成功的企业大体雷同，不幸的企业却各有各的不幸。优秀的企业往往表现为整体性优秀，并且在某些方面还有着鲜明的、与众不同的个性！仅仅30年的时间，联邦快递便发展成为行业领袖并成功挤身于世界500强之列，这实在是一个奇迹。人们努力从不同的角度来分析、解剖联邦快递，并在联邦快递以下12条管理原则上达成共识。
1．建立开放式平台
公司创始人、主席兼行政总监弗雷德史密斯（FredSmith）创建的扁平式管理结构不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围；与很多公司不同，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑，例如，员工可以根据公司的“公平待遇保证程序”（GuaranteedFairTreatmentProcedure）来处理与经理人员之间的争执；公司还耗资数百万美元建立了一个“联邦快递电视网络”（FXTV），这使得世界各地的管理人员和员工之间可随时进行联系，这充分体现了公司快速、坦诚、全面、互动的交流方式。
2．良好的培训和职业生涯设计
联邦快递的员工都有良好的职业生涯设计。公司坚持认为：要使员工有良好的发展机会就必须为其提供升迁机会，同时还要不断提升其素质。对于每一个进入公司的新员工，公司都会为他们提供很多培训。以中国为例，一位递送员在正式投入工作之前会得到40个小时的课堂培训，主要目的是让他们了解整个服务的过程，怎样满足客户的需求。
公司为每位员工每年提供约2500美元的培训经费。以联邦快递（中国）公司为例，公司制定了一个详细的经理培训计划，每年大概有15名一线员工会获得为期15个月的培训。在这15个月内他们需要在不同的岗位上开展工作，以此来全面了解整个公司的业务流程。同时，公司还为他们提供很多课堂培训，使他们不仅具备实际工作经验，还具备一定的理论基础。此外，公司还把员工送到不同的地方进行培训，比如美国、新加坡等，使他们具备一定的国际视野。
3．注重团队协作
在20世纪90年代初期，联邦快递打算建立一个服务于亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁琼麦卡提（JoeMcCarty）在苏比克（Subic）选中了一块很好的地皮。当时，日本担心联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，因而试图阻挠联邦快递通过苏比克进入日本快递市场。在此情况下，联邦快递的美国主要法律顾问肯马斯特逊（KenMasterson）和政府事务副总裁多约尔克罗帝（DoyleCloud）联手行动，争取到了美国政府的支持；与此同时，在琼麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动，这次公关行动使联邦快递获得了巨大的成功，日本人终于接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的业务拓展计划。
4．奖励至关重要
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：祖鲁奖（BravoZulu）：用来奖励超出标准的卓越员工表现；开拓奖（Finder'sKeepers）；给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工提供额外奖金；最佳业绩奖（BestPracticePays）：对贡献超出目标的团队提供一笔奖励现金；金鹰奖（GoldenFalconAwards）：奖给那些由客户或公司管理层提名表扬的优秀员工；明星／超级明星奖（TheStar/SuperstarAwards）：这实际上是“最佳工作表现奖”，获奖者可获得相当于自身薪水2-3%的一张支票。
5．融合多元文化
联邦快递拥有自己的大文化，同时也有各种局域文化（子文化）。在超级中心站，子文化主要表现为时间观念；在软件开发实验室和后勤服务部门，子文化主要表现为创新和创意；而在一线，子文化主要强调顾客满意。负责美国和加拿大业务的高级副总裁马丽琼爱丽斯琼泰勒（MaryAliceTaylor）指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质来服务于我们的顾客。”
6．激励胜于控制
联邦快递的经理会领导属下按工作要求做出相应的调整，以创造一流业绩。马丽在她的一份报告中曾经这样说过：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，我们就能在整体上达到一定的水平。正因为如此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50，000名员工专注于‘提高生产效率’和‘服务于客户’。我们达到了以前无法想象的一个又一个高峰——工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何做出正确的榜样，公司的高级经理就是下级经理的榜样。
7．首要规则是改变规则
联邦快递曾因采用“固定价格体系”来取代“邮区和容量定价体系”（PostalCode-inspiredZoneandVolumePricingSystems）而在货运业引起了巨大轰动，这一改变不仅大大简化了联邦快递的业务流程，而且也使客户能够准确预测到自己的运输费用；在弗雷德史密斯说服国会使美国民航管理委员会（theCivilAeronauticsBoard）解除了对航空快运的限制后，联邦快递开辟了隔夜送达货运业务（OvernightCargoTransportationBusiness），这不仅使自己大大受益，也使对手公司也受益不少——整个行业的利润增加了约10倍。
8．问题也有好的一面
联邦快递始终把客户的问题当作自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递曾接到一家全球性女装零售商兼家居饰品商的业务请求，该客户打算自己经营产品储运和批发业务，要求联邦快递为其提供系统的定单跟踪、库存检查、发货安排等服务，从而使其能在48小时内实现接单、送货的全程业务。联邦快递很热心地为这位客户提供了相关支援，并从中获利不少。联邦快递的“超级中心”之所以能发展到如此巨大，这与许多公司不断向他们请求帮助是密不可分的。
9．积极利用技术软件
联邦快递的成功经验证明：在这个信息时代，一家公司所创造和整理的信息的价值远远不局限于公司内部。比如，公司开发了一种百威发运系统（POWERSHIP），该系统具备承接定单、跟踪包裹、收集信息和提供帐单等功能，联邦快递约2/3的运输业务是通过该系统或者“联邦快递发运电子运输系统”（FedExShip）来完成的。1994年，联邦快递建立了自己的网址，客户可以登陆公司的网站并通过公司的主页了解相关信息，同时，客户还能打开联邦快递的COSMOS数据库；为帮助客户发展电子商务，联邦快递为他们提供了专门的软件——“联邦快递发运系统”，从而使客户的运输过程实现了自动化；此外，联邦快递还创建了自己的内部网（Intranet），供公司内部专用。
10．犹豫就会失败（但必须看准才动）
尽管公司的顾问们担心弗雷德史密斯计划提供的“隔日下午送达业务”（Next-dayAfternoonDelivery）可能会影响到公司的其他服务项目（如优先服务、经济送达等），弗雷德史密斯坚持认为新的服务不仅会给公司带来利润，还能消除“早晨优先送达”（PriorityMorningDelivery）和“经济送达”（EconomyRun）之间的闲置期。他的决策最终被证明是正确的，联邦快递因此而得到了实实在在的利益——两天到达的业务增长不断，隔夜到达的优先服务也获得了持续的增长。在整个联邦快递，公司都非常尊重经理们的直觉。
11．倡导冒险精神
有时，自己的直觉和从报表中得到的趋势可能都不准确。联邦快递采用新技术——专递邮件（ZapMail）来开展业务的尝试就是一个典型的失败案例，公司试图通过卫星连接、传真文件、送货上门的新尝试来开展业务，但最终因低成本的传真机充斥商业市场而被迫宣告失败。不过，这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的重要精神之一。由于公司积极倡导“冒险精神”，许多看上去不太合理的举措获得了成功，如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告，等等。
“很多物流公司在组织、人才、技术、眼光和格局方面都没有准备好……很多公司已经上市，但我没有发现上市和不上市有什么区别，无非就是有人变成富豪，但这完全没有意义。重要的是要把钱用到技术和人才上去，物流企业之间也要学会联合作战。”
尽管马云的公开批评让快递大佬们很生气，但若静下心来细想，这不就是中国快递业的现状吗？企业在做大规模之后，在管理和技术上又有多少升级和改变？
这个问题，在“通达系”身上最为显著。
众所周知的“通达系”，这个由申通快递、圆通速递、中通快递、百世汇通、韵达快递这几家民营快递公司组成的“集合体”，占据了中国快递市场总收入的半壁江山。而五家公司的创始人，均来自浙江省杭州市桐庐县，外界称其为“桐庐帮”。而且在运营上，他们普遍采用的是加盟模式。
“通达系”从作坊式、家族式企业起家，作为快递加盟模式的代表，其成长和问题都颇具代表性。行业特性成就了它们的野蛮成长，而野蛮成长下的管理缺失也日渐显现……
轻资产运营下的管理缺失
2017年的快递行业，随着“通达系”的相继上市，将迎来全面的资本竞争。以至于资深业内人士白莲生（应受访者要求，化名）在接受《中外管理》采访时，开诚布公地表示：如今的快递加盟点，已经变成了金融衍生品。
为什么这么说？不妨看看快递加盟模式的运作方式。
通常，加盟模式下，一单快递从收件到派件，总共经过“三道关”：收件端加盟商，总部干线，派件端加盟商。三道关口之间没有任何股权关系，每单快递从上一环节到下一环节都需要向其支付运费，实际上是一个社会化线下互联网的模式来运送快递。
假设终端寄送一个快递，向消费者收费8元。其中，加盟商成本分为：付给快递员1.5元，运到分拨中心运费0.2元，城市内分拨费用0.5元，付给总部面单费0.9-1元，付给总部干线运输费1.5-2元，付给派件端派件费1.5元（总部代收）。加盟商的成本就要近6.5元左右。
作为总部，只管理干线、分拨中心及信息系统，其主要收入来源是：向加盟商收取面单费，这块纯利润就有0.7元/单，这是总部最主要的利润来源，可以说仅面单费用就是一部“印钞机”；对于干线物流运输费用，总部向收件端加盟商收取1.5-2元/单，毛利约为每单0.2元；卖给加盟商的信封、工作服、物料等也是一小部分利润。因此，算下来每件快递的毛利大约1元左右。
由于总部的干线车辆和仓库基本上是租赁的，可以说“通达系”都是轻资产运营，且对于下游加盟商有着较强的话语权。因此，“通达系”的盈利能力非常强，其总部净资产收益率都在50%左右。但是，加盟商通常只有5%的净利润，这与总部的差距越碓酱蟆
快递业自2005年以来发展迅猛。早期想投资一个加盟点，只需几万元。而近几年，一个中等规模的地段，至少投入也要上千万。假设一个县级加盟点加盟费五万，半年后就可能以八万的价格转让出去，价格越转越高，并且总有人乐意接棒。这种情况下，快递企业只需躺着赚钱就行，谁愿意花力气提升服务品质和管理升级？
而作为总部，除了给加盟点提供品牌、技术以及物流体系支撑以外，是否提供完善的管理培训、经营规范等方面的软性支撑呢？
拼“硬件”，而忽视“软件”
“现在很多快递公司都在比拼买飞机、买土地。但是说实话，真的没有拿出更多的钱花在培训、品牌建设以及内部管理上。”白莲生对《中外管理》直言。
不可否认，快递业对于信息化、智能化技术的投入和重视度很高，因为这些硬实力更容易被资本看到。比如：2009年圆通打造了自主的核心营运系统――“金刚”，以实现对快件生命周期的管控；三年前，圆通开发使用了19个信息系统，涵盖管理、营运、服务等方面，2016年，圆通已拥有5架自有全货机，2022年将达到50架飞机……
然而，中国人常说一个词“形神兼备”。快递业作为物流产业的一部分，其本质是服务业。而服务业的特点，核心是服务品质、用户体验等软实力。不可否认，快递业经过十几年的发展，已经越来越规范，人们一看到京东、顺丰的快递员，就感觉很职业化：统一着装、标准用语、车辆整洁、配送包装统一完善等。而看到“通达系”的快递小哥，就难免感觉他们欠缺职业化，着装、礼仪也都不讲究，产品包装五花八门……
不得不说，快递行业是一个相对进入门槛很低，对学历、素质水平要求不高的行业。特别是加盟模式下的快递公司总部，在整个网络组织模式中，是接触不到终端客户的，总部的客户依赖于加盟商。而加盟商的表现，事实上就是企业的代言人。
然而，在飞速发展的中国电子商务市场环境下，快递企业只求“短平快”，而没有太多时间和精力去抓细节管理、去完善服务品质。
管理现状：以罚代管
通常情况下，集团仅将加盟商视为服务者和被监管者，以低廉的价格和严苛的要求，管理加盟商和属下快递员。有加盟商表示：总部的罚款占到自己总成本的近1/5，且存在相当多的管理混乱问题。比如：和总部关系搞好、邀请旅游、吃顿饭等，就能被少罚或不罚款，或者能得到政策上的优惠。
于是，作为加盟点，你拿我当赚钱工具，我就没必要与你同心同德，而仅仅是赚钱而已，否则就一拍两散。
白莲生对《中外管理》说：“在很多快递公司，总部有一块很大的收入，就是来自对加盟商的罚款。以圆通为例，2016年一年的利润为50亿元，其中5亿元来自于罚款。对于“通达系”们来说，他们也曾经希望规范化管理，甚至收编各加盟商变为直营模式。但是，这就意味着加盟商的利益会受损，但要回购这些加盟点，成本又相当高。而且，各加盟商也通常是老乡或熟人，很难去触碰人家的利益。”
举例来说，圆通一直在做一件事情，就是进行区域化管理，比如在省级公司派驻总部的人，分捡中心也是自己派驻人。而不再像以前，由这些各地的加盟商直接对接总部。圆通在全国有80多个分拨中心，相当于让总部的人来管下边松散的加盟商。但圆通后来发现直营也很痛苦，所以就做到了一半――目前仅为省级直营。
加盟模式的管理现状也就十分尴尬，想收收不回，想管管不了。总部对于加盟商更是鞭长莫及，出了问题就只是靠罚款。而当集团在收益上无法满足加盟商、管理又十分混乱时，加盟商与集团自然是陷入离心离德的境地。因此，对于加盟模式来说，能否与产业链上所有人共同分享发展的红利，集团对于加盟点的管理手段和激励机制是否到位，是很关键的问题。
行业通病：“萝卜快了不洗泥”
为什么快递行业的加盟模式，更难于管理？有如下四个原因：
第一，超高速发展。“其实不少快递公司下面的派送员，跟公司都没有任何关系，他们只是挣钱的工具。快递加盟模式在中国，并没有做成正经八百的规范性的东西，就使得中国的快递业在服务水平和体验上难以提升。”白莲生坦率地说，“而因为现在一直都是超高速发展的阶段，人不够、车不够、系统不够……什么东西都不够，所以拔出萝卜带出泥，因为没有时间沉淀。而对于这个高速发展期，还将持续3-5年。”但是，正所谓“大潮退去，就知道谁在裸泳”，快递行业迟早会经历洗牌。
第二，对于加盟者素质的重视不够。几年前，若是和高层有点关系的亲戚老乡，或者有点钱的快递小哥，花几万块钱就能建一个加盟点，而这些人文化水平相对较低。即使“通达系”的老板，起初也都是文化不高的“打工仔”。同时，在飞速发展的市场环境下，对于如何持续培训、如何加强内部管理的重视，远不及对市场和利润的追逐更有热情。身处“人傻钱多”的行业，自然较难沉下心来做管理。
第三，推行职业经理人制的困境。从快递业的关系图谱就不难看出，“桐芦帮”是一个带有家族式文化的“帮派”。尽管，他们也希望通过推行职业经理人制，来推行科学化管理，然而，阻力特别大。“说句糙话，上个厕所的工夫，老板就能变三个主意。”白莲生深感无奈，“有些快递公司的老板根本不尊重职业经理人。职业经理人的工作没办法干，想留住人很难。”
第四，简单粗爆的“罚款文化”。为什么众多快递公司全都靠罚罚罚？“一方面是管理能力不够以及对管理投入不够，更重要的是心思没有在如何真正提升服务品质和对员工的人文关怀上，只是单纯的追求市场份额和利润，这是根本问题。”白莲生分析道。
模式升级，可以向谁学习？
如何让加盟像自营一样，品质可靠、服务可靠、让客户信任？这自然需要从松散加盟升级到紧密加盟，甚至像特许经营那样严格甄选合作者。
快餐行业有成功的案例。肯德基、麦当劳为什么在全球开遍了餐厅，产品和服务都能实F标准化？其关键是集团对合作伙伴、对管理者（团队）的挑选，规范完善的管理机制、培训体系以及持续的支持和投入，乃至利益分享。
在国外的快递业，美国快递巨头FedEx（联邦快递）曾经采用过加盟和制，其三个管理秘诀成就了其世界领先地位。
第一，建立开放式模式。公司是扁平化组织结构，不仅向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围；员工敢于向管理层提出质疑，并且可以根据公司的“公平待遇保证程序”来处理与经理人员之间的争执；公司还巨资建立了一个“联邦快递电视网络”，让世界各地的管理人员和员工之间可随时进行联系，公司追求快速、坦诚、全面、互动的交流方式。
第二，有良好的职业培训机制。要让员工有良好的发展，就必须为其提供完善的培训机制。以联邦快递中国为例，一位递送员在正式投入工作之前会得到40个小时的课堂培训，主要目的是让他们了解整个服务的过程，怎样满足客户的需求。公司为每位员工每年提供约2500美元的培训经费。因为公司有详细的经理培训计划，每年大概有15名一线员工会获得为期15个月的培训。在这15个月内，他们需要在不同的岗位上开展工作，以此来全面了解整个公司的业务流程。同时，公司还为他们提供很多课堂培训，实践经验与理论基础一起抓。此外，公司还把中国的员工送到美国、新加坡等地培训，使其具备国际视野。
在联邦快递，设有一个“员工特殊法庭”，员工如果认为自己的权益受到直接领导的侵犯，可越级向上级领导提讼，上级领导必须在七个工作日内开设一个法庭对事件进行公开审判，以帮助员工维权。如果该员工仍然不服，可以向更高一级领导继续上诉，高级领导同样必须在七个工作日内调查此事并作出处理。
这项特殊法庭制度实际上是联邦快递保证公平待遇程序的一部分，能够很好地确保员工得到公平对待。有了特殊法庭，员工敢于向管理层提出质疑，员工有需要时可以求助于它。比如某员工对经理的批评表示不服，或者觉得自己受到了不公平的待遇，就可以向更高级的领导投诉，高层不能以任何理由不予倾听，更不能将其视为打小报告而心生反感，而是必须通过公开的法庭研判谁对谁错。而且，只要员工对判决结果不满意，他还可以继续向更上级的领导申诉，直到问题解决。因此，在联邦快递，很多管理阶层的决定都是通过员工法庭的，联邦快递的员工都知道，在公司里没有人可以一手遮天。联邦快递中国区总裁陈嘉良就曾说过：“从来没有人认为我这个总裁就比一线的递送员重要，我们都是平等的。”
在联邦快递，员工还有另一项重要权力，即给部门经理打分。每年三月份，员工都会给经理打分，内容包括经理对员工诉求是否有回应、沟通方式是否好、言行是否一致，更重要的是各部门间的合作怎么样、员工开心工作程度如何、公司提供给客户的服务怎样。而这个由下属们打出的分数将作为经理们能否获得晋升的重要参考依据。评分结束后，经理根据员工所打出的分数，需要每三个月和员工进行一次沟通，解决员工所提出的问题。公司也会专门召开会议，讨论员工对部门经理提出的建议，得到可行方案后立即加以执行，而且公司每过一个季度都会对这些方案的执行效果进行考核。一年后公司高管和人力资源部门还会找到员工核实去年提出的问题是否落实，并由此决定部门经理是否可以获得晋升。
联邦快递在员工激励方面还有很多绝招。在一项门户开放政策中，任何人有任何意愿要表达，都可以直接走进管理者的办公室去与他们面对面的沟通，并立即解决问题；为表彰优秀员工，联邦快递总部每年在全球举行一次五星奖的评选，并以优秀员工的孩子名字为公司飞机命名。当公司有一架和自己子女名字一样的飞机每天在航线上穿梭忙碌，员工自然不会吝啬自己的智慧和心血，为公司做出贡献。
缺少福利保障和职业前景的底层员工
一个新兴的行业要想在复杂的社会环境下发展壮大，需要具有成熟的管理知识和管理经验。然而，我国的快递业起步较晚，虽然公司数量众多，但行业管理水平普遍不高，与国际快递业的平均水平相比还明显偏低。
管理水平差，最大的问题是普遍不能善待工作在最基层的、数量庞大的快递员。整体来看，目前我国快递从业人员的从业环境和职业保障存在的问题最大。具体而言，这个群体的工资普遍偏低，且劳动强度较大。特别是一些微小快递公司出自经营成本的考虑，不愿给快递员购买医疗和养老保险。快递员对未来的个人生活保障无法知晓，使得他们对自己的职业前景比较担忧。未来生活保障堪忧，造成一些快递员不大珍惜当下的工作，心理上的失衡让一些从业者走上了违法犯罪的道路。
据《北京晚报》报道，张某是一家快递公司的分拣工。2013年2月至4月间，他在负责快件的分发过程中，先后多次盗窃传送带上的邮件包裹，包括手机、相机、平板电脑、金戒指、手镯、项链、香烟等物品，共价值3万余元。
而张某作案的原因是心理不平衡，他认为自己付出很多，而老板又没有给他相应的回报，该拿的钱没有拿到。张某被抓后供认，他在分拣线上，一眼就能看出包裹里的东西是不是贵重物品。装在一个箱子里的百十来件货物，他总能挑出一两件值钱的，扔到自己的脚下。因为别的同事也有类似行为，为了防止说不清楚，他每天还在账本上记录自己拿了什么东西。另一家公司快递员包某则勾结外边的朋友进行盗窃。他负责提供车钥匙，让对方盗走自己的电动车以及车上的42件货物，然后自己再报警，企图蒙混过关。
有人会说，贪钱是犯罪，我神不知鬼不觉地沾点小便宜总没事吧。再小的便宜，一旦被发现，也是对职业底线的破坏。比如，某快递公司的快递员对客户邮寄的樱桃超重部分私自分吃。不巧，那位客户因手机遗忘在快递公司返回寻找时，刚好撞到几个业务员在分吃她的樱桃！原本不值几个钱的东西，让这家公司的信誉损失不少。至于有些从业者暴力分拣物品，即便没被发现，同样折射出其职业心理的扭曲。长此以往，不利于快递业的健康发展。
人员流动频繁，公司难以监管
快递员的工作枯燥又辛苦，加之与客户经常发生矛盾，很多快递员自认为社会地位不高，得不到认同感和归属感，造成行业性的人员流动频繁。近两年的调查数据表明，快递业的员工流失率平均达到70%，如此高的流失率，显然不利于服务质量的提高。
很多快递公司对员工的管理非常松散，没有完善的用工制度，一些员工连劳动合同都没有签就上岗工作了。当对工作感到不满时，很多快递员都是不辞而别。为了避免损失，快递公司对此一般采取两种方法，一种是收取押金，另一种则是扣留一个月的工资。不少快递员对老板的这种做法心存不满，在心中怨气的驱使下实施报复行为。
在湖北十堰，因快递公司老板扣押3000元押金，快递员王某便产生报复心态。今年5月以来，张某利用自己在公司仓库分拣武当山片区快件的机会，趁人不备，先后五六次将邮寄至十堰城区的快件盗走，并私自将包裹拆封、遗弃或者转赠给他人，涉案总价值达5000余元。
在北京东城区，快递员小王不满公司扣留其第一个月工资的做法，2013年6月1日，驾驶公司的电动三轮车，私自截留未送的笔记本电脑等10余件快递及500余元货款，连车带货，席卷而逃。经鉴定，车辆和货物共价值1万余元。小王将赃款挥霍一空后到公安机关投案。
相比之下，顺丰速递在员工队伍的管理方面做得不错，人才流失现象明显较低。究其原因，在于顺丰的决策层重视对员工精神方面的关爱，在收入方面顺丰发明的快递业计件工资制，使其员工每个月对自己的收入可以预期，且相对稳定。公司对员工比较公平，重视员工的安全，不鼓励为保护货物献出自己的生命。同时顺丰在奖罚方面也相对分明。公司对员工的尊重，使得这家公司在吸引人才方面有了较好的基础。可见，快递业要稳定队伍，提高服务质量，还需苦练内功，提高快递员的待遇和职业保障，让一线的快递员随时感受到来自企业的尊重。有了尊重才有敬业可言。
这些案例也反映出快递从业人员的法律意识的淡薄。以泄露客户信息为例，这方面的投诉居高不下。侵犯客户的个人信息，已经构成了犯罪。根据我国新修订的《快递市场管理办法》规定，快递从业人员不得扣留、倒卖、盗窃快件和违法提供从事快递服务过程中知悉的用户信息；违反规定的依法没收违法所得，对直接责任人员处5000元以上1万元以下的罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任。因此，增强快递员的法律意识，让他们认识到哪些问题是不可逾越的法律底线，也是一个快递企业在员工队伍建设中急需要做的事情。一个行业守法的从业者多了，这个行业才可以保持稳定，进而发展自身。
相互尊重才能双赢
服务业容易发生纠纷，这是不争的事实，但这不是降低服务质量的借口。服务业靠社会口碑来维持自己的业务，这就需要快递从业人员尊重自己的职业，尊重自己的客户。如果快递员从内心里尊重自己的客户，类似暴力分拣、损坏遗失私吞快递包裹等问题都会得到很大改善。
同时，尊重是相互的，单方的尊重可以存在，但不会维持太久。我们在抱怨快递员的时候，作为消费者的我们也该同时提醒自己，“上帝”只是个荣誉称号，我们对待快递员的态度，也在考验“上帝”的涵养。
虽然我国的服务业水准还有不少提升的空间，但不等于说我们的消费者自身就没有任何问题。在现实生活中，有些消费者可能怀有一种奇怪的心理：花钱的是大爷，不论我如何刁难你，你都不能说半个不字。这种以“上帝”自居的心理，也是导致产生服务矛盾的原因之一。
“一公里问题”
进入福布斯排行榜，并不是撞大运。用应向阳自己的话说，他在创业路上磕磕碰碰走了许久。“我初中就有创业的念头。”高中毕业的暑假，应向阳办航模俱乐部，卖遥控飞机和航模，一个暑假赚了一万多。到了大学，应向阳又投资股票——他是幸运的，在股票下挫前抽身离开，小赚了一笔。不过，股市的无常让应向阳感到靠这种方式赚钱靠不住，实体才能长久稳定。于是，教育技术专业的应向阳辅修了财务管理，为创业做起了知识储备。大二下学期，应向阳组建创业团队，初试身手的第一件产品是手机蓝牙防盗器——将一枚小小的芯片放在重要物品上，一旦离手机距离过远，手机自动发出警报。不过，这第一次创业并不算成功，产品无力量产，没有销售渠道，外形不够美观……每一样都是拦路虎。但是，他们的创业激情却被点燃了。团队马不停蹄地开始研发新产品，借助网络平台产品，这样的资金压力不大。
最终帮助应向阳进入福布斯榜单的智能快递终端，算是产品研发路上的意外收获。
与一般商业创业不同，应向阳重视技术。他的理念是：要掌握技术、拿出产品，再谈商业模式和思维。对团队来说，研发是创业的前提和关键。为此，他们需要在网上订购大量的零部件，在实验室里琢磨鼓捣。“与快递打交道实在是太频繁，简直是VIP客户。”2012年暑假，应向阳越来越深地感到快递多的烦恼——正潜心解决技术难题，快递打电话过来，不得不放下手头的任务跑去取快递，中断了思维，也浪费了时间。
能否把快递暂存？应向阳想到了超市储物柜。这个灵感要解决的是“一公里问题”，在服务领域，意味着如何解决把产品送到客户手中的最后“15分钟”。灵感得到了团队的认可，2012年9月，福州友宝电子科技有限公司成立，项目上马。
为了有针对性地研发产品，应向阳不仅带领团队调研市场，还到快递公司帮忙分拣快件，甚至客串快递员送快件。“在送快递过程中，我们发现了问题。”他们了解到，快件滞留导致快递公司通信、人工和仓库成本增加；学校的快递总堆放在固定地点，个人信息暴露，冒领问题防不胜防；权责划分是快递公司考虑的重点之一，“快件丢了谁负责？滞留谁负责？用户投诉谁负责？这些可能是我们设计产品和合作方案时忽略了的地方。”
这种体验，也给团队带来了第一个试点方——福建省交通运输厅。“出入政府部门要登记，快递员无法进入，要么在外面等，降低了效率，要么把快件堆在收发室，给政府工作带来了不便。”发现问题后，应向阳找到交通运输厅的物业部门，恰好该物业部门也在尝试新方式，提升服务水平。一方有需求，一方提供解决方案——智能快递包裹提取箱，友宝公司的第一台智能快递终端成功落户交通运输厅。智能快递包裹提取箱的使用方法并不复杂：快递员将快件送达网点，按照终端界面上的提示，扫描授权卡或采取短信验证方式确认身份信息；系统根据包裹大小，选择柜子；点击确认后，柜门自动弹出；快递员将包裹存入柜中并关好柜门，系统自动发送包含取件地址、柜号和验证码的短信至收件人手机；收件人到终端前输入验证码即可取件。
项目驱动学习法
早上去学校指导挑战杯团队；
下午2点去经济学院拜访老师，学习管理经验；
下午4点核算创业项目报销内容。
这是应向阳4月18日计划表上的三点主要内容。
每天晚上，他会记日记，回顾当天的计划完成情况，总结心得和教训。之后，他制定第二天的计划，标记紧急、重要事情；事情多的话，他的时间安排甚至能精确到分钟。制定计划，是应向阳成功的另一个小窍门，是他在高中时就养成的习惯。到了大学，学习、社团和创业事项更加繁杂，计划更是不可或缺。“大一曾有段时间比较松散，事情一多容易忘记，给人留下不靠谱的印象。所以，把每件事都安排好，才能使工作达到最佳状态。”
应向阳的4年大学在忙中度过，双学位+社团+比赛+创业实践，将他的时间填得满满当当。一进大学他就知道毕业后要干什么，似乎直接越过了迷茫期；他从不在考前临时抱佛脚，从容上考场……这些都归因——制定计划。
申通实际是上海盛彤实业有限公司的注册商标。但由于习惯原因，行业内更习惯把该公司称为“申通快递”。2007年公司正式更名为“申通快递有限公司”。申通快递有限公司lT总监金任群介绍说，全公司现有员工2万多人，已在全国各省会城市(除台湾)以及其它大中城市建立了800多个分公司、1100余家加盟点，并在2004年3月通过1509001:2000国际质量管理体系认证。
金任群，闻达快递创始人，华东快递资深人士。较早探索快递运营与管理理论的先驱，现任快递巨头――申通电子商务E物流副总经理，兼任申通快递有限公司IT总监、市场总监、客服总监。
请简单介绍近年来贵公司取得了哪些市场业绩?公司的竞争优势具体体现在哪些方面?
金任群：回顾申通成立以来的15年，也正是中国快递行业急剧发展的15年。经过这些年的努力。申通快递在业务经营上取得了长足的进步，在全国范围内形成了流畅的速递网络，在市场占有率、产品竞争力、行业影响力等方面均名列民营快递行业前列。
同时，申通快递不断拓展业务空间，目前已成功涉足电子商务配送、网上商城配送服务领域，并与淘宝、阿里巴巴等公司建立了稳定、积极的合伙关系。现阶段，申通快递开始把目光对准港澳地区和国外市场，开始在这些地区建立业务联系。
贵公司的快递物流系统有何特点?主要功能有哪些?
金任群：作为全国市场占有率最高的快递企业之一，申通的物流系统尤其是信息系统建设体现出自己的鲜明特色。针对申通业务网点分布广泛、数量众多、每日快件量和中转量庞大的业务特点，我们的信息系统以实际运作快捷简易为原则、先进的应用技术为保证、雄厚的硬件资源为基础，搭建了申通系列IT软件，已基本形成一套完整的信息工程体系，涉及快捷传统行业、以及快捷增值服务行业等多个领域。
目前，申通公司物流信息系统由快递行业内知名IT公司深圳敏思达公司以顾问介入，导入管理方式运作，已应用于申通所有业务网点，能够提供业务操作、查询、报表、统计功能。具体可分为以下模块：
OA系统：整合一体化的网上办公体系，把申通各个网点及员工紧密结合起来，提供所有企业公共事务的网上处理，增强企业内部的信息沟通。
数据采集TMS系统：支持无线扫描设备在快递作业各个环节的操作，保证运作数据的完整性，提供快件的网上查询服务。申通公司在基于运作稳定的快递网络基础上，近期即将推出GPRS无线终端扫描设备(支持即时的数据无线上传、查询、对比功能)，将在快件跟踪数据的及时传送、主动实时提供客户查询、支持无线签收等方面，提高快递操作数据的实时性和真实性，更主动地服务于客户。
航空、航空特运系统：对于航空快件、以及保价物品快件，申通公司一直独立运行系统，保证物件运行的安全性。同时又能够保证数据的一致性，实现财务对帐、物品交接、物流对比的全过程监控。
客服与ICM系统：将流行的网络交流工具与传统客服业务无缝连接，提高客服工作效率。
公司财务系统：目前使用金蝶K3产品进行内部的财务管理，同时力争实现全方位的ERP管理。
电子商务淘宝系统：实现与淘宝网网购间的数据调拨、在线业务等，已成功运行一年时间。
贵公司快递系统使用了哪些性能优良、功能适用的设备和技术?具备怎样的功能?解决了哪些难题?
金任群：申通快递在国内拥有1100多个运营网点，业务范围覆盖全国各大中型城市、乡镇以及部分偏远地区。在国内设有大型中转部以及航空中转部，负责全国快件安全、有效的中转流通。如此庞大的快递网络，自然离不开相关技术及设备的支撑。
一直以来，申通公司非常注重强化物流基础设施的建设，以及物流技术设备在快递行业中的广泛有效应用。
申通公司是国内快递行业中较早在全国网点大范围使用扫描枪设备的公司，通过各类扫描设备与申通软件的有机结合，严格把控快递的收件、发件、到件、派件、签收等关键操作环节，最大程度地减少了快件中转遗失和破损率。降低了快件递送的错误率，提高了物件中转流速和对比正确率。
申通全国各个大型中转部全部使用了半自动化或自动化的输送线和分拣设备，快速、有序、安全地分拣中转快件。目前，申通公司的分拣和中转效率名列国内快递行业之首。
申通一直注重“安全快递”的经营理念，自动化的流水线设备和监控设施，极大程度地保证了快件在物流过程中的安全和完整，特别是值此2008北京奥运会前期，我们引进了多台专用安检机，开展安全教育培训，建立安全操作规范，成立总监会安全管理小组，以董事长为首要责任人、各大业务区、省份、城市为逐级责任区，自上至下，逐级管理、全面负责，“响应奥运、配合奥运”。
贵公司认为，快递企业物流信息系统建设需要注意哪些环节?关键点是什么?
金任群：物流系统建设需要注意从以下五个方面进行考虑：
定位：物流管理信息系统实际上是管理理念的凝结和物流作业流程的固化。物流企业的信息系统，必须有明确的功能定位和具体的流程说明。物流企业对信息系统的选用或开发。必须坚持以适用为原则。
团队：必须选择一个具有五年以上快递行业开发经验的优秀团队，而且具有同等规模甚至更大规模企业的开发经历，以及快递行业超前的管理意识。
服务：基于快递行业本身对于IT知识的缺乏，必须要求服务团队具有积极向上、主动进取的服务意识。能够提供主动式、顾问式、导入式服务。
组织：快递企业要有一个相对固定的管理组织、IT小组、运作模式，在符合企业本身特性和IT公司合理化建议之间，寻找平衡最佳的组织模式。
实施：物流系统的开发只是起点，实施则是高峰。拥有经验的实施项目组，对于任何一个快递企业来说，都是走向快递企业信息化成功的关键。
贵公司如何看待先进适用的物流技术对快递企业发展起到的积极作用?
金任群：快递行业具有作业零散性的特征，因此对准时到达和货品的安全性具有严格规定。也存在一定的操作难度。在目前从业人员整体素质不高的前提下，管理和全流程控制在快递企业中的战略地位日益突出，已成为企业发展的助推器。只有拥有先进适用的物流技术、特别是IT信息技术，才能对快递企业的良性发展，起到至关重要的作用。申通公司成功地将物流技术应用于企业的管控，理顺了运营体系，保障了快件安全，提高了网络效率。从我们自身的发展经验来看，物流技术是快递企业经营运作必不可少的工具。
目前国内快递企业物流系统建设情况如何?与国外竞争对手相比存在哪些差距?应如何解决?
金任群：从整体的架构上，申通公司已经符合大型快递集团企业规模，并且在市场占有率、市场营业额及品牌方面已达到一定高度。
从总体上看，由于国内民营快递的基础素质、管理理念以及操作行业的特殊性，与国外知名品牌相比。在市场高端客户占有率、智能信息化的物流仓库建设、代收货款等快递附加服务、服务品质和服务理念等方面还有一定差距。
不过我们相信，中国民营企业将会以它特有的经营方式、价格优势、服务区域、市场成本、运作模式的灵活性和竞争力，以及中国人民吃苦耐劳、勇于创新的优良传统，逐步追赶国外知名快递物流品牌的节奏，最大可能地减少差距，进一步发扬民族快递品牌的优势。
客户对快递企业的要求主要有哪些。近年来发生了哪些变化?贵公司如何应对这些变化?
金任群：现在客户对于快递企业的选择更加理性，由单一的追求价格，转向更注重快件寄送质量、市场口碑、经营规模等企业背景和企业实力等关键因素。为应对不断变化的市场需求，申通公司在提高寄送质量上采用了门店方式和三进措施。门店方式是计划在二年内在全国大小城市设立2000家门店，用于贴近客户进一步开展社区服务。三进是指进社区、进学校、进商场。
申通公司以“快递便民、减少打扰”的经营方式，把派送范围直接接入居民区、学校、商场超市，保证规范操作，在不影响正常的生活、工作、经营环境的前提下，实现快递直接送达交付，间接提高了居民、学校、商场的物流需求效率。
“无声快递”是申通公司在不久的将来，各种条件允许的情况下，可能实现的最大承诺，以最简洁的问候语句和规范交付方式，完成收寄和派送工作，尽量缩短快递交付时间，减少对于寄件人或收件人的打扰度。
未来几年，贵公司在物流系统建设方面有何战略规划?
金任群：依托自己在全国的资源和网络，公司将从以下几方面打造优秀的快递系统，为客户提供优质的服务。
整合现有所有相关快递物流系统，搭建一体化快递业务、财务、公共事务管理平台。
建设申通企业ERP系统，从财务管理、人事管理方面着手，用标准化软件管理控制企业的常规事务。通过中间开发商或ERP软件供应商，最终将业务系统整合到ERP系统中，全面标准化快递行业软件，争做行业lT建设的楷模和标准