运用定量与系统分析法，将人员编制、财务预算、技术改造和流程管理结合，提高人力资源管理业务层次；其三，采用法律手段作为人力资源管理业务的制度保障，以此构建平等的劳资关系，赋予员工就业权利、学习成长发展机会，解决国有企业人力资源管理业务中员工忠诚度不高、人员流失、人工成本刚性递增等问题，实现劳动关系与财产关系和谐的企业人力资源管理。
参考文献
[1]王立伟。IBM调研对人力资源六大建议[N].东方早报，2005.
[2]林泽炎。当前企业人力资源管理制度建设的几个特点[N].
中国经济时报，2004.
时值新春伊始之际，跳槽又成了职场中人的热门话题。当然，对一个组织来讲，保持一定范围内的流动率其实对组织是有利的，可以输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对内部员工有所鞭策和激励；企业能留住骨干员工即可，不太称职的人不自动流失也会被动筛掉。可忧的一是通过逆向淘汰，才高于众者无法留存，高飞远扬；庸碌无为或明哲保身者大行其道。二则是过高的人员流动，容易导致企业成长缓慢、经验缺乏积累乃至发展后劲不足。
笔者近来频频接触员工流失率居高不下的组织：西南某机械制造企业，一线生产工人流动频繁，产品质量急剧下降，订单不断出现差失，严重影响了企业的声誉和生意。
如果说生产工人相对来讲可替代性较强，改善一下工作生活待遇即可留住，损失较容易挽回和弥补，那么我们再来看一下东北某民办学校的人员流动情况：在半年内的时间里，学校的教职员工的更换迅速，人员更新率竟达到1/3，真有令人目不暇接之感；教学质量固然无法保证，引起学生和家长不满，整个学校也人心涣散，多数为朝不保夕而谨言慎行，也几乎无人有在此久留的打算，短期行为严重。一所学校的人员流动率居然超过知识管理型的公司，也真令人眼界大开。而经深入了解，这所学校现有人员大多并非资质不够，不能人尽其用，而是另有原因。
而人员流失是有较高成本的，据研究可以量化为：
雇员流动成本=离职成本＋岗位空缺成本＋替换成本＋培训成本＋损失的生产成本-节省的成本。
其中：1、离职成本主要包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等。
2、岗位空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
3、替换成本主要包括：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。
4、培训成本主要包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等。
5、损失的生产率成本主要包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等。
6、节省的成本主要包括：新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。
这不免令人心生诧异，那些随意更换员工或不在意人员频繁流动的组织，就没考虑过造成的损失吗？
那么又是怎样的组织使得人才难引来、难留住？要什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力呢？
人们做过大量对成功企业的研究和总结，从中可以抽离出规律性的经营管理模式，成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时候“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭却是相似的”。国内专家总结的常见不良人力资源管理若干现象，诸如“工作任务及目标不明确”、“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”、“管理的方法和手段都存在问题”等等，在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。
这么说只是人力资源管理水平的问题？国内许多企业还停留在做好人力资源基础工作的阶段：制定较合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核；经营者们不少也确实在着力探求员工激励方式：什么样的激励能起作用，让大家把事情做好？
不少老板或想当老板的人都会询问：我怎么才能知道员工心里都在想什么？怎么才能让别人去做我想让他做的事情？这个问题其实很大，我每次只能半开玩笑地概括回答：那很简单，你给他他想要的东西就行。
人力资源选用育留的体系、人岗匹配的安排，其实现的手段大抵也就是提供给员工他所需要的东西。只不过，这句话说来容易做来难，难在人的观念上。
曾有学人事行政管理的朋友谈起他的专业，很不感兴趣地说有好些邀买人心的小技巧：员工生日送个礼物啦，逢年过节发个礼品、贺卡啦，虽然都是些尽人皆知的老伎俩，但有和没有，给员工的感觉还是有点差别。我听了，觉得他太把对人的管理技术化。企业对员工的关心诚然有常规表现形式，也确实可以提高员工满意度，但仅仅按常规有所表示不等于真正的关心，并且这些方式都做到了，也只是不至于引起员工的不满，并无太大的激励效果。更别说许多企业主还没到我这位朋友尚知要提高员工满意、考虑员工福利的层次。
资本是一种权力，可以通过付出酬劳，买得员工在限定的时间、限定的场所做限定的事情；但仅凭这种交换，还换不来员工尽心投入、全力参与和精益求精。资本可以要求于人，但靠强制无法唤起员工内在的激情和动力。故此，要让人为己所用并不太难，难在把人用好，把有用的人留住。
人力资源管理只是企业管理的一部分，其特点与模式往往反映企业的机制和导向。国内学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。国家或许为弥补机制的不足，在引进人才资金上做了很多工作，但引进后如何留住和用好这些人力财力，做得似乎不够。
企业也有如一个小小的国家。回过头来看看国内的企业，肯千金买骏马的倒还不少，能在内部建立起开发人才的机制的，却为数不多。组织留人难、用人难的问题，自古有之。中国机制上的欠缺有其源远流长的历史背景；企业机制上的欠缺，背后反映的通常是老板看待人的观念。
古语说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。君臣之间尚且如此，遑论劳资双方。当资本以打工者看待员工，以为可以随意替换，那就无怪乎员工不求有功、但求无过，敷衍塞责。
从管理学中的X理论、Y理论到与人的需求和激励相关的多种学说，其前提假设都是对人的基本看法，这一对人性的判断决定相应的管理和激励方式。
人有满足生理、安全、归属感需要的基本需求，也有被尊重、被重视的需要，有在工作中实现自身价值的企盼。良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满，但若得不到薪酬之外的价值，不足以使人尽力而投入地工作。而能否想到这些，能否在企业里建立良好的选用育留机制，还要看主事者对员工的基本看法：视为工作机器，还是看作有血有肉有潜能有独特才华有抱负和尊严感的人。
曾经听过“为您服务”(ServiceMaster)公司的董事长、德鲁克基金会的董事比尔·波拉德就“领导力”做的主题演讲。在他整个的演讲中反复强调的不是技巧，而是一些基本观念——为社会服务，给员工尊严；承认人的尊严和价值，并且帮助他们发展，去追求卓越，这才是企业成功的关键。比尔正是这些理念的实践者，在他接手“为您服务”公司25年来，这个公司的总资产已达到公司刚成立时的30倍，客户总额已经达到了1200万，服务遍及了全球45个国家，销售额达到60亿美元，股东回报率超过了20%。在2002年《财富》500强中排名308位，被《金融时报》评为世界上最受尊敬的公司之一。