船舶设计是一个涉及多领域的综合性系统工程，以设计任务书作为设计依据设计新船，设计阶段分为基本设计、详细设计和生产设计以及完工阶段。基本设计是在深入研究分析设计任务书、技术规格书等技术要求的基础上，提出船体、电气、轮机等专业几个方面的各种可行方案，通过绘图、计算等方式确定可靠性和技术可行性；详细设计是对基本设计方案进行更深入详细的设计工作，在整体设计的基础上，对各个局部问题进行更深入的分析，并进行各部分的详细设计和计算，最后经船东、船检审查同意后，方可作为生产设计和生产施工的依据；生产设计是依据详细设计图纸经过设计建模，在符合船厂的工艺、工法的基础上形成一套生产设计图纸，生产部门依据生产设计图纸进行施工；完工设计是新船建成后，根据建造期间对原有图纸的改动，绘制出最终的完工图纸。
2设计计划管理设计计划管理
是项目管理的核心部分之一，计划是整个项目进展的导向。设计计划管理主要包括产品设计线表计划管理、技术协议谈判计划管理、设备资料供图计划管理、详细设计图纸送审/G版图计划管理、生产设计模型平衡计划管理、生产设计图纸计划管理、MP/POR计划管理、计划考核管理等内容。通过对计划管理内容的梳理，逐步形成了设计院内的设计计划管理业务流程。
2.1产品设计线表计划
产品的设计线表计划主要针对各船型的首制船在设计院内部编制的设计线表，确定各专业室的详细设计、生产建模、生产设计出图等关键节点，通过节点来控制设计的整体进度。一般首制船的总设计周期为10个月，其中详细设计周期为6个月，生产设计周期为6个月，详细设计与生产设计并行周期为2个月。由于船舶市场竞争激烈，营销部在接船时会过多考虑船东的要求，压缩设计和生产的周期以满足船东要船的时间。计划员在编制院内计划时就会适当压缩设计周期，运用并行协同设计的方式压缩设计周期。
2.2设备技术协议谈判计划
设备技术谈判是船舶详细设计的开始，设备技术谈判对船舶设计至关重要，不仅关系到船舶的性能，并关系到产品的成本。根据产品设计线表主计划，计划员按照厂商表内、厂商表外设备清单编制设备谈判计划。船型首制船一般为开工前10个月开始，后续船开工前6个月开始进行设备谈判以及技术协议的签订。计划员按照项目的开工时间、设备的重要性和系统设计的顺序倒推编制设备谈判计划，而设备的POS文件的提交时间为设备谈判计划前10d。由于厂家和自身的原因，对设备技术协议的签订过程控制比较困难，一般采取看板管理，由计划人员定期更新看板中的谈判时间、技术协议签订时间和技术协议提交SEM系统时间，以保证设备技术协议按计划签订。
2.3设备资料供图计划
设备资料的供图计划主要包括设备认可图、设备工作图、设备完工图。设备资料的供图计划管理对后续设计的详细设计图纸送退审以及生产设计建模出图起至关重要的作用。计划员将根据技术协议签订的具体签订时间往后推20d要求设备厂家提供认可图资料，设备工作图的供图时间为认可图意见关闭后15d，设备完工图供图计划为试航前2个月全部提供完成。由于设备资料的供图时间比较紧，国内的厂家提交设备资料不及时，对设计的影响比较大，“供图预警机制和看板管理是必不可少的解决方式，经常会采取双周供图滚动机制进行每周报警。
2.4详细设计图纸送审/O版图计划
详细设计图纸送审/O版图是设计人员进行生产设计的基础，所以合理编制详细设计图纸送审计划/O版图计划是进行生产设计的关键。详细设计图纸送审计划根据设计院产品设计大日程计划、设计主节点计划标准和详细设计关键图纸的先后顺序进行计划的编制和平衡。详细设计的O版图即详细设计的清洁版，是生产设计建模出图的输入。详细设计图纸送审结束后，船东、船检进行图纸退审，设计人员对退审意见进行回复和关闭后，进行最后O版图的出图。O版图的出图计划一般按照图纸送审结束后一个月进行编制O版图的初步计划，后续根据退审情况以及意见回复情况进行动态调整，但是必须满足设计院的大日程计划。
2.5生产设计模型平衡计划
生产设计模型平衡是生产设计出图的基础，保证船舶设计的合理性和准确性，避免生产过程中由于设计原因产生的返工。模型平衡的原则：根据产品设计线表主计划，按分段总段划分图、区域划分图、搭载网络图，根据搭载顺序，确定生产设计模型平衡的区域计划。首先，确定各区域平衡计划节点包括结构建模开始时间、结构背景提供时间、结构建模完成时间、舾装建模开始时间、舾装建模结束时间、区域平衡时间、开孔/加强提供时间、出图前平衡时间。结构背景提供时间一般在建模开始后15~20d内完成；舾装建模开始时间即结构背景提供时间；区域平衡时间在舾装建模结束时间2~3个工作日进行区域平衡；区域平衡后5个工作日为开孔/加强提供计划时间；区域平衡后10个工作日为出图前平衡计划时间。由于模型平衡后，经常会发现平衡的内容由于专业室的疏忽或者牵涉的专业较多等原因，导致模型修改不到位的问题。计划管理需要进行模型平衡后的检查确认工作，保证模型的准确性。
2.6生产设计图纸计划
生产设计模型平衡后，将进入生产设计出图阶段。根据项目中的设计图纸目录，计划员编制生产设计图纸计划。计划员根据公司生产先行中日程计划以及各类图纸标准提前期，在公司SEM系统中生成设计图纸的发放计划。生产管理部通过与生产部门、设计院沟通协调后确定的民船首制船标准提前如下：1）船体切割、加工、组立、相应工艺图，以相应最早分段切割（A）时间提前10d；船体出库单以相应分段切割（A）时间提早12d；钢板BOM以相应分段切割（A）时间提早20d导入SEM；船体涂装图以相应分段涂装（E）、总段涂装（H）时间提前30d；2）C阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段组立舾装（C）开始时间提前45d，安装图以及相应分段工艺以相应分段组立舾装（C）开始时间提前20d；3）B阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前20d；4）P阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前20d；5）D阶段图纸，以该区域里最后一个总段搭载（K）开始时间提前45d；6）分段U单元图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前20d；7）总段U单元图纸，制作图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前65d，安装图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前20d；8）区域U单元图纸，制作图以及相应工艺图以该区域最后一个总段搭载（K）开始时间提前60d，安装图以及相应工艺图以该区域最后一个总段搭载（K）开始时间提前20d；以上标准可以随着公司生产节奏的变化以及设计的进度进行阶段性的调整，保证设计出图和生产的进度要求。
2.7POR/MP计划
由于以前的设备订货计划主要靠设计部门按照生产管理部的生产大节点编制设备订货，会经常出现设备订货晚和过早的问题。设备订货晚会导致生产节奏脱节，设备订货太早可能会导致仓库丢失等现象。为了解决这个问题，我司利用SEM的订货系统进行控制订货的计划。SEM中的POR就是设计采购订单的需求，即设计部提供给配套部的采购号船的物资依据。MP就是物资计划，即设备或者材料的采购计划。MP的计划是通过PND（现场需求日期）和LEADTIME（采购周期）由SEM系统精确的自动计算出物资采购计划，做到采购的JIT。设计院所、配套部和生产管理部共同编制完善准确的MP计划是保证配套及时订货和设备及时到厂顺利生产的保证。
2.8动态计划
对于设备技术协议谈判计划、设备认可图退审计划、POR发放计划、详细设计送退审计划、详细设计O版图计划、生产设计建模平衡计划、施工图出图计划等各产品计划，若因船东/船级社退审、设备资料供图、设计专业自身等原因，无法满足相应计划，专业室必须提前14d进行计划延迟申请。由设计管理部计划运行室和生产管理部（海工项目部）协调同意后方可进行计划延迟，以保证生产部门的生产计划顺利完成。2.9计划考核计划考核管理就是通过对设计研究院产品设计任务计划完成情况的过程跟踪和考核，更有效地推进设计研究院产品设计任务有序、节拍化开展，提高计划执行率，确保公司经营计划的顺利实现。设计计划管理以考核为手段，通过对设计院所专业室进行周度和月度的考核，促进各专业室对项目计划的及时完成，保证公司的经营生产任务顺利完成。
3结语
“你们好，首先祝你们节日快乐，在新的一年里万事顺心。因为公司图书室订阅的有贵刊，我经常会去翻阅，确实学到了不少理财知识，特别是看到对家庭的理财规划建议，觉得很实用。在这2014年的最后一天，回望2014年的种种事情，对未来也充满了希望。”来信落款“小兵”的读者，咨询怎样才能更好地规划家庭财务，恳请我们的理财师予以指导。
小兵在信中说：“先说一下现状：2014年12月份把新买的房子装修完毕，且已入住，了却一桩心事。从2015年起生活开始步入正轨，但家庭目前只剩不到10000元的财务结余。我和爱人均是企业职工，我今年32岁，每月收入4500元，爱人28岁，每月收入3500元，我们均有‘五险一金’，年终我有18000元的奖金，爱人有500到1000元不等的奖金。我们有一个2岁小孩。公积金目前也已全部取光，用到了房子上，无结余。支出情况：每月还房贷1850元（共15年，已还1年半），生活费每月2500元，小孩奶粉平均每月500元，每年过年花费5000元，每年物业费1400元。另外，我父母60岁有退休金，身体状况一般，暂无需照顾。”未来计划
1.给父母、我们夫妻俩以及小孩购买商业保险，主要考虑未来父母的养老问题，还有小孩上学的教育金。想请专家推荐几款比较实惠的保险品种。
2.未来三年内想购买10万元以内的车，还想每年出去旅游，但旅游花费还没有考虑。请专家看看如何理财比较好？
3.本人有定额定投基金经验，计划在2015年重新开始定投。请问定投额度多少为宜？
凌珂
上海凯石财富投资管理有限公司理财顾问
“建议小兵给自己和妻子投保，受益人为孩子，保险品种均为消费性保险产品，父母不做投保配置。”
家庭资产现状
保险规划
因小兵现年32岁，推算小兵父母55周岁以上，孩子2周岁，皆不是家庭经济收入来源主要成员。建议小兵给自己和妻子投保，受益人为孩子，保险品种均为消费性保险产品，父母不做投保配置。
理财规划
调整后的资产负债表
可投资资产为：现金存款22510元、月家庭结余：3150元
根据上表显示，小兵家庭目前可投资金额为22510元，此款项为教育金投资理财款，需安全稳定，且收益需高于同期活期以及定期利率。
关于应急资金的理财建议：预留应急资金（约2500元），以应对日常家庭风险。这部分资金一般要求流动性强、风险低。建议选择应急资金做高流动性、低风险的货币基金，剩余现金做基金组合配置。
关于教育金的理财建议：剩余已有现金投资方向（约20000元），每年年底有近10000元的资金配置提高，考虑到主要为孩子的教育金，需注重风险性较低、投资收益能够超过同期活期以及定期收益的几个要求，所以建议做稳健型基金组合配置。
稳健型基金组合配置
TIPS
稳健型组合投资对象涵盖股票型、混合型、债券型开放式基金。组合拟通过稳健的资产配置和产品选择，旨在取得超越基金行业整体平均收益，适合中等风险偏好投资者。组合业绩比较基准为“50%权益类开放式基金平均收益+50%债券型开放式基金平均收益”。
以近一年市场实际表现推算，年参考收益为7%，理财顾问会随时跟进基金组合的实际表现，及时提出赎回或换仓策略。
关于每月结余的理财建议：小兵家庭每月收入结余资金3150元。因为其家庭现有资金已经做了偏稳健的大类配置。所以理财顾问建议其每月的家庭结余可适用“基金定投”的形式配置偏灵活的投资策略基金组合。
基金定投组合
TIPS
积极型组合以股票型/混合型开放式基金为主要投资对象，两类产品配置比例不低于60%。积极型组合拟通过积极的资产配置和产品选择，旨在取得超越权益类基金的平均收益，适合中高及以上风险偏好投资者。组合业绩比较基准为权益类开放式基金平均收益
若按近一年市场实际表现推算，年参考收益为20%左右，若定投36个月，最终本息可达近15万元，届时小兵可支付购车款首付，余下资金可按比例定期转入稳健型基金组合以及货币基金。理财顾问会跟进该基金组合的实际表现，及时提出换仓的投资建议。
各基金产品近一年年度收益表现（投资参考）
购车、定期旅游的规划建议
关于购车的建议：三年后小兵家庭总资产预计达到19万元左右，建议寻找当地各S4店的零首付分期付款方式。
关于外出旅游的建议：建议小兵家庭出行旅游选择国内自由行，每次旅游支出预估1万元。总结
三年后小兵孩子5岁，也将上学，每年预计1万元的学杂费支出。届时小兵家庭的负债情况有所好转，但也不建议小兵购买汽车，目前公共交通越发完善，公共交通出行相对于自驾，更加便利、环保、省心。
吕廷姣
2012年11月9日加入中国平安，获得IARFC美国认证理财顾问资格
“教育金储蓄可以考虑平安人寿的守护星少儿保障计划，年存保费1万元左右，共储蓄20年。”
家庭资产负债表
规划建议
教育金储蓄
可以考虑平安人寿的“守护星少儿保障”计划，年存保费1万元左右，共储蓄20年。
方案说明：这个计划有两个功能，一是孩子万一有重大疾病，可以给付一笔用于医疗的费用;二是可以为孩子的高中和大学刚性消费支出做一个准备。
未来养老计划
可以考虑“平安鑫祥两全保险”计划，年存保费合计1万元左右，共储蓄20年。
方案说明：这个保障计划可用于补充这个家庭的未来养老生活，到60周岁时，这笔储蓄可以直接转化为养老金。
重大疾病和意外风险
可以考虑夫妻互保型“平安福终身寿险及重大疾病提前给付”保障计划，年存保费合计1万元左右，共储蓄20年。
方案说明：这个计划主要解决面对重大疾病风险和意外风险所带来的财务伤害和收入损失问题。
上面三个计划年储蓄大概为3万元左右，而且都有相应的豁免保费的功能。
买车计划
每年大概还有2万元的结余，加上现有1万元结余，可以做一个银行的储蓄和理财产品。这样大概累积3年左右，就可以实现买车计划了。
关于旅游和基金定投
关键词：建筑工程；项目管理；控制
一、安全管理
安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一，是涉及生产人员人身安全的目标管理，应给予高度重视。确定安全生产责任制是以制度的形式明确企业各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责，是最基本的一项安全管理制度。近年，建筑企业安全管理的生产实践表明：严格执行安全生产责任制，使各级领导、各职能部门负起责任，建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度，这是搞好安全生产有力的组织保证体系。通过制定安全生产责任制，做到安全生产“事事有其主，人人有其责”。
二、成本控制
在施工阶段，应充分运用企业自身优势尽量提高经济效益，以取得最大利润。施工阶段资金需求投入量、资金筹措、资金分配等方面应有计划、有措施地协调运作，努力达到合理稳妥地控制成本。项目部预算部应充分了解工程单价或总价的构成，掌握施工中的资金流动。施工过程的资金运动不是资金简单地循环和周转。在施工过程中，资金不仅发生价值形态的变化，而且发生价值量的变化。从成品资金的形态最后转变为货币形态――最终结算和支付。
三、进度控制
进度控制是指对工程建设项目的各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称，是以周密、合理的进度计划为指导，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与控制。为了工程项目有计划地进行施工，需要制定进度计划。计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排。也就是说，控制是在项目进展的全过程中，定进度计划，并按计划进行施工。发现偏离，就及时采取措施纠正。
成本控制是质量控制与进度控制的前提，而质量控制与进度控制是矛盾的统一体。在生产过程中，应对进度控制与质量控制进行多方面多角度的对比，找到二者的效比最大值，使二者均处于最优状态。
四、质量控制
PDCA循环是“计划（Plan）―执行（Do）―检查（Check）―总结（Action）”工作循环的简称，它是企业推行全面质量管理（TQC）在方法上的重大变革。它将过去事后检验把关为主的质量管理转变为预防为主和改进为主的质量管理；把过去分散管理方式转变为系统、全面综合治理的方式；把过去管结果转变为管因素的科学管理方法。它是提高产品（工程）质量的一种科学方法。PDCA循环的运转包括八个步骤：
（1）分析现状，找出存在的问题（工期、质量、投资、索赔等）。对于存在的问题，要尽可能用数据加以说明。所用工具可用排列图、控制图等。
（2）分析产生问题的各种影响因素，并对各个因素进行分析。所用工具常用因果图（亦称鱼刺图）。可从人（Man）、机具（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Environment）即4M1E等五方面入手进行分析。
（3）找出影响目标控制的主要因素。这可用排列图、相关图等工具。
（4）针对主要因素，制定活动计划和措施。在施工技术方案中要体现订什么计划（What）、达到的目标（必要性，Why）、在哪里实施这一措施或计划（Where）、由哪个单位、谁来施工（Who）、何时开始、何时完成（When）以及如何实施（How）等具体内容，亦即5W1H。
（5）按既定计划实施。
（6）根据计划的要求，检查实施的结果，看是否达到预期控制的目标要求。
（7）根据检查结果进行总结，必要时，召开有参建各方代表参加的现场协调会。总结经验、巩固成绩，协调改进措施的落实。
（8）提出这一循环尚未解决的问题，转入下一轮PDCA循环。
五、合同管理
制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目经理的责任。要按照自己的业务分工负责，围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。建立项目成本管理责任制：在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。
对施工队实行分包成本控制：项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用，并确工资发放到工人手上。
六、信息管理
在施工管理中，目前采取的还是传统的信息管理方法。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用都是基于纸介质进行的。结果，在整个过程中，信息都在以一种较为缓慢的速度在流动。这往往影响到获取工程信息的及时性和有效性。将各种信息化技术引入项目的管理工作能够有效解决这一问题。目前市场上有着各种各样关于进度、合同、材料、预结算、工程资料等的项目管理软件。通过这些软件将项目部的各个职能部门变成一个端口，利用因特网将各端口相互连接并汇总到一个终端（项目经理）。既有信息的互通又有集中的管理使项目运行的每一环节符合规范化、科学化、标准化。
七、组织与协调
组织协调是指在一个工作系统内，通过信息交换、会议沟通、函件往来、感情联络和研究讨论等方式，消除系统内机构运行产生的矛盾、问题和障碍，确保系统内各个组织机构能够正常运行的手段。利用会议进行协调。工程例会是进行协调的重要方法，参加会议的各方对工作的前一阶段工作进行总结，对下一阶段的工作进行安排。除例会之外，专题会议也是协调的方法之一。会议协调应注意下列事项：
（1）各单位的与会人员职务应适当。要求与会人员既要了解现场实际，又能够现场决策。职务太高不了解现场情况，职务太低不能决策，因此，职务要适中。
（2）与会人员应做好会议的准备工作。施工单位在会前应向监理单位的总监理工程师提交一份书面的报告，除了列明前一阶段的进度和下一阶段的计划外，要特别列明下一阶段需要协调的事项等内容。
（3）监理单位不宜唱独角戏，相反应由施工单位进行全面简要汇报。让每一家能一口气谈完所有问题，中途不要被打断。而后，监理单位、业主和各承包商就需要协调的事项逐项进行讨论，形成决议。总监理工程师应控制好讨论进程，讨论应简明，议不及事的题外话和高谈阔论应予以干预。
（4）要将所有的决议写成会议纪要，供执行和检查。
（5）提高决议的执行力度，及时纠正不执行会议决议的行为和单位，并提出批评。
八、结语
项目管理是一门复杂的综合性的工程管理。是一个实践性较强的学科，工程建设管理者应不断积累经验，学习高效的管理技能，努力实现项目管理的科学化。
参考文献：