俄罗斯把中国视为亚太地区能源合作最有发展前景的伙伴，能源合作符合双方的战略利益。
从2000年起，由于中国经济高速发展和能源总需求增加，其国内能源生产明显落后。虽然现在中国在发展核能、开发新能源并大力实施能源保护项目，但还是不可避免地需要进口能源。对中国来说，俄罗斯的能源不仅有助于满足其国内的需求，而且还使其燃料和能源的进口市场多元化。
现在和将来俄联邦一直都是国际市场上最大的能源供应国。但俄罗斯希望实现本国的燃料和能源出口市场多元化。长期以来，俄罗斯在燃料出口结构中欧洲国家占主导地位。在俄罗斯能源资源出口多元化结构中，中国是其亚太地区的可靠伙伴。
最近几年，俄政府加强东部地区开发，增加拨款来发展远东和外贝加尔地区的基础设施。目前，俄能源公司与中国国有公司及政府机构之间签订的一系列协议正在履行，如：
《俄罗斯天然气工业股份公司与中国石油天然气集团公司战略伙伴关系协议》(2004年10月)、《俄罗斯统一电力系统公司与中国国家电网集团相互谅解备忘录》(2005年3月)、《俄罗斯统一电力系统公司与中国电网集团长期合作协议》(2005年6月)、《研究设计和铺设斯科沃罗季诺至中国边境输油管道问题的纪要》(2006年3月)、《俄罗斯石油股份公司与中国石油天然气集团公司在俄罗斯和中国境内建立合资企业深化石油领域合作的基本原则的协议》(2006年3月)、《俄罗斯统一电力系统公司与中国国家电网集团为从俄罗斯向中国输送能源规划进行全面经济技术论证的协议》(2006年3月)、《俄罗斯石油股份公司与中国石化公司战略合作框架协议》(2006年11月)、《俄罗斯石油股份公司与中国石化公司在中国加工和销售石油产品的协议》(2006年11月)、《俄罗斯铁路股份公司与中国铁道部加强原油运输领域合作的协议》(2007年3月)、《中国航油集团公司与俄罗斯石油股份公司战略合作协议》(2007年4月)、《俄罗斯“卢科伊尔”股份公司与中国石油天然气集团公司战略合作协议》(2007年9月)。上述战略性协议反映了中俄能源合作不断发展的良好态势，目前双方的合作主要在三个部门：石油、天然气和电力。
石油部门：
正在继续建设“东西伯利亚―太平洋”输油管道；正在实施中俄铺设斯科沃罗季诺―中国输油管道支线的框架协议，按照设计能力，这条管线第一阶段年输油达1500万吨，第二阶段为3000万吨。
扩大俄罗斯经铁路向中国的石油出口。俄罗斯石油股份公司，还有石油天然气工业公司和“卢科伊尔”股份公司是主要的石油供货商。2005年经铁路运往中国800万吨石油，2006年为1030万吨，2007年为900万吨。
2007年2月，俄罗斯铁路股份公司宣布了提高东西伯利亚铁路通过能力旨在增加向中国运送石油的数量(每年达到2800万吨)。
2006年，俄罗斯石油股份公司与中国石化公司开始监管俄罗斯乌德穆尔特石油股份公司。
2006年，中国向俄罗斯石油股份公司进行了战略投资，在伦敦证券交易所购买了该公司控股的5亿美元股票。
俄罗斯石油股份公司与中国石化公司根据“萨哈林3号”项目，在维宁斯科油区联合进行勘探作业。此外，两个公司还在哈萨克斯坦共同开采阿达伊斯基油田。
2006年，俄罗斯石油股份公司与中国石油天然气集团公司成立了“东方”能源股份公司，该公司有权在伊尔库次克州的两个地段进行地质勘探和开采碳氢化合物。
天然气部门：
2006年，俄罗斯天然气工业股份公司与中国石油天然气集团公司签订了由俄罗斯向中国供应天然气的合同，初步确定了供货期限、数量和线路。按照合同规定，拟铺设两条通向中国的输气管道(东部和西部)，到2023年前，年输气能力达到680亿立方米。
电力部门：
为了从阿穆尔州向黑龙江省出口电力，正在建设三条国家间的输电网。2006年11月，双方对从俄东部向中国大规模输电项目(总额约200亿美元)进行了初步的经济技术论证。这个项目预计分三个阶段实施：在第一阶段，计划扩大边境电力出口，为45亿千瓦小时，年；在第二阶段，为增加电力出口量，在远东南部再建几个新电网，将输电能力提高到225亿千瓦小时，年；在第三阶段，2015年后计划在西伯利亚和远东再建几个热电站和水电站。这样，年专项输电量将达到600亿千瓦小时。
尽管中俄关系发展势头良好，但双方在实施能源合作项目时还是遇到了一些问题，具体操作方面的主要障碍和困难是：
俄罗斯东部没有过境运输的石油和天然气管道基础设施，与用输油管道向欧洲部分输油相比，经铁路向中国输油费用更高。
东西伯利亚和萨哈(雅库特)共和国没有已探明的可长期开采的石油原料基地。
俄为向亚太地区出口天然气，在建设供气基础设施和出口规划方面还须与各方面协调。
俄实业界和政界内部未就亚太地区国际能源合作的具体方式和方向达成一致意见。俄能源政策和地缘政策的重点明显倾向于欧洲地区。
与中国公司进行长期合作还有困难。因为中国伙伴不认同签订长期能源合作协议和合同的国际标准。
两国的能源部门均具有战略意义。无论俄罗斯还是中国都不同程度地限制外国公司进入其能源领域。但客观地说，现在各国能源政策的独立性正在发生变化，世界上能源供应国和需求国之间的相互依存度在不断提高。
远东和西伯利亚地区有关人士谨慎地评估了向中国市场大规模出口能源的前景。实际上。俄东部石油、天然气和水力资源的有效存储量并不多。所以，该地区大量出口能源可能引起燃料和能源短缺的战略风险。例如，实施“萨哈林1号”和“萨哈林2号”石油和天然气项目的经验表明，因实施这些项目远东国内市场实际上已经没有资源了。
俄罗斯没有正确认识到利用能源合作有助于俄东部地区的发展。实际上，实施一系列能源基础设施的规划应该拉动远东地区的经济指标快速增加。例如，根据评估，2015年远东石油和天然气的出口总额为200亿美元(2005年远东的地区生产总值为342亿美元)。尽管如此，经验证明，耗巨资实施的“萨哈林1号”和“萨哈林2号”项目实际上并没有使远东地区的经济和效益得到迅速增长。
要使俄东部与中国能源领域的合作有效并不断发展，应加强以下几方面工作：
俄罗斯要清楚地认识到中国是俄东部地区经济发展的一个重要因素和条件。
中俄双方要统筹谋划燃料能源方面的合作，其中包括石油、天然气、煤、电力和能源加工等。
俄罗斯与中国的公司要在平等互利的基础上参与两国能源领域的发展。
中俄双方应建立战略协作伙伴关系，共同勘探和开发东西伯利亚的石油、天然气和鄂霍次克海大陆架。
中俄双方共同建设能源资源运输的交通基础设施。
建筑项目施工发展战略选择
建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略方案
企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略方案
建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。
3.长期战略方案
建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。
建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
施工企业职能战略选择
企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。
优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。
总结
摘要：DX集团主要开发建设燃煤发电厂，资产遍布全国15个省（自治区）、直辖市。近年来，公司实施走出去发展战略并取得历史性重大突破，但集团内部存在的总体冗员与结构性缺员并存的实际问题，制约着集团的健康快速发展。基于此，本文从人力资源发展规划的发展趋势和DX集团公司下属电厂人力资源规划面临形势的为切入点，分析DX集团公司现有人力资源规划存在的主要问，并提出开展人力资源规划的工作建议。
关键词：人力资源管理人力资源规划人力资源需求预测
人力资源规划是以对组织战略进行深入分析，并对其所处的内外部环境进行充分评估，在此基础上对其完成相关战略所需的人力资源进行整体性、长期性等问题进行分析，制定专项计划的管理过程。从20世纪70年代开始，人力资源规划已成为人力资源管理的重要组成部分，与企业的相关配套人力资源政策融为一体。在市场竞争中，加强人力资源规划的最重要职能是对规划期内的人员需求与供给进行预测和评估，以确保组织适时获得所需要的人力资源保障，以支撑组织的发展需要。
一、人力资源规划的发展趋势
人力资源规划的发展经历了人事规划发展阶段、人力资源战略与规划单列阶段、战略人力资源管理阶段，以及战略性人力资源规划阶段。各阶段有着比较鲜明的特征，人事规划发展阶段（19世纪末期至20世纪60年代），该阶段尚未形成较为系统的人力资源规划理论，采取的管理措施，主要用于获取熟练的技能工人，并提高其工作效率；人力资源战略与规划单列阶段（20世纪60年代），人力资源规划工作开始在人力资源管理体系中处于重要地位，其初始的定义开始出现并日益完善；战略人力资源管理阶段（20世纪70年代至90年代），一方面企业纷纷对规模进行控制和缩减，并通过实施分权管理，以及推进裁员和提前退休政策，使得人员结构日益精干化，进而降低管理费用；另一方面，雇佣兼职员工和短期合同工的比例急剧上升。使得人力资源战略与企业战略的高度匹配日益重要，人力资源管理也步入了战略人力资源管理时代。战略性人力资源规划阶段（由20世纪90年代开始）呈现出人力资源战略与人力资源规划相融合的发展趋势，战略性人力资源规划在总体上将人力资源战略和人力资源规划紧密的联接起来，并开始出现融合战略及规划职能，按照组织确定的人力资源战略制定相应的人力资源规划。
二、DX集团下属电厂人力资源规划面临的形势和存在的问题
2013年11月，党的第十八届三中全会审议并通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出，要完善主要以市场决定的价格机制，推进电信、石油、电力、天然气、交通、水等相关领域的价格形成机制，开放竞争性环节的价格。从数据上看，2015年1至5月，全社会用电量增长1.1%，增速同比大幅回落。全国规模以上电厂发电量22187亿千瓦时，同比仅增长0.2%，增速比上年同期降低5.5个百分点。全国装机容量同比增长8.8%，远高于同期发电量增速。非化石能源装机容量增速快于火电装机容量增速，占比不断提高。火电发电量持续负增长，火电设备平均利用同比减少186个小时，充分反映出火电行业面临着前所未有的巨大挑战。
作为以火电运营为主的DX集团公司，近年来实施走出去发展战略并取得历史性重大突破，经营业绩大幅攀升。但由于公司下属企业的历史沿革及业务范围不尽相同，内部机构设置、人员配置大相径庭，冗员与结构性缺员问题并存。集团公司下属新厂地处偏远，招人难、留人难，存在着员工过于年轻，工作能力与岗位需要还存在明显差距；而老厂业务范围较大，用工总量较高，员工队伍年龄结构偏高，存在结构性缺员问题等诸多问题。各下属单位在人力资源规划存在以下4方面问题：
1.尚未真正认识到人力资源规划的重要性
人力资源的发展战略还未受到各下属单位的充分重视。在发展过程中，出现了人才资源不合理分配、人才流失以及核心竞争力不足的问题，其根本原因在于，未能长远规划人才需求，人力资源管理处于传统模式，缺乏专业性和规划性。人力资源管理规划项目相对与其他项目，未能受到应有的重视，岗位人才流失后，往往是单纯寻找岗位替补人，填补岗位的空缺。
2.人力资源规划缺乏主动性
现有的“增人增薪，减员减薪”的管理机制，使得下属单位对人力资源规划缺乏动力和前瞻性，普遍存在“等、靠、要”的思想。所作的人力资源规划缺乏效能意识，被动且缺乏长远发展性和前沿性。同时，人力资源管理未能与其他业务相互协调，许多下属单位把人力资源规划与岗位人员招聘画上等号，未能充分发挥人力资源规划的重要作用。
3.没有形成系统且适应市场的人力资源规划体系
人力资源管理体系缺乏专业性，对人力资源管理体系未能充分了解，并未能结合自身结构分析其人力资源优势，思考其人才资源发展前景。对市场环境进行未能有效分析和内部结构分析，未能充分考虑人力资源规划体系与企业管理其他方面的联系，缺乏内部关联性。
4.注重人员引进，忽视内部人员的合理配置
当岗位出现空缺的情况，急于填补空缺岗位，忽视对内部人力资源发展状况的规划，仅关注如何从人力市场中获取更好的人才，但实际上，人力资源不足归根于其结构未能合理构建，人岗匹配度不足，而不是数量上的不足。
在这场不进则退的变革浪潮中，要成为最终到达彼岸的胜利者，DX集团必须充分发挥各类资源优势，充分挖掘企业第一资源——人力资源的内部潜能，深入研究、长远规划，使其成为集团事业发展的助推器。
三、DX集团下属电厂人力资源规划的工作思路
总体上，要在对DX集团下属电厂人力资源盘点的基础上，按照DX集团公司的战略与业务发展需要，明确业务范围及管理模式，预测企业的人力资源需求情况，并选择合适的用工方式。制订具体的包括人员供需在内的具体人力资源业务规划，培植未来发展所需要各类人力资源。同时，要找出影响人力资源运用和发展的瓶颈，优化下属电厂内部机构、岗位、编制设置，以最大限度发挥人力资源及公司效能。
1.界定业务范围
对DX集团公司下属电厂现有的业务进行梳理，充分摸清相关业务存在的必要性。对非主营业务，市场竞争力和盈利能力强的业务，予以保留并给予支持和发展；对于仅能依托本厂主业生存，市场竞争能力弱且盈利能力弱的业务，进行资产处置，涉及的人员应通过培训转岗并回归主业。
2.明确管理模式及用工方式选择
在界定业务范围的基础上，通过深入调研，摸清各单位的组织系统、人力资源系统、文化系统的基本运行状况并进行深入分析，明确下属单位相关的业务管理模式，如：自主管理；整体外包、统一调度；整体外包、专业监管；业务外包、专业监管；整体外包、行政监管等模式。结合人力资源现状，采取切合实际情况的用工方式，如：合同用工；承包商；合同工+承包商；社会化等。
3.完善机构设置并细化职责
按照各项目单位的业务范围及业务的管理模式和用工方式，以有利于集团公司发展为根本出发点，制定方案对各项目公司的部门/机构设置进行深度优化，推进项目单位推进实施机构调整。形成各下属单位《X公司组织机构图》、《X公司部门职责说明书》。内容包括：部门职责概述、部门的直接上级、部门的内外部关系（以图表示）、部门岗位设置及定员、业务领域及职责描述、部门的绩效考核指标。
4.优化岗位设置
依据下属单位机构设置及部门定位和职责进行岗位设置，在现有岗位设置基础上提出保留、撤销、调整及合并建议，规范的岗位设置及岗位名称、岗位定员。统一不同单位，相同业务/职能岗位的名称。形成各项目单位《X公司岗位设置报告书》、《X公司岗位说明书汇编》为选聘、培训、绩效激励等提供指导，岗位说明书的内容包括但不限于：岗位基本信息、岗位设置的目的、岗位内外部关系（以图表示）、主要职责、基本权限、日常及定期工作、工作目标及主要考核指标、岗位关键业务风险及流程控制点、岗位资源、岗位愿景、岗位任职条件、职业危害及岗位风险因素等。
5.细化全口径定员
在DX公司用工总量的管控方面，以“装机容量”、“机组台数”和“单机容量”作为人力资源规划的预测因子。按照相关数据对“装机容量”、“机组数量”、“单机容量”和电厂“总人数”、“生产人数”的相关性进行分析，确定“装机容量”、“机组数量”是人员总量需求的预测因子，“装机容量”、“机组数量”、“单机容量”是生产人员需求的预测因子。在此基础上，采用多元回归模型、产需预测法、劳动生产率模型、德尔菲法和工作研究法相结合，对DX公司下属电厂的用工总量进行预测和管控。
在下属单位层面，从人员比例构成、人员效率方面对相关项目单位进行综合分析，并选择标杆项目单位进行对标分析，按照下属单位现状及标杆项目单位情况，综合选定各单位定编评价指标，在总量控制范围内，合理进行人员比例分配；在微观层面，通过建立人力资源数据库对下属单位现有岗位进行盘点，对人员现状进行分层、分类分析，对岗位类别按照工作的性质及所需知识技能的相似性进行职种划分，对岗位及在岗人员进行层级划分。依据岗位职责、工作流程及工作量进行定编，定编包括部门负责人编制及根据项目单位实际情况确定的未来理想编制。建立各下属单位全口径劳动用工定员，进而优化劳动组织及人力资源配置。形成各下属单位《X公司全口径定员报告》、《X公司全口径定员表》，规范企业用工行为。
四、保障措施
规划的实施不仅是一项艰巨的任务，同时又是一项复杂的系统工程。为切实发挥规划的作用，保证规划目标的实现，必须高度总是规划实施工作，积极采取措施，从资源配置和体制上对规划的落实给予保障，并加强监督检查，为规划的实施创造良好的环境。
1.加强组织领导
人力资源规划作为组织战略规划的重要组成部分，其编制与实施，对于公司在规划期内提升管理水平、加强队伍建设、保持健康持续发展具有重要意义。各下属电厂应提高认识，高度重视，一把手统一领导，人力资源管理部门抓总，有关部门分工负责、密切配合，做好人力资源规划与其他规划之间的衔接，充分调动各方面重视支持人力资源工作的积极性和主动性，在制度保障、资金投入等方面狠抓落实，确保各项规划任务的完成。
2.抓好规划落实
规划期内，受新开工项目和技术升级改造影响，人力资源需求变数较多，在实施过程中，相关需要紧密配合公司战略规划步骤，提前谋划、未雨绸缪，做好人力资源的招聘、培训、社会关系和薪酬激励等具体工作。DX公司人力资源部必须将加大规划执行督查力度，将规划的实施情况纳入人力资源绩效评价体系和企业业绩管理体系，定期组织分析评估。同时，根据发展环境的变化和公司新的任务需求，对规划的内容和范围进行调整，定期对规划实施情况进行深入分析，滚动修订规划，更有效地指导公司系统人力资源各项工作。
3.完善管理制度体系
随着公司的不断发展壮大，劳动用工变得复杂，构筑集约化管控模式下的大人资体系将是规划期内公司人力资源重点工作，必须遵循依法治企以及标准化管理准则，分别以岗位管理和劳动合同管理作为基础和中心，按照公司管理以及团队具体情况，确保人力资源管理正规以及机制化建设，及时总结汲取管理中的成功做法，建立完善涵盖人力资源管理各项业务、各个环节的制度体系，促进人力资源工作有序开展。推进建立以岗位管理为核心的用工管理制度，规范岗位管理。明确长期职工、短期职工的使用范围，实行同一业务类别、同一岗位层次采用同一种用工形式。依法规范劳务派遣用工、短期用工管理，加强对业务外包单位的管理监督。
4.构筑信息集成平台
通过集中式的信息库，通过人力资源管理软件对人力资源管理工作的核心内容进行管控，创建一套科学、合理、高效、实用的人力资源管理信息体系，确保功能实用化、业务标准化以及专业协同和管理正规化，让从事人力资源工作的相关人员从大量复杂的事务工作中脱离出来，从而提升了工作效率，推动部门之间的交流以及互动，使企业管理信息化水平有所提升，促进人力资源管理成果的有效应用。
5.加强自身队伍建设
全面梳理人力资源管理专业队伍现状，按照”管理型、专家型”的要求，制定实施人力资源管理队伍建设规划，创新管理理念和工作方式，结合公司企业文化和核心价值观，建设一支政治坚定、善于管理、专业精湛、廉洁公正、奉献进取的人力资源管理团队。
6.人力资源规划的评估与修订
鉴于影响因素的不断变化、规划基础数据和规划方法的局限性，必须对人力资源规划进行评估与修订。评估工作应坚持客观、科学、公正的原则，注重分析人力资源规划对企业发展战略的作用和影响，研究在规划实行期间遇到的各种难题以及发展需求，正确评价规划实行状况，吸取经验教训、找出并解决问题，指引整体规划有效地实行，确保DX公司顺利实行总体战略。
五、结语
鉴于DX公司的历史沿革，人力资源规划的客观结果和繁琐的客观具体状况相一致的可能性几乎为零。除此之外，由于时间的推进，实行人力资源规划的环境也在一直变化。经过规划实行评估工作的进行，对及时找出人力资源工作发展和实行期间出现的问题有一定帮助，研究其问题产生的原因，从而动态实行DX公司下属电厂的人力资源规划。
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晚上好！
非常荣幸能加入公司，更高兴能有机会与各位领导和同事共同为公司这艘舰艇远航而献上一份力量，我感到无比欣慰，我相信：只要公司人上下心连心、手拉手、肩并肩、同荣辱、共奋斗，我们公司就一定能成为管道行业的航母。在这里，我特别感谢C总能给我个搭载航空母舰的机会。
首先，我先谈一下入职几天来的感受：入职时间可能仅仅一周左右，但公司给我留下了深刻的印象，一是公司氛围非常好，上下级间、平行同事间都非常友好、和谐，充满着浓郁的亲情文化，正是这种亲情文化让我感受到，在公司除了基本的雇佣关系外，更是一种充满温馨、关爱的家人关系；二是公司的硬件资源达到相当的水平，这包括公司的厂区、生产车间、生产设备、配套设施，硬件资源必将为公司将来的跨越式发展和腾飞提供强大保证；三是公司同事工作都非常敬业，我发现门卫以及后勤人员很早就在裁剪草坪以等绿化树木，生产员工也都能确保生产线昼夜不停而忘我工作，财务人员工作也非常敬业，我们晚上打球后一起吃饭，Z经理还匆匆吃饭后赶回办公室处理开票事宜，公司销售部、招投标部、售后服务部门在很多公司都是相对繁忙，工作繁琐的一个部门，我发现销售部人员来往于办公室和车间之间，与生产车间积极沟通发货事宜，许多售后服务人员还奋战在省内外安装工地，生产部S主任频繁来往于车间与销售部，我都把S主任误以为是销售部门员工了。这里更不用提公司的各位中高层领导，都表现出很强的责任感，真正体现出了以身作则、身先士卒的领导风范；四、公司是一个真正具备运动精神和氛围的企业，全公司大多数员工都崇尚运动，上至高管，下至基层都有相当数量的员工真正投身到篮球运动中来。运动精神，我的理解就是不畏强敌、全力以赴，也可以说就是亮剑精神：狭路相逢勇者胜。一个具有运动精神的企业，是永远年轻的，永远充满朝气的，永远充满斗志的，是永远不言败的，更是永远具有战斗力的企业。我看到了公司完全具备这一点。
其次，我想谈下，关于公司营销管理方面个人初步工作思路，由于时间有限，对公司内外部资源状况以及信息了解尚不充分，若有不当或失实之处，请各位领导和同事海涵！
第一，公司需要进一步完善公司营销战略规划及其战略执行方案。营销战略重点要解决的是战略定位和竞争战略。其中营销战略定位要解决的是品牌定位、产品定位、目标市场定位、区域定位。（1）品牌定位也即我们公司品牌定位于行业什么层次，定位于管道技术专家则必须构建公司公司技术优势，定位于管道行业领导者，则必须全面构建企业优势：市场营销优势、技术研发优势、生产运营优势、财力资源优势、人力资源优势、综合管理优势等；（2）市场定位，我们公司根据自身实际状况，在今后3-5年甚至更长时间主要选择哪一部分细分市场，是市政领域市场还是民用建筑市场，市政领域市场中是选择给水、燃气、电力、通讯、矿山流体输送等领域中一种，还是几种，或者是全部选择。在市政给水领域我们主要选择的是农村饮用水工程、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程。（3）产品定位，重点解决的是在今后3-5年乃至更长时间段内，主要生产什么产品，重点考虑产品组合的问题，也即产品品类和产品线长度的问题，公司主要生产PE燃气、PE给水、PVC给水、通讯及电力管道等市政类产品其中几种或全面生产，甚至考虑在适当的机会进入民用建筑管道的生产，这需要做出精准的产品组合选择（4）区域定位，要解决的是在今后3-5年内，我公司主要开展营销业务的市场区域，比如是选择华中区域、还是全国市场，是选择在华中区域采用采蘑菇的方法拓展区域市场，也即先拓展利润丰厚的市场再采摘次丰厚的市场，还是采用地毯式搜索等方式进行精耕细作，这需要进行系统和精准规划。公司在营销战略上应该有一定程度清晰的规划，但需要进一步深化、细分，并切实明确自身定位，并综合企业内外部资源打造出有明确差异化的竞争战略，塑造行业优势地位，并将营销战略规划形成可执行行的战略执行方案，从而确保公司将来能以稳健、快速、健康、可持续性的发展。
第二，公司销售模式有待于进一步完善和细化。由于市政管道产品的特性决定了我们的销售模式以工程直销为主。那我们有个问题需要思考：当前管道销售主要销售模式有两种：传统经销渠道销售和工程销售，民品进传统渠道，市政产品既可渠道销售，也可工程项目直销，公司的销售模式中，传统经销渠道和工程直销渠道如何实现互补，两种渠道模式各自如何拓展，两种渠道模式各占多大比例。结合公司营销人力资源现状，如何有计划、分阶段实施渠道组建，这将是以后工作中迫切需要解决的问题。
第三、目标市场细分和区域市场选择需要更进一步明确。公司选择拓展的市场区域需要进一步明确，并严格建立计划管理机制，确保各区域月度、年度计划达标；针对各个区域市政市场中，我们是主攻农村饮用水市场、燃气市场、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程中的一种还是全部细分市场，我们的主攻项目规模是选择1千万以上，还是500万以上，或100万以上。数量众多的中小项目由于规模以及运输和服务的问题，我们是选择放弃还是采用全面撒网式拓展，这诸多问题需要我们进一步研究明确。并严格贯彻在销售人员日常销售工作中。
第四，公司需要进一步加大营销团队建设。营销团队的组建是紧紧围绕公司营销战略而展开，营销团队是公司营销战略的真正执行者，是公司营销目标达成的尖兵。从一个企业的中长期发展而言，企业的成功靠的是整个团队整体协同作战的成功，同样，销售业绩的达成也必将靠的是整个营销团队整体作战。营销团队建设的两个关键点，一是数量，建立与企业年度营销目标相匹配的一定数量的营销团队，第二是质量，销售人员的战斗能力一方面取决于其自我规划以及对公司发展远景的认知度，其二取决于企业的激励机制，其三取决于企业的培训体系。三者缺一不可，但若前两者都具备，培训对于提升营销团队战斗力显得尤为重要。系统、完善、实操性强的培训我体系打造在营销团队管理中将是非常重要的。在以后工作营销培训工作将是非常重要的一环。今后，我将结合自己建材营销心得，编撰《管道营销手册》等工具书，内容包括：商务礼仪、营销知识、沟通技能、多元化渠道拓展策略以及技能、大客户拓展技能、标准化营销话术等。
1、公司和员工之间要有顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划；
2、公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；
3、公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能，这两个主体彼此之间是互动、协调和整合的关系，最终推进职业生涯规划工作。
一、明确公司的远景、发展方向及价值观
明确公司的远景及发展方向不仅能明确公司未来发展阶段中哪些知识和技能对公司是最重要的，公司会为拥有哪些知识技能的人员提供更大的发展空间。同时，员工对公司需要什么样的人才有较深刻的认知，并将结合自身的具体情况考虑职业发展方向，使自己的努力方向自觉与公司的方向与重点保持一致。
二、明确员工职业生涯规划
员工是职业生涯规划的主体，职业生涯规划是否成功取决于员工职业兴趣、资质和技能与员工所从事职业的匹配程度。对此员工未必有充分的认识和把握，这需要公司提供帮助和支持。公司应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。
实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由主管
领导负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向；
三、建立员工发展三条通道
公司“鼓励员工专精所长，不同的职务通道有相同和平等之晋升机会”，给员工个人发展以充分的空间。
公司根据工作性质的不同，将职务分为管理、技术和业务三个系列，建立职务三条通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。
管理通道：适用于公司正式任命的各职能、技术、生产、市场管理岗位者，即副部长/副主任级以上管理人员，有助于有管理才能的人员在管理岗位发挥作用，提高公司的管理水平。
技术通道：适用于从事生产、研发、工程服务技术人员及公司各类职能人员。
业务通道：适用于市场部销售人员。
不同通道、不同级别的人员拥有各自的职权和必要的资源去实现分派的任务。如管理岗位与技术岗位的技术创新人员有明确的职责划分，管理人员是为技术创新做管理和服务工作；不同级别的专业技术人员解决公司技术创新过程中不同类型的技术问题。
每个员工通过努力工作和才干的增长，都可能获得职务和任职资格的晋升，以此鼓励员工专精所长，并对员工成绩予以充分的肯定尊重，从而吸引并留住人才，鼓励其安心在不同岗位上充分发挥个人能力及爱好。技术、管理及业务通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职务的晋升而相应地提高，从物质上对员工价值肯定和激励。考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各通道相应职务任职条件，并经规定程序评审。
四、具体的制度保障
公司为帮助员工实现职业生涯规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展，做如下具体制度保障：
1、建立公司员工职业辅导制度，公司成立员工职业辅导委员会，各部门主要领导（正副职）为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促新员工谈话制度及填写有关表格，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新；部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人；职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
2、配合员工职业发展需求的培训制度
人力资源部每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工《能力开发需求表》确定培训内容；