对某种教育现象调查后，对其结果整理成的文字材料，就是教育调查报告。
其作用是就某一科研课题搜集材料、罗列现象，在整理过程中发现问题、提出问题，经过分析、归纳综合，揭示出事物的本质，探索事物内部联系及其规律，找出解决总问题的方法和途径。调查报告一般都包括总提、主体、结论这三个“老三段”的基本格局。
调查报告结构有以下几个组成部分：（1）题目。应以简练、概括、明确的语句反映所要调查的对象、领域、方向等问题。
题目应能概括全篇，引人注目。（2）导言。
（亦即引言、总提、序言、前言）。简短扼要地说明调查的目的、意义、任务、时间、地点、对象、范围等。
要注意将调查的目的性、针对性和必要性交待清楚，使读者了解概况，初步掌握报告主旨，引起关注；调查方法要详细说明，要写明是普通调查还是非普通调查（重点调查、典型调查、抽样调查），是随机取样、机械取样、还是分层取样，调查方式是开调查会、还是访问或问卷……，以使人相信调查的科学性和真实性，体现调查报告的价值。（3）主体。
这是调查报告的正文部分。这部分要把调查来的大量材料、经过分析整理，归纳出若干项目，条分缕细地叙述，做到数据确凿，事例典型、材料可靠、观点明确。
数据如能用图示的形式表示，可以增加说服力，一目了然。写作安排先后有序、主次分明、详略得当。
大致有如下几种写法：①按调查顺序逐点来写；②按被调查单位的人和事的产生，发展的变化的过程来写，以体现其规律性；③将两种事物加以对比，以显示其是非、优劣，找出其差异性；④按内容的特点分门别类逐一叙述。这种安排较为常见。
最后，要写清楚调查的结果。（4）讨论或建议。
依据正文的科学分析，可以对结果作理论上的进一步阐述，深入地讨论一些问题，亮出自己的观点，提出建设性的意见。（5）结论。
利用逻辑推理、归纳出结论。即交待调查研究了什么问题、获得了什么结果，说明了什么问题。
（6）列出参考资料。即在写调查研究报告过程中，参考、引用了哪些资料（篇目名称、作者、出版单位、日期），目的在于对所写报告负责，并对读者提出信息，也是表示尊重资料作者的劳动。
一、主题的确立与材料的选择关于主题。调查报告主题和调查之前的选题与立意应该一致，当然，在获得调查资料后，对问题有了再认识，也可以重新确立主题，确立主题要求是：第一，主题要具有现实意义。
通过调查研究，提出或验证一种教育理论，这种教育理论能对现在的教育教学具有指导作用。即使是探索，也要具有前瞻性，而不能是过时的落后的东西。
通过调查研究，提出建议所针对的教育问题，应该是十分紧迫的或长期没有解决而必须解决的问题。第二，主题要体现调查资料，资料能够充分说明主题。
主题的确立要依据调查资料的内容，要能体现调查资料的内容。预先的假设与现有的材料不一致，要以现在的材料为准进行修正。
要使材料能够充分说明主题。第三，主题宜小不宜大。
小的主题能密切联系教育实际，也能较好地获取材料，撰写起来也较容易。大的主题费时费力，只适合专门的教育科研部门进行研究。
对广大在职教师来说，主题宜小不宜大。关于材料的选择。
材料是确立主题的基础，主题是材料的统率，调查报告的主题决定了调查资料的取舍，选择材料的要求是：第一，材料要典型。调查获取的材料很多，经过整理后的材料应该都是有用的材料，如果不加选择；全部写入文章中，势必变成材料的堆砌。
因此，必须选取最具说服力的典型材料。第二，材料要充分。
调查报告注重的就是事实，事实充分就能很好地说明观点，因此，写作调查报告要让充分的事实说话，切忌犯以偏概全的毛病。二、调查报告的基本结构教育调查报告的基本结构包括标题、引言、主体、结尾几个部分。
l、标日标题是文章的门面，好的标题一看就能让人感觉到该调查报告的意义。标题的写法有两种。
即单行标题和双行标题。
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内容来自用户：李鹏亚
职业生涯成功案例
【篇一：职业生涯成功案例】
关于职业生涯规划的19个案例故事
职业生涯规划案例故事19则，希望对正在制定自身职业规划的朋友有所启发。生涯设计公益网（）大学生职业生涯规划专题组推荐。
1、100个美国人的故事
美国一个研究成功的机构，曾经长期追踪1百个年轻人，直到他们年满65岁。结果发现，只有一个人很富有，其中有5个人有经济保障，剩下94人情况不太好，晚年生活拮据，应该算是失败者。这94人之所以晚年拮据，并非年轻时努力不够，主要是因为没有选定清晰的目标。
人生没有了目标，也就没有了希望，也就丧失了动力。
2、斯皮尔伯格的故事
大导演斯皮尔伯格的电影同学们都喜欢看，什么侏罗纪公园等等。他在36岁时就成为世界上最成功的制片人，电影史十大卖座的影片中，他个人就有四部。在他17岁的时候，有一次去到一个电影制片厂参观，尔后，他就偷偷立下了目标，要拍最好的电影。第二天，他穿了一套西装，提着爸爸的公文包，里面装了一块三明治，再次来到制片厂。他故意装出一个大人模样，骗过了警卫，来到了厂里面。然后找到一辆废弃的手推车，用一块塑胶字母，在车门上拼出来“斯蒂芬，斯皮尔伯格”“导演”等字样。然后他利用整个夏天去认识各位导演、编剧等等，天天忙着以一个导演的生活来要求自己。从与别人的交谈中学习、观察、思考，并最终在#p##p##p##p#目标是你前进的动力。没有目标，才是最累的时候。你可以进行一万0+0+0+0=01+1+1
一年半了难道还没转正吗？什么单位会这个样子？还有说了这么多好的，就你自由蝴蝶分析的那样头头是道，可是小李却还举棋不定，恐怕不会只这么简单，是不是还有什么不便说的隐情，以我的工作经验我觉得如果一个单位领导很精明却又在员工工作一年半之久还迟迟转不了正，我想那这个老板无疑是在让员工为他卖苦力，只拿前景来诱惑员工，一旦员工有一天清醒了要么走人暂时在招聘会上碰运气，要么继续受他剥削。
我想现在除了公务员外没什么稳定工作，如果实在有什么不便说的隐情受不了不如走了的好，总比上不着天下不着地的吊着强。
联通有句广告词“沟通无极限！”，在项目管理中对这句广告词很有体会，良好的沟通对项目的成功至关重要，不管是项目组内部沟通还是与客户的沟通，与项目干系人形成良好的沟通和互动机制是项目成功的重要因素，接下来PM（就叫A吧）就以亲身体会讲述沟通管理在项目管理中的作用。
A突然接手一个基金公司的大项目，项目状况为：项目包括4个子项目，合同金额1000万，项目组人员超过40人，当前项目处于需求阶段，客户对先前的项目经理极其不满并直接导致了我的前任的辞职，项目组人心惶惶，核心人员也走了一半，客户对公司及其不满并且对项目组缺乏信任。面对上述问题觉得问题较大极有可能项目实施失败，那么如此大的项目失败是公司和部门都无法承担的，必须勇往直前把项目做好，认真分析了一下情况觉得问题可以解决并且项目也可以做好的，那么当前项目组问题在哪儿那，“沟通确实、彼此缺乏信任”是问题的核心，项目启动后项目组与客户接触缺乏专业让客户觉得项目组没有实力，客户缺乏信心一致导致不愿意与前任项目组合作，组内人员彼此都是从各个项目组抽调过来的，彼此间也缺乏信任，沟通不畅，客户认为项目组一盘散沙，并且需求分析策略失败。
如何解决当前的问题那？A的一些见解：1、与客户制定沟通渠道和规则，严格按照规则办事；2、沟通介质模板化标准化让客户感觉到你很专业；3、有问题及时与客户沟通让客户知道项目的进展的问题，客户了解的项目实情自然对项目了解，减少忧虑；4、通过需求文档、设计文档并采用原型法让客户看到项目真实的东西进而对项目增强信心；5、项目内部进行合理分组；6、制定项目组内部沟通规范和沟通模式；7、组织多种文化、体育、娱乐等活动增强协作；8、与每位员工打成一片同甘共苦；9、项目组经费民主管理项目组事务民主决策；10、项目组内部畅所欲言让每一个人都有话语权；通过以上策略把沟通简单化规范化，最终变成所有干系人的习惯，进而形成良性循环。沟通管理更多的是通过介质传播的而不是仅仅是人与人之间的交流，是规范、是制度、是机制、更是习惯。
建议：一定要获得内部组织强力的支持.现在你处的阶段不可能短时间内把事情整顺，这个时候需要公司内部强有力的支持.容忍1,2次小的错误，给你时间，空间去和客户建立信任.1.内部高级别领导可以出面先缓和一下气氛，争取时间.2.内部强力支持可以给你更多的资源的权限，争取资源.研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。
部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。
这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。
平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。
原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。
很少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。
但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。
而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。
李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。
这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。
李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。
明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。
陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。
陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。
效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。
李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。案例点评：很多管理者都忽视了沟通的重要性，而是一味地强调工作效率。
实际上，面对面沟通所花的些许时间成本，绝对能让沟通大为。