关键词：制造业成本控制问题建议
成本的管理与控制一直是制造企业的一个非常重要的课题。特别是随着经济全球化步伐的加快，我国的市场已基本全面对外开放，不断增加的竞争使制造企业成了实实在在的全球竞争与贸易，低成本高附加值是唯一的竞争优势，目前许多制造企业还存在成本控制手段落后、不科学，急需加强成本控制，提高竞争力。
一、制造企业成本控制概述
（一）成本控制含义
成本控制是指企业根据一定时期事先建立的成本管理目标，由成本控制主体在职权范围内，在生产耗费发生之前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。即以成本管理为中心，进行的一系列有效企业管理活动。
（二）制造企业加强成本控制的意义
随着市场经济体制的日趋成熟完善，全球经济一体化的进程局面加快，企业间的竞争也越来越激烈，人们认识到要想企业立于不败之地，就必须加强成本控制，不断地提高利润空间。而制造业企业的成本管理，不仅是一个财务管理的概念，更是企业战略的一个重要组成部分。
二、制造业企业成本控制中存在的问题
（一）成本控制受到企业管理环境的直接影响
管理层对成本控制的重视直接影响到成本控制力度与方向。特别企业的高层领导对成本控制具有举足轻重的影响。
成本管理不够系统全面是目前许多制造业企业的通病，在一定程度上影响了企业各项生产经营决策。许多制造企业的管理层对成本问题的认识程度还不够深入，没有意识到成本是反映企业过程管理、技术研发创新水平、质量品质保证和生产流程控制的系统工程，更没有认识到降低成本是增强企业竞争能力的关键。在这种意识与观念之下，公司管理层对下级（生产部门）的考核也就偏重于产值指标，而对成本节约、材料占比、成本利润率高低比较轻视。因此，生产部门只关注生产进度、交货期这些和自身利益相关的指标，对怎样控制成本意识不强，在加工生产管理中比较粗放。
（二）成本控制水平滞后
大多数企业的成本管理偏重于事后算账，忽略了成本管理中的事前预测和过程控制，缺乏全局观念。造成财务核算数据反映的不健全和报表流于形式，起不到财务的监控与预警作用。将成本管理视作仅仅是财务部门、少数管理人员的专门职责，而把生产部门、班组的员工只看作是生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不管成本，基层员工只管干活不管成本。
企业大多缺乏产品研发阶段的成本意识，过于强调生产过程中直接的制造成本控制，如料工费等的成本控制。而一般情况下，通常制造企业中，企业的产品成本的70%―80%是在产品的设计阶段就已确定的，仅仅将成本管理放在了产品制造加工过程中，重视在制造过程降低成本，具有非常大的短视性和局限性。
（三）成本控制的原始数据直接影响成本核算的真实性
成本核算原始数据来源于其它部门的提供，对外部原始数据的依赖性很强。一旦制造企业的生产部门忽略具体的成本管理，就会出现一系列的原始数据的不准确，比如领料员任意填写材料用途，将A产品上用的材料随手填上B产品用，造成A、B两个产品的材料耗费都不准确。而库房在对发出原材料划价时，未严格按照先进先出法和个别专项材料个别计价法核算材料单位成本，随意互窜物料的价格；或是因生产部门管理粗放，在生产加工过程中的报废未进行单独的归集，而只是又重新领一块材料进行加工，无形中也造成了产品成本的增加。再加上加工完工的产品因某些原因，生产部门不及时交付质量品质部门检验，办理“成品入库”手续，长期在生产线堆放，这些完工产品的成本也会将单位产品成本增大。
各种成本管理的粗放，就会造成产品成本不准确，依此核算出的具体的产品单位成本与实际存在很大的出入。影响了成本核算的真实性与准确性。管理层依据财务报表所做出的成本控制决策也会失去意义。
（四）辅助费用（即公共或摊提费用）分配配比性差
财务成本核算需要依据，因企业对成本控制不够重视，造成财务部门核算成本难度加大，手段也相对比较落后，对一些辅助费用，比如生产车间的水电费、折旧费、大型设备机物料消耗等无法具体到产品明细上去，只能依据大类进行人为的分摊，无法体现产品价值与费用的真实配比性。
三、完善制造业企业成本控制的建议
（一）提高管理层对成本控制的认识
成本控制是一个系统工程，存在于设计研发、采购、生产加工、销售等各个环节，而不仅仅是制造过程中的成本控制，它需要公司从上到下紧紧围绕这个中心去做，财务核算与成本控制管理形成一个完善体系。培养管理层对财务成本报表的注重思想，借助财务报表去发现存在的成本控制的弱点与不足之处，同时，通过加强成本控制管理水平进一步提高财务报表的真实性与准确性。成本控制与财务管理相相辅相成，形成一个良性循环，达到挖潜增效，提高企业综合竞争实力的目的。
（二）制造企业要加强生产流程与过程控制的完善与健全
对于制造业企业来说，每一个环节都会产生各种各样的成本，传统的成本控制以“生产导向”为主，忽略产品设计、采购、销售等各流程的成本控制。企业要想突破成本压力，提高利润空间，就必须树立目标成本的成本控制的战略思想。
首先在研发阶段引入“成本导向”设计理念，以成本为导向，去创新开发新产品。研发技术人员要避免只重视产品功能性而忽视产品的经济效益，对产品设计单一考虑，却忽视对库存现有物料的利用及替代性。在估算的产品成本高于目标成本时，通过图纸设计上的成本降低活动以实现成本控制。
其次，采购阶段加强综合成本因素的计算、调节和监督，建立供应商档案和公开招标制度，加强采购成本的内部控制。采购人员在采购时不仅仅考虑最优价格采购，还要对采购材料的质量、可靠性、送货及时性和物流成本等多种因素综合考虑，对所采购材料成本进行全面成本估算，避免造成一些材料不能用，造成成本浪费。同时建立健全采购内控程序，防止采购人员营私舞弊等造成的材料价格虚高，材料以次充好等增加成本的现象发生。
再次，建立科学合理的人力资源管理机制，培养和打造具有先进技术创新能力和管理技术水平的专业技术人才队伍，在此基础上，引进学习日本经营之父稻盛和夫的“阿米巴经营”，可以将成本降低与员工个人收益相结合，提高全员参与成本管控积极性。引导员工认识到成本是与每个人息息相关的理念。
（三）对生产部门的材料成本加强管控
制造企业特别是重型设备制度企业，材料成本占了整个成本的40-50%，由此可见材料成本控制对于制造过程成本控制的重要性。企业要完善在加工过程中的流程控制，特别要重视材料定额制度，通过限额凭证控制材料耗用量，杜绝因工艺、员工识图错误等造成的加工报废的发生，准确地反映材料成本。同时对于一些边角余料，要尽可能利用以降低材料成本。还要定期对原材料消耗进行盘点，及时控制材料耗用量。
（四）提高费用分配的合理性
加强财务成本控制核算中生产费用、人工费用、制造费用和辅助生产费等费用分配的合理性。在分配费用的原则主要是以“直接费用”和“间接费用”来进行合理的确认并归依。在企业生产过程中消耗的大量各种材料，直接按项目领用，属于直接费用，应当根据领料凭证，直接计入该产品成本的“直接材料”科目；如果属于整理材料同时被几种产品共同耗用，则属于间接费用，应该按照适合本企业合理的方法确认分配。比如在消耗定额比较准确的情况下，通常采用材料定额消耗量比例或材料定额成本的比例来进行分配。人工费用包括工资和福利费用。分配人工费用，需要划清产品成本与期间费用和不计入产品成本与期间费用的人工费用的界限。生产工人工资和福利费通常根据产量凭证（计件工资制下）计算并直接计入产品成本。如果企业生产多种产品，需要按照一定的分配方法（通常以工时比例分配）在各种产品之间分配生产人员工资。企业各生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用，如管理人员工资福利、水电费、生产部门折旧费、机物料消耗等，都是通过“制造费用”科目进行归依和分配的，这类费用的分配以生产部门的产品品种来划分，单一的产品直接归集到产品成本中，几种产品则依据生产工时、定额工时、直接人工费等来划分。
总之，制造企业的每个环节都会产生各种各样的成本，制造企业的成本控制管理是一个长期的系统工程，企业要将其作为一项重中之重的工作长抓不懈。以成本控制管理为中心不断提高企业的综合竞争实力。企业才会做大做强，处于不败之地。
参考文献：
[1]向霞.制造业目标成本管理下成本控制的思考[J].现代商业，2011（35）
[2]杨秀梅，黄骥.制造业目成本控制模式探新――以艾优工业公司为例[J].财会研究2010（10）
关键词作业成本法制造企业成本控制
近年来，随着社会理念和实体经济的不断发展，处于经济转型期的制造业竞争日益加剧，除了不断降低生产成本之外，国内制造企业都在积极寻找适合自身企业发展的新的生产环境的成本核算方法，由此“作业成本法”重新走进管理者视野。作业成本法从根本上解决传统制造企业的成本核算弊端，保证企业以科学高效的执行标准进行生产加工，从而在促进企业降低生产成本，获取更多的盈利方面发挥重要作用。
一、XX制造企业概况
XX是一家从事于汽车零部件生产制造的陪伴生产性企业，是为上海大众、上海汽车等国内汽车品牌提供汽车零配件生产及配套服务、委外代加工等业务的投资管理型公司，公司占地面积30000平方米，建筑面积15000平方米，固定资产8000万元，目前主要开展有冲压、焊接、工模夹具、装配、轮胎预装以及工业地产等业务。
二、当前XX制造企业成本控制现状及问题
（1）XX制造企业成本控制现状。根据XX制造企业的年平均数据统计可以得知，该企业的成本控制并不理想。尽管企业在模具成本控制方面进行了一系列的市场分析，并针对公司经营策略上的漏洞做了适当调整，但是由于缺乏经验，XX制造企业的成本控制基本上是零散的进行，没有形成一套专业、权威的成本控制系统，成效并不明显，难以满足企业当前的需要。目前，XX制造企业的硬件升级改造已经完成，由于与硬件相对应的技术没有有效的升级、改进，导致在冲压过程中模具的质量并没有显著提升，模具质量徘徊不前，在一定程度上又加大了模具成本控制的难度，这进一步加大了XX制造企业的生产成本，在激烈的市场竞争中逐渐占下风，产品的市场占有率逐年下降。因此，企业必须要解决模具冲压过程中的实际问题，减少不必要的成本浪费，迅速采取有效措施进行改进，保障企业实现持续性盈利。
（2）XX制造企业成本控制问题。首先，企业缺乏成本控制意识。就目前分析可以得出，XX制造企业还没有认识到成本管理与成本控制的重要作用。随着世界各地原材料的紧缺，各地的可再生资源日益减少，这就导致原材料价格随着市场的发展不断上涨。因此，一个企业要想得到持续性的发展首先要考虑的就是充足的原材料供应。XX制造企业当前都只是考虑成本下降所带来的短暂的利益，而忽略了成本控制对企业未来发展的重要作用。XX企业之所以没有将成本控制提升到企业发展的战略高度，一方面是管理层的观念偏差，该企业的领导者错误地认为汽车零部件制造业是随着汽车生产的变化而变化的，没有对整个零部件行业进行深入调查研究；另一方面是小企业心理在作祟，认为原材料价格是根据市场状况波动的，而没有进行积极有效的价格控制，忽略了企业的长远发展。
其次，没有对作业链进行分析。XX制造企业的成本控制不仅仅包括原材料的成本控制，还包括企业的采购、物流、销售、人力资源、财务等各个环节和部门，只有整个产品的生产制作流程都进行了必要的成本控制规划，才有可能保证企业的生产成本控制在合理的范围之内，如果在进行成本核算时作业链中的某一环节出现问题，就会对整个成本控制产生消极影响，不仅消耗了大量人力、物力，也降低了成本控制的准确度。但是，XX制造企业只是注重产品加工制作、人力资源管理等显性的成本损耗环节，没有对整个作业链进行分析，这在一定程度上降低了生产效率，严重影响了企业成本管理和控制的有效运行。
再次，成本核算的准确度低。在产品的生产环节中，原材料等可以直接统计的生产成本可以根据原有的采购情况进行成本核算和成本控制，但是对涉及成本损耗环节较多、间接成本比重较大的环节中，XX制造企业的成本核算准确度大大降低。由于采用的是传统的成本核算方法，XX制造企业把本应该由不同分配基础分配的成本库用同一种成本分配基础分配成本，这必然导致了成本核算上的明显误差。
三、利用作业成本法优化XX企业成本控制
（1）规避生产不均状况。其实生产任务不均的现象不仅模具行业存在，在其他行业中也大量存在着。XX制造企业由于生产任务不均衡导致成本不断上升，实际上可以采取很多积极措施来应对，虽然不能完全避免，但可有效减少生产任务不均的现象，在不断提高企业综合竞争力，在改进技术水平、产品质量和售后服务的同时，还需要通过各种技术进步及科学管理，缩短模具开发周期，这样不仅可以降低成本控制，还可以提升自身效益，对客户产生强大的吸引力，进而提高投标过程中中标的概率，企业活源较多，选择的范围就大了。当任务不饱满时，可以降低价格，获取更多的合同；任务较多时，可以适当提升价格，如果中标的话，将加工中质量要求不严格的中间工序外委等方式，满足客户的生产进度要求。提升价格部分可以有效抵消因任务超过负荷成本上升部分。
（2）实施低成本战略。XX制造企业在规划企业的发展战略时，为了保证产品在市场上有良好的占有率和普及率，可以采用低价策略占领市场，保障产品长久的生命力。要及时关注市场行情的变化，尤其是同类企业的发展策略变更和调整，要及时针对这些调整更改企业自身的销售计划和成本控制。此外，企业实行低成本战略时，除了降低产品价格，还需要对产品的生产研发环节加大成本控制力度，通过技术改进、设备更新、人才引进等策略降低产品的价格，保证产品的整体作业链，不断降低成本、增加收益，从而达到建立成本控制系统的目的。
（3）实行作业中心业绩评价。根据前文分析可以得出，一个作业中心其实就是一个成本控制重点环节，也是一个责任中心。对作业中心的业绩评价也就是对成本控制效果的总结评价，主要通过比较实际发生的作业成木和预算成本，初始预算作业成本与新制定的目标作业成本的差异，根据能否达到企业的成本控制目标进行评价，分析差异原因，最后编制业绩报告提交管理层。[1]
四、结论
在竞争异常激烈的国内外市场中，制造企业要想保证永久的产品竞争力，就必须时刻关注市场行情的变化，不断根据市场信息调整自身的成本控制和产品售价，而作业成本法在降低企业成本、提高企业经营效益、扩大市场份额方面发挥重要的作用。制造企业要借助于作业成本法详细分析成本控制过程中的问题，坚持低成本战略，将定价与产品相结合，实行作业中心业绩评价的方法，从整个作业链把握好产品成本控制，保证企业长远发展。
参考文献
[1]杨艳梅.基于作业成本法的IT制造企业供应链成本控制研究[D].哈尔滨理工大学，2010.
[2]辛冰川.基于供应链管理的汽车制造企业成本控制研究[D].华北电力大学（保定），2012.
【关键词】制造业；成本核算体系；成本控制
一、制造业企业成本控制的必要性
1.加强成本控制有利于进行具有市场竞争力的产品定价。在激烈的市场竞争中，成本越来越成为各方博弈的重要筹码。对成本发生的全过程进行有效的控制，使各项资源耗费、支出控制在标准以内，能够赋予企业自主定价权，对于企业在市场竞争中胜出起到关键作用。通过目标成本等方法的应用，能够根据设定的目标利润倒推出产品目标成本，进而支撑合理的产品价格。而合理的产品定价往往带来最优的市场销量，从而扩大企业的市场份额。
2.加强成本控制有利于持续改善企业的经营管理水平。产品成本是反映企业各项工作质量的综合性指标，实行成本控制，需要分析和研究影响成本的有关因素，选择最优设计方案，制定相应的成本控制标准和成本控制制度。这些工作不仅涉及生产技术各环节，还涉及经营管理的各个方面。西方很早就提出过“生命周期成本（Life-CycleCosting）”的概念，要求企业关注从研发投入和产品设计开始，到生产制造、市场营销、售后服务的整个周期的成本控制问题，因为产品成本的绝大部分在研发和设计阶段就已经被决定了。如果企业重视成本的控制，就能够较好的关注企业经营的各个方面，做好每一方面的工作使之与成本控制的要求相适应，可以持续提高企业的经营管理水平。
3.加强成本控制有利于实现所有者权益最大化的目标。成本是反映企业对资源的消耗和占用情况的价值指标。根据“利润=收入-成本”的会计等式，增加收入可以提高利润，而提高销售价格和扩大销量可以增加收入。但是在竞争市场中，价格的提高往往伴随着销量的萎缩，其结果不一定增加收入，只有通过提高生产技术，不断降低成本，才是企业增加利润的持久来源，最终实现所有者权益最大化的目标。
二、制造业成本核算体系存在的问题
虽然，制造业企业目前对于成本控制有所重视，但是由于种种原因，现阶段的成本控制水平还存在较大的问题。以ZL公司成本核算体系为例，普遍存在下列问题：
1.成本控制意识不强。ZL公司创始于民营企业，创业之初，管理层重心放在开拓市场、扩大销售上，全公司以销售部门为龙头，一切向销量看齐，认为只有把产品销售出去，才能创造价值。且公司创始人本身对产品工艺十分熟悉，对于自己粗略的成本估计十分自信，因此极少关注财务的成本核算问题。
2.成本控制体系不健全。由于成本核算体系的薄弱，财务部门的成本数据无法为其他部门提供有效的财务信息，成本核算主要作用体现为满足财务会计每月结账及对外报告的需要。长期以来，其他部门对财务成本数据产生信任危机，工艺部门无法准确判断目前的工艺瓶颈和改进结点，销售部门不敢根据成本数据进行大胆的市场开发和市场定价。成本会计尚未发挥其在企业管理中应有的作用。
3.成本控制核算方法不精细。随着ZL公司规模的扩大，业务量的不断攀升，以及市场竞争的进一步加剧，公司对于进行精确的成本核算、成本分析以达到成本控制目标的要求日益突显，但是现阶段运用的成本控制方法并不能完全满足上述目标。
首先，未根据产品的制造工艺进行成本组成的详细分解，找出关键成本因素并作重点分析。制造业的成本构成主要包括直接材料、直接人工、制造费用。ZL公司之前既未进行各项成本构成内容的分解，亦未对实际与标准之间的差异作有效分析，所制定的标准为两年前的工艺和市场数据，对当前的成本核算已失去作为标杆的意义。
其次，间接费用的核算过于粗泛。制造费用包罗万象，既包含成本中心的可控成本，如间接材料、生产管理人员薪酬、生产一般耗用等，也包含成本中心不可控成本，如设备折旧、生产场地租赁费等。对这些间接成本，ZL公司核算体系未作区分，笼统地在制造费用账户归集，然后按统一的标准成本比例分摊到完工的产成品/半成品成本中。
再次，人员的成本控制意识和控制能力非常薄弱。ZL公司现有的管理体系中，一般管理人员包括财务成本会计人员这方面的意识还很淡漠，认为有成本数据能够支撑账务处理流程就可以了，对于成本核算的准确性和成本分析与控制并未引起重视。而且各相关部门人员之间缺乏沟通，成本会计人员对工艺流程完全陌生，生产相关人员对成本计算结果缺乏基本的概念，在对数据分析中存在的一些非常明显的矛盾点提出疑问时，成本会计和生产及工艺人员均无法作出合理的解释说明。
三、完善制造企业成本核算体系的对策建议
通过对ZL公司的深入了解和分析，以及与工艺、生产及成本会计人员的多次沟通，笔者对其成本核算体系提出了全面诊断。成本分析结果证明核算的精确性和有效性比之前大幅提高，得到公司管理层的高度评价，也引起了相关部门的重视，对财务部门的成本改进措施和建议能够认真采纳和配合。以ZL公司的成本核算体系的优化为基础，本人对完善制造业成本核算体系提出以下对策建议：
第一，强化制造业企业管理层的重视和参与。如果没有高层管理者的重视，中下层管理者及普通员工很难自发具备强烈的成本意识，精确成本核算和分析、成本控制也就无从谈起。目前制造业企业较为薄弱的成本核算体系，与管理层的忽视和缺位直接相关。只有增强管理层的重视和参与程度，从高位标榜成本控制理念，制造业企业的成本核算体系才能真正实现制度化与规范化。
第二，强化有关成本控制方面的培训。制造业企业应该对成本会计人员进行产品和工艺知识的培训，对生产和工艺人员进行基本核算理念的普及。因为在成本核算体系梳理过程中，还涉及诸多与产品和工艺相关的知识与经验。例如，工艺提供了主要材料的标准用量，生产提供了入库产成品/半成品数量，成本会计人员在录入成本核算表单数据时发生了差错，导致了荒谬的结论，但却自查不出原因，就是因为对产品和工艺缺乏基本的了解。同样，生产部门和技术部门人员对此错误也感到力不从心，因为他们根本不清楚核算的原理。这都是缺乏系统培训的结果。制造业企业的成本会计人员，应当抽出足够的时间到达生产一线和仓库现场，既有利于熟悉产品，又便于及时的沟通交流，这样才不至于核算的结果无法作为分析的依据，仅仅为核算而核算成本。另外，财务人员经常性的现场察看，还能从一定程度上杜绝人员串通舞弊的隐患。
第三，制定有效的奖惩机制并严格执行。没有规矩不成方圆，奖罚有度才能起到激励和约束的作用。谁的错误由谁来承担责任，在核算精确的前提下，对达到成本控制指标的给予物质和精神奖励，对未达标的进行相应处罚，这样才能有效激励员工降本增效的积极性。如何把这样的考核内容融入到企业的绩效考核体系，是制造业企业管理层应重点考虑的管理内容之一。
第四，定期进行成本分析和总结。失败乃成功之母，善于总结和分析，就能从前一次的错误经验中汲取宝贵的经验，为下一次的完善和提高打下良好的基础。制造业企业成本体系的梳理过程也是一个螺旋式的提高过程，每梳理一次，就应该召集相关部门人员进行一次分析讨论，总结问题点，提出改进措施。只有经过多次的分析、讨论与总结，才能最终达到一个比较理想的结果，为以后阶段的成本分析和控制奠定良好的信息基础。
总之，成本核算、成本分析、成本控制是一个有机联系的循环，精确的成本核算是成本分析的基础，成本分析是成本控制的前提，成本控制的效果又通过成本核算的结果进行验证。只有认真探索成本的实质，加强人员的管理，强化成本控制意识，建立良好的企业成本文化，才能让这个循环朝着良性的方向发展，最终为制造业企业的发展和市场开拓发挥重要作用。
参考文献：
[1]王娟.浅析制造业企业成本控制存在的问题及对策[J].中国集体经济，2015（9）。
[关键词]制造企业；成本管理；控制探讨
[中图分类号]F270
[文献标识码]A
[文章编号]1672-2728（2013）03-0065-04
市场经济以销定产，成本低的企业利润空间大、生存能力强、竞争优势强；次贷危机的影响还没有完全消除，国外消费能力下降，制造企业产品出口严重受阻；随着我国改革开放进一步深入，会有更多的国外产品进入中国市场，增加国内制造企业的竞争强度，当前GDP增速减慢，国内消费水平有限，在未来一段时间，制造企业在市场上竞争更加激烈；各市场主体的竞争已演变成为成本的竞争；成本的管理和控制水平，直接决定了制造企业的命运，然而我国制造企业普遍存在成本管理水平低下的现状，提高成本控制水平成为制造企业当务之急。作者从阐述我国制造企业成本控制存在问题，对我国制造企业成本控制存在问题进行分析，以及从改进我国制造企业成本控制水平三个方面入手，来探讨如何加强制造企业成本控制水平。
一、我国制造企业成本控制的现状
我国制造企业是自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格，主要通过工业性生产经营活动或工业性劳务活动来满足社会需求并获得盈利的经济组织。成本控制的主要现状是：
（一）缺少成本控制氛围，成本控制意识淡漠
我国大部分制造企业上至高层管理人员，下至普通管理人员和一线操作人员，对成本控制意识淡漠，对成本控制工作不够重视，缺少成本控制精细化管理的经验，对产品的整个制造过程每个环节控制力度不够，整个企业缺少成本控制氛围，即使年初制定了成本计划，由于在生产过程中对成本控制不够重视，年初制定成本计划也无法实现。
（二）成本控制环节不完整，忽视事前和事后控制环节
我国制造企业在成本控制方面存在控制环节不清晰，常规的成本控制分为事前、事中和事后控制，我国的制造企业只重视成本事中控制，而忽视成本的事前和事后控制，成本控制思路不完整；在成本控制方面只注意到点的控制，而忽视了面的控制。
（三）成本控制信息不流畅，导致成本核算产生偏差
我国制造企业在成本控制过程中，生产成本的具体信息不能够及时反馈，造成了产品制造过程快于生产成本的信息反馈过程，成本信息反馈速度滞后于生产的过程；事前制定的成本控制计划在实际执行过程中得不到很好的贯彻，往往在知道成本控制信息与实操成本产生偏差时，产品已生产完成，整个成本已成既成事实，原先制定好的目标成本或定额成本只能成为摆设，失去了成本控制的作用。
（四）成本控制管理混乱，缺少成本控制反应机制
实际成本控制过程，主要依靠人的经验和用人去管理；很多成本计划执行起来没有人去关心，有令也不执行，管理人员和一线生产人员只是按部就班去工作，成本浪费现象时有发生，也不及时追究成本浪费和管理人员的责任，很少有人去研究在保证质量的前提下怎样减少成本，在成本管理过程中，缺少制度保障，责任不明确。
我国大部分制造企业在执行成本控制时，只是关注在生产过程中的成本控制。但事实证明，单只在生产过程中的成本控制无法真正能控制住成本，很难实现已制定的成本控制目标，没有注意到成本控制的整个环节，如设计环节、试制环节、采购环节、生产环节和销售及售后环节；没有从源头上和全局上建立快速全面反映影响成本变化的系统。
二、我国制造企业成本控制存在的问题
（一）成本控制概念模糊、缺乏足够重视
我国制造企业虽然有成本控制的概念，但执行力差，形同虚设；上至高层领导，下到普通员工，对成本控制都不够重视；即使制定了相关成本控制制度，也不能够认真执行。大家都认为成本控制是财务部门的事，没有把管理人员和技术人员作为成本控制成员的一份子。有的企业只有专职成本核算人员，有的企业只设兼职的成本控制管理人员，基本上只是简单的成本核算，只是事后的控制，没有事前和事中控制。成本控制的理念不强，不能很好地对成本进行分类，把制造企业的变动成本和固定成本同等管理，造成了成本管理混乱，多数企业的成本控制还只是停留在低效能的操作层面。领导的不重视，导致员工的成本控制意识不强，控制效能不高；没有形成全员的成本控制氛围，没有分类的成本管理，导致无法进行精细化成本管理；只把成本管理理解成是财务部门的事，导致成本控制脱节；企业没有从战略高度加强对成本控制的重视和管理，所以企业无法制定出有效的成本控制战术。
（二）成本控制缺乏系统性，成本控制效率较低
多数制造企业只是进行狭义的成本控制，只考虑到在生产环节进行成本控制，没有考虑到其他环节，如制造企业所处的行业链、产品的设计环节、供应环节、销售环节和售后服务环节，成本控制系统不够完整，往往只是抓住成本控制链条中的一部分，而没有从整体上去考虑成本控制的系统性。在成本控制事前没有很好进行成本的预测、决策和计划；在事中不能做到真正的成本定额控制、成本及时核算、监督和纠偏；事后不能及时进行成本分析，找出成本差异原因，提出改进措施；再加上绩效考核力度不够，实际成本控制效率低，长期导致成本管理混乱，达不到成本控制效果，成本控制不能成为企业市场竞争中的一张优势牌。
（三）成本控制手段方法落后，严重影响成本控制效果
目前成本控制的手段和方法很多，但多数制造企业成本控制方法和手段落后，成本控制还停留在效率低的操作层面。在成本控制手段上还是以人工为主，没有及时运用现代的成本控制技术，没有把现代的信息技术和人工控制结合起来，导致企业成本控制信息反馈缓慢，使得成本核算和控制相脱离，控制手段的落后，影响了控制的效果。在企业成本控制方法上，很多制造企业还是采用实际成本方法，消耗多少算多少，没有预见性、计划性，也没有定额和目标成本，导致达不到成本控制的目的；即使有些制造企业采用了定额管理方法，但由于手段落后，考核滞后，也达不到成本控制的效果。
（四）成本控制制度不完善，缺少成本控制预警
我国制造企业中，大部分虽然有成本管理制度，但管理不够完整，有的企业只有生产方面的成本控制制度，多数企业缺少完整的成本预算制度，缺少对形成成本的链条进行控制。多数企业忽视采购、库存和定额对成本影响，不能对成本进行精细化管理，不能很好地区分变动成本和固定成本；缺少严格的绩效考核制度，使预算在执行过程中没有合理保障；往往领导也不够重视，成本控制主要依靠财务部门，考核不及时，导致责任不明确，成本控制制度成为空文，影响了成本控制的执行效果，严重缺少现代制造企业成本控制制度体系。
我国制造企业在进行制造成本控制中，主要是通过人的行为去加以控制，有时主要依靠操作人员的经验来判断，而且成本控制只关注到点的方面，没有太多地去关注面的方面，整个成本控制不够完整；在制造成本控制过程中，没有把成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制有机结合起来，往往只是选择其中的一个点进行控制。制造企业对生产出来的产品成本进行控制是一个系统的过程，每个环节都会影响到最终生产出来产品的成本，而我国制造企业大部分只是关注某一方面，这样就很难进行成本控制；在成本控制过程中，很多制造企业在成本控制信息建设方面出问题，成本控制信息不畅通，在成本控制关键点没有控制，即使成本已超出我们预定的范围，这个信息也不能很快反馈到成本控制中心，不能及时地进行产品成本控制调整，导致制造企业成本控制力度不强，成本控制也不及时，制造企业没有建立成本变化快速反应机制和成本控制预警。
三、促进我国制造业成本控制的有效对策
（一）重视成本控制，提高成本控制意识
思想决定行动，行动决定结果，提高成本控制意识，应从我国制造企业高层领导班子开始，企业高层形成重视成本控制的统一认识，并制定成本控制战略，中层和基层管理人员制定成本控制的具体战术方法；总成本控制目标制定后，通过层层分解的方法，责任到人。加强成本控制目标的宣传和成本控制方法和技巧的培训，形成良好的成本控制氛围。要让成本控制成为一种企业文化，不但财务部门在成本控制中起到重要的作用，设计部门，生产部门，采购部门、管理部门等都要参与成本控制工作，形成企业全员成本控制局面，提高企业全员的成本控制意识，统一思想，有总成本目标，有分解的成本目标，有全员成本控制的意识和参与，有合理执行的方法和手段，有相关的责任考核制度，责任到人，企业的成本控制工作一定会收到良好的效果，为企业的市场竞争创造低成本优势。
（二）完善成本控制体系，实施全面成本控制系统管理
为实现企业的生产经营目标，实行目标成本定额管理，企业建立成本中心，将目标成本进行层层分解；把责任成本与总部、分厂、部门、车间和班级、各岗位和职工个人的责任挂钩，使每个职工都承担一定责任。在生产、技术、经营的全过程，开展有效的成本控制，建立事前、事中和事后成本控制体系。“事前成本控制”主要做好成本预算、成本决策和成本计划工作，从市场预测、设计、科研、工艺、试制等过程开始，进行成本预测。决定成本的目标，制定费用预算和成本预算，在这一过程中，特别要重视采购价格标准、采购技术和采购计划，做好市场价格调查，采购谈判和准时采购，抓好成本控制的源头。“事中成本控制”，从生产制造的过程，施行消耗定额标准化、作业标准化管理，及时分析和控制成本的差异，注重TMP系统的使用，施行全面生产经营系统管理，同时注意JIT管理模式的运用，减少库存量进行事中控制。“事后成本控制”，从资金管理、财务预算、审计、营销、售后服务等方面加强管理，及时核算经营成果，核算指标的完成情况，及时进行目标成本责任考核和信息反馈与进行工作。企业的管理力量是有限的，在管理和控制成本中要采用二八理论，对直接影响成本控制的部分要加大控制力度，在控制成本过程中，除加强企业内部成本控制，还要把制造企业的成本控制放到行业中，注意从行业产业链的角度考虑加强企业的成本控制。总之，在建立成本控制体系中，主要是根据调查，对竞争对手的分析，定义好产品和对顾客的定位，在充分了解顾客需求的基础上，决定所生产产品的特征，在价格和利润目标确定的情况下制订出成本目标，并对目标进行分解、落实，加强对成本目标的事前、事中和事后控制，最终实现目标成本，形成良性的成本控制循环控制体系。
（三）改进成本控制手段，促进成本控制信息化建设
随着科技的进步，特别是信息技术的进步，原先仅依靠人工去控制的方式已落后，制造企业也应该与时俱进，充分利用现代的科技成果，加强信息化建设，充分利ERP系统中“成本控制”功能来提高成本控制的效率，充分利用ERP系统对采购、生产和销售的管理，达到对成本控制的目的。ERP系统能够快速、准确、及时地提供相关成本控制信息，为我们的成本决策和管理提供及时。准确的信息依据，纯人工的成本控制管理手段已不能满足现代企业管理的需要，制造企业应该加强企业的信息化建设，特别是成本控制信息化建设，信息滞后已不能达到成本及时控制的目标；同时企业还应该特别关注和加强市场销售信息搜集，根据市场变化情况，及时调整生产投入量和投入时期，减少库存量，降低成本。
（四）健全成本控制制度，建立成本控制预警
健全的成本控制制度是成本控制目标达成的保障，制造企业要制定较完备的成本控制制度，从全局把握制定成本预算和预算执行考核制度等；为保障成本控制预算的顺利实施，应制定相应的保障制度，如为把好入口关，制定采购价格制度、库存管理制度、直接材料定额制度、直接人工定额制度、人员定额制度等。除有总的成本预算外，还应把总预算层层分解，精细化层层落实，还要制定成本预算执行的绩效考核制度，只有加强及时考核才能保证成本预算的顺利执行，只有加强考核才能及时知道产品生产过程中与预算标准的差异，如直接用量差异、直接材料价格差异、直接人工效率差异、直接人工工资率差异、变动制造费用效率差异、变动制造费用分配率差异、固定制造费用效率差异、固定制造费用预算差异，及时分析差异的原因，发现问题及时解决；在落实责任方面采用“统一领导，分级管理”，建立成本责任中心，按“车间、分厂、部门和总厂”等四个经营层次实行责任成本制，及时跟踪考核及时落实责任。
在控制方法上，现在的成本控制方法很多，可以根据每个制造企业的实际情况加以选择使用，常见的成本控制方法有定额成本控制法、标准成本控制法、目标成本控制法、作业成本控制法、价值工程法等；很多制造企业目前还是采用实际成本法进行成本核算和管理，这样就达不到成本的控制作用，因为实际成本法没有办法知道成本是用多还是用少，到产品生产出来后才核算出总用量为时已晚，成本控制严重滞后，起不到控制成本的目的。制造企业可以成立成本责任中心，对成本控制可以采用层层分解，分层管理，在实际成本控制过程中，应加强定额、预算和考核的管理，以定额和预算为基础，对直接材料、直接人工和人员数量、行政管理费用、销售费用和财务费用等做好定额和预算工作，及时考核定额和预算的执行情况，发现问题，及时反馈信息，成本控制中心及时分析信息，提出解决改进方案，确促成本目标的实现。
建立成本控制预警主要从产前成本控制、产中成本控制和产后成本控制三个方面入手。产前成本控制要抓好采购关，制定好采购价格考核指标，设置专门的考核人员，及时发现对成本控制目标不利的采购价格，及时反馈信息到成本控制中心，成本控制中心及时分析并提出改进方案；产中成本控制过程中，要制定好直接材料、直接人工和人员定额，在生产执行过程中，及时统计已使用的材料、人工和人员等定额数量，发现有差异及时反馈到成本控制中心，及时解决、纠正偏差，确保成本控制目标的实现；事后控制主要是加强库存、销售、行政管理及售后服务和财务方面成本费用的控制，要制定好定额或费用标准，及时做好统计和分析，发现超定额、超预算和目标的及时反馈到成本控制中心，及时发现问题，及时解决。通过成本控制预警的方式，不断发现问题、反馈信息、分析问题，通过不断改革创新来加强增产节约，如通过技术革新、改进设计、修旧利废、降低废品、降低费用、降低库存量等方式，在保证质量的前提下，不断降低成本费用，确保成本费用控制预算目标的实现。
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关键词：煤矿机械；煤机企业；成本控制
一、引言
煤炭作为重要的原料和基础能源，在我国国民经济中具有重要的地位。我国的煤炭开采作业量巨大，成为中国能源安全的基石。如今，煤矿采煤机械化程度已在80%以上，促使我国煤矿机械制造行业发展迅猛。然而煤矿安全事故频繁发生，使我国不断加大对中小煤矿的关停监管力度，煤炭生产企业数量呈现逐渐减少趋势，加剧了众多为煤炭生产企业提供专用机械设备的煤矿机械制造企业之间的竞争，煤矿机械制造业产能几近饱和。面对日趋激烈市场竞争，煤矿机械制造企业面临的首要问题是：建立企业产品提质降耗管理体系，控制产品成本，降低产品销售价格，增加产品市场竞争力。企业成本控制作为提高企业市场竞争力的重要手段，已经被越来越多的煤矿机械制造企业（以下简称“煤机企业”）所认识，是企业走“可持续发展道路”所必须的步骤。
二、全面成本控制概述
全面成本控制包括三方面含义：一是对企业生产经营所有过程中耗费的全部成本进行控制；二是对成本形成的全过程进行控制；三是要求企业内所有员工参与成本控制。全面成本控制将企业生产经营活动中涉及价值的活动全部包括到成本控制范围内，相比传统成本管理理念，在深度、广度以及指导思想等方面都有很大改变，使企业充分挖掘了潜能，更有效地达成目标。全面成本控制的基本过程及内容通常包括：产品生产前预测阶段的成本控制产品设计阶段的成本控制供应阶段的成本控制生产阶段的成本控制销售阶段的成本费用控制等。煤机制造是典型的订单生产，根据客户要求确定生产设备的型号，然后组织生产，之后发运并安装。基于煤机企业的生产经营特点，成本核算方法通常采用分批法（即订单法），即根据客户订单确定产品批别，以批别（或批号、订单）为成本计算对象。具体到每批产品，其成本形成包含产品设计至产品运至客户方安装调试完为止的全部过程，因此进行全面成本控制既符合其生产经营特点，也能按订单追踪完成。
三、全面成本控制的关键环节
当前煤矿机械制造企业成本控制的关键环节仍然是销三方面，即采购成本控制、生产车间成本控制和销售物流成本控制。
（一）供应阶段的成本控制
供应阶段即材料采购阶段。煤机企业经营成本中，采购成本通常占40～70%。煤机企业采购工作涉及面比较广、品种多，供应商有直接生产厂家，也有商贸流通公司，经营规模有大有小。因此，企业必须建立完善的采购制度，对采购流程实施监控，使采购工作有章可循，杜绝采购人员进行暗箱操作，进而损公肥私、损害企业经济利益。建立完善的采购制度要注意以下两个方面：
1.要有明确的责任制度。严格的采购制度中需包括原材料采购申请、授权人批准许可权限，原材料采购的流程、相关部门的职责和关系，最好能有针对性地说明不同原材料采购的特定要求或方式以及报价和价格审批流程等。煤机制造用原材料品种多、数量大、金额高，如果采购活动不规范，极可能导致库存不科学，不利于生产。规范采购活动，要在企业综合管理的基础上建立完善的采购制度，以提高效率，避免部门之间因责任不明而相互推托，同时能预防采购人员贪腐等不良行为。
2.要科学选择供应商。对供应商建立档案，记录其相关信息，包括详细联系方式、地址以及付款条款、交货条款、交货期限、品质等级和银行账号等等。根据与供应商的业务情况和生产反馈，对合格供应商的档案进行备案，财务部门会同采购部门分析选择优良合作伙伴。通过完善的制度及详细的供应商资料，加上必要的监督体制，共同对采购成本进行控制，在生产前端把好成本关。
（二）生产阶段的成本控制
生产阶段的成本控制是煤机企业成本控制的中间环节，起到承上启下的作用。生产阶段的全面成本控制，包括材料领取、生产加工装配、产品入库等多个程序，成本控制既包括可变成本，也包括不可变成本。生产过程中的材料成本控制主要体现在两方面：领料和实际消耗。领料属于生产前准备工作，属于辅助生产活动，应由专人负责，既提高生产效率，又能实施定额领料；生产中核查实际消耗，审核材料定额是否合理，发现操作中的浪费并采取措施。以上工作需要详实的生产记录，掌握生产材料第一手数据，配专人复核，以达到控制效果。生产过程中的人工成本通常采用计件制，是可变成本。但必须按岗位核定一个基本工资，然后再按完成量计算人工。这样一方面可以有效的将技术工人的积极性提高，另一方面可以提高生产过程的生产效率。在煤矿机械制造过程中，还需要燃料、电、水等相关资源，大多数企业在这方面的核算和控制不理想。该部分耗费建议采用定额、降耗奖励的方式来进行控制：细分岗位或生产小组，根据经验数据分析得出标准消耗，然后按月对产品产出消耗进行统计——如果月消耗与产品产出量比例降低，则对生产人员进行奖励，并通过生产人员总结出降低消耗的方式方法，且在生产车间推广；如果月消耗长期低于标准消耗，说明要重新核准标准消耗。
（三）销售阶段的成本控制
销售阶段的成本控制即物流成本控制。煤机企业物流成本大致包括运输、装卸、仓储、包装等方面。其中运输成本约占四成，是影响物流成本的重要因索。中小型煤机造企业一般选择运输外包形式，那么选择合适的第三方物流对成本控制有重大的影响。参照对供应商的信息备案和筛选，可以选择企业较为满意的物流。本阶段涉及的仓储费用也很关键，企业必须根据生产情况合理进行库存，在保证正常生产情况下，尽可能的减少库存量，一方面降低了企业资金的占用，另一方面也降低了仓储成本。
四、全面成本控制实施须遵循的原则
实施全面成本控制考验生产制造企业的综合管理能力，要使它充分发挥优势，企业必须遵循以下原则：
（一）权责明确。依据生产经营环节，企业全部成本可划分到不同的成本中心，成本中心在其责任范围内拥有足够权力实施管理和控制，并能获得绩效奖励。若因管理失误或不力,导致成本失控，则必须承担相应的经济责任。
（二）顶层推动。全面成本控制需要自上而下由管理层推动：首先要重视并全力支持成本控制；其次，以身作则,严格控制自身的责任成本；第三，实事求是，积极完善管理方案。
（三）全面规范。全面成本控制包含生产经营各方面的耗费，涉及产品形成的全过程，要求全员重视参与、上下齐心。可见成本控制必须系统、全面，实施计划要细致周全，实施过程要严格规范。
（四）科学考评。成本控制绝不是单纯是对生产耗费的节约,应该是通过科学的使用资源,使得企业经济效益提高。因此,考核指标不应单一以耗费多少来评价，建议以耗费效益比来考量，即以单位耗费所获效益最大作为目标来实施成本控制。
（五）因地制宜。中小型煤机制造企业尤其要结合区域的特点，取长补短，制定适合本企业特点、部门和岗位设置、成本项目等实际情况的成本控制系统,不能简单照搬大型企业的做法。
五、结论
煤矿机械制造企业成本控制，同大多数机械制造企业一样，其实施必然要影响到部门利益与企业大局、个人得失与企业收益的矛盾。企业成本控制制度的建立、成本控制体系的完善以及采购控制、生产控制及物流控制等全面成本控制各环节的实施，需要循序渐进，根据自身特点逐步完善，直至良性运转。因此，煤矿机械制造企业领导者及相关管理人员要充分预见推广实施的改革阻力。从企业的长远利益出发，加强经济核算，努力控制综合成本，以低成本优势、高质量水平赢得利润。同时，结合我国现阶段煤炭开采实际情况，不断研发适合煤矿企业提高生产效率的新产品、新设备，积极开拓新市场，不断提高企业的综合管理水平，使企业在激烈的市场竞争中求得生存和稳步发展。
参考文献：
[1]何云霞.制造企业的全面成本控制系统应用研究[D].上海交通大学，2007.
[2]齐爱英.煤炭企业全面成本控制初探[J].现代商业，2009（05）.