关键词：班组建设体系化推进
一、以“标准化”入手，解决好班组建设“抓什么”的问题
目前，易普力有员工3980余人，班组128个。正是这些班组，在公司战略决策执行、效率提升、品质监控、安全预防、环境保护及人员管理等方面发挥着中流砥柱的作用。但公司因没有统一的班组建设标准，所属各单位的班组水平参差不齐，即使是同一单位、同一车间（队）的班组，管理水平和工作效率也是千差万别，一定程度上影响了公司的科学健康发展。所谓“企业千条线，班组一针穿”，如何在公司层面做好班组建设的顶层设计，统一全公司的班组建设目标和规范，制定检验班组建设优劣的“度量衡”，把考核、评价、建立标准作为工作的重点和切入点，是目前首要解决的问题。
第一步，抓总，圈定班组建设的范围。易普力所属6家民用爆破生产企业的班组总体特性是“工作量大，连班倒，连轴转，直接与炸药原材料接触，是实行消耗定额等材料成本控制的主战场”；在建工程爆破服务型班组“生产生活环境艰苦，本质安全要求高，是机械材料成本控制的主阵地”；销售（市场开发）型班组“市场环境变幻莫测，公关压力巨大，是企业生存发展的龙头”；管理型班组“服务基层，服务一线，人员综合素养较高，是风险管控的桥头堡”。虽然上述班组的性质千差万别，但班组建设离不开“人”和“事”。这其中，“人”的建设包含班组长和班组员工，“事”的建设可以包含班组基础建设、班组日常管理、班组核心能力和班组文化。为此，可将班组建设圈定为6大范畴：一是班组长队伍，二是班组员工队伍，三是班组基础，四是日常管理，五是班组核心能力，六是班组文化。
第二步，抓人，突出班组建设的关键和主体。班组长既是班组安全生产、质量管理、班组建设的领导者和组织者，又是单位各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力高低直接影响到安全生产和质量管理的效果。目前，公司所属单位的班组长无论是在选拔、聘用、培养、评价、考核、激励，还是在班组长职业发展通道上，基本上都是所在单位的经理、车间主任（队长）“拍脑瓜子”定，还谈不上用量化考核、定向培养的方式激发班组长潜能，提升班组长能力。如果把班组长比作“种子”，那么，我们的各级组织、管理制度、运作机制等就是满足其生长的“土壤”、“水肥”和“空气”。就易普力的企业环境来看，要打造一支政治强、业务精、技术硬、会管理的班组长队伍，需要在三方面着力：一是完善班组长的选拔机制。规范选拔任用程序，采取竞聘上岗、自我推荐、民主选举、员工评议相结合，内选与外聘相结合的方法选拔任用班组长，注重德、才、勤、技，做到公开、公平、公正，把那些责任心、事业心强，技术精湛，群众威信高的员工突出出来，重点培养和使用。二是规范班组长的岗位待遇。要明确班组长的责、权、利，不仅赋予他们责任，还要给他们一定的权利，同时还要给他们相应的利益。三是完善班组长的考评、奖励机制。要结合实际制定班组长考评办法，严格考评制度，定期开展优秀班组长评选活动，把考评结果与班组长的职务晋升、岗位工资挂钩。对班组长的考评结果要张榜公布，优秀的要实施奖励和表彰，特别优秀的要树立典型，对能力较弱的要强化培训，对于考评不称职的要降低待遇或解聘。
第三步，抓事，突出班组建设根基和保障。易普力公司从爆破服务起家，尤其是在建工程上，对班组建设早已形成了惯性思维，固定的管理模式，在基础建设和日常管理上存在不少陋习，例如工作计划事前不周密，事后补台账、记录；成本意识淡薄，只要“炮”放响就行；安全意识靠他人，没有自我本质安全的观念等等。如何解决这些顽疾，就需要注重班组的“基础建设”和“日常管理”。作为班组根基的基础建设，可以通过合理设置班组构架，完善班组基本设施，落实岗位职责，健全班组规章制度，建立标准化作业规程、台账，推行信息化管理，夯实班组管理的基础，实现班组高效运营。而“目标管理、计划管理、成本管理、目视化管理、知识管理、资源管理”等，是实现班组日常管理的保障，这里既承载着企业核心竞争力的安全、质量、创新、绩效等要素，又是企业文化传承的引擎。深处民爆行业，安全是企业的生命线，是班组建设永恒的主题。去年上半年，民爆行业形势异常严峻，先是云南3.11事故，再是江西3.21事故，山东5.20事故，反映了当前行业内的从业单位在安全生产领域里存在各类安全生产隐患，施工生产现场上“三违”现象频繁，人员作业安全思想麻痹大意，车辆不规范运输、装卸等违章行为等等，导致事故发生，给企业、家庭、个人带来沉重的灾难和无法挽回的损失。围绕企业本质化安全，班组建设应高度重视基础建设，各单位各级班组应结合班组人数、工作任务复杂程度、关键绩效指标等要求，设立班委会或轮值管理委员会，班委会设置可包括：安全员（安全管理小组）、质量员（质量管理小组）、培训员（培训管理小组）、宣传员（文化宣传小组）等，让安全建设贯穿到班组的建设之中，让每位员工牢记“忽视安全的人是我们的共同敌人”。
二、从“体系化”着手，解决好班组建设“怎么抓”的问题
1.设机构，建体系。积极推动各单位建立“一把手”负责的班组建设领导机构和以人力资源部或工会牵头的工作机构，形成从总部到各单位，上下联动、层层抓落实的工作格局，为班组建设的有序推进提供坚强的组织保障。
2.定规划，明方向。制定出台班组建设指导意见，为班组建设定下大的方向，结合班组的特点和企业经营实际，研究制定5年规划，明晰班组建设的路线图。
3.抓培训，带队伍。通过培训提高三支队伍抓班组建设的能力：一是各单位的总经理和分管领导，让他们明确自己抓班组建设的职责和任务；二是培训班组建设工作人员（人力资源部或工会专员），着力提升牵头抓班组建设的工作能力；三是培训优秀班组长，提升班组长作为基层管理者的胜任力和执行力。
4.搭赛台，树标杆。近年来，无论是葛洲坝集团还是易普力，在生产、管理、文明创建等各系统、各单元上都创设了很多的平台，如最佳文明单位、最佳文明职工、十大杰出青年、青年英才、文明工区等，选树、表彰了一大批先进集体和个人，起到了很好的示范带动作用，但真正落到班组建设上的确是凤毛麟角，“比、学、赶、超”的班组建设氛围还没有形成。正所谓“企业搭台，职工唱戏”，结合易普力的情况，可以创设“创建明星班组，争做易普力能人”的竞赛活动，通过“比安全、赛环保，比质量、赛成本，比素质、赛技能，比创新、赛文化，比协同、赛团队”，逐步打造出一大批“重质量、保安全”的生产型班组，“勤改善、勇创新”的科研型班组，“管理提升、班组先行”的管理型班组，又有“业绩第一、客户至上”的营销型班组，形成学有典型、赶有目标的班组建设氛围。
5.抓考评，强激励。班组建设怎么抓落地，就需要突出考评，实施激励。这里，既有适度的物质奖励，也需要有典型人物、班组的选树，尤其是班组长职业通道的打通。把职业生涯中获得过“明星班组长”、“易普力能人”表彰作为今后提拔晋升的加分项，值得我们研讨。
三、从“全员化”布局，解决好班组建设“谁来抓”的问题
班组建设不是班组长一个人的事，更不是某个部门、某个人员的事，只有全员齐抓共管，才能打造优秀班组，推动企业的科学发展。
1.跟紧“管理层”，让领导的引领作用更给力。领导是开展工作最重要的资源，只有各级领导人员认识到班组建设的重要性，亲自参与班组建设，才能起到事半功倍的效果。目前，无论是公司的领导班子成员，还是各单位的一把手，都把大部分精力放在战略的制订、市场开发、关系维护上，关注点很少在班组上停留，导致领导不给力、班组不提气。过去，我们常在某些文件的后半部分列举出“领导重视”的要求，俨然成了文件的固定格式，领导从行动上动真格的少。易普力班组建设要动真格，就需要破除这种固定格式，在涉及班组建设研讨、制定相关规定、组织重大活动中，单位主要领导的重视和参与，借领导重视之势，进一步宣传造势，发挥领导的思想引领和示范作用。
2.抓住“职能层”，让职能部门服务更协同。假如班组建设只是工会来推动，无论是专业层面还是工作落地层面，都有局限性，而且推动的力度肯定不理想。要实现全员化布局，多维度建设班组，职能部门少不了。例如，与人力资源部协同，将班组建设纳入公司培训工作体系，组织各单位中层干部和一线管理人员培训；与党群工作部协同，建立网络、内刊等等宣传阵地，开展专题学习、大家谈，为班组建设宣传造势；与安全质量环保部协同，进行质量安全的专题培训，打造班组安全质量文化。
（宿迁学院，江苏宿迁223800）
摘要：“大班委”即是由除却常规班级管理委员会的成员外，在院系学生组织任职的本班籍学生干部也参与进来所组建的“大”的班级管理委员会。本班籍的院系学生干部在班级的常规管理或学生个体的包容性发展乃至自助管理与服务过程中理应能够做到示范带头，并参与到班集体建设的系统工程中来，同时能够获得班级同学的认同，并以此强化院系学生组织干部的班级归属感与奉献意识，规避“舍班级求发展”的学生干部选聘的病态现象发生，是真正意义上班级同学与院系班三级学生干部的情感凝聚与有机团结。
关键词：“大班委”；网格划分；制度编码；可行性论析
中图分类号：G645文献标识码：A文章编号：1673-2596（2015）02-0271-03
一、“大班委”理念构思的源起
首先，“大班委”的构建是宿迁经济开发区“路长”的提醒。宿迁市创卫期间，市开发区施行了“路长制”管理。辖区路长的相关信息被刻在石碑上面，公示的信息涉及道路范围、责任路长姓名、管理单位以及监督电话等。有河道的地域，还将由开发区管委会副主任担任“路长”“河长”，各部委办局主要负责人担任每个路段、每条河段的“段长”，具体指导“片长”开展卫生保洁工作。
其次，“大班委”班集体建设的参与尝试是9年前国家颁布的《数字化城市管理模式试点实施方案》关乎“万米单元网格管理法”（班集体的网格划分）和“城市部件管理法”（“大班级委员”的责任编码）对城市的数字化管理目标给了本文论题以无穷的底气。这些城市管理模式的创新元素也直接就本文所探讨的“大班委”参与班集体建设提供了思路考照与切入的启示点。
第三，“大班委”班集体建设的参与是宿迁学院五系学生宿舍自治管理委员会（简称“自管会”）惯例主张的“网格化宿舍长效自助管理”理念在班集体建设层面的拓展。该如何能够充分通过“自管会”督促学生实现对宿舍的长效管理机制？答案是“自主自助”。为此，以宿迁学院五系13商贸英语2班为载体创建了“网格化长效管理模式”。实施以后，该班级无论在宿舍安全文明创建，还是班级的日常管理，较之其它班级，表现得都“很省心”，其中包括每次小通知的、班级事件的讨论以及与辅导员的互动等等，该班集体在2013-2014学年两学期的安全文明示范宿舍创建中，基本达到全覆盖便是最好的例证。
二、“大班委”的建制：内涵与外延
本文以宿迁学院五系13商贸英语班为例，笔者给自己规划了辅导员职涯的“三步走”，即学生常规管理不出错——学生包容性发展须实现（如新生选聘的班助考量标准等，力争让每位学生都能够清晰认清自身潜力，均享锻炼机会，实现自信发展）——班集体自助建设终目标（如宿舍网格化长效自助管理模式的建立直至“大班委”在班集体建设过程中的参与），但如何实现该“三步走”，是“事必躬亲”，还是挖掘有益抓手进行班集体建设资源的有效整合？这些问题的思考也是对班集体建设组织自助建设思路的探究，同时“大班委”的雏形也就逐渐显现了。
另外，笔者多次与同事交流，我们就系学生组织（如系团总支、系自管会）的成员招募曾达成过共识，如希望班级生活委员能够自觉纳入系自管会干事编制；班级团小组成员能够被系团总支所吸收等等。若此，无论从班级与系部的工作互动层面，还是学生干部的职能发挥上，这种建制都将大有裨益。只不过，我们的探讨是基于系部学生组织的工作便捷性的维度而展开的，倘若从班集体建设的资源有效整合上考量的话，“大班委”也就应运而生了。同时，有些系学生组织干部任职要经过班级全体同学的民主评议要求也是对系学生干部参与到班集体建设的责任感的强化。
概括说来，“大班委”即是由除却常规班级管理委员会的成员外，在院系学生组织任职的本班籍学生干部也参与进来所组建的“大”的班级管理委员会。本班籍的院系学生干部在班级的常规管理或学生个体的包容性发展乃至自助管理与服务过程中理应能够做到示范带头，并参与到班集体建设的系统工程中来，同时能够获得班级同学的认同，并以此强化院系学生组织干部的班级归属感与奉献意识，规避“舍班级求发展”的学生干部选聘的病态现象发生，是真正意义上班级同学与院系班三级学生干部的情感凝聚与有机团结。
三、“大班委”参与班集体建设的必要性与可行性
（一）班集体是先于“大班委”而存在的决定了参与的必要性
班集体才是成就学生干部（包括院系学生干部及班级干部）的主体，即一位同学即使成为院学生会主席、广播台台长、自管会主席、社联主席或心协主席，他或她的首属身份应该是班级的同学，况且，每学期的综合素质测评（院系学生组织任职的学生干部加分幅度总是最大的）结果排名的参考系也是班集体，而排名的结果也会直接占用班级的评奖评优、组织发展名额等等，权利与义务是对等的，所以参与班集体建设，为其他同学做好示范表率则是他们最大的应尽义务。
（二）“班集体的网格划分”与“数字化制度编码”成就了参与的可行性
1.“班集体的网格划分”。该班集体由47位同学组成，每位同学都有着不同的性格特质与班集体建设的参与态度情况；同学们分别来自13座城市，这不仅是宿迁学院生源地所决定的，更为进行不同区域文化濡染下的学生行为分析提供了重要的区域文化背景的参照；同学们分布在15间宿舍，这也为作为宿迁学院班集体建设的重要参考指标，即宿舍安全文明建设提供了重要的抓手参照，即可以通过“大班委”的人脉与人员资源整合到具体的班集体网格化宿舍建设责任担当的过程中去，提高班集体宿舍安全文明建设的效率与效果。13商贸英语2班班集体班级管理委员会由9位同学组成，同时作为“大班委”重要有机组成的院系学生组织的副部长级学生干部有18位同学。基于此，该班集体“大班委”组成人员拟定为24位。24位“大班委”成员分布涉及到了院广播台、院系学生会、院社团联合会、院系心协以及各类学生社团，且这些同学均在组织中担任中层及以上的学生干部。对此，笔者也就结合以上指标元素对“大班委”成员分布的宿舍情况、“大班委”的个人综合素质情况以及“大班委”班集体建设参与的态度进行了具体详尽的分析，并试图能在13商贸英语2班的班集体建设过程中灵活的发挥“大班委”成员的作用，并逐渐完善机制，形成固化的“大班委”团队成员的班集体建设意识的凝聚感、班集体的凝聚感以及参与班集体建设的主动性与能动性。
2.“数字化制度编码”。首先是“簿本”要求，“大班委”扮演凝视者(由福柯“全景敞视主义”得到的启示）。班级过程管理是个细活儿，但“大班委”的人员数基本占据班级总人数的50%左右，如13商贸2班为51%；13城规2班为45%；13产品设计2班为59%；13音乐表演1班为40%等等。为此，我尝试着由“大班委”牵头为每位同学建立起成长记录本与班情日记制度，以此点点滴滴、详详细细地记录好本班每位同学的成长瞬间。从一次内务不合格到违规触犯“五条高压线”；从一次QQ聊天中的大爆粗口到大打出手忤逆师长；从一次不经意的抱怨情绪到获得院系奖项的欣喜若狂等等，并形成班级档案归类，并将此作为每位同学组织发展、评奖评优的重要参照。其中，“班情日记”，可以以天为单位，也可以以周为单位，对班级的有益的活动内容与图像进行保存。这些“簿本”的累积铸就的其实就是每位同学的成长历程。其次是“12345”制度编码，“大班委”充当示范者。学院无论在学生日常生活学习管理，还是宿舍安全文明建设方面都有着严格的规定。但无论是“高压线”威慑下，还是相关学院日常制度安排下，学生总会有所失范，无法彻底的规避。对此，我们似乎可以从学生个体是否真正内化了相关制度角度以及学生对制度的认同角度来分析此类“失范”，就此，笔者创设了“12345”制度编码。这些编码，从班集体建设层面、学生个体规范遵守层面以及班集体的过程管理层面都进行了立体囊括，“1”即“一个目标”（“十佳百优”班级体建设层面）；“2”即“两种生活选择”（学涯、职涯及生涯明晰，学生个体选择层面）；“34”即宿舍安全文明的基本合格标准的“四过三不要”要求，涉及学生个体日常生活习惯的培养层面；“5”即“五条高压线”（夜不归宿、考试作弊、打架斗殴、大功率电器、无故旷课，班集体日常制度建设的过程管理层面）。
四、“大班委”班集体建设成效
（一）“大班委”成员的学习成绩示范体现——学风建设参与的可能性
13商贸英语2班在五系四十余个班集体建设中，通过“大班委”班集体建设功能的发挥，如小到通知信息的传递路径，大到学院级大型活动的参与与组织；小到学习兴趣小组的组建，大到班级学优生的比例等都取得了良好的效果，获得了本学年的院十佳班级，也是五系唯一获得此殊荣的班集体。过程中少不了“大班委”成员的投入式参与与每位“大班委”精准的角色定位与功能发挥。十佳班集体殊荣取得的重要支持指标即是本班同学取得省市级表彰以及院级奖学金的比例较之其它班所占的比例几乎达到80%。
（二）典型例证——班风建设参与的可能性
作为一线学生工作者，所带班级之多、任务之重是可想而知的。以五系13音乐表演班为例，班级同学凝聚力与班风建设难度较之其它班级来说稍弱了些，但13商贸2班“大班委”成员中在院广播台任职的王梓君、柳青两位同学却给了我对音乐班集体建设的较好启示，借助广播台点歌的平台，笔者为他们定期送歌，同时在点歌辞中告诉该班级同学们珍惜缘分，拼搏青春的人生意义，无形中也对该班集体建设助了力、添了砖。
“大班委”管理理念得益于宿迁经济开区发“路长”片区责任划分在宿迁市创卫工作中具体应用的启示；也来自于国家《数字化城市管理模式试点实施方案》中关乎“万米单元网格管理法”（班集体事务的网格责任划分）与“城市部件管理法”（对“大班委”的责任权限编码）的思路在班集体建设过程中的尝试。”大班委“班集体建设强调了班集体是先于“大班委”而存在的观念，预设了“大班委”参与班集体建设的必要性；“班集体的网格划分”与“制度编码的数字化”成就了“大班委”参与班集体建设的可能性，如进行了具体试点班级的“大班委”人员要素结构分析（包括基本信息、典型特质特长、参与的态度与积极性以及可能性）、班集体“簿本”记录与“12345”班级制度编码等等。如此一来，“大班委”在班集体建设过程中功能体现不仅使得院系学生组织选拔的科学性得以彰显，如需要班级同学的民主评议，还规避了学生在院系班三级组织任职的“两级化”病态现象（如“舍班级求发展”现象的产生），同时也增强了院系班学生组织干部参与班集体建设的可能性，有益于增进班集体的情感凝聚与班级有机团结，也为进行班集体建设的有益资源整合搭建了平台。通过试点班级的“网格化班级事务长效自助管理”理念的施行，可以通过“大班委”为重要抓手，实现班级学生管理的“常规管理——包容性发展——班集体自助建设”目标等级实现的可能性路径开拓，达成院系学生组织人事编制与班委成员实现对接，方便班级事务开展的同时，也为院系班三级组织的有效沟通与工作有效开展提供可能，为规避学生干部两极化病态选择提供方法参照。
参考文献：
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1、班组管理目前存在的主要问题
供电企业已经建立了企业内部的办公自动化管理系统和生产MIS系统，并发挥了重大作用。但基层一线班组在管理上仍存在不少问题。
主要有：（1）管理方式受人为主观影响较多，随意性大，工作质量和工作效率不能保证；（2）管理要求不规范、不统一，缺乏整理性和可比性，不够系统，不便于企业进行有效的评价和考核；（3）企业上传下达沟通渠道不够畅通、有效。上层的管理理念和管理要求下达传递缓慢、影响力衰减；基层班组信息上传断层、脱节，效率不高，监督和管理的缺位日益增加。
2、班组建设管理系统建设的目标
解决班组管理目前存在的主要问题的必由之路是在各部门之间、各班组之间，建立起一个规范的、满足各基层班组管理实际需求的“数字化信息网络”和“班组信息共享环境”，即建设一个覆盖供电企业全部班组和业务环节的“班组建设管理系统”。下面以一个市级供电局的系统建设实例进行说明。
总体建设目标
针对目前班组管理工作中存在的具体问题，通过系统在逻辑上实现从局到部门再到各基层班组的多层面、多渠道的信息流通和信息互动。
（1）在企业内部建立起规范、统一的班组管理架构，明确日常管理和技术业务管理的具体要求；
（2）将企业各班组、各业务环节的“信息化孤岛”连接起来，建立严密的、快捷的信息交流和共享的机制。
具体建设目标
（1）实现系统建设的全方位化
系统建设要求涵盖供电企业所有的基层班组和所有的业务流，将班组日常管理中涉及到的内容尽可能地纳入系统管理范围，实现真正意义上的全方位管理。同时注意根据不同专业类型班组的特殊需求自行灵活调整与扩展。使企业班组人员在安全、生产、运行、设备管理、质量控制、教育培训、精神文明等诸多方面工作实现计算机化，促进管理上新台阶。
（2）实现班组管理的规范化
以信息化管理取代台帐式记录方式，不搞形式主义，避免内容的空洞化和重复性录入。使班组的各项工作和日常管理活动历历在案，方便随时查找、调用，规范、统一班组各项生产经营工作，做到“有法可依，有章可循”，有助于及时发现问题、分析问题和解决问题。
（3）实现系统建设的实用化
管理系统的建设是为了提供一种工具、一个平台，协助班组进行日常管理。因此要真正达到为班组减负的目的，关键设计方案要贴近班组工作实际，解决更多的实际问题。与班组人员进行充分的交流和沟通，掌握班组更多的情况和潜在需求，是确保系统建设实用化的关键。
（4）实现系统使用操作的简单化
系统使用考虑面对的主要是基层班组人员，因此系统的使用操作和日常的运行维护须尽量做到简单、方便、易学、易用，“傻瓜”程度尽可能高。各种记录以点击选项或下拉菜单为主，尽可能减少计算机打字输入，一次输入信息，自动在相应的多个相关口生成。系统维护人员也只需要熟悉办公自动化和基本网络知识即可。确保系统操作使用简单化，才能迅速有效地在基层班组推广使用。
3、系统建设的方法及特点
系统建设考虑采用业界最新的.net技术和oracle数据库构建。它功能强大，运行高效、稳定，管理和操作十分方便快捷，系统操作权限的设置也十分完善，保证系统能够长期平稳运行。从日常管理、安全管理到专业记录等业务管理方面对班组管理提供支持，同时对考试培训、文档资料、文明生产、班组考核等实用化应用方面也予以了充分的考虑，基本涵盖了班组建设管理的方方面面，具有很强的实用性和可操作性。
系统建设采用的关键技术
系统基于当今国内IT业最先进的软件开发平台平台，采用B/S（即Brower/Server）结构体系，运用Web和Internet/Intranet相结合的网络方式进行开发。数据库管理系统采用Oracle9i。
.net平台
先进的.net开发技术构建的多层分布式系统架构高效、安全、可管理，同时具有运行效率高、低成本的特点。它可以把所有的信息工作者及其部门和班组在系统内更好地整合在一起，相应地带来管理效率的提升。通过.net平台把系统和实际应用很好地结合在一起，使系统能够更广泛的覆盖企业中的各种业务流和专业班组。
B/S架构
B/S架构是基于Web的一种客户机/服务器方式，它一个比较明显的优势，就是对使用者电脑操作水平要求较低，这符合班组管理系统建设的初衷，使得系统在各基层班组迅速普及成为可能。因此B/S架构的研发是系统建设的关键。
除此之外，B/S架构优势还在于：
（1）用户端维护量极小。局域网建立B/S结构的网络应用，并通过Internet/Intranet模式下数据库应用，只需标准的浏览器（和IE5.0兼容）就可以正常的运行。班组人员在系统中进行的操作和在Internet中浏览网页完全相同，不需要进行特别的操作培训就可以使用并开始工作。系统建设也因此相对易于把握，成本也较低。
（2）集中管理。开发、维护等主要工作集中在服务器端，能实现不同的人员，从不同的地点，以不同的接入方式（比如LAN、WAN、Internet/Intranet等）访问和操作共同的数据库；系统的数据备份和恢复等功能也可以直接在服务器端完成。
（3）分散使用。考虑到供电企业班组众多，分布范围广，B/S网络架构对于不同的网络拓朴结构和各种不同网络传输介质有良好的兼容性。可以方便所属各区域班组异地浏览上网使用B/S系统终端，达到灵活的信息采集和传递效果。
（4）升级方便。系统升级时更新服务器端软件即可，可大大减轻系统投入后维护与升级的成本和工作量，降低了系统总体的运作成本。
（5）安全性高。B/S架构由于使用了标准的网络Web服务器，可以保证使服务器具备高安全性。它能有效地保护数据平台和管理访问权限。
Oracle9i数据库管理系统
Oracle9i数据库管理系统是以改进的高级结构化查询语言（SQL）为基础的大型关系数据库，是当前业界最安全的应用平台和部署平台，可以满足现代开发的要求。
对于本系统建设，其优势主要体现在4个方面：
（1）可伸缩性和高性能：利用Oracle9i所提供的高可伸缩性，可实现随着应用和需求的增长自由扩大数据库层，同时应用程序也可以有效地扩大。改进后的Oracle9i上每个用户所需的覆盖区大大减少了，这有助于将更多的用户托管在同一个或更大的硬件平台上。
（2）高可用性：Oracle9i改进的数据保护特性、灵活方便的联机数据演变功能、准确的数据库修复功能和自我服务错误更正功能确保了连续的数据可用性的实现。
（3）高安全性：改进的EnterpriseUserSecurity（企业用户安全）得到了增强，提供了基于密码的用户管理，这些使企业用户安全管理要求得到落实。
(4)可管理性：是Oracle9i主要的优势之一，特别是对恢复管理器RMAN、数据资源管理、端到端的系统管理解决方案等多个方面进行了改进，大大减少了Oracle数据库管理员的日常维护工作量。所有的基本管理功能是基于Web的，管理员可以直接从Web浏览器管理其系统。
操作系统
采用Windws2000Server上的IIS应用服务平台，具有系统稳定性高、安全性强、大吞吐量处理能力、并发处理能力强、功能扩展性好等特性。其安全保密性可使系统达到C2安全级，能有效防止特洛伊木马、黑客和计算机病毒，充分符合系统安全要求。
系统只需要对应用服务器（兼数据库服务器）安装配置，使用者用浏览器方式进行访问，使系统维护、更新非常方便，并且系统使用方式符合大多数人操作习惯，能够有效地降低培训和使用成本。
系统实现的功能及其特点
（1）完善的系统功能架构：
系统包括了日常管理、安全管理、考试培训、专业记录、文档资料、文明生产、其它记录、班组考评、基础信息、系统设置等主要功能模块。系统功能模块见图1。
（2）以人为本的闭环工作流程设计：
企业为达到挖潜增效的目的，需重视并充分考虑基层员工的个体需求，设法调动其积极性参与到系统的建设与运行中来。强调企业与员工利益的一体化，员工个人与企业共同发展，共同提升。注意以人为本进行系统建设，让班组员工在工作过程中，明确目标、及时发现问题、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，从而不断提高班组工作成效。从工作计划、工作执行、工作控制到工作总结，系统遵循全面质量管理PDCA循环进行工作流程设计，很好地实现了实际日常工作的闭环管理。PDCA循环流程见图2。
（3）按5W3H1S规范进行的流程设置：
5W即何时、何地、何人、为什么、做什么；3H即怎么做、多长时间完成、需要多少时间；1S即安全措施。
（4）全局一盘棋的系统分层管理：
系统建设从全局一盘棋考虑，各有侧重。在局一级的管理层面上，重点考虑局领导及职能管理部门对班组或部门生产经营指标完成情况的掌握。通过跨部门的工作流程，随时获得全局生产经营管理的综合情况，基本实现生产经营管理各方面数据的综合分析。满足这部分的需求，包括安全监督管理流程、设备管理流程、预试定检管理流程、故障处理管理流程等。
在各部门和基层班组的具体操作层面上，则主要考虑满足基层生产经营和日常管理的需求。
（5）系统支持下的班组评价和考核：
系统中专门设置班组考评模块，以实现企业各级领导对班组日常管理工作全方位的检查、督促和考核：
①根据该企业制定的《班组建设考核标准》，对可量化、指标性的考核标准，系统支持完善的定制功能。
②企业管理层可通过系统轻松方便地对各类生产管理指标进行随机的或阶段性、周期性的抽查、考核、评价。
③考核目的：通过考核评分的过程，促进班组各项管理工作。年度对优秀班组进行奖励，对不合格班组进行处罚并限期整改。以此达到鼓舞员工士气，激励各班组共同进步，进一步夯实班组安全生产基础的目的。
④企业考评：以《班组建设考核标准》为评价依据，由企业管理层成立专门的组织机构，由各职能部门领导和专责工程师参加，开展对各个基层班组日常工作的全面、细致的检查和评价活动。每项考核内容都设置为允许多人进行考核评价，根据其评分权重算出最终的考核分数。
⑤考评人的权限设置：考核评价人员只能对之前确定的权限范围对指定的考核班组及考核内容进行考评（一般按照专业划分），每次考评在系统中都留有记录。
⑥班组自评：各部门和班组可以方便地对考核项目、考核结果进行查询、导出，及时发现工作中存在的不足，马上改进。
（6）完善的系统角色和权限设置：
为了能够使系统运行过程中保持数据的完整、完全及运行的稳定，系统必须较为完善的实现角色和权限控制，务必全盘考虑、精心规划，掌握每一个控制细节，为系统建设使用奠定坚实的基础。
（7）强大的搜索引擎功能和数据导入功能：
为方便使用者获取信息，系统进行了个性化、智能化的搜索引擎设计，能根据使用者的特性提供个性化服务，能揣测使用者意图，自动拒绝一些不合理或可能给系统带来危害的要求，并能记忆学习经验，阶梯性提升搜索及解决问题的能力。
第一章总则
第一条为加强班组建设，提高班组建设整体水平，指导和规范班组管理工作，促进内蒙古霍煤鸿骏铝电有限责任公司电力分公司（以下简称电力分公司）战略全面实施和可持续发展，根据内蒙古公司《“五型”班组建设管理办法》，结合实际，特制定本办法。
第二条本办法适用于电力分公司所属单位。
第三条基本原则
（一）坚持班组建设与电力分公司中心工作相统一的原则；
（二）坚持分步实施与分类指导相统一的原则；
（三）坚持以点带面与持续推进相统一的原则；
（四）坚持重在建设与重在提高相统一的原则；
（五）坚持归口管理与齐抓共管相统一的原则。
第四条“五型”班组内涵
围绕班组基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设等方面，明确为“五型”即安全型、管理型、创新型、学习型、效益型班组建设的管理内容，以指导和规范班组共性管理工作。
（一）安全型：以强化安全建设为导向。安全制度体系健全，岗位责任制得到落实；员工严守安全规定，厉行规程标准，能够有效防范不安全行为及事件；强化风险预控管理，坚持开展安全教育活动，增强员工安全操作技能和安全意识，实现安全生产。
（二）管理型：以规范管理为导向。基础管理制度健全完善，流程清晰，责任明确；推行6S精细化管理模式，基础工作扎实；工作、办公场所环境整洁，员工行为规范；实行人本管理、民主管理，班组成员之间关系和谐。
（三）创新型：以技术攻关为导向。广泛开展群众性技术革新和科技创新活动，解决管理和技术难题多；职工创新工作有亮点，实施创新项目成绩突出。
（四）学习型：以素质提升为导向。学习有制度、有措施，年度有计划，月度有安排，学习有氛围，员工有热情；培训制度与激励机制健全，岗位培训和技术比武活动常态化，班组“学习力”显著增强。
（五）效益型：以降本增效为导向。积极开展管理创效、节支增效、修旧利废、劳动竞赛等活动，建立成本控制和质量责任制，降本增效工作有办法、有措施、效果显著。
第二章机构与职责
第五条成立电力分公司“五型”班组建设管理领导小组，负责组织领导电力分公司“五型”班组建设工作，审定考评结果。
组长：总经理、党委书记
副组长：纪委书记、工会主席
成员：电力分公司领导班子其他成员
第六条领导小组下设“五型”班组建设工作办公室（设在政治工作部），负责“五型”班组建设的沟通、协调；负责制定、修编“五型”班组考评标准，定期组织对班组进行检查、指导、考核；负责“五型”班组建设信息管理系统的开发及推广；负责“五型”标杆班组的评选与表奖。
主任：工会主席
成员：办公室、计划部、人力资源部、财务部、生产技术部、HSE部、群团工作部、物资采购中心、各分工会主席。
第三章建设内容与要求
第七条安全型
（一）安全体系及安全管理制度健全；
（二）建立安全工器具台帐；
（三）积极参与危险源辨识、危险点分析预测；
（四）开展安全教育活动；
（五）防范不安全行为及事件；
（六）严格执行“两票”或工作单等制度；
（七）防火防盗无隐患；
（八）开展安全性评价；
（九）规范特种操作作业。
第八条管理型
（一）建立健全基础管理制度；
（二）班组基本资料齐全完整；
（三）台帐管理规范有序；
（四）按照6S理念完成日常工作；
（五）班组计划总结齐全；
（六）班长工作日记详实；
（七）工作、办公场所环境整洁；
（八）员工严守《电力分公司行为规范手册》；
（九）思想政治、宣教工作坚持经常；
（十）工会组织作用发挥好。
第九条创新型
（一）QC活动、小型技改等创新工作经常开展；
（二）积极征集并落实合理化建议；
（三）职工技术创新工作有亮点，并取得明显成效；
（四）积极开展创新活动，并特色鲜明。
第十条学习型
（一）学习型组织健全，学习有制度、有措施，年度有计划，月度有安排；
（二）常规培训、技术讲课、培训管理等工作规范；
（三）定期开展学习、培训活动；
（四）认真总结评价学习、培训效果；
（五）应持证上岗员工，做到持证上岗。
第十一条效益型
（一）降本增效工作有办法、有措施、效果显著；
（二）开展管理创效、节支增效活动；
（三）开展修旧利废工作；
（四）实施成本控制，建立质量责任制；
（五）开展技术创效活动。
第四章实施与考评
第十二条分类设置班组。班组划分为两种类型：生产一线班组和服务保障班组。生产一线班组原则上应为各单位生产一线主要班组；除生产一线班组外，其他均为服务保障班组。针对两种类型班组，考评内容、考评方式相同，但设定的考评标准有所区别。
第十三条对班组实行百分制考评，“五型”各占20%。具体考评标准：
（一）“五型”达标班组
生产一线班组考评得分≥80分，低于80分为未达标；服务保障班组考评得分≥85分，低于85分为未达标；
（二）“五型”示范班组
生产一线班组考评得分≥90分、服务保障班组考评得分≥95分为“五型”示范班组，由各基层单位考评；
（三）“五型”标杆班组
在“五型”示范班组的基础上，电力分公司每年评选“五型”标杆班组；
（四）“五型”班组建设先进单位
第十四条否决条件
出现以下情况，即为未达标班组：
（一）未全面完成本单位下达的生产建设、服务保障任务和各项业绩指标；
（二）出现重大安全责任事故；
（三）出现环境污染事故；
（四）出现员工违规违纪行为的；
（五）有重大经济案件和重大盗窃案件发生；
（六）发生员工违规上访事件。
第十五条考评程序
（一）单位自查。电力分公司班组建设考评工作，由分工会统一组织，对照《电力分公司班组建设考评细则》，于每年5月末和9月末分别组织自查考评，形成本分工会“五型”班组建设工作总结和自评结果。6月初和10月初分别将考评结果报至电力分公司“五型”班组建设工作办公室；
（二）组织申报。政治工作部于每年10月15日前，将《电力分公司“五型”达标、示范班组汇总表》及《电力分公司“五型”标杆班组推荐审批表》，报至电力分公司“五型”班组建设工作办公室；
（三）组织考评。电力分公司“五型”班组建设工作办公室于每年10月份，通过召开座谈会、听取汇报、实地查看等方式进行统一考评验收；
（四）总结评比。“五型”达标班组、示范班组、标杆班组由电力分公司“五型”班组建设工作办公室组织评选。
（五）选树标杆。在电力分公司选树“五型”标杆班组并命名授牌和奖励，实施动态考核管理，对各单位“五型”班组建设开展情况及考评结果进行通报。
第五章附则
关键词：班组；文化建设；安全；发展
国投河南新能开发有限公司安全和谐型班组创建是矿井安全文化建设的重要组成部分，自2010年以来，矿井紧紧围绕中华全国总工会，国家煤矿安全监察局《关于加强煤矿班组安全生产建设的指导意见》（总工发【2009】15号）文件精神，坚持关口前移、重心下移，强化基层班组安全管理，提高班组安全管理水平，进一步夯实了班组安全生产基础，促进了公司班组安全生产形势持续稳定，健康发展。
1、加强领导、形成共识、齐抓共管班组安全文化
国投河南新能开发有限公司矿井属立井开采，井深466米，年生产能力120万吨，位于河南省新郑市辛店镇境内，距107国道6公里。井下地温高、压力大、地质构造复杂、运输环节多，开采条件十分复杂，安全生产管理难度很大。为减少事故，做到安全生产，过去矿井在安全宣传教育，安全管理制度，安全管理机构等方面动用了不少脑筋，想了很多办法，但效果仍不理想，安全生产事故时有发生，安全形势很不稳定。公司领导深深感到：人管人得罪人，制度管人管一阵，文化管人管灵魂。只有抓住班组这一企业组织、安全、生产、经营活动的基本单位，创建班组安全文化，使职工树立全新的安全理念，从“要我安全”向“我要安全”的观念转变，人人自觉地搞好安全生产，才能实现安全工作的长治久安。于是，公司把班组安全文化建设作为一项重要工作来抓，成立了创建班组安全文化领导小组，另文下发，分别统一培训教育、日常教育、温情教育、职工工作环境、生产环境5个子课题，每个子课题由区队班组领导分项负责，制定方案，牵头实施，初步形成了全员培训、日常教育、宣传舆论、亲情帮教、安全警示、安全互保六大班组安全文化体系，打造了具有特色的煤矿班组安全文化。
2、突出载体，丰富内容，营造安全文化氛围
班组安全文化建设是安全源头管理的灵魂，二年多来，公司坚持以班组活动为载体，开展内容丰富，形式多样的安全文化宣传教育活动，不断增强班组成员安全意识，确保安全生产。
1、抓好日常教育，营造安全氛围。公司矿井的每个班组围绕矿井每月、每季度的安全活动主题和目标，做好安全宣传教育工作，实施了每日一题、每周一案例、每旬一考问、每月一考试、每季一评比的“五个一”班组安全教育活动。建立和完善了“一唱、二诵、三评、四讲、五嘱、六誓”的班组安全文化建设，坚持了周一安全活动日与周四业务学习制，安全文化长廊醒目整洁，井上下形成了浓厚的班组文化，安全文化氛围，使职工到处受到安全文化的熏陶。
2、抓好温情教育，营造温馨环境。矿井坚持带着感情抓安全，以友情、亲情、爱情唤起职工的安全责任感。一是建立职工亲情卡片。对班组每个职工的基本情况、个性特点及爱好、家庭状况、夫妻关系、电话号码和住址记录在册，对特殊家庭、特殊时间、特殊人员做到心中有数，重点掌握，及时提醒注意安全。二是组织班组职工家属来矿探亲，到自己丈夫的工作单位，看安全录像，听专人讲解开专题座谈会，让大家谈感想体会，使家属深受教育，主动承担家务，关心亲人安全，常吹枕边安全风，让亲人天天上班有个好心情。三是关爱职工，为一线职工献爱心，矿井组织机关、地面及家属经常开展井口“送温馨、表真情、保安全”活动，共开展“冬送温暖、夏送清凉”活动16场次，给采掘职工送安全毛巾888条，送鞋垫1693双，手套936双，口罩1336个，为职工补工作衣1968件数，把关爱、仁爱、亲情融入安全教育之中，使职工感受到职工之家的温暖，用真情筑起安全的第二道防线。
3、抓好警示教育，做到警钟长鸣，首先充分利用历年来全国煤矿的各种重大事故案例，采取多种有效形式开展入心入脑的安全教育，使职工充分认识到事故给家庭、个人、企业、社会带来的严重危害及后果；其次，邀请了平煤集团通风处到矿进行煤与瓦斯爆炸模拟演练四场，使职工直观看到煤与瓦斯爆炸时的威力及危害性；第三，在井口、巷道、工作面、掘进头生产作业地点悬挂了人性化的安全警示碑，到处都有安全提示，使安全文化延伸到井下班组现场和岗位，为消除人的不安全思想和行为起到了积极作用。
3、强化素质，优化环境，消除物的不安全因素
加强班组安全文化建设，职工素质是关键，安全环境是保证，矿井着力与从提高人的文化技术素质入手，不断改善生产，工作和生活环境，为班组职工创造良好的安全条件。
1、抓好班组素质建设，提高队伍文化品味。职工文化素质是安全文化的基础。二年多来，公司把班组职工素质教育作为重点来抓，做到三个结合。一是坚持内培与外培相结合。矿井制定下发了《全员培训管理办法》文件，分工种，分层次对班组成员进行法律法规和安全生产技能和知识教育。
2、抓好环境建设，营造和谐环境。作业环境是安全的保证，也是班组安全文化建设的一项重要内容。二年多来，公司从整治班组作业安全环境入手，狠抓作业环境建设，不断优化安全环境，消除环境的不安全因素。一是抓好班组质量标准化，优先安全环境。公司按照《河南省国有煤矿生产矿井和地面厂(处)安全质量标准化标准》的要求，结合实际，制定了采、掘、机、运、通班组质量标准。从矿井到区队、班组，从管理人员到每个岗位都有明确的工作标准和职责，形成横到边、纵到底的全方位、全过程质量标准化的管理体系。同时，矿井把质量达标工作纳入到议事日程，下发文件，每月由矿井达标办下达到区队，再由区队下达到班组，限期达标，考核兑现，使矿井质量始终保持省一级，为安全生产创造了良好的安全环境。二是抓好环境卫生整洁，优化生活环境。公司制订了工业区，办公楼、公寓楼、综合服务楼、职工安全培训中心、两堂一舍等环境卫生标准和评估奖罚办法，每周组织一次评估检查，及时通报，奖罚兑现，使矿区脏、乱、差现象得到了治理。