【关键词】PDCA循环；工程项目管理；进度控制
【abstract】thispaperwillPDCAcyclemanagementmodeofsimpleintroduction,throughitsvariousstagesofprojectmanagement,theapplicationofconcreteanalysis,explainPDCAcycleinthedynamicmanagementprojectintheprocessoftheimportanceandthenecessity,validity,soastofurtherimproveprojectmanagementlevelandtopromotethescientificandstandardizationofprojectmanagement.
【keywords】PDCAcycle;Engineeringprojectmanagement;Schedulecontrol
中图分类号：C936文献标识码：A文章编号：
随着社会的不断进步和发展，工程建设项目规模的不断扩大，建筑业面临着新的机遇和挑战，进一步深化工程项目管理从而提高工程项目的质量以及投资收益是十分必要的。工程项目管理是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制、成本控制）为核心的管理活动，是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。若能较好地将PDCA循环管理模式应用于工程项目管理过程中，对于提高工程项目管理水平，推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。
PDCA循环管理模式是美国著名质量管理专家戴明（W．Edwards．Deming）博士于1954年根据信息反馈原理提出的，所以又称其为“戴明环”。如图所示，一次PDCA循环一般都要经历以下4个阶段（图1所示）、8个步骤（如图2所示）：
PDCA循环是改善管理质量的重要方法，可以使思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。通过计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）四个阶段，形成了一个周而复始的质量管理循环过程。PDCA循环不是在同一水平上循环，而是阶梯式上升的，每一次循环都有新的目标和内容，这就意味着每通过一次PDCA循环，都要进行一次总结，提出新目标，再进行下一次PDCA循环，对于循环过程中发现的问题，要找出原因，将其视为下一次循环中应该解决的目标问题，以求在新的PDCA循环中得到解决。由此循环往复，不断总结，不断发现和解决问题，不断提出新的质量标准，使质量在一次又一次的循环后不断提高，使得任何一项活动都具有合乎逻辑的工作程序。
在工程项目管理过程中，对于管理目标提倡主动控制、事前控制和动态控制。要想做好主动控制和事前控制，则必须制定好管理计划；要想做到动态控制，则必须对计划的执行情况进行全程跟踪检查，适时做出调整。管理计划是否切合实际，目标计划是否具有动态特性，如何保证管理效果使得管理质量达到或接近最佳效果，这些问题都可以通过相应的质量管理来解决。因此，在实际工作中，可把工程项目质量管理的过程划分为以下几个阶段来实现：
计划阶段（P阶段即Plan）：
按照承包合同和项目的控制目标来制定相应的管理计划，在管理计划中要保证工程项目管理质量与控制目标相一致。以进度控制为例，施工阶段是工程项目实体的形成阶段，对其进行进度控制是整个工程建设进度控制的重点，是现场施工管理的重要核心。根据工程项目的总体进度计划和现场的实际情况，制定出较为详细的月计划，并对影响施工进度的关键工序进行进一步量化。
执行阶段（D阶段即Do）：
按照制定的管理计划进行具体的实施以实现工程项目的控制目标。在整个计划的实施过程中，应对其进行严格的控制。这一阶段是PDCA循环中最为关键的一步，它是将制定的工作目标和措施付诸实施的过程，高效的执行力是完成目标的重要一环。
检查阶段（C阶段即Check）：
根据计划阶段所制定的计划内容，对照计划的要求，通过对施工现场的抽检、平行检验和跟踪检查，以及建设单位、监理单位等的反馈信息，可采取横道图比较法、S形曲线法、香蕉曲线法、前锋线比较法或列表比较法等方法来检查执行阶段对于计划的执行情况和实际效果，检验计划制定的科学性，及时发现存在的偏差。例如，进度是提前或是拖后，提前或拖后的多少及其所处的位置等。
处理阶段（A阶段即Action）：
所谓处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。在分析改进计划的实施结果的基础上，进一步总结改进成果，并形成相应的标准以供日后实施。这一阶段实际上起到了承上启下的作用，它既是上一循环的结束，又是下一循环开始的前提。此阶段管理质量的好坏，将直接影响整个管理循环能否顺利转动，如果仅有P、D、C这三个阶段，而没有对成功的经验和失败的原因做科学的分析和总结并将其纳入目标管理计划的制定中，就无法巩固成绩甚至会重蹈覆辙。对检查阶段所得到的结果进行全面分析，分析进度偏差值与工作总时差、自由时差的关系及对后续工作和总工期的影响程度，分析有进度偏差的工作所在的位置，判断其是否为关键工作及该工作的持续时间是否可以压缩等。通过总结经验，及时采取措施弥补不足，完善各项管理制度，强化过程管理与控制，提出本次循环尚未解决的问题，并将其转入下一PDCA循环中。
经过上述处理，就把一个实际的工程项目管理过程转换成一个用PDCA循环描述的具体质量管理过程，形成工程项目管理过程的PDCA循环管理工作程序。通过循环把工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，使其成为一个互相促进、互相制约、互为补充的有机整体。通过PDCA不间断的层层循环，使目标管理计划达到或无限接近最佳效果，即工程项目的控制目标。
PDCA循环将整个管理过程划分为紧密衔接的四个阶段，每一次循环都解决一些问题并使下一次循环达到更高的层次。在工程项目管理过程中引入PDCA循环管理模式，边计划、边执行、边检查、边总结、边改进，确保了各个环节活动的顺利进行，以期对整个工程项目实施周而复始、不断提高的动态循环管理，每经过一次循环，管理工作就会得到一定程度的改善，品质水平和治理水平得到进一步的提升，同时也为管理持续改进打下了一定的基础，使得工程项目管理发挥出最大的作用。
【参考文献】
[1]孙占国，徐帆.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2007.
[2]佘建明.工程项目组织与管理[M].中国计划出版社，2003.
关键词：电力工程；工程项目；现状；对策
中图分类号：TM6文献标识码：A
电力工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。近年来，随着我国电力项目的快速发展，在电力企业面临的激烈的市场竞争形势下，电力工程项目管理的水平已得到了大幅提升，同时也成为影响工程项目质量和电力企业形象的大问题。因此，加强电力工程项目管理是保障工程质量的关键。也是提高电力企业技术水平、改善电力生产技术管理的重要手段。
1电力工程项目管理的重要性
项目管理具有技术和社会两个方面的重点：在技术方面，项目管理反映了项目建设过程的客观因素和科学的组织方法，是生产力发展的重要条件。我国电力项目企业的项目水平从改革前的落后状态，经过20多年大家共同的努力，采用了现代化的项目技术，吸取发达国家的经验，才以迅速提高，基本赶上了发达国家的水平，这就是生产力有较大发展的表现。在社会方面，项目管理是生产关系的体现和反映，其必须保证完成国家计划，严格执行国家的各项经济政策，发动和依靠职工参加管理与监督，保证电力建设企业生产力的发展。
2电力工程项目管理的流程
电力工程项目管理的流程可以大概分为计划阶段、立项阶段、实施准备、实施阶段等几个环节。各个环节的任务是不同的，需要做的工作当然更不相同。
2.1计划阶段
计划阶段是项目的规划阶段，或者称为项目机会申报、汇总计划等，涉及到公司层面的资金计划、技术规划。一般来说基层单位根据生产设备的运行情况下根据所需的设备材料、人工等费用确定项目计划内容进行储备，在下半年向上级主管部门申报明年的项目；管理部门根据下属单位提交的计划针对上级部门的相关要求对其审核确定计划，同时审核项目的可行性，和资金估算。归口审批部门制定技术规划原则以及对项目机会进行技术和资金审核。通过计划阶段的项目可以认为是电力公司生产计划的一部分。
此外，还存在一些应急、抢险的项目：即根据紧急生产和生产特需要求立项，当年立项的紧急项目，同时需报批上级部门特批。营销项目一般根据具体客户市场申请予以立项，但企业会对营销项目涉及的数量规模、预算根据历史情况做出一定的预测。
2.2立项阶段
这是具体项目的开始阶段；这个阶段的完成是对计划阶段项目的具体落实。即从公司的已列入计划的项目中，具体的负责人申请具体的开展工作；立项阶段审核通过后项目即列入了公司的实施项目计划中。
立项阶段一般需要提交详细的可行性研究报告，并可能会申报具体的资金拨款计划（可能与计划阶段的不一样，但会有一些要求，并且会更为细致），立项阶段确定项目经理、项目的执行计划等等内容。立项阶段的审批一般也是由归口审批部门主要负责，立项审批通过后会有正式的项目批文。
2.3实施准备
该阶段主要针对具有工程建设的项目，这种项目需要在项目立项后立刻由设计单位进行初步设计，并编制概预算，如果有物资采购、领用的要申报，安排物资计划。初步设计要通过工程管理部门的审核，审核通过后才可以进行施工。具体来说初步设计也会在立项阶段就开始做，这样项目立项后可以很快进入施工。
2.4实施阶段
不同项目的实施阶段差异比较大。科技类项目的实施比较复杂多变，工程类项目实施主要节点比较有规律，特别是特定专业设备的项目会有一些固定的模式。实施阶段主要的工作包括工程招投标、开工建设、项目变更、验收、决算，以及工程物资管理、合同、资质等等内容。
3电力工程项目管理的实施
3.1质量管理
毋庸置疑，电力工程的质量决定着企业的竞争力以及企业的长久发展。对于电力工程项目而言，工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件，以及工程合同对项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。质量管理是施工项目管理的重要内容之一，企业必须更加重视质量管理、立志做出精品，这样才能在群雄逐鹿的市场上创出品牌、闯出自己的一片天地。
正因为质量是企业的生命，质量管理对于电力工程项目的成功有着决定性的作用，所以对于质量管理的规范才显得更加突出和重要。
3.1.1承包商质量保证体系的审查确认，着重检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。
3.1.2工程材料的质量控制，检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。
3.1.3生产设备的质量控制，包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。
对于施工企业来说，树立、健全质量体系是一项极为重要的质量管理工作，有明白的质量方针、质量目的，有健全的组织机构和质量职责，有涵盖全公司质量管理工作的质量保证手册和质量体系程序文件，有操作性很强的适用作业指导书，任何工作有文件化的真实牢靠的记载，整个质量工作被纳人完整的控制之中。
关键词：IPS；核电厂；装料前计划；一个计划；计划管理
1概述
调试工作在不同的阶段有不同的特点，调试计划要根据工作特点做出适应性调整，也是根据管理的需要做出适应性调整。调试计划分为如下六个阶段管理：（1）冷态功能试验阶段；（2）冷试（冷态水压试验）前阶段；（3）热试（热态功能试验）前阶段；（4）热试阶段；（5）装料前阶段；（6）装料及装料后阶段。装料许可是在国家核安全局对电站状态进行全面评审后才释放的控制点，所以装料前计划的涉及面最广，包括五大管理领域：（1）现场调试试验领域；（2）承包方设计设备领域；（3）承包方建安和采购领域；（4）业主生产计划领域；（5）业主生产部门工作领域。因为这五大领域的存在，所以本文没有把装料前的计划称作“调试计划”。但是基于“一个计划”管理理念，各个领域的工作必须整合到一个计划中，形成一体化项目管理计划（IPS），使现场工作统一指挥，形成“一个团队、一个声音”。如何进行整合，形成IPS，本文提出以下解决方案：
2建立评审导向计划
不同阶段调试计划管理的特点：（1）冷态功能试验阶段重在管理接口计划，特别是水、电、气的协调；（2）冷试（冷态水压试验）前阶段，重在推动核岛系统单体调试快速完成，支持一回路水压试验；（3）热试（热态功能试验）前阶段，重在以在役前检查为关键路径，其他冷试后尾项消缺结合，系统可全面启动支持热试为目标；（4）热试阶段，重点以热试顺序程序为指导，按顺序开展热试项目；（5）装料前阶段，重点以核安全检查专篇为导向，全面消除电站缺陷，完成调试大纲要求的装料前的试验项目，编制试验报告，此阶段是调试计划中涉及面最广的；（6）装料及装料后阶段，此阶段由生产计划为主导，以装料及装料后顺序试验程序为指导，按顺序开展试验项目。既然装料前阶段工作的最终目的是实现装料，那就应以需要提交核安全局审查批准的13个专篇为最终指导做计划。
2.1建立调试试验报告导向
装料前工作量最大的是“A1/A2阶段调试试验报告”专篇，此专篇应包含《三门核电调试大纲》中所列的装料前应完成的试验项目报告。A1阶段是冷态功能试验和冷态水压试验阶段，A2阶段是热试阶段。有些A1阶段应完成的试验，因为设计或设备原因到热试后才能完成，比如设备冷却水系统的安全壳隔离阀，A1阶段发现的电动头故障，新的部件到A2阶段才到货，而在A2阶段没有时间窗口停下系统进行部件更换，所以要到热试后才能更换部件，再做试验，然后完成试验报告；再比如仪用压缩空气系统，热试前本来已完成所有试验项目，并且完成了向生产移交，但在热试期间设计方了变更，需要更换母管上的减压阀，等热试结束后才能实施，再做试验验证，然后完成试验报告的升版。有些在热试期进行的试验，因为试验前或试验过程中出现的设计或设备原因未完成，需要等到热试后处理完缺陷，再进行试验，完成试验报告。这些缺陷在热试结束前即经过分析，可以在热试结束后执行，否则会影响热试的结束。比如核岛废液系统真空泵入口阀门的变更，因为在热试过程中根据发现的缺陷的设计变更，设备采购周期长，要到热试后才能到货，经调试队分析，可以在热试后独立执行此变更的试验验证。还有一些系统尾项影响试验报告的完成。比如爆破阀试验，现场不允许在试验过程中安装爆破阀的点火装置，所以将此项工作作为尾项放到热试后执行。这个系统A1阶段的试验报告已了A版，等点火装置安装后要进行试验，补充进系统试验报告，不带开口项的0版试验报告。系统上所有的问题都有文件跟踪。调试过程中现场发现的设备问题通过SQOR（调试质量观察报告）发给供货方，供货方通过FCN（现场变更通知）或FDR（现场偏差报告）进行现场问题处理，处理后给调试验证关闭SQOR，处理问题前一般会关联到设备或部件的重新供货及安装，也有些SQOR经供方评估不需要实体更换，则直接关闭。发给施工管理方的SQOR，施工管理方NCR进行处理。试验完成后或文件关闭后完成调试试验报告的编制。调试过程中现场发现的设计问题通过SRFI（调试设计澄清单）发给设计方。如果不涉及文件修改，则直接根据设计方的回复关闭SRFI，如果涉及文件修改，则设计方E&DCR（设计变更单），如果E&DCR关系到现场变更，则需要根据E&DCR准备材料，执行现场变更后，做试验验证合格，编制试验报告。设计方在设计复核时发现了问题，则会DCP（设计变更方案），再由DCP衍生出用于现场执行的文件E&DCR。还有设计方主动发出的FCN、FDR等。调试试验报告根据存在的开口项情况A版，再进一步可以升版到B版，没有开口项时可以0版，0版后再发生系统变更的，则根据变更实施后试验，升版试验报告到1版。根据以上描述，在IPS中建立系统缺陷、变更、尾项与试验项目的逻辑关系，再将试验项目作为试验报告0版编制的前项。这样就在IPS中建立起了调试试验报告导向的驱控关系（如图1所示）。
2.2建立建安进展报告导向
建安进展报告是另一个核安全局装料前审查的专篇，全面审查现场施工情况可以支持电站装料。在上面提到的建安尾项，还有系统或土建结构的E&DCR（设计变更单），还有建安方面产生的NCR（不符合项），都是建安进展报告完整性的支持性文件，建这些项目作为建安进展报告的前置项，驱控最终报告的完成。
2.3其他专篇导向
比如役前检查专篇，其前提是现场所有役前检查完成，然后完成役前检查报告。在计划中列出了所有役前检查项目，并且挂接上逻辑关系，比如RV（反应堆压办容器）的役前检查，作为RV开盖的后项，开盖工作驱动RV役前检查，再驱动报告编制。因为异物防护要求高，此项工作与中子盒更换不能同时进行，又因为中子盒采购因素不确定，还有RV役前检查后还要编制报告以及核安全局审查报告的时间，考虑开盖后先执行RV役前检查，然后再盖上临时顶盖，开始中子盒更换工作。环评、应急、运行规程、最终安全分析报告、核燃料许可证、操纵员合格证明等专篇与相应部门的针对性工作建立逻辑关系。
3分类建立作业层级
按以上所列项目建立计划作业结构，包括：FCD/FDR；NCR；SQOR；SRFI；E&DCR（已需现场执行的）；Punchlist（尾项）；PSI（在役前检查）；设计释放（DCP和E&DCR）；调试试验；试验报告；定期试验；各部门专篇支持工作；13个核安全局审查专篇；装料调试程序。其中调试试验项目在冷态功能试验计划和热态功能试验计划中，将这些活动条目与缺陷、尾项和试验报告加上逻辑关系，再通过加作业分类码的方式显示在装料前阶段计划中。需要说明的是，以上所列的各个项目都有相关责任方在用Excel清单进行跟踪，记录每天的进展，非常详细，大家认为再用计划统一管理浪费时间，不需要再录入P6用计划统一跟踪了，这是错误的观点。各个领域的清单式跟踪推进工作是各领域的职责，他们管理的详细程度是非常深的，但是各领域之间就缺乏交流。每个领域内部可以细到当天对某个问题的交流情况，但向其他领域传递的信息只是某个问题的计划完成时间，把这个信息传递到IPS中即可形成全局共享。通过计划统一管理，（1）可以形成枢纽，将相关信息统一关联起来，形成各领域间的联动，计划更新后各方可看到一个活动的项目，可以看到自己的相关工作在其他工作变动后的进度调整；（2）有助于计划员合理安排全局工作，计划更新后可以最新的信息看到计划的调整，周计划、日计划，直接指导现场工作；（3）有全局观，一个计划包含所有工作，计划更新后可以看到最终装料时间的变动，再向上游找到引起节点目标变动的因素，针对性地进行协调，通过计划能对全局进行撑控。统一的计划管理并没有影响或干涉各领域的独立管理，每个领域独立进行管理，只是将信息输入计划，又从计划得到统一的信息。比如建安进展报告专篇导向计划，工程管理处和SPMO（国核工程公司现场项目部）对内部各个项目进行管理，但最终现场工作的执行要通过计划统一协调，同时管理方也可以从计划中得到上游条件的释放信息。这样各方就不是只向计划输入信息，而是会从计划得到回馈。
4建立关键路径专项
针对一些大型的现场施工活动或区域、系统作业交叉多的活动，作为专项列出。比如：（1）内置换料水箱（IRWST）内的工作，包括222颗结构模块螺栓更换、热交换器变更、热试温升仪表拆除、检漏、加强板施工等等，作业环境是密闭空间，安全管理要求高，是热试后工作的关键路径，所以单独列出；（2）换料水池内的工作，包括反应堆开盖、反应堆压力容器役前检查、中子盒更换、流致振动探头拆除、装换料机试验等，也是热试后的关键路径，并且是在核心部件上的工作；（3）PMS（核级仪控系统）专项，包括硬件升级、软件升级、回归测试、调试试验、机柜增加防火板、IDS（核级电气系统）试验、主控室电缆变更。工作关联面广、工期长，需要特别关注。这些项目要求每个专项都有项目负责人，提前组织项目成员单位进行交流准备，开工后要求每日对现场工作进行跟踪协调。另外还要有安全负责人、异物防护负责人。这些项目在计划中作为专项列出，可以为项目负责人提供直接的计划支持，每天重点关注。
5计划
基于“同一个计划”的理念，需要开工单到现场执行的工作，录入IPS中，在工作开始前可以检查工单情况，以检查工作准备状态；不需要开工单的工作比如设计文件、文件修改工作、各领域专篇的离线工作，也在计划中跟踪。当前西屋相关的设计设备工作已纳入IPS统一管理，施工管理方相关的工作也已纳入计划管理，公司内各部门的支持性工作也已录入（还需要进一步细化）。当前的问题是生产计划的工作还没有纳入IPS。生产计划处作为独立的部门，管理已移交生产的系统和构筑物。但在装料前由调试计划和生产计划两个计划管理存在以下不足：（1）在调试向生产移交方面，作为管理的需要，需要尽早完成系统向生产移交，使运行人员完成对电站运行状态的全面控制，这样在移交生产时带了较多的开口项。这些开口项转到生产计划处进行管理，有些试验开口项需要上游设计设备问题处理后才能解决，这些上游条件在生产计划中是缺失的；（2）涉及到停水、停电、停气的工作协调，还没有移交生产的系统在调试计划管理，而水、电、气等系统已移交生产，由生产计划进行管理，对这些公用资源的使用和隔离在计划安排上需要协调；（3）计划管理以向生产移交作为分水岭，移交后马上进入生产计划管理，参与方需要有一个调整适应的过程，这个过程影响装料前的紧张工作计划推进；（4）移交前现场的变更工作生产计划处没有介入，调试计划在前期的跟踪中对这些现场变更的内部工序和逻辑关系有比较深入的了解。一旦转入生产计划管理，不能马上进行全面了解前期信息，以满足装料前快速、大量安排处理现场工作的计划要求。基于“同一个计划”的理念，建议将装料前生产计划项目全部录入调试IPS，统一安排计划，调试计划与生产计划合署办公，共同开计划会，共同计划。在大部分现场工作完成后再将一号机计划转入生产计划管理。
6计划报告
计划管理有两个重要的方面：（1）计划协调和优化；（2）计划偏差管理。偏差管理包括计划信息的更新、计划协调完成之后的状态变化，计划报告重在根据计划更新后的状况发现偏差，找到关键路径偏差、潜在关键偏差，提出重点关注对象，通过管理层进行协调，对偏差进行管理，使项目进展按可控的方向发展。关于计划偏差的理解。计划管理首先应遵守INPO原则“MakeaRealisticSchedule”。我们在P6中确定了装料开始时间是12月20日，则按此时间设定的原始计划即为BaselineSchedule（基准计划）。计划每天都在更新，P6软件会将更新后的计划与原基准计划进行比较，给出偏差时间，我们从计划中找到是哪些偏差推动了最终节点目标，哪些偏差扩展成为了潜在的关注对象，再对这些偏差进行优先级管理，由领导层进行协调，缩短偏差。所以不管是管理层还是计划员都应关注实际的偏差，而不应只看更新后被移动的节点目标，不能看到更新后节点目标的变动就以为是重新定义了节点时间。基于以上说明，装料前需要两种计划报告：（1）IPS周报；（2）IPS日偏差报告。在热试结束前只《装料前计划IPS周报》，日偏差报告的内容是《热试IPS偏差报告》。6.1IPS周报内容本周关键路径变化；本周关键路径偏差分析；本周需关注事项；本周计划执行总体情况。6.2IPS日偏差报告内容当天计划偏差项、责任方、原因分析；当天的重要工作内容；需关注事项。
7结语