近日，我遇到了一位朋友，他是负责销售工作的副总，我们好长时间没有见面了，他向我抱怨一番，他说，他有干不完的事，几乎搞得筋疲力尽。我说，这说明你的工作重要，你的位置显赫。我接着说，我们生活在充满矛盾的世界中，旧的矛盾解决了，新的矛盾又出现了，只要有矛盾的存在，就需要我们去解决，所以说矛盾是没有穷尽的，我们都会有干不完的事。如果把需要解决的矛盾排排队，抓住主要矛盾，抓住主要矛盾的主要方面，不要全面出击，可能就不会现在这么累了。他说，细想起来，是这么回事，不妨去试一试。
我回到家中，还在思考着同那位朋友的谈话，突然想起我还没有读完德鲁克的《卓有成效的管理者》，看看这位大师是怎么说的。他说的极其简单、精炼和深刻，就是四个字：“要事优先”。
在这一章节中，德鲁克开门见山地说：“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first、things、first），而且一次只做好一件事（do、one、thing、at、a、time）”。
我们在现实生活中，有些事情的出现，不是以我们个人意志为转移的，有的在我们的预料之中，有的却是突然袭击，有的接连出现，甚至“祸不单行”。但是我们的时间和能力是有限的，必须要有选择的去做，这就需要我们必须“要事优先”。
首先，要确定什么是要事。我们每个人的'处境不同，岗位不同，即使是同一个岗位，我们每个人面对着各种不同的要事，必须由自己去判断和把握。比如，今天是纳税申报期最后一天，纳税申报表还没有报出，负责此项工作的小王就应该把纳税申报做为要事；后天是开工资的日子，资金还没有落实，财务部长和具体工作人员就应当把筹措资金当做要事去抓；我们会计工作时间性强，不同的时间有不同的要事，需要我们去做。
其次，我们的财务工作，比较繁杂具体，可能会出现一大堆的工作等着我们去做，这就需要我们做好工作计划，有条不紊，把需要做的工作排队，分出A类、B类和C类，一般来说先做重要的事情，有时也可能出现这种情况，当中插上一杠子，就应当根据具体情况来处理，在保证要事完成的情况下，可以适当穿插一些小事，早晚躲不掉的小事，早干完早利索。
再次，要学会平衡术，在做好要事的同时，要注意小事的发展，小事积累起来，也可能成为大事，这就是量变引起质变，不能忽视。
最后，也是很重要的一条，就是办事利索，不管是要事、大事和小事，不干则已，干则干好，不留尾巴和后遗症。
德鲁克最后强调：“一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情以后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正现做的工作。只要这样，管理者才能成为时间和任务的‘主宰’，而不会成为它们的奴隶”。
要善于“牵住牛鼻子”，伟人说的真形象。
“十一”假期在在图书馆书架上看到此书，出于好奇的同时又为了交读书笔记，所以就借来看看，看完后感慨良多，正是一本好书。所谓一本好书可以让人受用一生，该书精辟的见解和睿智的思想不断给人以新的启发和思考。
《卓有成效的管理者》的基本观念：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效。卓有成效是可以学会的！如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。
以下几段都是我从书本上摘抄下来的：
讨论管理者的工作任务，绝大多数都是从工作计划开始的，这听起来似乎很有道理。但是这种说法有一个毛病，就是在实践中不太可行。计划是纸上谈兵，只是美好的向往而已，很少能够真正实现。
依我看来，卓有成效的管理者并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上着手，而不是从计划入手。他们首先要了解自己的时间到底是怎么使用的，然后再试图来重新安排自己的时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础：记录时间、管理时间、统一安排时间。
卓有成效的管理者懂得，时间是个限制因素。任何流程的输出量都会受到最紧缺资源的制约，而在我们称之为“出成就”的这条流程里，这一制约因素就是时间。
时间也是一种非同一般的资源。在其他一些主要资源中，资金实际上还是很充裕的。不过我们原先并不知道，对经济增长以及经济活动产生制约的并不是资金供应不足，而是对资金的需求量不大。人才是第三种制约因素，但总还是可以雇到人才，尽管耍雇到足够的理想人才并不容易。然而，我们的确无法通过租用、雇用、购买或者其他手段来获得更多的时间。
时间的供应是没有伸缩性的。不管需求有多么强烈，时间的供应就是这么多。它没法用价格来进行调节，也没法为它来绘制边际效用曲线。另外，时日稍纵即逝，根本无法储存，昨天的时间已是一去不复返了。所以，时间才是最最短缺的东西。
时间失掉以后是完全无法补偿的。在一定的范围内，我们可以用一种资源来替代另一种资源，比如，用铜来替代铝，用资金来替代劳力。我们可以使用更多的智力，也可以使用更多的体力。但是没有任何东两可以替代已经失去的时间。
做任何工作都要耗费时间，时间是必须具备的一个条件。完成任何工作都要耗费时间。可是，绝大多数人都将这独一无二的、失去之后无法补偿的、干任何事情都不可缺少的资源并不太当一回事。要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大的区别就在于他们对自己的时间十分爱惜。
人在如何使用自己的时间问题上往往有许多不足之处。
虽然人像其他生物一样也有“生物钟”，当他乘飞机横跨大西洋时，这“感觉更为明显、但是人仍然缺乏可靠的时间感觉，这一点已从实验室里得到了证实。如果将“个人关在房间里，不让他看到外界的光线或黑暗，那么他很快就会失去对时间的感觉。即使在黑暗中，绝大部分人尚能保持对空间的感觉；可是就算开着灯，在一间与外界定全隔绝的房间里呆上几个小时之后，绝大多数人都估计不了自己已在房内呆了多久。
所以，如果我们仅仅依靠自己的记忆，恐怕就说不清楚时间是怎么花掉的。上面的几段文字是书上有关掌握自己时间时间内容的一部分，看完后觉得挺实用的。作为一个管理者，必须要善用时间。时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的'琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。
事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于管理的有效性。所以放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。
除了善用时间外，善于用人也是管理者必备的品质。组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点，管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成组织目标，只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面：
1、要懂得用下属之所长，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情，所谓“物尽其用，人尽其才”，组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处；
2、发挥上司所长，每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要企图改变上司，抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下一致，为组织绩效作出贡献；
3、发挥自己所长，俗话说人贵有自知之明，管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。
以上是我读了《卓有成效的管理者》后的其中两点收获，做管理者真的不容易。
《卓有成效的管理者》里面并没有讲什么大道理，或者很深奥的东西。里面讲的都是在理论上可谓相当简单、但在实践中却容易混淆不清的道理。
比如说书中讲到“对于没有突出表现的主管，应该无情地调职，调到适合他的岗位，这个管理者的责任”，而现实中很多企业对于“没有功劳却有苦劳”的管理者网开一面;又比如说“管理者必须记录时间、善用时间、减少时间的浪费”，看似不值一提，但实践中管理人员没有做到卓有成效的很大一部分原因都可以归结为“时间非常有限却未被充分利用”。
类似观点书中比比皆是，看似简单，做到却比较苦难，因此德鲁克把自己在企业调研中获得的经验，撰写成此书，对管理者如何做到卓有成效进行系统性总结，通过一系列简单有效的步骤，引导管理者从毫无经验、摸索前行顺利过渡到不断创新、卓有成效。
当然本书中处处充满智慧，本篇读书笔记也不可能面面俱到地提及，因此我把自己认为比较重要的观点总结如下，提醒自己加以借鉴，给自己今后的工作指明方向。
一、谁能成为“卓有成效的管理者”
书中所谓管理者是指通过自己的创造性活动产生决策，并通过内部其他人员加以实施，从而改善对外部的输出，并从外部获取收益的人。可见管理者并非单单是处于管理者职位的人，至少还包括了组织性和技术性工作者。
然而如何衡量管理是否卓有成效书中写道：“所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成功的手段。我们既然不能增加资源的供给量，就应该设法增加资源的产出量。”但是卓有成效的量化标准是短期收益翻倍还是企业长期存在还是只要项目不失败书中并没有给出明确的标准。这是令人困惑的。也许是因为无法确定一个统一的标准，也许是根本就不存在一个这样的标准，因为卓有成效本身含有主观的判断。
虽然没有标准，但是，德鲁克对于卓有成效应该从事的工作内容进行了限定，那就是管理者必须面向未来，从事创新性活动，做出重要决策，使企业得以长期存在。例如以下3种活动：
产出直接成果，并通过组织将成果应用到外部，取得效益，进行企业文化建设，培养接班人。
二、如何成为“卓有成效的管理者”
要做到卓有成效，就要珍惜时间、自我管理、有效决策、坚定执行。具体阐述如下：
减少浪费的时间：
1、不要让别人浪费自己的时间。学会谢绝、授权。
2、不要让自己浪费别人的时间。只做自己擅长的、重要的事。
3、减少不必要的组织内部沟通时间。组织的规模要合适。用信息系统进行实时沟通，减少会议。
管理者首先是管好自己，产生了实践性知识，养成以下习惯，才能管好组织：
1、善用时间。
2、以终为始，为成果而工作。
3、善用长处，善于借势。
4、集中精力处理要事;
5、做有效的、正确的战略决策;
6、着眼于贡献。实现3个转变：由技术到观念;由机械性工作到分析方法;由效率到成果要避免使管理者陷于无效的4种陷阱：忙于别人的工作;忙于日常工作;管理决策执行不力;忙于内部事务，无暇关注外部趋势的变化。
要避免决策失误的陷阱，做到：
1、重将来而不重过去。
2、重视机会，而不能只看到困难。化机会为挑战，比解决旧问题更具生产性。
3、选择自己的方向而不盲从。
4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
要注重决策的有效性：
1、能区分情景属于规则还是例外。只进行创新性的'重大决策。
2、有效的决策者遇到问题总是先假设该问题为“经常性”，致力于找出真正的问题，而非满足于解决表面现象。
3、有效的决策必须满足边界条件，必须足以达成目的。
4、有效的决策首先要研究“正确的”决策是什么，而不是研究“能为人接受的”决策是什么。
5、能有效地推行，落实谁来执行、如何执行等问题，并注重反馈。
要坚定执行，保障决策产生效果：
1、对于没有突出表现的主管，应该无情地调职，调到适合他的岗位，这个管理者的责任。
2、要把今天的资源投入到创造未来中去。要坚持对过去的决策和计划进行检讨。任何计划若无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。
3、若要开拓一项新业务，则应该先删除一项现有业务，并将已证明是最有才干的人抽调出来负责，如此才能避免组织的膨胀;
4、推陈才能出新。我们的问题不是缺乏创新，而是缺乏创意的执行。如果人人都在为昨天的任务而忙碌，那么公司是无法创新的。
通过阅读董事长笔记，看到笔记中推荐有彼得·德鲁克的管理类书籍，于是再次拜读彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》一书，让我受益匪浅，经典之所以经典，在于历久弥新，在于经历多年后，依然有鲜活的思维，敏锐的观点，到现在依然切合实际。现根据书中内容，结合个人工作实践，作为“一千个哈姆雷特”之一，分享如何成为一名卓有成效的工作者。
一、思维方式
（一）做事意义。“如果做一件事，只是为了做这件事情，而不是因为做这件事情而得到某种结果或目的，那这件事情通常就是没有意义的”。工作的意义，关键在于真实意义，而不是口头意义，所做的各项工作都为想达到的结果而努力，却不应该浮于表面，做些不能产生实际效果的“样子”工程。
（二）工作成效。我们所做的工作分为有效工作与无效工作，有效的工作带有产出，能为企业带来经营利润、员工能力提升等。无效的工作即是没有意义，只是为做这件事而做这件事，也许只是让企业或领导看到部门在“忙”，但却没有实际产出，大到一个企业，中到一个部门，小到一个员工。
（三）尊重员工。在工作中，应该尊重每个员工的独特性，员工应坚持自己的与众不同，同时利用员工独特并且与众不同的个人思维组合创造成优秀个人及组成优秀团队，搭建较高竞争力的企业竞争力。在该书中有提到“如果我有儿子或女儿，我愿意让他在他的指导下工作吗”的思考思维。员工作为企业价值的创造着，出卖的是自己的时间、体力、智慧等，绝大多数员工都可以通过训练成为人才、干才、将才，而不是训练成为“奴才”。
二、产出与贡献
（一）时间所属。工作中要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，完全没有产出及无助于成功。同时，关于时间的归属，应该是管理者的时间更多的属于企业员工，不应该是企业员工的时间过多属于管理者，因为员工往往是一线价值创造者，使用员工过多时间，就是减少企业价值创造。当然，一个企业并不缺少打着为企业发展的旗号，不断消耗一线员工的人力资源而为个人的“专断独行”买单的情况。
（二）价值体现及激励措施。在贡献方面，应该计划、组织、整合激励和考核制度，以此具体体现员工价值和应做贡献。用数据量化的方式，体现员工为企业带来了多少可以量化的收益，反之，带来了多少成本负担，一是工资成本，二是工资成本以外带来的资源损耗，如人力损耗。一个人有效的工作者，应以贡献为目标，并让其产品为别人所用。
（三）实际产出。“衡量知识工作应该用结果和最后产出，而不是看规模和管理工作的繁简及加班程度”，所以所谓的“没有功劳也有苦劳”是应该被唾弃的。同时，如果单纯的只为自己“谋利”、“装样子”，且没有任何产出，同时消耗企业经济资源、人力资源及其他资源，那就没有存在的必要了，应该尽快斩掉或换人。
三、创新与实践
（一）推陈才能出新。一项产品，如果做的不好，不一定是宣传和营销做得不好，而是产品本身有问题，解决产品本身问题是关键，而不是继续用大力气向外推送。以将来作为对手。我们的目标应该是抢占市场，把当前的和未来的所有优质客户涵盖在“偶遇”范围内。在一定层度上来说，创新一项产品应该是针对当前非我行客户群体，满足其需求，以带来企业的主营业务收入及其他收入为目的。
（二）结果与效率。管理者不应该只考虑结果，还应该考虑整体的效率提升以及实际质量，在拿不准的情况下，更应该调研考察，同时小范围的试点，而不应该在不成熟不了解的情况下推出去，然后打回来，再修改，让整个企业来买单，充分体现效率简历在“对的事情”上。
（三）战略的意义。创新的目的就在于让企业远离竞争，创新不一定是要做得更好，而是在强化理论及发展实践的基础上，在学习和工作中，创造一件非常有价值的作品。
四、问题的解决方式
（一）处理的问题。在问题处理上，应该先分析问题，确定问题的真实存在，而不是用华丽的语言列举普遍性及共性问题，应是根据实际情况解决问题。如果同一个问题或危机反复出现，往往是疏忽和懒散造成的。同时在处理问题或做决策时，可以尽可能多的进行讨论，根据不同的意见，让事件的错误点得到更充分的暴露。
（二）效率的实质。所谓效率可以说是“把事情做对”而不是去做“对的事情”的.能力，效率的提升通常是需要在“对的事情”的前提下。“对的事情”即代表工作的有效性，如果工作缺少有效性，那么工作就缺少热情与意义。
（三）问题的解决。工作中应找出由于缺乏制度和远见而产生时间的因素，和另一本书籍《精进》一书中提到的，当前所做的事情，对2年后是否有意义，如果缩短时间到2个月或三个月后是否有意义，同时“问题”是否得到解决和处理。当然，有效的决策不会因为自己的优柔寡断及反复而浪费别人的时间。
作为一名普通人，我时刻会扪心自问：一个平凡人，能做出不平凡的事业？答案是肯定的，也是必须的！书中提到的，卓有成效可以学会吗？如书中所说，我相信卓有成效是可以学会的。同时，要成为一名卓有成效的工作者，需要我们从思维上进行转变，在工作中注重产出与贡献，在竞争中学会创新与实践，在发展中学会解决问题。同时，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权,只要他能为组织做出突出的贡献,都应值得我们敬佩！
成为卓有成效的管理者，是我们的目标，那怎么才算是卓有成效呢?
大鹏认为，关于卓有成效，德鲁克主要强调了两点，那就是效率和效果，而这两点密切相关，缺一不可。
德鲁克首先强调的是效率，随着社会的发展和组织规模的扩大，随时可能面临决策，参与决策的人在增多，决策的时效要求也越来越高，这对决策效率提出了很高的要求，就象德鲁克所说，“对工作效率问题再也不能采取想当然的态度了，再也不能继续对其采取视而不见的态度了”。面对瞬时万变的市场，不能及时采取应对措施，企业将丧失良好的盈利机会，在投资市场就更加明显，象最近白银市场，如果投资者不能迅速作出决策，很可能在暴跌中血本无归。
除了效率，效果是管理的永恒主题，效果包括两个方面：正确决策，如果决策错误，再有效率也没有用，甚至会加速企业的败亡。决策得到贯彻执行，即使决策正确且迅速，如不能得到有效执行，也无法称之为卓有成效。
那如果能让决策卓有成效?首先就是加快信息在企业中的`传递速度，不要因为企业层级、部门分割，让过多的时间耗费在流转和扯皮中。其次，决策不能由个别人垄断，要建立部门联席会议制度和决策专家队伍。第三，对决策流程进行梳理，明确对常规事项的处理流程和标准，对特殊事项的报告制度。这样才能降低决策失误的概率，提高决策的效率和效果。
决策不要过分依赖于个人，从而降低决策风险。明确分工和授权，提高决策效率和执行力，让管理变得卓有成效。
记得在读某人的自传时，作者曾提到他在国外读书期间，导师每学期都会给出一个书目，要求在多长时间内读完，并提交读书笔记，若干年后，当笔者回忆起这段日子时还津津乐道，因为他认为正是这种阅读给他打下了牢固的基础，并在以后的学习和生活中受用一生。
我想老师给予我们这样的要求的的确确是一个能让人有所收获的任务，这样的'过程能让我们学会如何读书，如何用最快的时间去学习和吸收作者可能穷尽一生为之奋斗的思想和知识精华。
如此而言，读书的道理自然不辩自明。
以前经常为自己不爱读书找一些忙的借口，这次总公司对于每季度都读一本书，并且写出读书心得的要求非常好。也特别感谢公司对于员工成长补充知识的机会。
对于《卓有成效的管理者》这本书我总的感觉就是用开头第一句话，确实是：卓有成效是可以学会。下面我对读完这本书写一下个人感受及收获。
作为一名奋斗在一线的一名保险营销管理人员不光是读完了本书有了一些感想，我觉得他更是我以后工作的标准和所想所感运用的实际当中。主要谈以下几点；
时间运用的有效性：我认为这对于个人也是一样的，因为真正的管理者应该是首先能够管理自己的人。有效地管理自己是后天养成良好习惯的体现，；高瞻远瞩进行高度思维规避一些有可能的风险。再把时间用在对于今后的操作和实施中。时间管理、计划管理其实都是在为节约时间的一种规划。要达到运用时间的有效性必定要清楚的认识到如何把有限的时间运用到值得的事情上。我们在处理事物的时候往往不能把握好时间的应用，往往把一些本不重要的事情花时间去处理大大的浪费了有限的时间，我们应该在有限的时间里更有效率地完成对的事情。对于，“会议应该是不得已的例外，不应该是常规”个人有另外的考虑。会议的时间管理非常重要，因为它在消耗所有人的时间，一个小时的会议10人参加将是10小时的有效时间，那么损失就大了；对于例会应该有着统一的格式和汇报方法尽量的简明扼要的进行。
个人贡献：有效的管理者必须重视外界的贡献。在工作中你的思想得到了具体的落实，为公司创造了利益和利润，那么你在这个组织中才有存在的价值；你的技能能为公司或合作伙伴创造利益实现自我价值。重视思想的落实可以引导你去做真正重要的事情，而不是那些本不该你去或者根本没有必要的你去做的事情而大量的浪费时间，勤奋但是没有有成果你还是个管理的失败者。重视个人贡献还有另外一层意思。个人的发展无法脱离他所处的环境，也就是说组织的发展与个人发展是息息相关的。只有在我们时常考虑我能为公司做些什么、能将自己哪些个人优势运用在工作中时，才能真正随着组织的成长而成长。只有在我们懂得重视个人的贡献的同时，才能够主动地、自觉地去寻求外部环境的支持：团队的配合，人际关系得拓展等。
如何充分发挥自身的优势善用他人：形形色色的人俗话说人上100形形色色，就是说人都有自己的个性和才能，要人尽其才物尽其用，充分发挥他的才能。人才是什么？人才就是把合适得人放到合适的`位置上，就叫做人才。
而究竟如何做到人尽其才？最重要的是要了解人才个体自身的不同的特点。每个人的能力特点有所不同，不同特点的人才对他从事什么样的工作以及工作效绩如何，都有着极其重要的影响。只有当特点和工作相匹配的时候，才能充分地发挥人的能力以及潜能，才能真正做到人尽其才。要充分发挥他的长处而不是他的短处。要充分发挥利用你身边的资源为你利用，而达到管理的预期目的。要善于利用上司、同事、下属的长处，要抓住和创造形式让他们做自己想做的事情。
如何作出决策：决策是非常具有风险的举动，但是如何一个管理人都需要作出各种决策，但是你的决策严重的影响到公里的利益和伙伴的利益、绩效及成果，这就是管理者存在的功能。卓有成效的管理者必须善于作出正确的决策，要作出决策就要有明确目标、权衡现有资源、反复推敲，反复的斟酌、落实行动、实时反馈，老衡量你的决策是否正确，给你的决策留更多的调整空间和机会。在做决策之前要善于听取各方意见，善于使用发散性思维和收敛性思维来搜集听取各方信息；要进行大量的风险评估如果收益大于支出那么就立即执行；一旦执行就要顶住压力，处理好时间问题、处理好人际问题；重视反馈学会听取各方意见挤反馈的信息，信息中有好有坏要通盘分析，验证决策的正确性。
卓有成效对于公司对于个人来说都是很有必要的，你可以管理好你的属员，你的家庭、你个人的事物、等等在公司你可以处理好你的工作、管理好你的客户、你的资源。这本书只有多读，重复对才能真正领略到书的真谛。以后我最少要半年读一次。
彼得·德鲁克，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响，其所著的《管理的实践》、《公司的概念》、《管理:使命、责任、务实》、《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书。
《卓有成效的管理者》于1966年出版，一出版即获得了一致好评，成为领导学领域的奠基之著，它告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。这本书，仿如良师益友，虽然面对的是相同的事实，却能从不同的角度说出大多数人不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。
那么，什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下几个特征:第一、重视目标和绩效，只做正确的`事情，并只做最重要的事情。第二、作为一名管理者要擅于发挥人的长处。第三、在管理中有效地管理者必须善于做出决策，做出有效决策。
重视目标和绩效只做正确的事，并只做最重要的事情。可以简单的归位四个字:要事第一。
在管理者面前，摆着许多值得去做的工作，但管理者的时间却非常有限。因此，这就涉及哪些事情需要优先处理，而哪些事情可以缓缓再办的决策了。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。但是决定延缓一项工作，并不是一件愉快的事情。因为我们的“优后”，往往是别人的“优先”，如何决定优先，研究起来确实很复杂。大师在书中告诉我们在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来，遵循以下几条重要原则：
重将来而不重过去；
重视机会，不能只看到困难；
选择自己的方向，而不盲从；
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
换言之，一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。
要想集中精力全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为他们的奴隶。
我们在日常工作中更应该要把握好要事优先这一原则，每天上班的时候，第一件事是根据客户邮件的内容将今天要做的时都列出来，并标识出重要的事项，优先完成重要级别的，再做次要级别的，让每一天都过得充实而有高效！
被选着优先来看的一本书，在同事的书柜中看到，遂决定优先看此书。一路读来，还是很不错的。在这里记下记忆深刻的几个观点：
1、谁是管理者：在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。这里有举例的战场上的一位青年步兵上尉，明确指出。行动的决策由战场上的每个人自己决定。这与我们通常认为的军人以服从为天职的理解是有很大出入的。
2、关于组织的.用人。关于选用全才的认识。我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。
我们必须学会这么一咱建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
你弹莫扎特的曲子时，也许不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好，但是并没有理由说，你不必像施纳贝尔那样地练习音阶。最伟大的钢琴家，如果不肯辛勤演练，也一定无法演奏莫扎特的曲子。
3、一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
（1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
（2）有效的管理者重视对外界的贡献。
（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
（5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
4、时间管理重点项
（1）人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及到的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。通用汽车公司前任总裁斯隆先生的例子。初步判断后，隔几天甚至几星期后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断的影响。斯隆先生一向以知人善任而闻名。
（2）诊断时间，用本子记录并分析。华为时间管理中有详述。一总经理参加礼貌性聚会后的反思。
5、用人：多个军方用人的实例，如林肯时期的南北战争，格兰特将军的故事。一家连锁商店总经理提拔年轻职员的故事。一位主管如果说少不了某人，那么不是主管不行，就肯定是那位少不了的某人不行，甚至于两人都不行。所以，他的做法是立刻将那位“少不了的某人”调职。
6、决策时反而意见的应用。
自我优缺的认知。管理者要做到卓有成效，必须深刻认知自己的长处和短处，取长补短。在岗位竞聘上，管理者通过竞聘选拔人才，人尽其才，为企业的.发展作出最优选择，使企业效益达到最大化。
自我时间的管理。作为一名有效的管理者，必须对时间进行有力的统筹，决策出事情的先后顺序，抓住主要方面，专注于生产中的关键事务，争取时间上的主动权，使工作得以顺利开展。
自我素养的提升。有效管理者的自我素养提高，应该包括：专业技术知识的过硬本领;工作态度的专心、决心和目标导向原则;自我价值观和自我格局的提升。