从《华尔街日报》到《财富》杂志，它们一直在批评杰夫・伊梅尔特的所作所为。“你大概以为坐上首席执行官位置，人们就会对你很好。恰恰相反，你只是变成了一个更大的靶子而已。”伊梅尔特这样回忆外界对他的评价。
他在接管公司的时候就知道，通用电气需要彻头彻尾的改变，杰克・韦尔奇在交接时，也是这样对他说的。但在成为通用电气的首席执行官6年后，伊梅尔特在他的高位上，看到了其他人看不到的事实。
不断修正
伊梅尔特从2005年起开始购买股票，在这几年里，他个人购买了超过1500万美元的通用电气股票，许多都是在开放的市场上买的，平均价格是每股30多美元。
对通用电气如此满怀信心的原因显而易见，公司正处在快速成长之中，且它的新部门正在快速走向全球领先的位置，这其中包括能源、运输、飞机制造以及金融部门。
但新世纪的开端并不顺利，伊梅尔特只在办公室过了一天的好日子，安然和WorldCom就因房地广：经济泡沫和经济衰退相继解体。而通用电气在21世纪，依旧向前迈了一大步，收入和利润都大幅增加，且已登记在案的签约项目，能在未来为公司带来足够的收入。通用电气资本在经营种类和地域方面都非常多样化，所以，经济衰退并不会对内部造成太过严重的直接损失。
“这是我们所拥有的最好的经营模式。”伊梅尔特说，“非常健全，非常全球化。如果你调查5000名全球商业领袖，问他们准做得最好，通用电气的名字会出现得最多。但我们还做得不够好，还需要更加本地化，需要在技术上更加灵活。”
说得更具体些，伊梅尔特知道公司基础设施部门正在推动公司不断突破极限，而金融部门也在不景气的市场上领军前行，他并不知道通用电气的股价应该达到多少，但他相信还有很大的升值空间。
“保守”的意义
市场在新千年里的表现并不尽如人意，在一开始就遭遇了9・11事件所带来的科技股低迷；而安然和WorldCom又一直含糊其辞地对它们的前合作伙伴表示正在不断成长和赚钱……而这只会让情况变得更糟。
就在伊梅尔特讨论通用电气的前景之时，贝尔斯登又以迅雷不及掩耳之势迅迩瓦解。这家公司在75年里所建造的一切，仅在几天里就迅速地人间蒸发，不复存在。通用电气毫无预警地受其连累，巡受沉重一击。
幸运的是，通用电气快速地做出反应，试图改变其金融投资形式，以便更好地应对未来可能存在的类似事件。价值数十亿美元的大型资产收购，早已不符合公司既定的获利计划，通用电气在过去100年的企业大洲中，早已牢牢地扎下了自己的根基。
到了2008年9月，伊梅尔特以每股超过40美元的价格购买的11.5万股通用电气股票，正在大幅缩水。因为金融系统正处于混乱之中，投资公司雷曼兄弟掀起了第一波风暴，宣布申请破产；同时政府宣布给予美国国际集团(AIG)850亿美元的紧急援助资金。伊梅尔特知道，整个华尔街都在屏息凝神地等着看接下来还会发生什么事。
道琼斯指数下降到了2001年9月17日以来的最低点，通用电气的股票也遭到了重创，但伊梅尔特能做的事，就只是做出保证，通用电气绝不会是第二个贝尔斯登，它们之间绝无相似之处。
内部评估让伊梅尔特有十足的理由相信这点，因为从华尔街的标准来看，通用电气资本公司已经跻身全球最为保守的非银行金融机构行列之中。通用电气的不同之处就是，公司并不只是一个多元化的金融公司，而是一个工业领袖，包括NBC环球、家用电器以及飞机引擎制造这样有价值的部门，都强有力地支持着公司的未来。
通用电气保守的定位，让其在危机来临时，能够比其他多元化经营的金融公司更坚定地前行。通用电气资本的投资在设计上是多元化的，它包罗万象，网罗全球商业资产，从快餐馆到旅馆，到公司旗下拥有的1800多架飞机，以及租借的包括风力涡轮机在内的基础设施产品。
伊梅尔特回忆起20世纪90年代中期时，通用电气的燃气涡轮机部门，在竞争激烈的残酷市场上，几乎被打垮了。而通用电气的规模，让它有了回旋的余地，能够在这个领域中进行更多的投资，然后就看着竞争对手从5个减少到了3个。
迎击狂风暴雨
从2001年9月伊梅尔特成为通用电气首席执行官之后，世界却不再像许多年前那样运转了。在今天看来正确的事情，转眼到了明天可能就不正确了。金融危机的浪潮完全演变成来势汹汹的洪水，坏消息一波接着一波。公司每时每刻都在信息的狂轰滥炸下，收到更多的坏消息。
通用电气首席财务总监凯斯・谢林，和他的手下以备战的状态日以继夜地忙碌着，在2008年9月末的日子里，评测着金融领域中堆积如山的坏消息。他取消了所有和危机无关的约会，收集各种信息，将很多分散的“碎片”集中到一起，以便公司能够从银行和借贷公司不断传来的坏消息中，得到一些启示。
从收入的角度来看，在金融领域比较保守的通用电气，要比其他金融业务占主导地位的公司好得多。但即使这样，危机所造成的损失，也远比大家所想的要多很多。美国的金融公司陷入了一片混乱之中，即使是全球最大的投资银行之一的高盛也是如此。
在之后的日子里，股市对信心二字已经变得麻木不仁。投资者们察觉到了其他金融公司不断升级的麻烦，就连3A等级的公司也大打折扣。通用电气的股价下滑到了20多美元，而2007年10月2日，公司股价曾达到42.15美元。不过，伊梅尔特表示，虽然金融部门遭受了20世纪30年代以来最严重的全球金融危机，但通用电气并没有陷入困境。起码并没有像贝尔斯登那样，也和雷曼兄弟完全不同。
伊梅尔特感到非常沮丧时，公司获得了巴菲特的支持，用这笔钱来度过低迷期，缓解信贷市场人心惶惶的局面，而巴菲特也希望自己的投资，能得到很好的回报。巴菲特表示，他选择投资通用电气，是因为它是“美国公司在全球的象征”。
而对于通用电气来说，这个计划让公司完全了一个礼拜前伊梅尔特的讲话，他表示公司完全没有发行更多股票来增加现金流的计划。公司的员工，没有人想要以如此低的折扣卖出这些股票。但此一时彼一时，艰难时期就要有能扛过去的办法，与公司的中长期目标比起来，这一点点暂时的挫折并不算什么。
在一些美国最大的银行面临解体之际，通用电气金融部门盈利了20亿美元，这也证明了通用电气资本在面临艰难的市场挑战时，其保守的定位、充裕的现金流经受住危机的冲击，并不是“激进”的雷曼兄弟或贝尔斯登。
在巴菲特注入现金、向公众提供股票以及稳定人心的收益报告之后的几周里，经济衰退依旧没有好转的迹象，反而日益严重。但伊梅尔特依旧对公司的未来非常乐观，他知道谚语中所说的伸手可得的果子，早已在全球经济中不复存在，但在更加艰难的情况下，通用电气所做的要比大多数公司好得多。
“我认为在大浪淘沙的时期，像通用电气这样大规模的公司，能够表现得更好一些。”伊梅尔特希望通用电气在金融危机结束之后，会变得更加强壮。而通用电气在20世纪30年代的大萧条中和70年代的经济衰退时期，就是这样杀出来的。
总载声音
如果在刚起步的时候就顾虑太多，那你肯定错了。只有不断尝试才能创造价值。
――Twitter联合创始人埃文・威廉姆斯认为，畏首畏尾的工作没有任何意义。
在公司管理方面，我相信“少即是多”的道理：你抓的越少，反而收获更多。
――麦当劳创始人雷蒙・克罗克认为，宽松的管理其实更有利于企业发展。
当你需要改变大环境时，那些满足于现状、固步自封者，都变成了你的敌人；那些想要变革却不知道变革之后生活会怎样的人，则可能在你的争取下，成为你的支持者。
――雅诗兰黛总裁傅懿德介绍如何寻找合作伙伴和确定对手。
我认为，正确的人生观、世界观是成功的最重要因素，还有就是努力。
――碧桂园创始人杨国强说，自己算不上聪明，但很努力，只知道要一天一天地把事情做好。
八小时以内是员工，八小时以外是朋友。你不能在上班的时候用工作态度对待他们，下班的时候还用工作态度对待他们，我感觉这是不合适的。
――合众人寿公司董事长戴皓谈企业领导如何处理与下属的关系。
创业的成功不仅是时问问题，更需要时机。好比打仗，无论将时间定在早上还是晚上，只要知道阿时进攻能够获胜，成功的概念都是一样的。
以2000年8月15日的市值计算，全球100大上市公司的总市值排名中，通用电气以5629亿美元重登冠军宝座。总部设在美国康涅狄格州的通用电气公司于1878年由发明家托马斯爱迪生创办，是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，在全球100多个国家开展业务，拥有34万员工。其业务包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑料、金融服务、全国广播公司（nbc）、工业系统、家用电器、运输系统等。然而这个百年老公司，近19年中，在董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇的带领下，成为全球最受推崇的公司，也成为世界最具市场价值的公司。19年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇在通用电气公司总裁地位上岿然不动。因为他创造了公司收入和收益的奇迹。密歇根大学管理学教授蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的斯隆和通用电气公司的韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。”这种企业管理新模式就是积极引入提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使通用电气迅猛发展。企业的股票价值从1981年的119亿美元剧增至到今天的2800亿美元。2001年杰克·韦尔奇将从通用电器董事长兼首席执行官的位子上退下来。这个“全球头号经理”的回忆录也很快成为出版商的抢手货。2000年7月14日，韦尔奇创下了一项世界纪录：以710万美元的无价将他计划在明年春季出版的一本书名尚未确定的自传，卖给了时代华纳属下的贸易出版公司，这个数字还只限定在北美版权的范围。Www.133229.Com710万美元巨额预支版税意味着出版商至少在北美售出190万册精装本。出版商对此信心十足。韦尔奇随后宣布将这本自传的所有出版收入捐给慈善机构。
二、韦尔奇：世纪经理人
杰克·韦尔奇1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（ge）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为ge化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。无独有偶，英国《金融时报》作出的调查结果也连续两年将通用电气排在全球最受尊敬公司的首位。1999年，韦尔奇更被《财富》杂志称为“世纪经理人”。然而韦尔奇并不认为和30年前的样子有多大变化，他说“不认为自己有何特殊之处，我高中时的朋友现在还和我交情莫逆。我父亲是个火车司机，我上的是公立中学，你觉得这难以想象吗？”
三、激流勇退
韦尔奇对自己在精力依然旺盛的时候离开公司并不感到遗憾。他说：“即使我不打算退出商界，那也是该离开的时候了。公司需要新的面孔和新的活力。”通用电器的高级职员实行65岁退休制度，即使是韦尔奇这位经理楷模也毫不例外。在谈到自己的3位继任者候选人时，韦尔奇评价道：“这3位都很有天赋，但迥然相异。他们都很有眼光并且精力充沛。”“我确实不知道理想的进程是怎么样的。在我当时，首席执行官的继任者有7个。首席执行它把我们调到总部康涅狄格州的同一栋楼中工作了3年。现在这些候选人在全球范围内经营着各自的业务，忙得团团转，没办法一块儿吃午餐。这样更好些。”通用电器要求任何一位经理人都必须找出自己的继任候选人，以便能随时接替一个空缺的职位。韦尔奇对自己退休后，通用电器的持续发展充满信心，“公司拥有自己的营运系统和社会架构。推进此二者将是我继任者的职责。我们在5年中所取得的成就，我的继任者可能只需要2年就可以说：‘我的上一任到底是个什么家伙？’”
四、个性化管理
韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？是如何将一家制造商变成服务商的？韦尔奇又是如何通过600多次兼并打入国际市场从而改变公司面貌的？韦尔奇又如何成功地对美国企业界产生巨大影响力？在最大又最复杂的公司，如何集中行使如此大如此多的权力？韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的27．6万员工的企业王国的最高主管又是如何管好的呢？韦尔奇用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界最大的公司。当他接任通用电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。但他把这些事办成了各种有意义的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。尽管1997年通用电气公司计划增加工资只有4％，但是，一年内基本工资增长幅度即便在本人不提升的情况下也高达25％。一年内奖金增长幅度可达到150％，占基本工资的19％～70％。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2．7万人——约占公司被雇用的专业人员的1／3获得了这种认股权。其中包括800多名高级经理以下的员工。通用电气没有采取其他许多公司把这种认股权作为年度奖励自动分发给员工的做法。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25％。连续3次获得的人数不得超过50％。
五、企业“生产”的是人才
许多华尔街专家和通用电气公司投资者都把韦尔奇看作世界上最有价值的公司要素。韦尔奇将一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。韦尔奇感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。”他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，职工们非常看重这一点。
六、大公司也要拥有灵活性
有一段时间，一些新崛起的小型互联网公司曾让一大批百年老企业相形见绌。但是当63岁的韦尔奇发现网络是个有用的东西时，便不遗余力地在通用电器推行，很快这家百年老店的电子商务成绩就让别的网络公司也相形见绌。韦尔奇说：“以一家网络公司为例。这家新公司需要在开发和打造品牌方面进行大量投资。它需要租用办公室。刚开始时，支出和亏损都将增加，无法保证何时可以实现盈亏相抵。相反，一家传统的大型公司可能看上去处于劣势。它的规模太大，管理成本太高。它将会为适应新经济而付出代价，这将会影响它的企业业绩。但如果处理得当，大型企业因拥有成熟的企业架构，可以在数月或数年时间中实现盈亏相抵。而这种公司将是市面上最具有吸引力的。我们应该感谢年轻人为我们带来了很好的主意，令我们有能力改变游戏规则。我们将会由此获得可观的利润。”1999年，通用电器被《互联网周刊》评为“本年度电子商务企业”。对于大公司能否在保持创造性的同时还能拥有灵活性这个问题，韦尔奇表示，那种认为只有获得诺贝尔奖的发明才能创造出新兴企业的想法是个大错误。你只需要3个人就可以在车库里创建一个网站。我们在企业内部做了一些创新。我们的管理费用达到250亿美元，新经济使我们有能力将其降低，去掉一部分不具有附加值并且员工不感兴趣的工序。
持续开展技术创新成本控制能力突出
作为部级高新技术企业，万和电气极为注重技术研发和创新，尤其在燃气具领域，公司自主研发的催化全预混燃烧技术和冷凝换热技术达到国际先进水平，使公司成为行业内节能环保技术应用的领先者；而在其他厨电产品领域，公司通过多年的积累，在电子控制技术、多能源集成系统技术和产品工艺水平等方面均处于行业领先地位。
万和电气围绕“总成本领先”的发展战略，在新材料替代、核心零部件自制、结构标准化等方面进行了大量创新。如公司研制成功的燃气热水器铝合金热交换器替代浸铅铜热交换器技术，在提升产品性能的同时大幅降低了产品成本；公司产品的关键零部件（如燃气热水器的燃气比例阀、燃烧器、热交换器等）基本实现自制，公司已成为行业内关键零部件自制率最高的企业之一；公司还通过新产品研发、技改等，不断将各类产品结构进行标准化，实现了公司生产效率的提高和制造费用的降低。
销售网络覆盖全国渠道优势不断深化
万和电气不断加强渠道宽度与深度建设，公司拥有约7100余个社会性零售终端，包括千余家以经销商为主导的自建专卖店和众多依托于全国、地方家电连锁卖场和百货商场的各种类型的“店中店”；公司销售网络覆盖了全国259个地级市、1224个县级地区，形成了多层级、多业态、全覆盖的多元化渠道形态。此外，公司还在全国各地建立了1110多个特约维修网点和1130多个特约平装网点，以保证及时高效地为消费者提供专业服务。
万和电气在快速拓展销售渠道的同时，根据自身战略定位和市场竞争状况对渠道策略进行了积极调整。公司大力建设低成本渠道、专业渠道和以经销商为主体的自建渠道，此类渠道近年实现快速扩张；而对于以家电连锁和百货为代表的高成本渠道，公司保持适度扩张速度。成功的渠道建设使得公司内销销售收入高于行业平均增长速度，同时也为公司未来持续增长奠定了良好的基础。
产品结构多元延伸新兴业务快速增长
万和电气专注于以燃气热水器为核心的燃气具业务的发展，并以燃气灶具为基础，向高度相关的吸油烟机、消毒柜等厨电产品领域进行相关多元化延伸；同时，公司在生活热水供应领域积极探索，顺应热水器行业多种能源产品共同发展的趋势，前瞻性的致力于节能型常规能源产品和新能源产品的开发，已成为能源集成热水系统领域的先行者。
公司近年来主营保持平稳增长，08、09年公司营业收入同比增速分别为17.29%、12.45%；而公司业绩增速更为明显，08、09年公司净利润同比增速分别达111.78%、147.54%。从公司历年主营中分产品占比来看，目前公司产品结构主要以燃气热水器、燃气烤炉、电热水器、抽油烟机、燃气灶等为主，其约占公司主营收入的80%左右；而太阳能热水器、热泵热水器等新兴业务在主营中占比虽不大，但正呈快速增长之势，前景看好。
关键词：公司转型；战略；管理分析工具
中图分类号：F27文献标识码：A
收录日期：2015年8月21日
一、引言
（一）电气公司业务调整的由来与背景介绍。青岛纺织机械股份有限公司电气公司（以下简称青岛纺机电气公司）是青岛纺织机械股份有限公司的分公司，主要业务为青岛宏大纺织机械有限公司和青岛纺织机械股份有限公司供应电气开关柜和配合电气开发集成业务。而青岛宏大纺织机械有限公司和青岛纺织机械股份有限公司前身为至今有95年历史的国营青岛纺织机械厂，隶属于中国纺织工业部，在20世纪90年代，由原国家纺织工业部所属中国纺织机械（集团）有限公司、中国纺织工业对外经济技术合作公司、中国纺织机械和技术进出口有限公司、中国化纤总公司、中国丝绸工业总公司等组建成立中国恒天集团，中国恒天集团是国资委监管的国有独资大型中央企业，也是全球品种最全、规模最大的纺织机械企业。然后，恒天集团整合六大纺织机械厂的优势资源，整合成立经纬股份集团并上市，青岛宏大纺织机械股份有限公司就在这时从青岛纺织机械厂剥离并入经纬股份集团，而原青岛纺织机械厂在2005年也实现股份制改制，成立青岛纺织机械股份有限公司。
因此，青岛宏大与青岛纺机是来自于一个母体企业，并形成不同的管理模式，青岛宏大以原青岛纺机的主机产品生产为主，产品不多，因此采用直线职能制的方式形成公司组织架构。而青岛纺机放弃直接面向市场生产产品，主要业务是为青岛宏大公司配套供货各种零部件，由于各零部件产品互相差别较大，因此形成了数个分子公司，每个分子公司均独立核算，自主经营，基本类似于事业部制的管理架构。青岛纺机各分子公司均以关联交易的形式为青岛宏大配套供货，在2011年以前，两个公司的最高负责人均为同一人。
而青岛纺机电气公司成立于2004年，承接给青岛宏大和青岛纺机配套的电气成套业务，包括纺织机械电气控制柜的设计、加工、装配；相关产品电气控制设计；相关产品电气仪器开发配套等。由于总公司的相关要求，电气公司没有到其他行业和外部市场进行业务开展，因此公司没有销售部门，相关客户协调和配套结算业务均由生产部门人员负责，而对于青岛宏大和青岛纺机的产品最终客户的技术支持和服务均由专门的服务部门负责，电气公司仅对服务部门提供支持。由于青岛宏大公司主要产品为清梳联和络筒机两个产品，均在市场上有较强的竞争力，在最多的时候，分别占据国内市场的60%和40%，而络筒机产品在全球仅有四家公司能批量生产制造，青岛宏大是中国唯一能生产制造该产品的企业，因此青岛宏大产品销量一直较好，而相关产品电气配套的业务量也一直较大，青岛纺机电气公司对应的研发、技术支持、质量管理、生产组织等各方面内部能力保持着较强的实力，年产值保持在8，000万元～2亿元之间。而且公司内部管理较为规范，始终保持良好的经营状况和公司风气，每年都获得较多行业或企业荣誉。
但在2012年以后，青岛宏大公司领导班子换届，同时伴随着纺织行业开始回调，青岛宏大产品销售收入降幅较大，相应电气配套业务量也在减少。更主要是随着其领导班子换届，青岛宏大与青岛纺机之间的关联交易开始出现问题，双方在配套方式、配套价格，以及一些长期关联交易所出现的问题开始出现矛盾和冲突。青岛纺机事业部制的企业架构使得各分子公司在处理这些矛盾时各自为战，没有统一的思路和处理办法，两企业高层之间也缺乏一定的沟通，最终导致双方交易量逐年下降。青岛纺机开始重新直接面向市场生产主机产品，而青岛宏大更多的采购业务转向市场和自制。由于外部业务的变化，青岛纺机电气公司的年度销售收入也从2011年的2亿元逐年下降到2014年的6，000余万元，经营压力逐渐加大，原有公司内部结构和业务方向迫切需要重新调整。
（二）使用的管理工具和公司战略介绍
1、集中差异化战略。差异化战略瞄准较宽的大规模市场，生产或提供在整个行业来看都比较独特的产品和服务。而集中差异化可以分为成本集中和差异化集中两种，其中差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。
2、市场补缺者战略。就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种市场位置不仅对于小企业有意义，而且对于某些大企业的较小部门也有意义，它们也常设法寻找一个或几个既安全又有利的补缺基点。
3、SWOT分析法。该方法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势；W是指企业内部的劣势；O是指企业外部环境的机会；T是指企业外部环境的威胁。
二、公司具体应用战略规划的详细过程与实际效果
青岛纺机电气公司正如上面所述，在公司外部业务环境存在较大变化的情况下，迫切需要通过公司战略调整和具体经营方向变化来应对外部环境变化，从而继续保证公司竞争力，实现发展。
（一）对公司的综合条件进行SWOT分析
1、内部优势（S）
（1）较长时间在纺织机械电气行业的沉淀，对于市场占有率较高的青岛宏大及青岛纺机相关主机产品的电气控制和工艺非常熟悉。
（2）对纺织工艺较为了解，相关电气研发能力较强。尤其是近两年具备了一定机械研发能力，综合能力较强。
（3）由于一直保持较大的生产能力，生产组织体系和质量管理体系较为完整。
（4）公司内部风气较好，执行力强，骨干员工能适应并与公司一起调整。
2、内部劣势（W）
（1）长时间不与市场直接接触，市场直接销售能力较弱，公司内部员工市场意识较弱，存在一定的内部惰性。
（2）对纺织机械行业以外的行业认识太少，跨行业业务开拓存在困难。
（3）公司战略及业务方向调整会让部分员工产生较大压力或方向的迷失，并可能造成人员流失。
3、外部机会（O）
（1）青岛纺机作为95年历史的企业，有较强的历史沉淀和行业影响力，因此重新面向市场生产主机产品后，仍有一定的市场竞争力，相应的电气配套需求量会逐渐上升，因此青岛纺机电气公司的基础业务量有保证。
（2）青岛纺机市场销售能力及产品较强，可以帮助带动电气公司部分市场业务的开展。
（3）电气公司多年的规模经营，供应链能力较强，供应周期短，能满足市场需求。
4、外部威胁（T）
（1）青岛纺机重新生产主机并面对市场需要有一个过程，电气配套量会减少很多，公司内部管理结构需配套调整。
（2）重新主机生产时，需要投入一定的资金，公司资金流会比较紧张，电气公司估计也会出现资金紧张的情况。
（3）如果电气公司想利用生产能力跨行业发展，会面临原行业电气公司的竞争，对其行业的不熟悉，会造成进入障碍，需要一定的过程。
（4）整个纺织和纺织机械行业都在经历了长达十年的增长后，进入了回调时期，整个市场需求不旺，同质化竞争激烈，且估计在一定时间内不会有大的改变。
（二）根据对青岛纺机电气公司SWOT分析，分别从SO战略、WO战略、ST战略、WT战略等四个方面进行考虑和选择
1、SO战略方面
（1）利用青岛纺机主机市场和电气公司研发能力，利用差异化战略的思路，电气公司独立开发纺织机械行业的一些机电一体化产品，既能利用主机市场销售能力，也能避免市场上过度的竞争。
（2）利用对纺织机械电气的技术沉淀和人员能力，通过主机销售渠道，安排专职人员到市场上寻求合适的电气改造和维修完善的机会，由于纺织市场太大，机会还是比较多。
2、ST战略方面
（1）由于短时间内，公司经营规模和业务方向会有所变化，公司需积极主动调整内部管理结构，减少管理岗位，并按照新业务的调整要求，增设销售业务岗位。
（2）控制资金流量，减少库存，适当保持一定的资金量。在产品研发或市场投入上，优先选择投入少，见效快的项目。
（3）由于公司规模化生产能力较强，在纺织机械行业短期内不会有大的提升的情况下，还是应该到其他行业去，利用专业化电气研发生产的能力获取订单，跨行业发展。
3、WO战略方面
（1）电气公司人员市场意识不足，但是可以利用青岛纺机市场能力和销售渠道，安排专职人员开始和主机销售一起开始去市场接触，利用主机品牌优势，与客户建立联系，逐步开展业务。
（2）通过外部业务的开展，强化内部支持能力和反应速度，并从绩效和考核上强化与市场的挂钩，多方面改变公司内部人员的市场意识。
（3）多与骨干和公司部分人员沟通，将市场的变化、调整的必要性等信息进行传递和灌输，使其理解并与公司一起面对调整，也及时将调整取得的进展告知，加强鼓励，避免人员流失。
4、WT战略方面
（1）加快内部管理结构的调整，减少管理成本，适应后期公司业务方向变化。
（2）加强存货管理，对公司存货盘点清理，避免因业务调整造成库存积压和资金浪费。
（3）在跨行业发展时，保持慎重，多寻求适合的发展项目，避免盲目投入，多寻找有切入点的行业，减少风险。
（三）经过对上述战略的综合考虑，以及对市场的调研和公司内部能力的评估，青岛纺机电气公司最终确定三个主要外部业务方向和对应的内部管理结构调整方案。
1、独立面向市场研发小型机电一体化产品。根据市场需求和电气公司自身的特点，电气公司不能刚直接面向市场就考虑大而全的产品研发，这样投入大、风险大，周期太长，按照差异化战略和市场补缺者战略，选择市场缝隙的产品――自动络筒机理管器，这个产品市场上类似产品较少，竞争不激烈；而且属于为总公司生产的络筒机的配套产品，客户群一致，可以借力总公司的销售渠道；单位金额不高，投入不大；由于和络筒机主机配套，国内其他企业均无法生产络筒机，因此具有一定的市场进入门槛；公司研发实力也足以保证产品研发效果。
2、组建销售队伍。初期以纺机电气改造升级维护为主要业务方向，利用电气公司对原青岛宏大和纺机主机产品成套电气的配套和对产品工艺的熟悉，开展业务，后期利用市场信息开始独立产品的销售。由于电气改造升级目标客户群与总公司产品销售的客户群基本重合，电气公司销售人员初期可以与销售部一起到客户处进行回访和服务，逐渐寻找市场信息。而且以专业电气服务的角度，会比较受到客户的欢迎，也会促进总公司销售人员与客户的关系以及主机产品的销售。
3、利用公司成熟的规模生产能力，到市场上寻找合适的跨行业成套电气供应的机会。由于公司的供应链较为成熟，内部生产组织、质量管理体系比较完善，因此对于市场上专业电气外协配套的需求无论从成本控制还是供货周期都能够较快满足，所以应有较强的竞争力。但由于前期没有跨行业接触过，销售经验和其他行业的电气要求等都需要重新了解，这方面能力的培养需要一个过程。
同时，在确定业务方向和战略后，配套进行了对应公司内部管理结构调整：（1）梳理管理结构，减少管理人员，将部分管理人员调为销售或业务岗，承担具体经营指标，降低管理费用的同时，激励公司的市场能力；（2）生产单元整合调整，根据目前主要产品分类及公司战略方向，将原传统四个生产部门整合为两个，新设新产品及改造支持部门，适合公司战略调整；（3）调整公司薪资结构，从薪资和激励方式上鼓励公司人员提高市场业务能力和直接面向市场的技术支持、服务能力。
经过调整后，电气公司新产品进展顺利，预计于半年内能向市场投入成熟的产品，并且总公司不少客户听说电气公司准备生产这种产品后，表现出强烈的意向，甚至还有主动想签订预购合同的客户；改造业务从无到有，三个月内实现60万元销售收入，并随着与客户的越来越多交流，市场信息越来越多，反而是内部人员能力的提高速度跟不上订单增加的速度；外协业务也从几个行业进行了接触，初步进行了跨行业的电气配套，在满足客户交货周期方面效果较好。电气公司在外部业务变化较大的情况下，较好地调整自己主营方向，产生了积极可喜的变化。尤其是随着公司新战略的实施，公司内部员工看到公司的发展，看到公司积极的变化，更能产生凝聚力，为共同目标而努力，稳定了骨干队伍。
三、结语
中国经济抓住了世界经济发展的机遇，充分发挥了人口红利等多方面的优势，实现了十余年的快速发展。但自2011年以后，整体经济发展速度明显放缓，制作业等实体经济在资金、成本、市场竞争力等多方面都遇到了一定困难，如何应对这些困难，实现企业调整发展，甚至只是保持稳定，是很多企业都在困惑的事情。对于企业发展最大的危机，往往不是当前遇到的困难，而是是否有对未来方向的把握。
青岛纺机电气公司在市场大环境不好的情况下，遇到主营业务发生较大的变化，经营情况出现大的滑坡，可谓是正在经历着极大的考验。在这个过程中，公司内部员工包括管理层在内都出现了彷徨困惑，尤其是公司业务前面专注于内部关联交易，对直接面对市场比较陌生，甚至可以说存在了一定的恐惧心理。在这个调整过程中，运用管理分析工具对公司内、外部优势劣势的分析，以及对应采取了公司发展战略，有效地对公司未来方向进行了规划，并通过战略实施过程，稳定了人心，确定了目标。更重要的是，由于采取的战略及业务方向比较适合，公司经营产生了可喜的变化，真正的将公司内部能力转换成市场的竞争力。到真正的市场上去证明自己，公司才能取得涅重生般的变化。
主要参考文献：
以2000年8月15日的市值计算，全球100大上市公司的总市值排名中，通用电气以5629亿美元重登冠军宝座。总部设在美国康涅狄格州的通用电气公司于1878年由发明家托马斯爱迪生创办，是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，在全球100多个国家开展业务，拥有34万员工。其业务包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑料、金融服务、全国广播公司（NBC）、工业系统、家用电器、运输系统等。然而这个百年老公司，近19年中，在董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇的带领下，成为全球最受推崇的公司，也成为世界最具市场价值的公司。19年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇在通用电气公司总裁地位上岿然不动。因为他创造了公司收入和收益的奇迹。密歇根大学管理学教授蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的斯隆和通用电气公司的韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。”这种企业管理新模式就是积极引入提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使通用电气迅猛发展。企业的股票价值从1981年的119亿美元剧增至到今天的2800亿美元。2001年杰克·韦尔奇将从通用电器董事长兼首席执行官的位子上退下来。这个“全球头号经理”的回忆录也很快成为出版商的抢手货。2000年7月14日，韦尔奇创下了一项世界纪录：以710万美元的无价将他计划在明年春季出版的一本书名尚未确定的自传，卖给了时代华纳属下的贸易出版公司，这个数字还只限定在北美版权的范围。710万美元巨额预支版税意味着出版商至少在北美售出190万册精装本。出版商对此信心十足。韦尔奇随后宣布将这本自传的所有出版收入捐给慈善机构。
二、韦尔奇：世纪经理人
杰克·韦尔奇1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。无独有偶，英国《金融时报》作出的调查结果也连续两年将通用电气排在全球最受尊敬公司的首位。1999年，韦尔奇更被《财富》杂志称为“世纪经理人”。然而韦尔奇并不认为和30年前的样子有多大变化，他说“不认为自己有何特殊之处，我高中时的朋友现在还和我交情莫逆。我父亲是个火车司机，我上的是公立中学，你觉得这难以想象吗？”
三、激流勇退
韦尔奇对自己在精力依然旺盛的时候离开公司并不感到遗憾。他说：“即使我不打算退出商界，那也是该离开的时候了。公司需要新的面孔和新的活力。”通用电器的高级职员实行65岁退休制度，即使是韦尔奇这位经理楷模也毫不例外。在谈到自己的3位继任者候选人时，韦尔奇评价道：“这3位都很有天赋，但迥然相异。他们都很有眼光并且精力充沛。”“我确实不知道理想的进程是怎么样的。在我当时，首席执行官的继任者有7个。首席执行它把我们调到总部康涅狄格州的同一栋楼中工作了3年。现在这些候选人在全球范围内经营着各自的业务，忙得团团转，没办法一块儿吃午餐。这样更好些。”通用电器要求任何一位经理人都必须找出自己的继任候选人，以便能随时接替一个空缺的职位。韦尔奇对自己退休后，通用电器的持续发展充满信心，“公司拥有自己的营运系统和社会架构。推进此二者将是我继任者的职责。我们在5年中所取得的成就，我的继任者可能只需要2年就可以说：‘我的上一任到底是个什么家伙？’”
四、个性化管理
韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？是如何将一家制造商变成服务商的？韦尔奇又是如何通过600多次兼并打入国际市场从而改变公司面貌的？韦尔奇又如何成功地对美国企业界产生巨大影响力？在最大又最复杂的公司，如何集中行使如此大如此多的权力？韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的27．6万员工的企业王国的最高主管又是如何管好的呢？韦尔奇用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界最大的公司。当他接任通用电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。但他把这些事办成了各种有意义的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。尽管1997年通用电气公司计划增加工资只有4％，但是，一年内基本工资增长幅度即便在本人不提升的情况下也高达25％。一年内奖金增长幅度可达到150％，占基本工资的19％～70％。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2．7万人——约占公司被雇用的专业人员的1／3获得了这种认股权。其中包括800多名高级经理以下的员工。通用电气没有采取其他许多公司把这种认股权作为年度奖励自动分发给员工的做法。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25％。连续3次获得的人数不得超过50％。版权所有
五、企业“生产”的是人才
许多华尔街专家和通用电气公司投资者都把韦尔奇看作世界上最有价值的公司要素。韦尔奇将一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。韦尔奇感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。”他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，职工们非常看重这一点。
六、大公司也要拥有灵活性
有一段时间，一些新崛起的小型互联网公司曾让一大批百年老企业相形见绌。但是当63岁的韦尔奇发现网络是个有用的东西时，便不遗余力地在通用电器推行，很快这家百年老店的电子商务成绩就让别的网络公司也相形见绌。韦尔奇说：“以一家网络公司为例。这家新公司需要在开发和打造品牌方面进行大量投资。它需要租用办公室。刚开始时，支出和亏损都将增加，无法保证何时可以实现盈亏相抵。相反，一家传统的大型公司可能看上去处于劣势。它的规模太大，管理成本太高。它将会为适应新经济而付出代价，这将会影响它的企业业绩。但如果处理得当，大型企业因拥有成熟的企业架构，可以在数月或数年时间中实现盈亏相抵。而这种公司将是市面上最具有吸引力的。我们应该感谢年轻人为我们带来了很好的主意，令我们有能力改变游戏规则。我们将会由此获得可观的利润。”1999年，通用电器被《互联网周刊》评为“本年度电子商务企业”。对于大公司能否在保持创造性的同时还能拥有灵活性这个问题，韦尔奇表示，那种认为只有获得诺贝尔奖的发明才能创造出新兴企业的想法是个大错误。你只需要3个人就可以在车库里创建一个网站。我们在企业内部做了一些创新。我们的管理费用达到250亿美元，新经济使我们有能力将其降低，去掉一部分不具有附加值并且员工不感兴趣的工序。
我公司现有十三个不同规模的区域气化站和近千多公里的燃气管线，具有75万户供气能力，现为深圳市42余万户管道用户提供平安可靠的管道石油气供气服务。近几年来深圳市管道气事业发展较迅猛，用户正以6万户／年的速度向前发展，如何保证城市燃气供给系统平安稳定地供气，为广大深切沛民提供优质服务，作为深圳市管道燃气唯一经营单位——深圳市燃气集团，为了进一步搞好平安供气工作，加强燃气供给系统规范化管理，提高优质服务水平，集团公司于一九九八年十月成功地开发了一套具有现代化水平的电话调度管理系统，将电脑信息化管理贯穿于用户服务、燃气供给、事故抢修和生产调度的全过程之中。
1调度管理系统设计思路
管道供气业务涉及面广，除日常气站及管线巡查、维护保养、供气作业等工作外，天天还要接到500多个用户来电，来电内容有咨询、点火、户内燃气管道改装、燃气具维修、市政建设协调、泄漏抢修等，工作任务繁杂，专业分工细，工作站点多，通常我们只能靠电话及传呼机进行内部传递信息、生产调度，靠人工填单的方法完成作业记录及资料管理。由于天天信息传递量大且手段落后，信息往往得不到准确及时的传递，造成各生产部门之间配合失调，工作效率低，公司领导也只能靠听取各级基层汇报进行决策，管理难度十分大。针对上述新问题，我们提出了开发电脑信息化管理调度系统的设想，即通过建立一套信息采集、信息传递、信息处理、信息反馈、决策参考、信息整理归档等功能的电脑化调度管理系统来协调指挥公司运作，以提高生产效率及服务水平。
2调度管理系统结构及工作原理
如图1所示，调度管理系统由三大系统（用户资料管理系统、地下管网管理系统、综合调度系统）及和之相配套的八个工作平台组成。该系统根据我公司的实际运作将各项工作纳人程序化、科学化管理，下面简要介绍该系统工作原理。
2.1用户资料管理系统
该系统将35万管道气用户使用管道气情况进行全面规范化的管理。当用户前来我公司办理开户手续时，用户的姓名、住址、编号、开户时间和联系电话等基本资料，通过营业中心工作平台输人到用户资料管理系统的数据库，然后对用户点火、维修、平安检查等服务等情况记录下来，通过反馈处理平台录人到用户资料数据库中，形成一个完整的用户资料数据库。
2.2地下管网管理系统
该系统在最新的深切沛电子地图地理信息的基础上，通过数据输人平台将市内地下燃气管线的规划、设计、施工、竣工和供气等具体资料录人到地下管网数据库中，同时根据地下管线的分布情况、管线等级和可能发生的事故等级因素编制了突发事故参考抢修方案程序，供发生意外事故时调用。
2.3综合调度系统
该系统在用户管理系统及地下管网管理系统的基础上，对公司的运作进行全面的科学化管理。当用户打我公司的服务电话要求服务时，我公司电话接听员在用户报上编号，或姓名、住址、身份证号、电话号码等其中之一后，就能通过电话班工作平台将从用户资料库中迅速调出用户资料，方便地解答用户所提出的新问题。若用户提出点火、维修、改管、抢修等服务，接听员只要在键盘上按一下选择键就能将用户的需求自动记录下来并形成任务单，通过内部网络发送到各相应的生产部门（伴有提示音），各生产部门在几秒钟内就能收到各自的任务单，并打印出来派给工人进行上门服务。若电话接听员接到地下燃气管线抢险电话，在记录下事故地点基本信息后，立即将此信息传递给调度工程师，工程师通过调度系统快速地将事故地点的燃气管网图及预订的参考抢修方案，从地下管网管理系统中的数据库调出，并传送到离事故地点最近的抢修队，抢修队员在打印出任务单及管网图后，可快速赶到事故现场进行有效的处理。
此外，调度管理系统通过各数据采集平台将各气化站的重要工艺参数、各仓库的材料库存量及各项工作完成情况的统计数据，及时采集，随时供公司领导查看。
3调度管理系统的特征
3.1建立了完整的基本信息资料库
信息化管理系统最基本的要素是建立完整无缺的基本信息资料库，对我们燃气经营单位来说即建立用户资料、管网资料库。目前我公司管道用户已达42万户，假如用传统的手工记帐方式对用户进行管理，其后果不难想象的。我公司早在一九九三年就开始采用电脑管理用户基本资料，也就是在用户前来我公司办理开户手续时，将用户的姓名、住址、联系电话，开户时问和交费等情况录人电脑。但该资料库并没有将用户使用管道气的具体资料记录下来。为了建立完整的用户资料，加强用户平安使用管道气的管理，我公司在此次开发调度管理系统时将用户资料数据库进行了较大的修改，我们在保留了原有的用户资料的基础上，将用户家中的气表编号、燃气具规格型号、点火时问、维修记录、改管记录、抢修记录和用户来电语音记录等具体资料，对用户服务的过程中进行采集反馈并录人到用户资料数据库中。和此同时，我市地下燃气管网资料库也由集团公司有关部门开发完毕投入使用。这样，我们建成了一个完整的燃气企业基本信息资料库。
3.2信息采集高效化
我公司原设有咨询、维修、点火预约、户内燃气管道改装、泄漏抢修和用户投诉等八个号码十条线对外服务电话，通过这些电话采集各种服务生产信息，但由于服务电话号码太多且分工过细，用户经常分不清楚各个电话的用途，为了解决一点小新问题用户需打几个电话；电话接听员在记录用户服务需求时，要从十几本记录本中找到相应记录本，然后一一记下用户的姓名、住址、联系电话、上门服务时间等信息，既费时又轻易出差错。在采用调度系统后，我们对公司机构进行了调整，成立了调度中心，调度中心对外设立了十条24小时热线服务电话（一个电话号码），每个电话接听员都配有一部电脑，用户只要说出自己的用户编号（或姓名、电话号码、住址等信息中的一个），接线员就能够快速调出完整的用户基本资料，确认无误后在电脑键盘上按一下选择键就能将用户的各种服务需求记录下来，并自动生成工作任务单，既准确又迅速，同时所有用户来电都通过服务器中的光盘刻录机记录下来。集团公司有关部门发来的各项生产指令信息，也统一由调度中心的调度员进行录入，确保了我公司各项服务、生产信息准确及时的采集。
3.3信息传递准确化、及时化
在记录了用户服务需求及有关生产指令后，要将这些信息形成工作任务单，传递到各生产部门并组织人员落实。以前我们传递信息只能靠电话及传呼机进行，由于用户服务站点多，通讯手段不够先进，信息难以准确及时传递，既影响了服务水平的提高，又轻易造成各生产部门之问的纠纷。因此，我们在开发调度管理系统的同时，利用光纤将各级领导、调度中心和各生产部门的电脑连接起来形成了一个高效的局域网，有关领导及调度中心发出的生产指令，各生产部门在几秒钟之内就能准确无误收到，各部门之间也能通过网络进行信息传递协调工作。所有的信息传递单上都有收发时间、操作员姓名记录，信息在传递过程出了差错，有关人员能够迅速地查出责任人。
3.4信息处理程序化
以前各生
产部门在收到生产任务指令信息后，由班组长日头或写派工单，但分工是否及时、合理，工作完成情况如何，科室领导无从所道，也无法督促检查，尤其是跨部门的工作任务往往会因部门之间协调节不当而造成工作延误。采用调度管理系统后，各生产部门利用电脑进行派工，任务落实到人，各级领导及调度员能够在各自办公室的电脑上及时地了解到各项工作落实情况，如发现有些工作没有按时完成，企管员或调度员会通过催办平台向责任部门发出整改通知，责令责任部门限期整改，否则公司会追究有关人员的责任。对于那些需多部门协调进行的生产作业如新区域供气作业，各生产部门能够通过电脑网络查询上一个工序的进展情况（如动火接管、地下管置换和楼宇管道置换等）并制定自己相应的工作计划，使各项生产有条不紊地进行。
3.5信息反馈及整理自动化
以前各岗位的工作人员在完成工作任务后，通过填写作业单将完成任务情况记录下来交给统计员，统计员将作业记录单整理后存放在资料柜中。日常月久，资料柜内的资料越来越多，整理、查找都十分困难，非凡是一些因过户、销户、迁户而拆换气表的表底数记录，一旦出错或没有送到各营业所及时修改用户资料，工作人员和用户之问将会造成争执，使用户或公司蒙受经济损失。使用调度管理系统后，电脑录人员在各项工作任务完成后立即将作业记录单录入电脑，电脑将各类反馈信息自动归类及统计，并存入调度中心的服务器中，供各营业所及公司领导查询。