1.精简人员，但是要充分掌握好劳动力要和生产要素的完美结合。通过精简人员的目的是在于增效，提高工作效率。通过减员，实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率，真正地实现人力资本的增值；降低人工成本，以最少的投入取得最大的产出。
2.有效进行薪酬设计，控制好工薪发放数量，做好合理分配。效率优先、兼顾公平是市场经济下企业的分配原则，只有充分地发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用，才能得到投入产出的效益。建立完善的薪酬体系，建立有效的工薪约束机制，才能有效控制人工成本。
3.设定好岗位，做好岗位职责分工，优化劳动组织。这就需要企业加强定员定额的管理，通过减少活劳动投入，提高产出来达到降低人工成本的目的。
4.提高生产效率，做好最佳投入产出效益。减员增效、提高劳动生产率是任何一个企业保证单位产品中活劳动消耗费用降低的重要途径。
5.提高劳动者素质，发挥人才效益。提高劳动者素质，重点就是提高其智力素质和技能素质。科技进步决定了产品质量和成本水平，而科技进步，要依赖于人才的质量和数量。所以这也是有效降低人工成本的一种方法。
如何降低人工成本的方法还有很多，主要就是企业如何去将劳动力和工薪做到合理调节，只要能够做好岗位职责编制和薪酬体系设计，那么降低人工成本也就不成问题了。
下面是个专用线材制造厂制订的降低成本方案，该方案是否有可能长期有效呢？面对成本的持续上升和利润不断地下降，该厂上层管理部门实施了上面列举一些降低成本的措施，其中一个措施是削减公司的设备维修预算，其中包括减少维修人员，让机器操作人员负责维修他们自己使用的设备。
该公司的拉线机比较陈旧，需要经常认真维修才能正常运转。用这种方法来降低成本，其结果会怎样呢？读者或许认为这也算是一种短期应急办法，但是实际上由于机器操作人员不愿意承担这种额外加给他们的维修任务，不认真维修机器，不久机器的停工时间开始增加。
甚至更糟的是，有些机器加工出来的全是次等品。由于废品率飞快上升，返工成本增加，品质下降，并且迟迟不能交货，最终使企业失去竞争力。
这里这种事与愿违的短期应急降低成本方法不只局限于制造部门，其它部门也有。在一个搬运家用器材的大公司里，负责处理赔偿顾客损失的部门工作效率极低，而且费用极高。
为了解决此问题，上层管理部门任命了一名经理来进行降低成本和改进该部门职能的工作。由于这位经理不会处理人际关系，他迅速改组了该部门，单方面提高了标准，裁减了一些人员，并停止了一些人的工作。
三个月之后，该部门职工联名写了一份请愿书，要求撤换该经理，并威胁说如果上层管理部门拒绝职工的请求，他们将集体辞职。上层管理部门只得让步，调动了该经理的工作，但是成本问题仍未能得到解决。
长期降低成本的有效方法和短期的降低成本的有效方法之间的区别不在于所采用的具体行动和方法有什么不同，而在于对降低的态度和承担的责任不同。上面提及的许多为降低成本而采取的行动，在一定的情况下是可以接受的，或者是必要的。
例如：如果销售量下降而必须减产的话，临时裁减一线生产工人可能就是唯一可行的办法。如果发现加班太多，当然应该把它降到必要的水准。
如果生产指标太松的话，就应该提高一些。管理部门绝不能因为节省一些费用而自满，问题出在管理部门常常只依靠一些孤立的措施来降低成本，一旦成本超出一定限度才开始把它作为一个专题来处理。
而当收支平衡表上表明该问题已得到充分解决后，就把它置之不理了。
激励人心，提升领导力有必要途径
成功的领导者们对他们自己和他们的下属都有高期望。这些期望并不是存在于他们的头脑中的一些用来保持乐观的态度或是让他们自己在心理上做好准备的没有价值的东西。其他人对我们的能力的信心起的作用很大。成功的领导者所抱的期望为人们寻找和自己的客观实际相匹配的集团提供了一个框架。也许你不可能把一个象牙雕塑变成一个真人，但是你可以释放你的下属的最高潜能。
是什么激励着这些志愿者们？为什么在泰佛的管理之下SCS的情况有了如此的变化呢？其关键就在于她对她的志愿者们寄予了很高的期望，而这些期望也确实给她周围的人的新生活注入了活力。我们的研究表明当人们受到处在领导位置上的人激励他们要竭尽全力的时候，人们常常会焦虑或是紧张。但是当领导者对他们寄予高期望的时候，他们又会斗志昂扬并且毫不犹豫地照着期望去做了。我们访谈过的所有人都对他们所面对的挑战非常配合并且感到兴奋。被他们的领导者们的高期望所激励着，他们的自信心大增，而这又给予了他们勇气和意志力真正去达到领导者们所期望的那样。
这种对于别人能力的信任表示不仅仅出现在工作情景中，还可以在其他任何地方表现出来。
积极的期望主产生积极的结果，它他也首先在我们的头脑中创造出积极的设想，这些设想又产生其他积极的可能性。首先在我们的头脑中构造出对自己和别的积极前景。
HR要从“成本中心”变为“利润中心”
适应、学习、转变，是这个过程中HR必须掌握的3个关键词。
管理方式也发生了变化，以前有些企业是格式化的刻板管理，为了管理而管理，不管赚不赚钱；而现在是以绩效为导向，与利润挂钩，要考虑到管理制度的制定可以创多少利润，节省多少成本。过去人力资源部门是“费用中心”，只花钱，以后要变为“利润中心”，要为企业创效益。
因此建议应从以下几个方面考虑：宽松的创作和思维空间，尽可能地发挥其主观能动性；尽可能远离人事斗争；人文关怀；学习和晋升机会；合理的奖励机制。
站在企业整体战略的角度上看待人力资源、思考人力资源、规划人力资源工作，而并非仅仅站在部门、专业的角度上规划企业的人力资源工作。在很多中小企业中HR就犹如一个手持灭火器的“救火员”，哪边起火救哪边，结果却是身陷火海不能自拨，更有甚者便葬身火海！为何？除了企业自身的管理上存在的问题外，很大程度上是在人力资源工作的伊始就没有一个全局化、战略化的布局和规划。
在实际工作中随着问题的突显，就只好拆了东墙补西墙，最后出现越乱越忙、越忙越乱的局面，根本无法为企业提供人力资源上的支持。第一个要素：设定明确的标准
第二个要素：期望最好的结果
第三个要素：关注所有人和事
第四个要素：使认可个人化
第五个要素：讲述故事
第六个要素：一起庆祝第七个要素：树立榜样
降低人力成本的方法
1.合理利用功能成本
何为功能成本，举个例子，一件事情大家都能做，企业应该让成本低的那个人做。功能成本与性价比有直接关系，利用功能成本降低人力成本有以下几点建议：
(1)替代
所谓替代，就是将任务交给本人愿意并且成本较低的员工来做。比如，专科、本科、硕士、博士四种学历的人竞争一个岗位，并且每个人都能胜任这份工作，企业就要选择薪资成本较低的专科生。
(2)招聘有潜力的基层员工
企业要招聘有潜力的基层员工，如果一个基层员工有能够当总经理的潜力，这对企业来说就是一件非常划算的事情。
(3)慎重增加每一位管理者
企业要增加管理者时要慎重，因为管理者的薪资较高，管理者的数量越多，成本就越高。麦当劳的老板就认为人越少越好，因为麦当劳已经制定好各项流程和制度，人员精简也就可以实现了。
2.充分授权，加大管理幅度
企业老板可以分权，但是不能分权过细。需要注意的是，授权不等于弃权。授权的最大好处是提高工作效率，其次是可以培养员工。
3.消除无益的工作
每项工作都可以分成三个部分：一是增值工作，二是等值工作，三是减值工作。这些工作有三种选择方式：一是必要，而是可选择，三是不必要。企业应该保留的是“必要的增值工作”、“必要的等值工作”、“可选择的增值工作”以及“不必要的增值工作”，其他工作完全可以舍去不做。
新《劳动法》的强制实施、国际金融风暴带来的经营环境变差、物价指数连续上升、各类人才的缺乏与竞争，致使人力成本越来越高……如何有效降低人力成本？难道只有裁员这一招？在一般的情况下，很多人一想到减少人力成本支出首先想到的是以降低工资，或干脆删减必需的福利成本，再就是想到裁减员工，这都是舍本逐末、杀鸡取卵的做法，不但不能从根本上解决企业的生存和竞争压力，而且还有可能导致企业走向内外交困的死胡同。
更有甚者，为降低人力成本，不少企业情慌意乱之际竟然犯了“病急乱投医”的错误。如新《劳动法》实施前后，要求员工“自愿”辞职、重签劳动合同、强迫员工无薪休假等现象在不少企业（其中不乏号称世界500强的名企）不同程度地上演。
上述“病急乱投医”之举带来的后果是企业不愿意承受的，实际上它们并没有有效地降低企业人力成本，相反，给企业带来更大的人力成本损失。为什么呢？误区何在？根本原因是：没有彻底弄明白人力成本的真正内涵，降低人力成本不光是简单地支付尽可能低的人力价格，不是砍掉一些必要的人力成本，而是指提高人力成本率，最大限度地降低无效成本。
人力成本=有效成本+无效成本人力成本率和无效成本是大多数企事业单位的管理者及HR忽视的概念，本书就是从提高人力成本率和减少无效成本的角度告诉读者如何有效地降低人力成本。人力成本率和无效成本与组织架构、工作流程、工作质量与绩效、薪酬设计、人员组合、业务优势、员工素质模型以及离职率等紧密关联，降低人力成本的有效策略必须从这些方面入手。
而现状却不容乐观，为降低人力成本不少企事业单位常常是“抓了芝麻，丢了西瓜”，导致企业人力成本率下降，无效成本增加。所谓无效能力成本，就是不能为产品或者是服务增值的人力成本。
通俗地讲，就是组织花了这个钱，它不会提高产量，也不会提高企业的服务质量。至少，它不会很直接的为产品或服务增值，它们之间的必然关联更难找到。
在现代企事业单位内，无效人力成本一般包括以下4种形式：（1）不需要的职能、工作或程序而用到的人员不管是现在还是过去，这种情况在政府部门或者是国营单位还是不少的，某些职能或是人员，其存在对于组织的绩效根本起不到什么积极作用，甚至有时候是副作用。那为什么要留下这个岗位或人员呢？原因很简单：上面某某单位存在某某部门，我们就一定得增设这个部门，否则上面来检查就会通不过。
（2）需要但工作量不饱和的富余的人员或时间这种情况的例子也很多。比如以前很多单位都有“微机”这个岗位，其实就是打字员。
真的天天有那么多字要打吗？肯定没有，只是一个月的某几天，一天的某个时间比较忙，其余时间这个打字员都是无所事事的。所以，现在这个岗位已经逐渐消失了，如果现在哪个公司还有打字员的话，那么这个公司的管理和员工的计算机能力就太差了。
一个人力资源管理咨询师曾到内地去做咨询，发现某些国企还是把打字员看得很宝贵、很重要。全公司就一个电脑室，里面两台电脑，进去的时候所有人员一律得消毒、戴口罩、穿鞋套，说是避免把病毒带进去，感染了电脑。
咨询师哭笑不得，他没想到这里的计算机水平如此之低，对病毒的理解是这样的。这些打字员的工作，每天就是打字，有东西拿过来就打，没东西拿过来就没有事干了，喝茶聊天打发时间。
所以，这些岗位都的作用是不大的，甚至可以说是不必要的。其实，每个公司里面都多多少少存在有一些这样的岗位和人员。
为了降低人力成本，最有效的办法就是精简人员，这是将本书会详细讲述的。（3）成本投入与绩效产生比较低的人员这里就要提到三三制薪酬理论里的三大价值导向。
那三大价值导向呢？第一，个人价值，亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。第二，岗位价值，亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。
从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。第三，贡献价值，亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。
因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。依据这三大价值导向：A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是⊙人才浪费，或英才变成庸才⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时⊙无法全面履行职责⊙勉强履行职责但质量或绩效不高所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。
B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，。
新《劳动法》的强制实施、国际金融风暴带来的经营环境变差、物价指数连续上升、各类人才的缺乏与竞争，致使人力成本越来越高……如何有效降低人力成本？难道只有裁员这一招？
在一般的情况下，很多人一想到减少人力成本支出首先想到的是以降低工资，或干脆删减必需的福利成本，再就是想到裁减员工，这都是舍本逐末、杀鸡取卵的做法，不但不能从根本上解决企业的生存和竞争压力，而且还有可能导致企业走向内外交困的死胡同。
更有甚者，为降低人力成本，不少企业情慌意乱之际竟然犯了“病急乱投医”的错误。如新《劳动法》实施前后，要求员工“自愿”辞职、重签劳动合同、强迫员工无薪休假等现象在不少企业（其中不乏号称世界500强的名企）不同程度地上演。
上述“病急乱投医”之举带来的后果是企业不愿意承受的，实际上它们并没有有效地降低企业人力成本，相反，给企业带来更大的人力成本损失。为什么呢？误区何在？根本原因是：没有彻底弄明白人力成本的真正内涵，降低人力成本不光是简单地支付尽可能低的人力价格，不是砍掉一些必要的人力成本，而是指提高人力成本率，最大限度地降低无效成本。
人力成本=有效成本+无效成本
人力成本率和无效成本是大多数企事业单位的管理者及HR忽视的概念，本书就是从提高人力成本率和减少无效成本的角度告诉读者如何有效地降低人力成本。
人力成本率和无效成本与组织架构、工作流程、工作质量与绩效、薪酬设计、人员组合、业务优势、员工素质模型以及离职率等紧密关联，降低人力成本的有效策略必须从这些方面入手。而现状却不容乐观，为降低人力成本不少企事业单位常常是“抓了芝麻，丢了西瓜”，导致企业人力成本率下降，无效成本增加。
所谓无效能力成本，就是不能为产品或者是服务增值的人力成本。通俗地讲，就是组织花了这个钱，它不会提高产量，也不会提高企业的服务质量。至少，它不会很直接的为产品或服务增值，它们之间的必然关联更难找到。在现代企事业单位内，无效人力成本一般包括以下4种形式：
(1)不需要的职能、工作或程序而用到的人员
不管是现在还是过去，这种情况在政府部门或者是国营单位还是不少的，某些职能或是人员，其存在对于组织的绩效根本起不到什么积极作用，甚至有时候是副作用。那为什么要留下这个岗位或人员呢？原因很简单：上面某某单位存在某某部门，我们就一定得增设这个部门，否则上面来检查就会通不过。
(2)需要但工作量不饱和的富余的人员或时间
这种情况的例子也很多。比如以前很多单位都有“微机”这个岗位，其实就是打字员。真的天天有那么多字要打吗？肯定没有，只是一个月的某几天，一天的某个时间比较忙，其余时间这个打字员都是无所事事的。所以，现在这个岗位已经逐渐消失了，如果现在哪个公司还有打字员的话，那么这个公司的管理和员工的计算机能力就太差了。
一个人力资源管理咨询师曾到内地去做咨询，发现某些国企还是把打字员看得很宝贵、很重要。全公司就一个电脑室，里面两台电脑，进去的时候所有人员一律得消毒、戴口罩、穿鞋套，说是避免把病毒带进去，感染了电脑。咨询师哭笑不得，他没想到这里的计算机水平如此之低，对病毒的理解是这样的。这些打字员的工作，每天就是打字，有东西拿过来就打，没东西拿过来就没有事干了，喝茶聊天打发时间。所以，这些岗位都的作用是不大的，甚至可以说是不必要的。其实，每个公司里面都多多少少存在有一些这样的岗位和人员。为了降低人力成本，最有效的办法就是精简人员，这是将本书会详细讲述的。
(3)成本投入与绩效产生比较低的人员
这里就要提到三三制薪酬理论里的三大价值导向。那三大价值导向呢？第一，个人价值，亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
第二，岗位价值，亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。
第三，贡献价值，亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。
企业的人力成本不光是指企业员工的收入和日常开销等等，这也包括员工离职。员工离职将会对企业的人员配置带来一系列的问题，同时，在培养员工的过程中，企业也是投入了大量的人力物力，所以当员工离职后，这项隐形的成本其实也是在增加的。怎样才能降低这种损耗呢？
作为企业的领导人，你要把员工的个人目标与企业目标统一起来，让员工在为企业目标努力的过程中也能实现自己的个人目标，同时实现自己的个人价值。
持续不断地做人员储备，尤其对于关键性的岗位，人员的储备更是重中之重。防止在员工离职后，这一岗位工作无法正常进行，有碍企业的发展步伐。
提高人员配置。明确告诉员工，他个人与企业之间的关系完全以职业发展目标为中心，这对员工的职业做出了长期的规划，使员工对于自己的去留能有一个明确预期，从而降低了人员调整的难度。
1）下策：杀鸡取卵1.1、减员。
减员是降低人工成本最直接的方式，人工成本绝对值下降效果很明显，但被员工劳动仲裁的几率及败诉风险居中。企业通常会以缩小经营规模，减少产线排配，控制间接人员编制及数量，人员只出不进等方式来达成减员的目的。
同时，如何减员评估不好，可能导致优秀人才流失，等企业业绩上涨再次需求人员时，除了会增加招聘难度外，还会徒增一笔不小的员工培训费用（直接培训费用事小，员工熟练度、品质损失、物料损耗才是关键）。1.2、降薪。
降低员工薪资是最粗暴的减低人工成本的方式，人工成本绝对值下降效果很明细，但被员工劳动仲裁的几率及败诉风险均极高。企业通常会以调整薪资结构、调整底薪基数、减少福利薪资、加大绩效考核力度来控制绩效奖金支付等方式来实现降低员工薪资的目的。
同时，直接降低员工薪资，无疑会导致人心涣散，工作效率下降。聚人心难，如此作为，想凝聚人心就是难上加难了。
2）中策：因势利导2.1、管控工时。依据订单状况管控出勤天数和加班工时是降低人工成本的有效方法之一，人工成本绝对值下降效果较明显，被员工劳动仲裁的机率及败诉风险低。
企业通常会以放假、调休、增加平时上班时间以减少周末加班等方式以实现管控出勤工时达到降低人工成本的目的。同时，因为人员编制稳定，为企业迅速扩大再生产提供了有效的人力保障。
2.2、提升效率。在销售淡季或业绩下滑期推行效率提升是降低人工成本、推行管理变革的有效方法之一。
人工成本绝对值下降效果较明显，被员工劳动仲裁的机率及败诉风险极低。企业通常会以改变薪资计算方式（如导入计件制）、量化考核（如导入绩效考核体系）、提升技能（如推行多能工）、解决顽疾（如推行攻关专案）等形式来提升效率以达成降低人工成本的目标。
同时，利用淡季推行管理变革和攻坚克难，不但可以降低人工成本，还能提升企业管理水平，为企业持续经营和扩大再生产提供了有效的组织能力和机制保障。3）上策：互利共赢灵活用工。
灵活用工能有效避免企业编制不稳定造成的员工恐慌、招聘难度大、管理费用高（‘五险一金’购买、员工福利薪资支出等）等缺憾。灵活用工分为劳务派遣、企业自主招聘临时工、订单外发、订单外包等多种形式，能快速并确保人工下降目标达成，对订单不稳定、产品结构及生产工艺简单、员工素质和操作技能要求不高的企业实施起来效果特别好。