摘要：人力资源管理不同于以往的人事管理，现代企业对人力资源进行战略性规划和管理利于企业走上健康的运行轨道，文章试从现代人力资源战略演变的过程分析人力资源战略管理在现代企业中的作用和借鉴意义。
关键词：人力资源；战略作用；电力企业
现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业竞争核心动力，因此企业必须树立科学的人才观，将人力资源管理提升到战略的高度，不断完善和发展企业的人力资源管理体系，企业才能在激励的市场竞争中立于不败之地。随着国际竞争的加剧，人力资源战略管理被视为企业发展的重中之重。不少企业在逐步发展中认识到，企业的整体竞争优势只有通过高素质的员工才能获得。为此，需要建立科学、高效、健全的企业部门人力资源战略管理机制，才能更好的为企业服务。
一、现代人力资源战略的定义
资源是一个经济学术语，泛指社会财富的源泉。人力资源，指一个国家或地区所具有的能够为社会创造物质、精神和文化财富，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。人力从现实的应用形态来看，则包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。
人力资源战略，不同的学者有不同的看法。美国学者舒勒和沃克将人力资源战略定义为“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。”企业人力资源战略是根据企业战略来制定的，人力资源战略作为预测未来组织任务和环境对组织的影响和要求的组织目标，其目的是为了工作者和组织的最大利益。它是人力资源管理的一个重要职能，是实现企业人力资源战略的重要保障。
综上所述，笔者认为人力资源战略是根据企业内、外部环境，参照企业发展战略目标，采取直线职能管理，充分考虑员工的期望，制定的关于企业为适应外部环境变化和人力资源自身发展需求的纲领性长远规划。
二、现代人力资源战略的演变
人力资源管理的实践活动可以追溯到相当久远的年代，而它作为一种科学管理理论学说则是近代工业革命的产物。纵观人力资源管理的发展历史，它经历了经验管理、科学管理、现代管理三个发展阶段，并先后提出了雇佣劳动管理、劳动人事管理和人力资源管理的概念。
第一阶段是经验任务管理阶段。工作的主要任务是确保员工按照企业规定的生产流程进行工作，在这一阶段，“人”被视为“物质人”，在雇主的眼里工人只是会说话能劳动的工具，完全忽视了工人的心理需求。这一阶段人事管理的主要特点是：招聘劳动工人成为企业人事管理的主要任务，人事管理的内容就是解决工厂内部劳动分工与协作的问题。
第二阶段是科学人事管理阶段。欧洲工业革命的爆发使机器时代形成，生产效率的极大提高和劳动分工的进一步明确使得人员管理全面进入科学管理阶段。这一时期人事管理理论和实践有了很大的发展，管理人员与工人出现新的分工，劳动人事部门诞生。这一阶段人事管理和人力资源管理研究都是集中在某一特定领域，并没有形成完整的人力资源管理理论体系，但是这些理论和研究都为日后人力资源管理理论体系的建立奠定了基础。
第三阶段是现代人力资源管理阶段。20世纪80年代以后，传统的人事管理开始转变为人力资源管理。人事管理在企业管理中的作用也发生了很大变化，这种变化不是简单的名称变化，而是管理理念和管理方式的巨大变化。人力资源管理将员工视为组织最重要的资源，重视对员工的长期开发和合理使用。在管理职能方面，人力资源管理不再仅仅承担单纯性的行政事务性工作，更关注影响组织目标实现的长期的战略性工作。在管理方式上，人力资源管理强调“以人为本”的管理理念，使管理方法不仅科学化，而且更为人性化。
三、现代人力资源战略在企业管理中作用
1．人力资源战略是公司战略的核心。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。人力资源战略是公司战略的核心，它指导着人力资源管理活动，使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。不同的资源战略规划必然会影响到人力资源的管理活动。实现人力资源管理是企业战略管理的核心地位。
2．制定战略可提高企业的绩效。人力资源战略的目标是根据企业总体战略来确定的，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源可以看作就是设生产和提供这些产品和服务的人员。人力资源管理贯穿于企业整个生命周期的不同阶段，并随着企业发展的不同阶段表现出不同的差异。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。
3．制定战略能扩展人力资本。企业中人力资本就是它全部的人力资源，它由企业中的人以及他们所拥有的潜能用于他们工作的能力所构成，体现在劳动者身上就是以劳动者的数量和质量所表现出的非物质资本。人力资源管理的战略目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本的一个重要手段是利用企业内部所有员工的才能和吸引外部的优秀人才，作为企业战略的一部分，人力资源工作要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。
4．保证人力资源管理系统的效率。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入成本和产出收益之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力成本，但并不能创造出最大价值。在企业实施成本领先战略中，应努力控制人力资源成本，这就需要将人力资源集中在与成本—收益关系紧密的工艺上，从人力规划和管理等方面进行严格控制。如何平衡行政管理、事务管理、人力资源战略管理三个方面的投入，是企业保证有效人力资源成本的关键。规范人力资源管理方面的行为，建立客观的人与事的评价与检测标准，建立相应的法律法规，才能保障企业和劳动者的自身利益，保障双方的合法权利，使得人力资源管理系统更高效化、标准化和现代化。
四、战略人力资源对电力企业的启示
电力企业要想在今后获得可持续发展，实现企业的整体战略，必须狠抓人力资源管理。从前面人力资源战略的作用可以看出，当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，为自己的职工提升自身的素质，而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本。因此，制定企业自身的人力资源战略对企业发展有以下启示：
1．增强对复杂市场应变能力，确立行业竞争优势。目前电力企业虽然处于国家的保护范围，但随着中国加入WTO，我国电力市场必然受到国际企业的竞争和冲击，电力市场处于一个复杂多变的时代，市场竞争异常激烈。没有一个好的人力资源战略来指导公司提升人力资源管理水平，提高人力资源质量，指导企业的人才建设和人力资源配置是难以适应这一多变的市场局面的。众多跨国企业逐鹿中国市场势为必然，国内企业必须提高自身适应能力，确立人力资源的竞争优势，才能立足行业，确保企业立于不败之地。
2．走出误区，改变观念。人力资源战略管理中强调人力资源是企业获得竞争优势的动力源泉。这指明人力资源特别是战略人力资源对企业发展的重要性。建立企业人力资源战略管理观念，树立以人为本的企业理念、走出传统人事管理的误区是众多企业当务之急。但我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。企业并没有区分哪些人是战略人力资源，哪些人是非战略人力资源，仅凭个别管理者的主观判断去制定企业经营方略。笔者认为，这些企业首要任务是更新观念，走出对战略人力资源的认识误区，树立战略人力资源是增强企业竞争优势的源泉，树立双赢理念，培养企业凝聚力，为员工创造一个好的环境，让每个人充分的发挥所长，取得更大的绩效。
3．加强企业高层管理者的管理理论学习。一个企业拥有好的“大脑”才能保证其健康运行，这个“脑”就是企业的管理者。管理者加强自身学习，在采用管理理论的过程中不应囫囵吞枣，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。将人力资源管理理论消化吸收，弄懂理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际，及时解决问题。另外，引进优秀的职业经理人，把人作为一种资本运营，也不失是一种好办法。利用优秀专业人才使其效益的最大化，将人力资源由社会性资源转变为企业性资源，最终转化为现实生产力。
总之，只有结合电力行业的实际情况，采取积极有效的人力资源管理策略，建立良好的人力资源战略管理机制，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，企业才能实现可持续发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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关键词：人力资源管理组织绩效
1.战略人力资源管理的定义
在战略人力资源管理的研究过程中，许多学者都从不同的角度对其进行了定义。Wright和McManhan（1992）将战略人力资源管理定义为一种人力资源配置和活动的计划模型，它包含组织通过人来达到目标的各个方面。Schuler（1997）认为战略人力资源管理是一种程序和活动的集合，通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，同时提高企业现在和未来的绩效并维持企业的持续竞争优势。国内学者赵曙明（1999）将战略人力资源管理定义为企业根据内外部环境分析，确定企业目标，进一步制定出企业人力资源管理目标，最后通过人力资源的管理职能活动实现人力资源管理目标和企业目标的过程。通过以上学者们对战略人力资源管理的定义我们可以总结出，战略人力资源管理是一种人力资源管理模式和一种系统的方法，它能够将人力资源与企业战略所确定的发展方向相结合，同时系统地将人力资源与变化的外部环境进行有效匹配，进而通过进行有计划的人力资源配置和活动达到实现企业目标的目的。
我们对战略人力资源管理的认知必须明确以下四点：首先，明确战略人力资源在企业管理中的重要地位，明确战略人力资源是企业获得竞争优势的主要来源；其次，战略人力资源必须具有系统性，围绕企业战略所采取的人力资源管理策略和实践等都应该是系统和衔接的；再次战略人力资源要具有战略性，即能够和企业战略契合，这既包括和企业战略的纵向契合也包括整个人力资源管理系统的横向契合；最后战略人力资源管理应该具有目标指向性，其所有策略及部署的目的都是实现企业绩效最大化。
2.战略人力资源管理与组织绩效
组织绩效作为组织目标实现程度的重要体现，一直是企业界和学术界共同关注的焦点。组织绩效可以被定义为组织在一定时期内在内外在多种因素作用下产生的结果，即组织的产出。战略人力资源管理作为人力资源管理领域的最新发展理论，其和企业绩效的关系也成为了学者们研究的关注点。一系列对于战略人力资源管理和组织绩效之间关系之间的研究都表明，二者之间存在着正相关的关系，但是这种相关关系是一种复杂的多环节的过程。沃尔里奇（1990）针对人力资源管理与企业财务绩效之间关系进行研究，做了一个包含多家企业为调查对象的调查研究，研究结果表明，人力资源管理不仅会随着企业的战略改变而变化同时人力资源管理与企业战略的有效结合会对企业绩效产生显著影响。许多类似的研究都表明了这种存在于战略人力资源管理和企业绩效之间的关系，而正是这种明显的正相关关系激励许多研究学者对其之间复杂的作用机制和中间变量进行更多的探索。
2.1战略人力资源管理效能与组织绩效
对战略人力资源管理与组织绩效关系研究的一个角度就是研究战略人力资源管理效能。Hitt（1986）认为人力资源管理效能是评价人力资源管理活动能到达目标的程度。在此基础上李焕荣和苏敷胜（2008）结合现代人力资源管理的角色和效能的多维性将战略人力资源管理的效能定义为企业战略人力资源管理对企业所做的贡献，表现维度是效益、效率、质量和技能4个方面。Becker(1996)提出的线性因果模型即是假设人力资源管理手段通过影响员工的技能、激励和工作环境等导致员工的创造力、生产率等能力的提高以及做出组织战略所要求的行为，而员工的行为会直接影响企业操作层面如顾客满意度、产品和服务质量的提高等，从而影响公司战略，导致公司绩效的提高。
2.2动态战略人力资源管理
企业的核心能力与竞争优势长期以来一直被证明是实现企业持续高绩效的有力资源。罗伯特森（1996）发现企业的核心能力在面对环境的不确定性和个人决策的有限理性时，企业的现有稀缺核心能力会随着时间推移和环境变化而消失。这一情况就要求战略人力资源管理进行动态环境下的更新，因此有学者在企业动态能力理论的基础上提出了战略人力资源更新的理论。翟伟和康世瀛（2008）认为人力资源管理在和企业经营战略进行匹配的时候必须结合企业的不同生命周期进行考虑，同时动态的战略人力资源管理需要使企业能够在动态、多变和复杂的竞争环境中保持一种持续性的战略更新自身能力和行为的能力。因此，需要在公司保持战略更新的同时保持人力资源与公司战略的同步匹配更新，即战略人力资源更新。
3.战略人力资源管理对组织绩效的提升策略
综合以上对于战略人力资源管理以及其与组织绩效关系相关理论的研究，本文提出以下针对战略人力资源管理对组织绩效的提升策略。
基于战略人力资源管理效能对组织绩效的影响，要充分利用战略人力资源管理效能的功能。首先，是战略人力资源管理的评价功能，其对组织绩效的贡献可以用利润增长率、人均利润等财务指标进行评价。人力资源的运作则可以通过内部沟通效率、员工忠诚度、满意度等指标进行综合评价。利用战略人力资源管理效能的评价功能，将评价结果与组织既定战略目标进行比较，可以有效帮助企业调整目标、消除偏差，从而提高组织绩效。其次，要利用战略人力资源管理效能的导向作用，通过正确的评价将人力资源管理对企业的贡献真是展现出来，使企业能够更加重视战略人力资源管理，增加投入，从而提高企业绩效。最后，要利用战略人力资源管理效能的控制功能。通过人力资源管理效能的有效评价能够使人力资源人员识别出对改善组织绩效有明显有益作用的活动，从而在现有资源情况下更加合理的调整人力资源的投入和使用，帮助企业避免资源浪费。
基于动态战略人力资源管理对于维持企业竞争优势从而促进企业绩效提升的重要性，需要充分注意对动态环境下战略人力资源管理的调整。首先，应该基于企业的生命周期实现战略人力资源管理在企业内部的协调。在企业的创业期更加注重招聘的重要性，采用高绩效工资模式促进企业加速发展。在企业成长期注重多种招聘渠道的结合，为企业找到更多优秀的人才，同时注重对于企业管理内部流程的规范。在企业成熟期强化企业内部培训的作用，关注员工满意度，留住企业的核心人才同时保证一定的人员流动率，帮助企业获得新鲜的动力。在企业的衰退期关注对于企业转型所需人才的招聘，同时注重对现有人才需要新技能的培训，在考核的时候采用更为综合的考核办法。另外，动态的战略人力资源管理还要关注与外部环境的协调，时刻根据外部环境的动态变化调整管理策略。例如为保证企业能够追随消费者和顾客的最新产品和服务需求，不断改进和调整人力资源的开发和培训等。
充分重视战略人力资源管理对于企业绩效和企业发展的影响，采用合理的战略人力资源管理策略，是企业实现绩效提升和可持续发展的有效措施和必由之路。
参考文献：
1.翟伟，康世瀛基于动态能力的战略人力资源更新[J]商业研究，2008年1期.
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关键词：人力资源管理实践；决定因素；权变
随着资源基础观、战略人力资源管理等理论的不断演进,人们已经意识到，与单个人力资源管理活动相比，人力资源管理实践是由一整套相互补充和相互依赖的活动构成，模仿这样的人力资源管理实践几乎是不可能的。[1]因而，目前理论界基本上形成这样一个共识：人力资源管理实践是企业可持续竞争优势的源泉。然而,目前的研究对于什么是人力资源管理实践尚未取得一致的共识。同时，国内许多研究主要解决企业应该怎样实施人力资源管理实践,而忽视了人力资源管理实践受多方面因素的影响，事实上，人力资源管理实践既受到这些方面因素的制约，同时又需要与这些因素保持匹配。鉴于此，本文首先对人力资源管理实践的概念进行了界定，其次探讨人力资源管理实践的主要决定因素。
一、人力资源管理实践的概念界定
近年来，随着对人力资源及人力资源管理重要性的日益认同，人力资源管理实践逐渐成为研究的新兴热点之一，但各种研究者都没有对其下一个较为完整和精确的定义。在英文中，学者运用不同的词汇，如“humanresourcebundles”、“humanresourcesystem”、“humanresourcepractices”、“humanresourcestrategy”、“highperformanceworksystem”、“humanresourcemodel”、“employmentmode”等来表达人力资源管理实践的含义，在许多情况下，它们是混用的，通常只是一个模糊的概念，没有形成一个一致的定义，或者在没有辨析其定义的情况下就直接进行理论探讨。为此，有必要对人力资源管理实践的概念进行明确的界定，以便为本研究的理论分析与实证研究奠定基础。
一些学者从自身研究的目的、分析视角出发，对人力资源管理实践给出了不同的定义。Lado&Wilson[1]认为人力资源管理实践是指吸引、培养和维护（或者解雇）人力资源的独特的，而且相互联系的一系列活动、职能和过程。这一定义强调人力资源管理实践是由多项人力资源管理活动、职能和过程而组成的。Huselid,Jackson&Schuler[2]则侧重于人力资源管理实践对战略的支持作用，认为“人力资源管理实践是公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的一系列政策和活动”。
结合上述两个定义的优点，我们的定义是：人力资源管理实践是指以提高组织绩效为目的所采取的有共同的价值导向和指导思想的一系列的人力资源管理活动。该定义首先强调了人力资源管理实践是一系列人力资源管理活动的组合，认为人力资源管理实践是由单个的活动（如招聘、晋升、薪酬、考核）所组成的一系列管理活动。当然，不同的企业人力资源管理实践所包含的人力资源管理活动可能会有所不同，有的企业可能包含简单的四五项人力资源管理活动，有的企业可能包含七八种甚至十来种人力资源管理活动。其次，该定义还强调了人力资源管理实践的终极目标是服务于组织绩效的，无论人力资源管理实践包含多少项管理活动，都是以提高企业绩效为宗旨的，这也必然要求组织的人力资源管理实践要支撑企业的战略。
人力资源管理实践由以下三个要素构成：一是人力资源管理哲学：人力资源哲学是组织看待人力资源的方式，以及认为人力资源在整个企业中扮演什么角色、如何对待和管理人力资源的问题。二是人力资源管理活动：人力资源管理活动是企业人力资源管理实践的基本组成部分，简单来说，就是人力资源管理的各项措施和做法，包括人力资源规划、工作分析、招聘、配置、培训和开发、绩效考核、薪酬等。三是人力资源管理制度：人力资源管理哲学不能仅仅停留在表面，需要落到实处，人力资源管理制度是人力资源管理哲学、人力资源管理活动落到实际的载体。有机的人力资源管理实践需要将人力资源管理制度化，建立人力资源选、用、育、留的制度流程。
二、人力资源管理实践的主要决定因素探析
根据权变理论，并不存在一种普遍适用的管理实践，企业的管理必须和周围环境相匹配。没有一种适用于多种企业的管理方法，一切都以条件为转移。[3]下面本文就决定组织人力资源管理实践的主要决定因素进行分析。
（一）战略
战略人力资源管理的权变观认为，企业的人力资源管理实践必须根据企业独特的战略而定，如果人力资源管理实践不与战略相契合，人力资源管理实践则不但不会对企业的绩效有所贡献，甚至会对企业绩效产生负面影响。在此假设下，一些学者相继对企业战略与人力资源管理模式的匹配进行了探索。
最早将企业战略与人力资源管理模式结合起来的学者是Miles（1984），[4]他提出，企业的战略可以分为三类：防御者战略、勘探者战略与分析者战略。
实施防御者战略的企业特点是产品市场狭窄且稳定，所对应的组织要求具有一定的内部稳定性，具有集中化的控制系统，与其相匹配的人力资源管理模式是“建立人力资源”，即：在人员配置方面，招聘过程较简单，主要采取内部晋升方式；在人员培训方面，主要给予员工正式和广泛的培训，以开发员工的潜能；在绩效考核方面，主要考核员工的过程与行为；在薪酬方面，以公司上下级员工为导向，强调内部一致性。
勘探者战略则是通过不断寻找新市场、开发新产品和提供新服务来挖掘商业机会，因而要求企业不断地进行环境分析，组织结构的正式化程度也较低，能够快速地配置资源。与此相适应的人力资源管理实践是“获取人力资源”：在人员招聘与配置时，强调“购买”人力资源，招聘过程复杂；在培训方面，强调给员工有限的培训；在绩效评估方面，采取以结果为导向的绩效评估方式；在薪酬方面，采取将绩效与薪酬相联系的方式。分析者战略则是界于两种战略之间的战略，与其相匹配的人力资源管理实践是“配置人力资源”，是上述两种人力资源实践的混合体。