市场占有率和利润率是两个不同的概念，市场占有率是指本品牌产品一定时间在产业总体市场销售量的百分比率；销售利润率是指企业实现的营销额利润减去销售成本的比率。市场占有率和销售利润率是相互联系的，市场占有率提高，利润率也随之提高。在传统产业里，市场占有率的领先者采用扩大市场占有率的战略来提高其利润率。上世纪八十年代，美国有学者就市场占有率和利润率的关系做过调查，发现在食品行业，某世界级的品牌其市场占有率增加1个百分点，其销售利润就增加6000万美元，另外一份对制造业数百个企业的调查中，企业经营价值链中和利润率有关的最重要因素中，市场占有率和技术含量均在其列，当市场占有率超过40%，投资回报率可达30%左右，其投资利润率是市场占有率在10%以下企业的三倍。很长时期，国际大公司的市场战略都定位在市场占有率，希冀通过市场占有率的提高获更大利润。
但在市场的实际竞争中，由于过度的竞争，市场扩张难度增大，营销费用增加超过了营销规模的经济性所带来的成本优势，企业甚至为追市场占有率而牺牲利润，导致市场占有率和销售利润率并不成正比。二者的关系平衡难倒不少营销大员，成为营销总监常见的“两难选择”。
作者任营销总监多年，一度深信市场占有率，注重营销规模效益，并以强力不断的品牌价值整合造势驱动市场，为此三年把销量做到全行业第1。这个数字和业绩令人羡慕，但仔细盘点却发现销售费用也高昂，广告促销费占销售额的9%，而年初的合理预算是5%，超支的4%意味增加公司销售成本800万元，当然从销售额的角度看，增加800万的市场推广费用获得行业第一，创造了近1300万元的利润也是不错的。但作者多次深思，如果将推广费控制原定5%而又达到年营销额，岂不多创造800万的净利。作者认为：
一、营销总监要有强烈的成本和利润当观念：深谙“利润是公司的生命”，在营销总监的战略实施和监控中，要突出“利润为王”的观念，形成为整个团队的营销理念。、
二、谨慎精确的成本与利润控制艺术：但很多公司只是在营销方案的制定时提及成本与利润控制。作者认为，营销总监应在每一个目标实施周期中，具有谨慎精确的成本与利润控制的艺术。具体做法为：
1、营销本部设立营销成本会计，对每一个客户建立专项营销成本指标控制档案，对其每次贸易的贸易额、贸易成本与利润都能通过营销成本指标控制表及时体现出来。很多公司以人员繁冗而没有意识到这一岗位的重要，而改用公司财务中心的会计兼任，但公司财务中心会计事务繁多和非行政直属关系，对每个客户的单次贸易额、成本与利润都不能及时体现出来，导致信息滞后。
2、营销总监要将客户的每一次贸易营销成本与利润指标控制表，定期发给区域经理，让营销总部和营销区域有一个营销成本与利润指标控制的对接，形成在公司内部营销运营链对营销成本与利润指标有清晰的控制。
3、营销成本与利润指标控制表必须全面，及时，真实，是结合该目标市场的年度贸易额及各项营销成本制定，应设立营销成本与利润指标的“最低指数报警线”栏目，一旦发现越过“最低指数报警线”，就要坚决调整该目标市场方案。并随着营销方案的变化而及时修正之。
4、通过营销成本与利润指标控制表，营销总监和区域经理可清晰了解自全面的客户的真实状况，便于区分重点客户，次重点客户，非重点客户。有效地制定相应的客户服务制度。
三、利润为主的市场博弈：在营销实践中，作者崇尚的是利润为主的市场博弈，这可体现营销总监真正的大智慧：运筹帷幄，洞察千里，四两搏千斤；你用一元钱就能实现别人花十元钱才能实现的目标，该是何等的洒脱和聪慧。那么如何运筹帷幄，洞察千里，四两搏千斤呢？
1、年度营销方案的科学设定：营销总监制定营销战略方案应有四个指标：
一是品牌知名度和美誉度的增长指标，二是营销任务额，三是销售利润指标，四是营销网络建设指标。它们是相互关联的：品牌知名度和美誉度的增长有利于营销任务的完成和营销网络开发，实现利润指标。而即定营销网络开发指标和营销任务的完成，而又不超过即定的营销成本，有助于销售利润的提高和品牌知名度和美誉度增长。营销总监应系统，辨证看待四项指标，科学平衡处理之。据作者了解，不少企业的营销战略方案仅有粗泛的营销任务额和销售利润两项指标，而对这两项指标的完成，也只限于计划的分解，但对二者之间的辩证关系和在实际营销过程中，因营销环境的变化导致二者关系变化缺乏补救措施。例如，营销方案即定该年度每月1000万的销售额，实现70万的净利润，但真正运作时销售额只700万，净利润40万，应对的补救措施是什么？
是加大市场促销力保证销售额？
是注重净利润，而不必过多注重销售额？
如何提升净利润？
是减营销成本？改变产品组合？
是给予相应投入，通过市场占有率提高的规模经济实现销售利润率的同步提高？
是根据公司现状前市场变化调整各项指标？
这些都必须要在年度营销方案制定时充分考虑制定下来，并要有准确的量化指标。否则一旦发生变化将会手足无措，做出急功近利的选择。作者的观点是：当营销任务额和销售利润两项指因环境变化而发生变化时，应注重净利润而不必过多注重销售额？因为营销任务额制定的目的是实现利润，如果提升净利润完成利润指标，营销任务达不到也不足惜。
2、产品与市场的组合营销：产品是公司完成营销任务和实现利润指标的武器，营销总监如何艺术地运用产品的组合营销呢？在于巧妙了解每个产品的成本、利润并以此为组合开展营销。可借鉴美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法（PPM）：
明星产品（新增长盈利的产品）
问题产品（属衰退的产品）
现金母牛(资金流量大，保证公司运转产品)瘦狗产品（己过成熟期的产品）
按美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法（PPM）分析：最佳产品组合是：1.迅速淘汰“问题产品”，2.让“明星产品”转化成“现金母牛”，保证“现金母牛”不受冲击，3.适当保留“瘦狗产品”，作为打价格战攻击对手的武器和成为“现金母牛”的挡火墙。
本公司如果只有单系产品的，应根据本公司和市场实际情况，以单系产品的各型号产品的成本与利润关系进行组合，或根据市场前景开发新产品，创造新的现金母牛和明星。本公司如果有多项产品，应根据市场情况按“明星产品”“问题产品”“现金母牛”“瘦狗产品”“进行产品组合。
其次、根据市场实际实行大区域市场组合营销，在多年的营销实践中，作者总结出“三三合一”的市场博弈战略。
“一”是从一个系统整合的角度把各分散的市场归作为一个市场。从宏观战略角度看，全国无数的市场可以整合为公司的一个市场，一个大区市场可以由无数的小区域的市场整合而成。“三”是为了取“一”市场在资源配置，兵力布署、攻防角度、进退速度、克敌主次等方式选择上，均围绕一分为三的比例来展开，通过“一分为三”、“三三合一”的运作，最终实现夺取“一”个市场的目的。如何选择三个目标市场，应根据其市场潜力？我方品牌在目标市场的优劣？对手的优劣势分析？网络的合理布局？进入市场的大小阻力与实现目标的关系来综合考虑。作者把全局市场“一分为三”：
第一板块是“利润板块”，它给公司回报大，我方在本板块占竞争优势，是本公司重点市场，应给予的市场投入占总量的40%，回报效益占总量50%以上。
第二板块是“竞争板块”，有巨大利润和发展潜力，敌我双方在这板块势均力敌，市场最后归属不明确，公司投入资源是总量的50%，目的使其从“第二板块”过渡“第一板块”。
第三板块是“侧击板块”，这是竞争对手的高利润板块，本公司在这个市场处非优势，公司在这个板块投入资源是总量的10%，起到牵制、消耗对手有生力量的作用。（全文详见《销售与市场》杂志2000年12期）
3、市场价格战的博弈：采用一高一低组合战术，以一低端价格和一高端价格产品组合挑战对手。公司实行全面低成本战略（不是降低某项运营费用）后的低端产品，以更有优势的低端价格入市，直接抵消对方产品价格优势；同步大力度切入高端产品，通过高端产品的利润弥补低端产品的让利。
这个产品组合方案在博弈理论上是可行的。能否成功须具备这样的条件：一是有一个全面低成本的产品，单在营销链中硬性降价打价格战是得不偿失，因为你降价的产品并不是全面低成本，所以你的利润己流失了；二是有一个相当卖点的产品（独具一格的产品），能通过独具一格产生溢值，而这个溢值的宽幅必须将低端产品的降幅利润弥补回来。当这两个因素都具备了，才可以实施这种策略。
在实施中，企业营销力的重点要放在高端产品上，只有高端产品上量，才能完成组合产品的利润。而高端产品销量上扬，企业获得新的制高点，可封杀对手下一轮价格战。
以下试从竞争最激烈、深度分销发挥到极致的手机市场进行分析，探讨深度分销的定义、适用条件、运作特点、目前困境以及摆脱困境的出路。
什么是“深度分销”？
什么是“深度分销”？传统的销售渠道是“厂商——经销商——零售商——消费者”，作为厂商，其最主要的职能是研发和生产符合市场需求的产品，进行品牌和产品宣传，将产品出售给经销商，但是，随着市场竞争的加剧，光是完成上述职能还是远远不够的，因为这样不能保证产品能够迅速到达零售店，并实现销售，也就不能确保经销商能够持续进货和出货；在竞争压力的驱动下，某些厂商会将经营职能扩展到渠道、零售终端，力图掌握整条销售通路。
除了厂商，某些经销商为了迅速扩大经营规模，获取更高的利润，提升市场地位，也会扩展自己对渠道的影响力，掌握自己的下家经销商和零售商，控制产品在渠道的流量和流速。
所以，深度分销，就是厂商或经销商扩展自己的营销职能，营销重心不是放在下家，而是在下家的下家，直到零售终端，用一句话来说“以我为主、掌握通路”。
国内企业为什么要采取“深度分销”？
中国本土企业之所以会采用“深度分销”这种营销模式，是现实的经营环境和企业自身条件所决定的：
1、中国市场容量大，但地域辽阔，各地区的市场差异很大，要覆盖和适应这样的市场，迅速抓住市场机会，一定需要大量的渠道成员参与。
2、渠道商发展处于初级阶段，不专业、不成熟、不稳定，如果放任渠道自行操作，就很难保证产品能够充分覆盖有价值的零售店，这样就会影响终端消化，终端消化成问题，想再下货就困难了。
3、消费者不成熟、不理性，容易受到渠道和媒体的引导，尤其是三、四线及以下的市场，消费者的产品信息缺乏，容易从众跟风。
4、与国外大品牌相比，产品力和品牌力都处于劣势。拿手机行业来说，国外品牌的产品研发、技术创新、品牌管理都比较成熟、系统，即使在2003年，国产品牌（如TCL、BIRD）曾经一度在市场份额上压倒国外品牌，但是，到了2004年，国外品牌（如NOKIA）的市场份额跌到谷底后开始出现反弹，并一直持续上升，这是以强大的产品研发实力和成熟的品牌管理能力为后盾的。
5、从中国若干个热门行业的发展来看，市场成长期的利润是最丰厚的，而且时间不长，超额利润很快会被蜂拥而至的国内企业冲得一落千丈，在产品力和品牌力没有优势的企业，又想在赚取这种利润，唯一可以选择的办法就是将竞争的重点放在渠道和终端。
针对以上的经营环境因素和自身现实条件，中国本土企业一般倾向于自己规划并掌握整条销售通路，从而迅速扩大销售规模，建立竞争优势。
为了更好的阐述国内企业采用深度分销的必然性，让我们来回顾一下国产手机品牌一举夺魁的光辉岁月吧。
国产手机2001年开始呈现上升之势，到2003年年底登峰造极，就是一个深度分销非常典型的例子。2001年以前，国产手机在产品力和品牌力方面普遍处于劣势，十几个品牌一直被压缩在狭小的市场空间里：1）进行自主研发，进度非常缓慢，而购买产品方案一般很难得到最好的，产品力方面很难形成优势，如TCL、厦华、东方通信等；2）如果将品牌管理划分为知名度、美誉度、忠诚度三个阶段的话，国产品牌基本上停留在品牌知名度的低级阶段，而NOKIA、MOTROLA、SAMSUNG等世界著名品牌早已处于品牌美誉度、品牌忠诚度的高级阶段。
为了扭转这种局面，国产手机普遍将营销竞争的重点放在对渠道和零售终端的掌控上，最典型的要数TCL、夏新、BIRD、KONKA、KEJIAN等国产品牌，他们将国外品牌营销力度小的三、四线市场作为工作重点；建立大量的地市级办事处，安排大量的销售人员帮助包销商分销产品；安排大量的促销员进驻零售店，一方面进行店内助销，另一方面争夺其他品牌的零售量；投入巨额的终端市场费用争夺终端宣传位置，开展形式多样的小型促销活动；围绕着包销商和零售商投放广告，提高渠道和零售终端的热情、积极性。大家将这种做法戏称“全程保姆式营销”。
通过以上深度分销策略的实施，国产品牌在三、四线市场，以及三、四线以下的市场建立了绝对的竞争优势，为后来成功进入一、二线市场做好了充分的准备，当时流传甚广的TCL手机的《红色根据地》和《红色堡垒》、KEJIAN的《科健宝典》、康佳的《万店工程》就是当时最经典的文献。
“深度分销”的运作特点
采取“深度分销”模式的企业，对自己的营销活动起了许多有个性、有号召力、通俗易懂的名字，如全程保姆式营销、掌控终端、渠道为王、渠道营销、万店工程等，无论名字怎么叫，其营销运作都有以下几个共同的特点：
1、对渠道商、零售商影响大的广告宣传和终端建设投入巨大，从而提高渠道商、零售商积极性和主动性。例如：巨额的电视广告投放，大型的通信市场户外广告、大量地投入专柜和品牌背景板等终端资源，甚至出钱购买店内宣传位置；品牌宣传很大成分上是对经销商和零售商做的，而许多消费者对于产品的第一个信息来源，不是大众媒体，而是零售商、店员、促销员的提醒。
2、渠道推力是这种模式成功的关键因素。一方面要不断给客户传播本企业的企业文化、客户理念、经营思路、企业的光荣故事，另一方面要用高额的、安全的渠道利润吸引渠道商（经销商和零售商），形成强大的渠道推力。国产手机厂商，通过价格体系设置、全程价保、提货奖励、严格的市场管理等手段保证渠道商获取高额的利润空间，拥有强大的渠道影响力和号召力，而2003年以前国外品牌及国包商对下家渠道商利益的设计和保护上均处下风，对渠道商的控制力相对较弱。例如，2002年，国产品牌全部采用全程价保的销售政策时，某著名的国外品牌的全国商给下家的政策最多只能是7天价保。
3、采用“从终端到渠道”、“调查——规划——行动”的科学工作过程，追求对有价值零售终端进行全面覆盖，所以，渠道规划一定从完整的、有实效的零售终端普查资料开始的，零售终端选好后，再考虑用怎样的渠道来覆盖这些零售终端，形成一整套的市场开发方案，最终根据市场开发方案有步骤地采取行动。
4、在区域销售组织设置方面采用人海战术，不仅设置帮助经销商分销产品的销售人员，还在零售店派驻大量的促销人员。某著名的国产手机在江苏的基层人员配置情况如下：设立11个办事处，约40个销售代表，近600名促销员。
5、总部对区域的营销机构（分公司、办事处）充分放权。国产品牌各区域分支机构在销售政策的制定和执行、市场费用的使用都有较大的决策权，对市场需求和市场变化能够在短时间做出反应。
在这些共同特点的后面都隐藏着一个共同的核心目的，如何有效地控制从经销商到零售店整条销售通路。
国产品牌“深度分销”的困境
深度分销为国产品牌销量和市场份额的迅速攀升起了很大的作用，但是，随着市场竞争的日益残酷和激烈，深度分销的缺点就逐渐表现出来了，这些缺点日益明显化，促使国产品牌普遍进入非常严重的境地。
1、这样建立起来的竞争优势，只是暂时的，没有垄断性，竞争对手容易模仿跟进。如在目前手机市场，NOKIA、MOTOROLA、S-E、NEC等外资品牌已经调整了原来营销模式，不仅将产品出给商，在每个区域设置相应的分销人员和促销员，协助分销和终端销售，并在CCTV投放大量的电视广告，国产手机的渠道和终端优势正在逐渐丧失。
2、这样营销模式需要较高的营销成本（渠道销售成本、广告宣传费用、终端营销成本），激烈的价格战将整个价格体系迅速往下打压，如果再维持巨额的营销费用，企业的利润难以得到有效的保证，甚至会出现亏损。
3、换机（非初次购机）市场在不断扩大，再次购机的消费者已经有使用手机的经验，购买行为更加理性，除了看手机的款式外，还会考虑手机的品牌、质量、功能、售后服务，这些方面基本上都是国产品牌的劣势。
4、在产品研发和品牌管理方面，国产品牌与国外品牌之间的差距还是很大。即使国产品牌在购买产品方案的同时，也在自己进行产品研发，并已经投放大量的电视广告、户外广告，但是在产品研发和品牌管理上还是处于下风，从而出现了NOKIA、MOTOROLA、索爱、三星为代表国外大品牌绝地反攻，收复失地，重新占据市场主导地位局面。
“深度分销”困境的出路
既然进行“深度分销”的本土企业会面临许多困境，他们是否就要放弃这样营销模式呢？这个问题不能这样简单地进行回答，因为每个企业的市场定位、品牌力、产品研发实力、营销力都是有很大差异的，对于面临困境的企业，可以从以下几个方面考虑出路：
1、如果某些区域的商已经成长起来了，跟本企业有较好的合作关系的，可以考虑再让度一些利润给他们，推动他们强化自己的分销队伍和终端销售队伍，减少本企业的区域分销人员和促销员，压缩人力成本，实现厂商核心功能的回归。只要成本能够压缩，将分销队伍和终端销售队伍外包给第三方也是可以考虑的。
2、分析深度分销的营销成本构成，通过系统整合压缩总成本。深度分销的营销成本，主要有广告投放费用、渠道营销成本、终端营销成本、人力成本等四个部分，广告投放成本可以通过媒体组合优化的方式予以控制，渠道营销成本可以通过将资金平台的方式（渠道商只负责用资金屯货、做物流，不承担其他责任）予以大幅度削减，终端营销成本和人力成本也可以找到相应的方式得到有效的压缩。
3、对品牌进行系统的管理，不能在停留在提高品牌知名度的阶段，还要加强对品牌美誉度和忠诚度的管理。这不仅需要有鲜明的品牌理念和品牌形象，还需要强大的传播力、产品力、有效的售前售中售后服务等方面进行有力的支持。品牌管理是一个系统工程，涉及到企业经营管理的方方面面，一个有长久生命力的品牌，一定是企业全系统高质量经营的结果。
4、加强产品的研发和引进，一定要拿出符合市场需求、独具特色的产品。随着消费者的不断成熟，日益理性，光靠“将相同卖出不同”这样的营销思路是不够的，一定要在某个细分市场形成产品力优势。
5、如果需要继续保留深度分销的模式，那就要考虑引入精细化的营销管理工具，对每一分钱的营销资源投入与产出都要进行认真的规划，并实时监控投入与产出的状况，以及企业盈利情况，杜绝粗放式的营销投入。
一、我国商业银行业个人高端客户的定位
关于什么是个人高端客户目前还没有明确的定义，一般而言是指占客户总量20%，但提供的利润却占总利润80%的客户。以工、农、中、建四大商业银行为例，观察定位情况。
通过传统四大国有商业银行对个人高端客户的定位可以看出，目前国内商业银行个人高端客户的门槛最低起点为拥有个人金融资产20万元。
二、我国商业银行个人高端客户现状
据BCG《2006年全球财富报告》指出，中国已经成为全球二十大财富市场之一，而且也是全球财富增长最快的市场之一；目前中国内地是亚洲地区第二大财富市场，中国的百万富翁总数更是排名全球第六，中国企业及个人财富成几何级数不断增长。据统计，金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户，中国持有流动性资产超过100万美元以上的人群大约为30万人，预计到2009年中国富裕家庭的流动资产总额将增长至万亿美元。另据麦肯锡公司的一份报告，目前中国有120万个家庭拥有10万美元以上的存款，这部分富裕户占中国个人存款总额的50%，为中国银行业创造了一半以上的利润。因此，个人金融业务已成为众商业银行重点发展的对象和激烈争夺的焦点。各家商业银行都十分清楚地知道拓展高端客户对业务经营的重要意义所在，纷纷调整攻关策略，加大营销力度，致使高端客户的市场竞争格外激烈。在这样的形势下，如何利用自身条件，积累客户储备，制订发展规划，实现可持续发展是摆在我国商业银行面前现实的任务。
三、我国商业银行银行业个人高端客户同业竞争情况
经调查，各家银行逐步加大了对个人汇总高端客户的营销力度，竞争日趋激烈。如何在激烈的竞争中占据优势成为摆在商业银行面前的问题。
四、我国商业银行个人高端客户营销策略选择探讨
随着市场竞争日趋激烈，市场营销理论在经历了经典的4P：产品（product）、价格（price）、地点（place）、促销（promotion）；4C：消费者（consumer）、成本（cost）、便利（convenience）、沟通（communication）、4S：满意（satisfaction）、服务微笑服务待客,速度（speed）、诚意（sincerity）营销策略后，最近由美国DonE.Schultz提出了4R：Relevance（关联）、Reaction（反应）、Relationship（关系）、Reward（回报）营销新理论。4P、4C、4S、4R市场营销策略之间不是取代关系，而是完善、发展的关系。在了解、学习和掌握以上理论的同时，根据我国客户情况及同业竞争情况，把四者结合起来指导营销实践，可能会取得更好的效果。
1．在进一步市场细分基础上的差别化和个性化策略。针对已拓展的富裕客户，再进行细分规划，确定营销和维护的方式策略。可将其分为富足型（个人金融资产富裕，同时在建行的资产充足）、潜力型（个人金融资产富裕，在建行资产中等，对建行而言，有很大潜力）、游离型（个人金融资产高，在任何银行的资产都比较低，游离于各银行之间，同时游离于各种投资方式之间）、小康型（有一定的个人金融资产，在建行富裕客户中属于中等水平。）、起步型（个人金融资产和在建行的资产较低，在富裕客户中还属于刚起步阶段）。在考虑我们的客户的同时，外部大量的客户群体还没有进行有效拓展，我们可以称之为“非客户”。非客户群体大致可分为三层：
第一层：即将转化的客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；第三层：未经开发的非客户，处于遥远的其他市场。
正如我们主攻的红五类非客户群体，该类非客户大都处在第二层，选择了我们的竞争对手，我们还不十分清楚该群体数量有多大，分布在何处，如何进行有效沟通，如何进行营销拓展。客户进一步细分后，可以采取差别化服务战略。我们可以看出：对于低端客户，不用配备专门的客户经理；对于中、高端客户需要配备客户经理。中端客户一般我们提供组合理财方案，而高端客户有时需要提供创新理财方案。组合理财方案仅仅将现有的产品根据客户特征进行组合，而创新理财方案则需要设计新产品提高客户的服务能力。目前的OCRM系统为进行有效的客户甄别和市场细分提供了技术支持，专职销售经理要通过OCRM系统建立客户档案，搜集产品信息，定期向客户通知产品情况，接受客户咨询等等，实现从“一次性销售”转向与客户建立长期关系，进而完成客户细分，进而转由专职理财经理实施个性化、差别化服务。结论：准确的市场细分、市场定位是赢得市场的基础。
2．产品管理基础上的品牌化策略是制胜的关键。随着个人金融产品多元化，在做好客户关系管理（OCRM）的同时，还必须做好产品管理。产品管理包括产品经理制、产品组合管理和产品创新管理，为了适应竞争需要，传统产品、组合产品以及创新产品都必须实施品牌化策略。（1）产品经理制：实施产品经理制，进一步完善服务组织体系，是商业银行开展顾问式营销的重要一环。产品经理与客户经理联动，将更好地利用银行的金融产品不断满足客户多样化的服务需求。（2）产品组合管理：就是将传统的存款、贷款、代收代付等个人银行产品与投资基金、保险、债券、信托、外汇等新兴产品有机组合，根据不同客户群体的不同特征，设计不同的产品组合。（3）产品创新管理：就是根据外部政策环境的变化和客户需求的变化，不断创造适应客户需求的产品。（4）产品品牌管理：就是将商业银行产品进行品牌化，使其具有良好的市场认知度。在竞争日趋激烈的环境中，产品的价格弹性越来越小，而品牌能有效地增加产品的附加值，为商业银行带来更高的市场份额和新的利润来源，所以品牌营销在商业银行营销中将占据越来越重要的位置。结论：在各大银行产品严重同质化的前提下，谁能够领先形成品牌效应，谁就占领了市场主动权。
3．推行顾问式营销策略。所谓顾问式营销，是指在客户营销过程中，通过为客户提供咨询服务，解决客户提出的问题，为客户提供个性化的解决方案，在解决方案中将银行的产品销售出去，在满足客户的需求的同时，实现银行的价值最大化目标。顾问式营销是银行从粗放式经营走向集约式经营的重大步骤。建立起顾问式营销的业务发展平台包括三部分内容：第一，适应公司客户的投资、融资、日常管理需求的公司客户理财平台；第二，适应个人客户理财服务需求的个人理财平台；第三，在不确定性成为银行外部环境发展的必然趋势的背景下，要求商业银行建立起更为科学规范的风险控制平台。其中个人理财业务平台是商业银行个人高端客户营销的重要渠道，它的建立是一个系统工程，包括银行个人银行业务组织结构的调整、个人客户维护模式理念的转变、产品创新和风险控制机制的建立等内容。我国商业银行个人理财业务平台的建立宜从以下几个方面入手：（1）分区域服务渠道。建立个人理财中心、个人理财网点、VIP窗口三个层次的物理服务渠道，整合和优化通用类产品面向高端客户的作业流程，在风险可控的前提下，重新梳理存款、贷款、银行卡、代收代付等业务的作业流程，进行合理优化，为高端客户提供一站式银行综合服务。同时，积极引导客户使用电子银行渠道。（2）分层次服务策略。建立大堂经理、客户经理、理财经理（金融理财师）三位一体的服务体系。将VIP客户通过OCRM系统分配到不同层次的客户经理进行分层维护，为客户提供个性化的“一对一”服务。（3）引导客户经理与网点相互配合，发挥合力作用。充分发挥客户经理和营业网点的联动作用，及时收集客户信息。同时，通过考核激励时双着陆的机制进行引导，促使客户经理和网点主动相互配合做好对高端客户服务（下转第17页）（上接第30页）和理财产品营销。结论：构建营销型网点势在必行，如不采取果断措施，我国商业银行将失去竞争的先机。
个人高端客户的市场营销战场硝烟已起，营销策略的选择与实施需要我国商业银行以经营理念转变、机制的转变、科技力量的支持等为基础，最终目的是在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]郭国庆.市场营销理论[M].北京：中国人民大学出版社，1999.
[2]张光忠.世界营销比较[M].北京：中信出版社，1996.
互联网时代的本质是提高效率，无论是技术效率，还是商业模式效率、组织效率等，都可为传统企业所用。劲酒做为保健酒行业的领导企业，多年在销售通路上精耕细作，依托移动互联网技术，2013年携手AMT打造了移动营销云平台，突破了日常管理中的瓶颈，实现了让企业直接贴近市场、精细化管理直接落地，极大地促进了渠道拓展和销量增长。
劲牌有限公司创建于1953年，历经六十年的稳步发展，已成为一家专业化的健康食品企业。产品从单一的白酒发展成为以保健酒、健康白酒和生物医药为三大核心业务的健康产业结构。拥有面积350亩的保健酒工业园和930亩的原酒生态园，年生产保健酒的综合能力达到16万吨。2013年，劲牌实现销售额近67亿元，成为中国保健酒行业当之无愧的领导企业。
劲牌公司在营销系统IT建设中已经实现了对企业营销过程中人、财、物的管理，具体落地的系统有销售管家系统、营销费用投入系统和货物流向系统，同时劲牌信息中心经过多年的探索也建立了企业基础信息门户系统（EIP）。但随着企业的高速增长，对信息化支撑体系的要求也越来越高。信息化方面也面临着一系列问题：三系统由不同厂商建设，基础数据方面整合度较差；服务支持程度及业务理解、系统开发能力各厂商差别大，采用的技术及架构在升级上问题诸多，导致信息系统跟不上业务发展；目前销售管家、货物流向对多事业部支持比较难；数据准确性差难以支持决策分析。
在这种环境下，AMT从2010年参与了劲牌公司的营销费用投入系统的建设，协助劲牌公司进行了营销体系的全面规划，从营销费用的预算、立项到申请、变更，以及费用的督导、核销及费用相关的决策分析，实现了营销费用PDCA闭环管理。通过在营销费用层面的精细化管理让劲牌真正体验到了信息化手段及精细化管理思路对企业带来的巨大帮助，劲牌公司热切希望能进一步在整个销售通路的各个环节将信息化手段及精细化管理思路落地，将整个营销体系的各个支撑环节打通，构建真正能适应企业高速发展的统一移动营销平台。
销售通路涉及面比较广，主要涉及业务人员行为、数据采集、订单、活动等各个方面，从2013年开始AMT协助劲牌公司全面打造移动营销平台，通过信息化落地手段将精细化管理思路逐步一一落实到销售通路的各个环节，具体体现在如下方面：
1、业务人员行为精细化管理：
快速消费品的一线销售人员每天工作的主要场所既不在公司总部，也不在办事处（经销商），而是散布在大街小巷的终端。其工作绩效主要取决于技能、态度。而工作态度很难量化，干扰因素较多，仅靠个人自律很难满足组织管理需求和任务目标的达成。针对“围墙外的人”的行为管理，主要包括考勤管理、线路管理、轨迹管理等方面的内容。
考勤管理作为组织最基本的管理方式，记录员工的上下班时间。对于快消品一线销售人员而言，考勤管理因办公场所存在现实困难。很多企业在一线人员的考勤管理方面也采取了很多措施，比如每天早会晚会（浪费大量路途时间）、电话报点（手机报点意义不大，电话报点存在操作和查验的问题）、超市小票（造假较为普遍）、现场抽检（操作难度较高、频率低）等。精细化行为管理落实在考勤管理主要体现在对时间、空间的确定。时间上，记录了员工的考勤管理时间，若员工恶意修改手机端时间，可以通过登录时间验证、手机端时间和服务器时间匹配进行查验；空间上，使用GPS和A-GPS进行定位，确保使用人员在所属区域开展工作。上下班中间时间主要通过轨迹管理实现。
在路线管理方面，每一个快消品销售人员由经理根据区域、渠道等维度分配工作范围，并制定拜访计划。在实现精细化行为管理之前，大都采取看板管理和拜访计划表进行管理。其中看板管理主要呈现区域或线路名称，并未细化到终端，销售人员在拜访时逐个填写终端拜访记录；拜访计划表可根据区域或线路将终端进行整理和分配，再进行打印，销售人员根据打印的表格进行拜访、填写。此种方式管理成本相对较大，且数据使用效率较低。精细化行为管理落实在路线管理方面主要是通过在后台、手机端对线路进行设定和规划，并在销售人员登录手机端软件进行显示。线路管理主要围绕线路周期、终端数量、拜访频次进行设定。线路周期一般按照周为单位进行规划；终端数量主要指目标客户、潜在客户的数量，参考区域终端分布、终端销量情况、单个终端工作开展时间设定计划拜访的终端数量，主要衡量销售人员工作饱和度；终端拜访频次主要根据终端销量贡献的重要程度进行设定为每周几次或几周一次等。移动营销中的线路管理实施方式主要包括自上而下的管理模式和自下而上的自主模式。管理模式中，线路管理由经理、主管确定，并由文员导入到后台网页，此种情况弊端在于管理和服务的支撑压力较大，且信息不对称将影响线路规划的合理性；自主模式中，线路管理由使用人员在手机上自行设定，与实际拜访契合度较高，一次设定后即可持续使用，若需调整也可在手机端自行操作。
在轨迹管理方面，轨迹管理为销售人员实际拜访终端之间的连线。通过精细化管理思路落地后，销售人员开展终端拜访时可进行定位，以记录销售人员的拜访轨迹。此功能能够直观的显示销售人员工作的情况，并为线路优化提供参考。
2、数据采集精细化管理：
快消品企业为了解市场实际情况，为管理决策提供信息支持，需要收集大量的数据。如收集竞品销量和活动信息、忠诚消费者、仿品和伪品。移动营销管理工具作为市场和总部沟通的通道，可将以上内容在手机端进行设定，使用人员录入后，总部相关人员可直接导出、汇总、分析。主要包括终端档案信息、关键绩效指标、其他信息反馈三个方面的内容。
终端档案统计对销售代表而言，是最基础的要求。一个优秀的销售人员，必须对区域内的终端了如指掌，如终端分布和数量、终端销量和活动、老板姓名和爱好等。终端档案统计主要为档案整理和后续维护两个阶段。档案整理为短期行为，销售人员收集、整理终端名称、类型、地址、电话、老板、面积等信息，并由行政人员录入至电脑。随着时间的推移、终端的更迭，终端档案的准确度逐渐下降。“流水不腐、户枢不蠹”，后续维护是保证终端档案准确性的巩固手段。但是根据实际情况来看，销售人员的后续维护意识较低，主要原因在于销售人员在开展终端拜访过程中，与终端档案关联性不高。通过精细化管理思路落地后，销售人员使用移动营销管理工具拜访后，终端档案和终端拜访必须匹配，为终端档案的准确性提供了较好的基础。
关键绩效指标是终端基础工作的开展核心。主要包括覆盖率、品项、排面、货龄、氛围等。以上数据在未使用移动营销管理工具之前，主要通过纸质、抽样调查，再进行表格录入、计算，同时因样本问题也存在数据与实际存在出入的情况。启用移动营销管理工具后，使用人员在手机端设定的表格中填写各类数据，并设定公式进行计算。
3、订单精细化管理：
订单作为销售人员工作开展情况的最直观指标，贯穿拜访、配送、回款等整个销售流程，为销量达成、提成计算提供数据支持。目前订单主要包括纸质订单、电话订单、信息化订单。相对于纸质订单流程较长、电话订单支持需求较高，信息化订单具有高效、环保、及时的特点。
移动营销管理工具的订单处理主要流程下单―打印―配送―确认。同时也可根据实际情况进行整合（如司机直接接收订单并即时打印配送确认）。
移动营销管理工具的订单功能优化了订单处理流程，同时也大大改善了订单的数据后续使用。销量统计方面，可即时统计销售人员任务完成情况，；提成计算方面，可根据销售人员各品项、提成数据进行生成；数据分析方面，可根据订单进行产品、区域等多维度分析，数据持续积累、对比，更能呈现区域实际情况、销售人员主观能动性。
4、活动精细化管理：
活动管理是市场围绕渠道拓展、终端激励、消费者培育开展的行为，能够发掘街批商潜力、提升品牌形象、挤压竞品生产空间。因活动管理具有较强的激励色彩，较易滋生虚报不良现象；同时鉴于活动管理执行要求较高，位置竞争较为激烈，存在执行不到位的情况。很多厂家针对活动的执行不力、费用不清的情况，采取签收表格的方式进行把关，但效果不甚理想。
移动营销管理工具的使用，可有效的解决活动管理中存在的问题。在移动营销管理工具的后台网页进行活动立项，包括活动主题、时间、操作规范，并生成活动编码。销售人员找到适合活动开展的终端时，选择该活动进行关联，审核后即可开展活动。销售人员按照拜访计划开展终端拜访工作，对于开展活动的终端，每次均进行拍照，确保活动开展期间整体执行的规范性。巡查人员即可通过活动查询功能开展终端实地的检查，也可根据活动照片进行线上稽核，确保活动执行的透明、规范。
通过上述方案的设计及执行的持续跟进和辅导，以GPS移动位置管理技术应用为基础，以基层业务代表的移动位置和时间信息、标准化业务流程、终端门店生动化陈列、销售流程闭环管理、数据真实、快速采集为管控核心，通过拜访线路规划、工作过程即时拍照取证、数据即时采集反馈、即时动态数据共享、异常情况即时提醒等管理机制，为劲牌赢得长远的利益，并协助其达到以下几个具体目标：
1.各系统之间互联互通，实现基础数据的统一规范；
2.营销基础业务如客户拜访、订单、活动、稽核等逐步移植到移动终端上实现，尽可能发挥出移动互联网技术带来的业务优化，实现工作质量与效率的显著提升；
3.实现企业直接掌控一线终端的管理意图落地，适应去渠道中心化的行业趋势；
4.适应企业多事业部机制、支撑企业多事业部、多品牌的营销机制管理；
5.建立企业未来信息化发展的基础框架，通过移动营销平台的建设，帮助企业运用移动互联技术逐步打造O2O的全渠道业务管理，适应企业转型发展和业务变化。
系统上线后，劲酒高层对该移动营销云平台给予高度评价。该解决方案与目前市场上的各种销售管家、外勤管理软件，以及CRM等软件的区别在于：
1、完全针对消费品行业的应用，细节设计上充分体现对行业差异性的理解，通用产品不可能解决行业特性问题；
2、不是做销售外勤管理，而是销售管理体系的落地，相对以销售业绩导向的粗放管理，销售过程指标的跟踪体现行业精细化管理思想的沉淀；
在“定位”理论问世40多年、风靡中国10多年后的今天，很多企业对定位理论的态度经历了一个从“笃信”到“怀疑”的过程。
正如某咨询机构所说，对于很多中国企业而言，定位理论是“一听就懂，一用就错”。那么，中国企业到底错在哪里呢？
第一，舞台的中间是观众而不是演员。
当下移动互联网高速发展，信息不再是稀缺资源，消费者的消息变得异常灵通，营销进入3.0时代。相比营销1.0以产品为中心、营销2.0以消费者为目标，营销3.0更加强调关注消费者的内心需求。
然而，很多中国企业对定位的理解仍然停留在以企业“自我”为逻辑始点的思维模式中，不断重复着“自我复制”。
最明显的是，不从消费者内心价值观和心智模式出发，而以企业定价、形象等作为定位始点，为了占领市场，把消费者团团拢在身边，而让企业各种事务围绕这个点运转。
形象一点说，就是企业自娱自乐。
营销3.0要求企业退居幕后，让消费者站在舞台中间，由企业不断想办法满足消费者的内心需求，让舞台上的消费者更加自信、闪亮耀眼。
乔布斯深谙此道，所以苹果产品坚持回归顾客的本质需要，而把不相干的存在尽量剔除。
第二，定位≠一劳永逸。
天进品牌管理有限公司（以下简称天进）在多年的品牌管理实践中发现，就算准确理解了定位理论的根本目标―从消费者内心需求出发，占据消费者心智，企业仍然苦恼万分，因为定位并不是万能的，定位并不能换来企业的“一劳永逸”，不要以为一朝开矿，就可以百年享用不尽。
有的企业明确了自己应该占据消费者心智的哪一块根据地，却不知道如何抵达既定的目的地。
并且，消费者的切身需要是随着时代变化的，企业在围绕消费者价值需求变化而调整策略时也遇到了不少困难。
我们可以把在消费者心智中占据一块根据地比作到对面的岛屿插上独特的旗帜，一眼就知道是哪个企业的旗帜。然而，从此岸到达彼岸，要采取什么样的交通工具，如何应对恶劣的气候变化，远超出定位理论所提示的。
回到特劳特大师的定位理论本身，正如里斯中国公司所承认的那样：定位理论是一个不断完善和发展的系统，尽管《定位》一书取得了空前的成功，但定位方法本身具有明显的时代局限，因此才有了后来的《营销战》和《聚焦》、《品牌的起源》。
“后定位”是天进结合本土实战经验，斗胆站在巨人的肩膀上，相对于特劳特大师的“定位”提出来的概念。
“定位”视心智为战场，指出打造品牌就是企业要在这场心智战争中取得主导地位。
“后定位”指在准确“定位”的基础上，结合各种营销手段成功占领消费者心智战场的过程。
可以用目标与行动的辩证关系来理解“定位”与“后定位”之间的关系，前者的最终实现离不开后者，后者离开前者将丧失方向，二者统一于整个品牌营销过程。某种程度而言，后者比前者更加多元化、立体化和系统化。
立体品牌策略
我们把帮助企业占领消费者心智根据地的手段统称为“立体品牌策略”，即在后定位时代，全方位帮助品牌实现定位初衷的多种品牌营销手段的有机组合体，包括针对高端品牌的八棱钻营销模型、针对B2B品牌的“九营阵”营销模型和针对大众消费品牌的品牌营销地球模式。
（一）高端品牌“八棱钻”营销
高端品牌是指在市场领域，市场定位及品质、价格在其行业均处于高端的品牌及产品。它们包括但不限于奢侈品，主要由三大部分构成：处于顶级的奢侈品，高端生活用品及服务和高价格的日用品等。
近年来，中国高端消费加快了与世界比肩的步伐，一股高端消费热潮已悄然形成。相关研究报告指出，未来10年，中国将成为全球高端消费品发展最快的市场，中国将拥有全球最大的高端消费客户群。
因此，本土高端品牌企业亟需打通高端市场的渠道，迅速占领一席之地。
针对高端品牌消费特征，如图1所示，以品牌定位为初始，紧密围绕以下八种重要营销手段开展“四面八方”的立体品牌建设：
涵盖高品位的设计、包装等器物层面的物理价值和适于高端人群品牌文化内涵层面的精神价值在内的价值营销；通过锁定高端人群或营造圈层，提供品位相当的文化沙龙活动让圈内人士获得精神归属感和荣耀感的圈层营销；以专业顾问角色为消费者提供量身制定的产品或服务方案的顾问式营销；着力于品牌与消费者接触的人性化环节，促进实质性消费的终端营销；把品牌的核心价值传递给处于相对休闲状态下没有防范心理的消费者的休闲活动营销；通过产品与艺术巧妙对接，借力艺术的方式“投高端消费者所好”，促进品牌认知的艺术营销；通过精准定位高端媒体以实现产品和高端消费者“零距离接触”的高端媒体营销；突破原有行业惯例，通过嫁接外行业价值或全面创新而实现价值跨越借力打力的跨界联盟营销等。
当然，并不是说每个案例必须把八种营销手段都用一遍。以天进高端案例慕思寝具为例，具有多年海外营销的中高端寝具品牌慕思，因品牌力缺失而难以打开国内市场。
天进通过数据研究发现中国大部分富裕阶层人群存在不同程度的睡眠障碍，结合慕思产品的特点，提出“睡眠系统”品类概念，拟占据消费者心智的“健康睡眠”领域。此为案例成功的第一步―准确定位。
接着，紧紧围绕“健康睡眠”的定位开展后定位阶段的立体营销：价值营销+顾问式营销+高端媒体营销。
价值营销围绕品牌信仰，从问题“睡眠是什么”出发，超越“睡眠是休息”，向消费者传达“睡眠，创造一个新自己”的理念，与富裕阶层保持活力、不断挑战的精神产生了共鸣。
慕思的顾问式营销适应了高端消费人群购买习惯由“自我体验”转向“倾听专家顾问意见”的变化，从视觉上打造“慕思老头”专家顾问形象，引进先进的睡眠测试系统，根据科学数据为顾客提供合适的寝具选择方案。
同时，有效组合央视二套、机场媒体、高级住宅及酒店、会所等，把慕思的品牌信仰和理念精准推送到更多的高端消费者面前。
慕思睡眠系统最终在全国市场迅速提升知名度，成功占据了消费者心智中的“健康睡眠”领地，一年内全国销售总额增长率达到149.49%。由此可以验证：成功的品牌定位不是一步登天的，而是多元的、立体的系统过程。
（二）B2B品牌营销“九营阵”
B2B营销（BusinessToBusiness）指企业对企业之间的营销关系。企业与消费者的角色是可以互相转化的，某一交易关系里的企业在另一交易关系里变成消费者。与B2C营销相比，B2B以组织为营销对象，以适合企业或机构生产和使用的物品、服务为销售客体，交易金额一般较大，企业与顾客的关系更为密切和持久。
我国的B2B营销尚处于过渡阶段，随着市场经济体制建立和逐步完善，发展空间也会越来越大。天进认为，B2B模式下的品牌营销要将B2B与B2C高效融合，将B2C软营销之“道”与B2B硬营销之“术”结合。
如图2所示，一切品牌行为都必须紧紧围绕品牌信仰而逐步扩散和积累，B2B营销语境下的立体品牌策略理所当然地以强调品牌信仰传播的核心价值营销为中心，建立一个立体的营销体系，包括：充分利用媒介组合将营销信息准确推送到企业决策者跟前的决策者媒体营销；以专家顾问身份全方位输出企业形象、产品信息，甚至是关怀的会议营销；借助公益活动与消费者沟通，提高知名度和美誉度的公益营销；策划和利用有新闻价值的人物或事件，吸引媒体、社会组织和消费者关注的事件营销；塑造企业家个人品牌，建立企业家与品牌的统一联想的领导人营销；向顾客和同行展示技术与品牌实力的明星工程营销；通过展会形式向顾客和同行展示、推介企业最新产品和成果的展会营销；向目标顾客发送有保留及阅读价值的精美印刷品的精本营销等。
招商银行围绕其品牌核心价值“因您而变”，延伸出名为“点金”的公司金融品牌，天进据此帮助招商银行逐年提炼出“合力：笃信未来”、“同舟共济”、“扬帆远航”等因应时势变化的推广概念，进一步强调银行与企业的关系。
为了把这些概念更加准确地传播出去，天进根据对公品牌决策者的媒介接触习惯，将电视新闻频道和户外广告（如机场、楼宇）、杂志等作为对公品牌宣传的主要载体，锁定CEO/CFO实施对公品牌决策者营销。
同时，招商银行行长不把自己局限在“银行家”头衔下，而是以低调稳重的工作和处世风格赢得员工认可，通过广泛的社交活动频频高调亮相，以各种形式（巡回演讲、路演、人物专访等）出现在媒体和公众面前，塑造与企业形象一致的个人品牌，用领导人营销手段推动企业品牌发展。
在会议营销方面，招商银行2010年启动互联网经营战略，在推广网上企业银行的整合会议营销案中引入金融和互联网两大行业领袖级人物高端对话，避免简单的产品模式，迅速提升峰会在两大行业领域的实际影响力。
公益营销讲究坚持，忌讳急功近利，招商银行从1998年开始，定点帮扶云南楚雄彝族自治州的两个县，十几年来探索出“教育扶贫、产业扶贫、文明扶贫”之路。2008年，天进以招商银行扶贫十周年为契机，突出传播“十年坚持”的事实，帮助招商银行从“启智”和“造血”两方面宣传公益扶贫的社会效果，为招商银行的声誉建立奠定了广泛的社会公众基础。
（三）大众品牌营销地球模型
目前，中国市场正逐渐从产品竞争步人综合品牌竞争时代，新的竞争格局使企业认识到品牌的巨大价值，并将品牌视为企业无形资产的重要组成部分。
品牌价值可以分为两大类，其中消费者对品牌的感受，是一种难以量化的定性软价值；品牌在市场上的渗透额（包括办事处、销售队伍等项目的投入）和运营成本（包括广告费用等）是一种可以通过货币量化的硬价值。
广义的无形资产是账内无价、账外有价的资产，品牌是其最重要的组成部分。著名品牌往往价值连城，比如宝洁的总资产值，根据会计师计算是120亿美元，而其市场总值却达到550亿美元，巨大的差距来自其拥有的品牌价值。
品牌资产的无形性，使得很多企业摸不清如何积累品牌资产。
天进结合多年业内实践经验，探索出大众消费品牌营销的四层结构（如图3所示）―地核、地幔、地壳、地表植被。
核：一切品牌行为必须紧紧围绕品牌定位而逐步扩散和累积。
地幔：品牌意念是品牌因应不同阶段而变化的主题，但万变不离地核。
地壳：由八种静态资产组成，是品牌真正的核心资产。
地表植被：最终的传播层面，可以是多维、多元的美化手段。
可以说，地球模型是品牌资产建设和品牌营销实际操作的“清单式”宝典。由内而外，由抽象到具体，由静态到动态，品牌资产的积累应该遵循地球模型的由内而外，多层覆盖，全方位累积品牌资产。
以箭牌卫浴为例，为了满足年轻消费者的心理需求，天进帮助该品牌确立了“极致的人文关怀”的新定位，围绕地球理论模型由内而外延伸出“和谐舒适”的品牌意念，强调产品的细微关怀。
为了解决产品在一线市场、工装市场和新兴房地产市场占有率低的问题，在地壳层，推出四个各具特色、针对不同目标消费群体的产品系列。
在地表层，从“人文关怀与科技权威”、“优质品牌与历史传统”、“国际化与国际设计”三个角度分别与清华大学、瓷都景德镇、国际设计大师结成品牌联盟，助力品牌传播具有深厚人文底蕴的国际化形象。
在最终的传播层面，从“视听触嗅”四觉角度向消费者推送最细微的人文关怀，配合节假日终端促销、媒体宣传和公关策划全方位推动品牌形象的确立。
关键词：市场经济营销渠道OTC药品
中图分类号：R956文献标识码：A文章编号1672-3791（2016）08（b）-0000-00
处方药主要以医院为主要销售对象，只有具备专业药品知识的医生才能够接触到药品，患者不具备药品自主选择权，而OTC药品销售主要以零售为主，患者拥有药品自主选择权。下面我们就OTC药品营销、推广问题做一个简要叙述，以便于加快我国OTC药品行业发展，提升药品监管力度。
1.我国OTC药品营销过程中存在的问题
为了推动我国OTC药品的快速发展，了解该种类型药品的主要销售渠道和营销过程中存在的问题，提升用户对该种药品的认同感，快速占有药品市场，迎接即将面临的市场竞争挑战。下面我们就OTC药品营销问题展开如下论述：
1.1OTC药品整体服务水平不高
药品主要分为处方药和非处方药，处方药以医院为主要销售渠道，而非处方药则是面向药店零售实现的，两种药品相对而言，后者给予了患者更多的自主选择权，它需要患者对企业生产药品产生高度的认同感，不断寻找更加有效的销售渠道和方式，促进药品行业的长期可靠发展。
由于我国药品市场整体发展水平较低，OTC药品生产企业产品、服务水平亟待提高。究其根本原因在于药品生产企业远离药品终端市场，难以了解药品市场整体变化，不能够及时进行中间商和零售商之间的交流和沟通。这严重限制了我国药品行业的长期发展，致使我国药品生产发展落后于消费市场需求，我们应当建立起有效的药品生产、销售渠道，形成良好的药品营销模式。随着人们生活水平的不断提高，人们对生活质量的要求也更高，同样对药品消费市场也有了更高的要求。因此，只有不断提升OTC药品生产企业产品质量和服务水平，满足消费者市场发展需求，打破制药企业规模限制，增进生产企业与终端市场的距离，满足市场发展需求才是药品企业生存发展的根本。
1.2OTC药品销售手段单一、策略落后
从我国OTC药品零售企业丰富的营销内涵和外延来讲，我国营销终端的销售手段较为单一，且长期不变。可以说，药品零售终端销售策略不容乐观，大部分药品零售企业采用的终端营销策略均十分相似。零售企业之间销售跟风、相互模仿营销策略，营销策略缺乏个性化、创新化，不能够从市场实际需求出发，这就造成药品零售企业销售策略失败，很难达到理想化销售状态，这对我国药品销售行业而言是十分不利的，终端销售企业缺乏市场竞争力和生存优势。不仅难以满足不断增长和变化的市场需求，同时也限制了我国药品行业长期发展。
1.3缺乏对OTC药品零售市场创新的全面考虑
根据OTC药品零售企业调查发现，许多药品零售企业缺乏对药品生命周期和某阶段特点在营销终端创新过程中的全面考虑，泛泛的采用某种营销策略，而将引入期、成长期和成熟期、衰退期视同一种状态，采取相同的营销策略，完全没有考虑到各阶段发展特点，造成了营销决策的同质化和较高的雷同率，企业营销人员缺乏对市场需求的及时掌控，缺乏适时调整营销策略的思维和经验。药品产品所经历的不同阶段，药品市场需求也有着一定的变化。而药品零售企业所采取的营销策略或营销方案组合一定是针对某种产品特定生命周期市场特点所制定的，但市场不是一成不变的，它是时刻变化的，市场参数是动态变化的。OTC药品零售企业想要取得良好的营销效果，必须要做好市场动态变化情况调查，根据市场要求及时调整营销动态。
2.OTC药品零售企业终端营销策略
OTC药品零售企业应当建立起有效的产品营销机制，全面了解药品流通市场发展动态，打好药品产品不同生命周期的营销方案策划，开拓药品营销渠道。针对上述所说的各种OTC药品营销过程中存在的问题，笔者提出了以下几点解决方案，希望能够不断扩展药品营销渠道，打开OTC药品营销市场，提升OTC药品市场占有率，加强药品生产企业与终端市场的联系，更好的满足市场多样化发展需求，不断提升药品企业产品及服务质量，努力打造立体化、全方位营销决策体系，不断提升OTC药品企业整体竞争力。
2.1药品生产企业应加强对终端市场全过程的了解与控制
OTC药品生产企业是药品营销的根本，是药品营销渠道中的重要组成部分，是药品生产的源头。药品生产企业作为制造者存在，它们必须要了解生产经营过程中可能存在的问题，积极了解药品流程情况，全面掌控药品流程过程中的管理、了解、控制分销网络人员的行为，进而建立起更加稳定、有效的药品营销渠道，提升企业市场适应率，更好的满足市场多样化需求，不断提升企业服务质量和产品。
2.2打造OTC药品全方位、立体化营销决策体系
在OTC药品营销过程中，我们应当建立起全方位、立体化产品营销决策体系，从市场需求出发，采取多方面的营销应对策略，做好产品的终端营销措施。我们应当充分发挥现有资源优势，建立与现代化销售相适应的现代营销模式，并将OTC药品零售企业人员培训、运行机制等内容纳入到整体营销工作当中。借鉴国外药品企业成功销售案例，并根据我国药品市场实际发展情况，以终端营销4C和4P理论基础依据，从产品质量、价格、销售渠道、产品促销、客户沟通等方面不断丰富药品终端营销创新内涵，采取有效的药品终端营销方案及措施，提升企业的综合竞争力。
2.3把握药品生命周期，了解市场成长状况
我们应当根据在产品营销和推广的过程中，综合全面分析药品市场成长状况和产品生命周期，准确掌握相关数据内容，分析不同生命周期内药品营销状况及其影响，并就不同时期产品营销活动及营销策略实施严格的制动和控制，制定出科学合理的产品各阶段营销方案制定和投入预算安排。
通过上述分析，我们应当在现有资源优势的基础上，更好的适应国家经济体制改革的发展状况，从市场多样化需求着手，采取更加有效的药品营销策略，建立起生产企业与终端营销渠道的有效沟通，根据市场需求和整体环境发展形势，制定全方位、立体化营销策略，以此来提升药品企业市场竞争力，适当调整药品生命周期和营销策略，完善药品企业推广及营销策略，使企业能够在激烈的市场环境下占据一席之地，取得长期有效的发展。
随着市场经济体制改革的逐渐深入，现代化OTC药品企业也应当与时俱进，不断丰富自身营销内容，拓展营销渠道，积极做好各种市场变化应对措施，根据药品生命周期、特点及时进行动态调整，更好的满足市场需求，推动我国药品行业的全面发展。
3结束语
我们应努力推动药品行业发展，建立与市场需求相适应的多样化产品和服务内容，使其能够更好的掌握市场动态变化，采取及时准确的营销策略，提升产品市场占有率，增强生产企业与终端市场之间的联系，建立完善的药品企业营销、推广战略，充分满足市场发展需求，让我国药品行业能够更快的赶上世界先进药品企业发展水平，做好药品行业的推动工作，努力营造健康、稳定、和谐的社会环境。
参考文献
[1]李克芳；药品物流渠道流通技术创新探讨[J]；物流科技；2011年05期