(一)知识领先
在20世纪80年代，保罗·罗默教授提出的经济增长4要素中，认为知识是经济增长最重要的要素，他认为：第一，知识能提高收益；第二，知识需要投资；第三，知识与投资存在良性循环关系，投资促进知识，知识促进投资。在今天由高主导的信息时代，企业的价值除了拥有的固定资产和产品之外，更大地体现在知识资源上，这些资源包括企业的商誉、品牌、知识产权、客户关系、合作伙伴关系、企业的IT系统，企业的创新能力、和企业拥有的人力资本等，因此企业中最大的资产应该是继资本、劳动力之后脱颖而出的“第三资源”——知识资源。
每个企业都拥有知识资源，但是只有极少数企业能够完全开发出知识资源的全部潜能，在很多企业中，知识都是闲置的资本。类似与企业中的价值链，企业中同样存在一条知识链。价值链的顺畅，可以使企业的资本增殖，而知识链的顺畅可以使企业持续发展，实际上价值链的顺畅完全取决于知识链的顺畅。有很多企业本末倒置或者舍本求末，把企业的核心工作定位在如何使价值链增殖，而知识资源的开发和使用仅是一种陪衬。在今天的，如果不以知识领先，企业可以获得局部的和暂时的增长，但在经济全球化，知识价值增殖，信息化社会大发展的浪潮冲击之下，企业终将会被淘汰出局。日本刚公布的2001年4月1日至2002年3月31日的大公司财务决算报告显示，创造了日本神话的日本7大电子企业除索尼公司外，其余6家全部陷入巨额亏损。这些曾经在市场和世界市场上叱咤风云的大企业，当时领先于世界依靠的就是其技术上的先进性和创新性。而今天的亏损除了受到全球经济不景气的之外，他们的官僚管理体制，缓慢的创新决策机制，员工中僵化严格的等级制度，都是直接导致亏损的原因。日本的这些大公司仍然停留在大社会，他们对于信息资源的开发和使用没有跟上时代，因此这类企业被抛出现在以知识和创新为主流的经济圈就不足为奇了。以知识领先运作已关系到了今天企业的生死存亡，纵观今天在世界呼风唤雨的成功企业，他们向外界展示的都是他们对知识资源的成功占有、开发和使用。
一个企业的知识链连通着企业的各个角落，它的具体表现形式和载体是企业的信息系统，不管一个企业是否有完整的由IT和机控制的信息系统，信息系统总是存在，这就类似于有机生命的神经中枢系统。但一个企业的知识链又不等同于信息系统，信息系统是原发的，存在的；知识的很大部分是由信息而来，它是通过对信息的提取、识别、和归纳转换而来的，故信息系统是知识管理的基础，知识资源的开发利用则是信息系统管理的延伸。要让知识链发挥其功能，需要企业家和整个企业管理层对企业的知识资源进行识别、获取、和开发。这里面有信息的处理加工，也有信息处理加工之外的东西。
要想以知识领先带动企业发展，首先要面对和解决以下3类知识问题。
1．信息过载。通常企业已拥有它所需的知识，但却迷失在信息过载之中。财富1000家企业的员工每天平均要接发178条信息和文件，有84％的员工每小时会被信息打扰3～4次。71％的员工认为信息多得难以承受。新的通讯工具没有取代旧有的熟悉工具，而成为附加设备。69％的企业没有为通讯工具制定任何规则。惠普首席执行官卢·普拉特说过，如果惠普能知道惠普应知道的一切，我们的利润将扩大3倍。
信息化时代不是信息不足，不是信息占有的不均衡，而是信息爆炸和信息过载。信息的山脉中埋藏着金矿，需要企业把它挖掘出来。信息过载的问题不解决，企业将淹没在事物性工作中，失去前进方向，无法开发出知识，也就做不到知识领先。
2．合作与协调。企业的工作和任务越多，它让所有部分一起工作的难度就越大，工作也就越不容易协调。经济全球化要求不同地域，不同团队，不同项目的员工、部门和企业进行合作与协调。IBM公司在其自己网页上承诺“无论是谁为您服务，他身后是近2000位大中华地区的专才和超过130000位遍布150个国家的全球专家的智慧和资源”。这个承诺体现了IBM的企业文化，体现了IBM对知识资源的强有力的开发和利用，体现了IBM公司内部的合作与协调。这也是为什么IBM公司能够成为IT领域中长青树的缘由。
3．产品和流程创新。要在迅速变化的全球经济中保持竞争优势就必须进行产品和流程创新。技术革新的速度，微观顾客的划分和大规模定制的服务使企业只有跑的更快，不断创新才能保持领先。今天，知识、想法和创新的解决方案正在以前所未有的速度传播全世界，这在10年前或20年前是难以想象的。我们认为这是一个巨大的机遇，为了把握住这个巨大的机遇，企业只有在产品和流程上进行不断的创新。任何市场的领先者不要希望凭借一成不变的服务和产品就能保住自己的地位。人所共知英特尔公司在计算机芯片的开发和创新方面具有非凡的能力，其实英特尔公司在日常管理中所做的流程改造同样经典。1995年英特尔公司得到了Gartner集团做出的一个关于IT工业的总拥有成本(TCO)模型，发现IT领域内的信息技术公司，其办公环境内每台PC的3年总拥有成本平均为9092美元。其中，软、硬件和技术支持的费用约占总共拥有成本的1／2弱，而用户因为技术故障无法工作所产生的费用却占到了50％以上。英特尔公司为此对公司内的IT流程进行了标准化改造。英特尔公司在全球拥有18个分支机构，研发、设计、测试、组装、销售等功能分散在全球各地。对于如此庞大的一个全球性公司而言，IT应用流程和环境的标准化的改造难度是可想而知的。它不仅牵涉到软、硬件的统一，公司文化的改变，而且包括工作流程的重组和组织结构的重组，以及组织权力的部分重新分配。IT应用流程和环境的标准化所带来的效果是显而易见的。1997年英特尔公司又做了一次客户机和服务器总拥有成本的统计调查，发现公司的TCO已经从1995年的9324美元下降到6310美元。其实IT应用流程和环境标准化为英特尔带来的最大收益体现在用户操作部分的成本，它从1995年的4870美元直落到1900美元。应该说失败的企业各有各的原因，而成功的企业都无一例外的在企业中极大限度地开发和使用了知识资源，解决了知识领先所带来的新问题。
(二)知识管理
企业要做到以知识领先带动企业的发展，进入良性循环，必须对知识加以管理。信息不等同于知识，但信息中蕴涵着知识。知识是企业中的各种管理人员和专业技术人员在企业实践活动中的经验，是这些人的价值观的具体体现，是这些人探索，挖掘和认知企业和企业环境的框架总和。
由于知识的特点，知识管理就很困难。我们通常容易把知识管理与信息管理相混淆。事实上，信息管理是知识管理的基础。没有良好的信息管理，就根本谈不上知识管理。对于企业来说知识管理有两大类工作要做，其一是日常管理工作中隐含着的知识管理，这类工作的具体体现就是管理和管理规范化。没有科学的人力资源管理，蕴涵在企业员工中的巨大知识潜能就不可能被开发利用，企业创新就失去了原动力；没有科学的组织机构设置，知识的传递和共享就无法实现；没有科学的战略规划，企业就不可能有目的的进行知识管理，提升企业核心竞争能力。
其二是从战略的高度对企业自身拥有的知识资源进行再认识，再评价，并据此进行进一步的整合和开发。所谓再认识和再评价就是企业的高层领导者应该清楚的知道企业有哪些知识资源，这就象企业高层领导必须清楚自己的财务状况一样。在清楚了自身的知识资源后，企业高层领导应该明白企业在那方面知识资源匮乏，那方面有知识资源的优势。最后企业应该有明确的目标和步骤来开发和整合企业的知识资源。
墨西哥的Cemex公司是一家水泥企业，水泥行业属于夕阳产业，资金占用大，技术含量低，受政策和经济影响大，受天气和影响大；墨西哥又是发展中国家，各种通讯设施和交通设施都存在很多问题。从直观上看Cemex公司发展前景不大。但该公司在1985年由Zambrano接手任总裁后(斯坦福MBA毕业)，首先聘请了Iniguez任CIO(沃顿MBA毕业)。Zambrano和Iniguez对Cemex公司的知识资源进行科学整合，采用卫星通讯、客户定货管理系统和供应商管理系统对其旗下的工厂，卡车车队和供应商进行动态实时管理，结果Cemex公司成了世界级的水泥企业，营业额全球第三，而利润则世界第一。
通过Cemex案例，我们认为对于知识管理应该更看重的是对于自身知识资源的再认识和从战略高度的整合，因为这实际上就是关系到如何从知识管理实现和提高的核心竞争能力。知识管理所涉及的都是当前管理中的热点，像从知识层面对于人力资源的管理，从这方面说就是如何运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。如何为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新途径，何使每个员工在最大限度地贡献出知识的同时，也能享用他人的知识。
流程的再造和创新探讨的是如何使知识管理与核心业务流程有机的结合，因为知识资源的开发和使用只有与特定的业务流程密切联系，才能有效地发挥作用。
知识管理势必改造企业文化，知识管理水平高的企业会产生鼓励信息共享和知识共享的企业文化；对知识管理持敌对态度的企业文化是知识传播中的最大障碍。由于企业文化是企业核心能力的表征，没有良好的知识管理的企业，由企业文化表现出来的企业核心竞争能力必然差。
在知识，知识将成为生产的价值构成的主力。在优秀的知识管理系统中，企业传统的管理层次、组织结构和地域限制将被打破，这将使企业中的员工利用知识更多的参与企业运做。好的知识管理系统可以使知识通过精心设计的管理过程在企业中沉淀下来，以便在更大的范围内共享。这样做就可以使知识进一步脱离企业的员工成为独立的企业资源，大大提高企业的核心竞争能力。
(三)依靠知识管理提高企业核心竞争能力
通过上面两个问题的讨论，笔者认为依靠知识管理可以提高企业的核心竞争能力。那么什么是企业的核心竞争能力呢?企业的核心竞争能力是指企业间竞争的特定技能和活动能力。有人认为是指企业强于其竞争者的特定的优势，是该企业具有的，而其他企业不可比拟的能力，是企业获得盈利的源泉，是一种独特的资源。对企业现有的核心能力进行识别确定、维持提高，同时培育开发新的核心能力是企业核心能力管理的主要。企业都非常重视对核心能力的管理和开发，一个企业核心竞争能力的提高，在很大程度上依赖于企业知识管理的水平。在企业实际运作中，如何确定自己的核心竞争能力和如何培养核心竞争能力始终是企业运作中的难点。我们认为，从知识管理的角度，企业核心竞争能力的理解和培养应该从以下几个方面入手。
1．企业的核心竞争能力应该是企业战略所选择的重点。企业核心竞争能力不论是否易于被别人所模仿，首先必须是企业本身所特别擅长的，企业可以据此获得市场准人证，并在相当长的时期内用此来换取生存的资本。一个企业会有各方面的能力，但是惟有核心竞争能力是企业的发展战略所选的重点。网上零售业巨子亚马逊自己所确定的核心竞争能力的定位是高产业，而不是人们通常认为的零售业，因此在亚马逊，占据主导地位的是软件工程师，亚马逊的品牌创立和令人不可思议的营业额高速增长都是由高科技带来的。这就是亚马逊的核心竞争能力，也是亚马逊的发展战略重点。
2．企业核心竞争能力提供了企业的主要竞争优势。在近10年间一直执世界零售业之牛耳的沃尔玛，依靠其核心竞争能力提供的主要竞争优势始终领先于竞争对手，沃尔玛在20世纪90年代以来不断加强信息化的投资，从而获得了持续增长的基础。
沃尔玛是同业中最早使用机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)的企业。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。沃尔玛的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值，保证了沃尔玛的竞争优势。
3．企业核心竞争能力的发展必须与时展相一致。2002年1月22日，由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，拥有上百年的经营的美国大零售商凯马特(Kmart)公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。凯马特在60年代率先进入折扣销售网，成为当时美国的第二大零售商，凯马特在传统营销的和策略上有很多独到的地方，甚至至今仍是营销教学的典范。但是在进入80年代后，凯马特没有能够继续把自身的核心竞争能力与时代的发展相结合，因而丧失了竞争优势。麦肯锡公司集中了大量零售业的巨子，发现这些大的零售商均使用了大量的信息技术，因此生产率也比其他零售业更高。其中，沃尔玛是杰出的代表。而凯马特与沃尔玛相比在所有的IT技术的使用上基本都落后10年，应该说这是凯马特衰亡的关键原因。显而易见拥有旧的，没有与时俱进的核心竞争能力是不能保证企业的生存和发展的。
4．企业文化是企业核心竞争能力主要表征。企业核心竞争能力的表现形式是多种多样的，核心竞争能力存在于人、组织机构、资产和设备等多种载体中，其对外的具体的表征就是企业文化。GE的宣传口号是“让我们为生活带来美好的东西”，在这个朴实无华的口号背后是GE人对企业的自豪和对技术创新的热爱。GE的数一数二奠定了GE今天在世界上的地位，GE通过出售和并购策略，具体实施了数一数二哲学，把这个哲学观念转化成了可操作的GE发展战略。这个观念的具体化，就是内部激励机制创造的GE人的高效率，组织结构的无边界化，低成本和全球化的协作。这些运做实际上就是GE的核心竞争能力的具体表现。
由于企业核心竞争能力的文化表现特征，使核心竞争能力通常是很难模仿的，并且会长久的主导企业的发展方向。由于企业文化的作用，企业核心竞争能力才具有其持久性和难以模仿性。
核心竞争能力的持久性是一把双刃的宝剑。由于核心竞争能力一旦形成，就会在很长时间内不会失去。企业就可以利用自身的优势，为自己不断赢得利润；但另一方面持久的保持优势使企业拓展业务空间的能力变窄，容易忽略新的机会。
关键词：竞争优势核心竞争力非价格因素
随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业将目光放到了“核心竞争力”上。因为一个企业的持续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势的源泉则是企业的核心竞争力，这种核心竞争力并不是通过过去企业打价格战得来的，而是将在经营管理过程中所摸索的非价格因素进行有效集合而形成的竞争力。所谓核心竞争力即企业所拥有的独特的资源和能力，企业一旦拥有了这种竞争力，那么其在激烈的商战中必能赢得属于自己的天下。
目前几乎所有经营成功的公司都有其自身的核心竞争力的构建思路和模型，但他们的共同之处都在于将价格因素剔除在外。因为随着消费理性的逐渐提高，消费者不再将产品的价格因素作为影响其购买决策的首要因素，同时对于企业自身来讲，低价策略所带来的利益是微乎其微的，而且当利润空间由于降价的原因越来越小时，有的企业则会用产品质量来当“试验品”，产品质量不能保证，又从何谈企业信誉和企业竞争力呢?因此，这里所说的企业核心竞争力与价格因素无关，而是探讨非价格因素如何在企业提高核心竞争力中起到举足轻重的作用。
一、技术创新是企业核心竞争力提高的原动力
技术是核心竞争力的灵魂，技术创新是企业核心竞争力提高的原动力，依靠技术创新可以提升企业的核心竞争力。这里指的技术，既包括如专利这样的受法律保护的技术，也包括企业的管理、营销等方面的技术。在信息社会里，只有靠技术创新，才能使企业获得飞跃性发展。
（一）依靠技术创新设置或跨越市场竞争的门槛
一般来说，在市场经济发达的国家，用技术创新能力构建核心竞争力，使竞争对手很难模仿，有较强的特性，并形成进入壁垒。美国的DVD解码芯片，日本企业的汽车、摩托车发动机，英特尔的CPU和微软的视窗技术，都有着极具竞争力的核心技术。
（二）提高企业经济竞争力要依靠提高技术创新能力
技术创新的自催化效应，可以使一项技术创新成果在一个企业内部迅速扩散，成为核心技术，以至成为企业新的核心业务。企业将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，这时企业的技术结构趋于相对稳定，能够在一个较长的时期内获得高额垄断利润和规模经济收益。所以，由技术创新带来的竞争力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，因此，核心竞争力的寿命比任何产品和服务都长。关注技术创新能力构建起来的核心竞争力比局限于具体产品业务单元的发展战略能更准确的反映企业长远发展的客观需要。
（三）技术创新是促进产业结构优化升级的主要动力
任何一种产业结构的优化和升级，都是技术创新作用的结果。这是因为技术创新的过程，实际上是推动生产要素、生产条件、生产组织等的重新组合，由此带动生产手段和生产结果的变化，提升产业结构优化升级。
（四）企业的研发能力是提升核心竞争力的保障
企业在市场的较量虽然是在产品的较量上，但实际上是在产品开发的较量上，因为任何企业的产品都有产生、发展、衰退、消亡的生命周期，谁新产品开发的早、开发得快、开发得好，谁就能获得市场的青睐。企业通过持续的研发打造核心产品，保证其核心产品的更新换代，从而可以提升核心竞争力。同时企业也可以通过制造差别化来战胜竞争对手，企业可以利用自己研究开发的优势，在产品的品种、性能、质量等方面制造差别化；也可以利用先进的工艺设备，通过大规模生产降低产品成本，建立同等质量的低价格优势；还可以利用流通领域的能力，通过优质的售后服务方面的差别化。不管哪一种差别化都可能获得竞争优势，而任何一种差别都离不开技术创新。
二、企业文化是核心竞争力的摇篮
企业文化是个综合的概念，是企业家个性领导风格、管理模式、企业制度的综合体现。优秀的企业文化可以激发员工的工作热情，让企业与员工目标一致，实现双赢。如果说技术与机制是硬性管理的话，那么文化就是软性的管理。企业只有塑造一种学习文化，创新文化，才能成为卓越的企业。
文化的本质是人们改造自然、社会和人自身的活动成果，是人区别于动物以及不同社会地位和环境条件下的人的内在规定性，是人在社会历史进程中逐渐形成并发展起来的。文化就是创造它的主体的人的本质表现。文化的本质和人的本质是紧密联系在一起的，二者完全统一于企业文化中。企业文化的本质和人的本质是统一的，企业的价值观、行为准则、企业精神、企业道德等，都是企业文化本质的反映。它带有一切文化都具有的精神性、社会性、集合性、独特性和一致性的特征，但不能简单地把企业文化看作是社会文化的一部分。企业文化是无形的力量，是心灵的呼唤，代表着企业存在的意识，它是企业这个客观实体存在的精神力量。企业文化是在企业整体竞争力中最为核心的部分，而企业核心竞争力总是植根于独特的企业文化土壤中，受企业文化的影响和制约，优秀与先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。
企业文化是企业在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和，它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体，是企业长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员具有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
三、创新机制是企业核心竞争力的保障
企业创新机制使企业不断追求创新的内在机制和相应的运行方式，它能不断地将知识、技术、物质转化为用户满意的产品，因而不断地促进知识的生产、积累、创造和应用，它能不断地加强信息的交流和加工，因而不断地刺激关键资源的增长，最终实现资产的保值增值，有利于核心竞争力的培育和提升。
（一）建立企业的创新动力机制
首先，进行企业制度创新，这是建立创新机制的前提条件，只有在产权清晰、权责分明、政企分开的前提下，企业才能以市场为导向，自主地组织研究开发和生产经营。其次，要求企业家具有创新精神，企业家是创新活动主要倡导者、决策者和组织者，企业家的创新精神是搞好企业创新活动的重要因素。再次，应当建立激发创新意识的人事制度、工资制度和鼓励员工勇于创新的其他激励制度。最后，要通过企业文化建设，形成具有特色的企业精神。
（二）建立企业创新运行机制
企业创新运行机制主要包括创新管理的组织机构、运行程序和管理制度。企业应建立一套能够有效决策、指挥、信息反馈的组织、制度和其他的合理机构，形成既能够调动创新所需的各种资源，又可以协调创新过程中诸多环节有机运行的组织系统。
（三）建立企业创新发展机制
企业创新发展机制是在企业创新效益的驱使下，加强人才、技术、资金、信息等资源储备，建立能够吸纳外部资金，不断谋求企业发展的机制。
参考文献：
内容摘要：以往的企业力理论存在缺陷，笔者认为应运用辩证法，将国内外管理学界和企业界提出的诸多企业力”系统整合为一个有机的完整体系，以便企业管理者在经营管理过程中站在战略高度提升核心竞争力。
关键词：企业力内力外力集成
在当今的国际经济体系中，我国企业与发达国家企业的差距首先是能力差距。我国企业能力要素的发育普遍欠佳、整体综合能力(即企业力)普遍较弱。在跨国公司搭建的全球性业务网络中，我国显然被定位成了新兴市场和低成本生产基地。在全球产业链中，产品设计和经销方(一般是品牌拥有者)夺取了丰厚利润，而制造方利润则非常微薄。我国企业由于其企业力短缺，只能靠赚取一点加工费来完成资本积累。这样就陷入了一个恶性循环，以牺牲资源、环境、压取廉价劳动力进行资本积累。这就充分表明，我国企业只有不断提升企业力，创造持续竞争优势，才能摆脱目前在国际竞争中的尴尬境地。
从上世纪80年代以来，企业力理论成为了企业战略管理理论研究的主旋律，引起了人们的极大关注，管理学界和企业界纷纷从不同的角度提出了核心力、领导力、学习力、成长力、执行力等，且都各自突出其极端重要性，研究气氛异常活跃，但也导致管理上的思维混乱、操作上的举棋不定，从而付出了沉重的代价。本文力图将上述提出的形形色色的力”进行系统整合，集成为一个有机的企业力系统，以帮助企业管理者能从战略高度整体上把握企业力，促进企业健康和谐快速发展。
企业力理论的缺陷
企业本质上是一个力”的集合体，是由众多的特殊分力合成的。由于企业千差万别，不同的企业会形成不同的力”的集合。就是同一企业，在发展成长的不同阶段、不同时期，企业力也会不断发生变化。正是这种有区别的企业力，决定了各个企业的经营状态、成长过程、生命周期的不同。因此，在研究分析企业时，就要打破传统的思维定势，不要停留在那些物质要素和非物质要素上，而要着重于企业的各种特殊分力尤其是起主导作用的分力以及相互合成的企业整体综合能力的研究上。在企业管理过程中，应创造条件使企业力不断提升，使之创造持续竞争的优势。企业力理论的研究成果给企业管理实践带来了巨大的效益，产生了深远的影响。然而，在研究和实践过程中，也遇到了严峻挑战。
在企业力理论的研究上存在缺失。斯密的分工论产生两百多年来，虽然曾有过辉煌，但金字塔式的结构如今已成为企业生存和发展的桎梏。波特的五力模型曾是企业进行环境分析尤其是产业分析的利器，但近年的实践表明它隐藏着对企业战略制定的严重误导。特别是近年来，企业力理论的研究往往只是关注企业的一个或很少的几个侧面，并将其强调到不恰当的地步，没有能够从整体上全面考察企业的各个侧面，在一定程度上忽视了整体性的研究。尤其是单独研究了某个分力，却没有去研究和其他力之间的相互关系以及在企业力体系中的作用，这样很容易造成企业管理者在思维上的片面性和操作上的盲目性，更无法站在战略高度去从整体上把握企业力。这就造成对企业的任何决策与行为极为不利的局面。
企业力理论自身的一些概念界定模糊给企业管理者带来了诸多困惑。很多企业管理者很难识别、区分、界定企业核心力与非核心力，有的甚至把企业所有的特殊分力都囊括到核心力的范围。企业到底应选择哪些方面去构筑自身的核心力、选择究竟按什么标准？每个企业不论大小都必须有核心力？这些问题该理论都没有回答。以致成了企业管理者一个难以解开的结。因此，相当多的管理者几乎把主要精力都放在短期行为上，而不能为企业的基业长青努力。
企业力理论的负面影响为企业布下了陷阱。在核心力概念提出后，人们的研究多集中于其特征、结构、培育等方面，并且都是围绕核心力能够给企业带来竞争优势进行的，这无疑有其内在逻辑，但纵观任何一个企业的发展历程，可以发现，无论一个企业过去是如何辉煌，未来的成效都难以预料。如上世纪80年代，日本企业以惊人的高效率生产着高品质的产品而为西方企业普遍赞赏、效仿，而到了上世纪末以来，日本企业管理经验早已被西方企业模仿、超越，日本式管理发生了由辉煌到失落的巨变。这说明，企业已有的核心力并不能保证企业永领风骚，不能不使人们对核心力的优势产生怀疑。其实，核心力的成功本质在于企业外部与内部因素和本身内容相匹配，一旦企业发展的环境发生了变化或者企业自身条件发生改变，核心力的价值将会降低，发展新的核心力就成为必然。然而曾导致企业成功的核心力却让管理者过分自信，不愿再去适应新的游戏规则，从而阻碍核心力的升级，成为企业成长的一个陷阱。由此可见，核心力可以给企业带来一时的成功，却不能带来永远的繁荣，甚至成为企业进一步发展的障碍，这种障碍甚至会随着核心力优势的加深而进一步增强。要走出这个怪圈，不仅需要企业战略家对核心力有一个清醒的认识，而且更需要通过企业力理论研究的系统深化，从理论高度上来避免这种陷阱的发生。
此外，原有的企业力理论对竞争高度动态条件下的战略管理研究尚欠深入。进入20世纪90年代以来，我国企业在战略制定和选择上都面临一个突出的问题，即在动态竞争条件下，如何通过实施企业战略管理，保证企业长期稳定、持续地获得高于市场平均水平的收益率。目前，我国企业在国际竞争中还处于弱势，其根本原因就是缺乏科学地制定和有效地实施企业战略规划。也就是说，目前我国企业大都热衷于追求眼前利益和局部利益的短期行为极为严重。实际上，战略是不断定位、不断争夺的过程，企业实施长远性和根本性的战略发展目标，才是企业未来发展的根本点。这就需要在企业力理论研究上有新突破，需要下大力气培育和壮大企业战略竞争力，这是在竞争高度动态的环境下，企业战略管理成功的核心问题。
企业力集成的原则
在当今高度动态竞争的条件下，企业竞争优势的可保持性越来越低，最重要的是要不断创造新的竞争优势。这就需要从整体上、全局上认识和把握企业力，对企业的各个特殊分力进行系统整合，集成为一个能全面反映企业整体合力的企业力系统。因为对于一个企业来说，即使每一个局部与竞争对手相比都不具备特别的优势，但若能做到部门间环环相扣，默契配合，就能获得整体组合优势，使其整体合力大于和优于各分力之和。所以，企业管理者就是要从实际出发，抓住最核心、最本质的主导力，带动和引导各个分力向着企业目标方向发展、集成；形成推动企业发展的最大动力。因此，在系统整合企业力的过程中，必须遵循以下原则：
坚持运用科学发展观分析企业力。企业力与经济发展环境变化、企业管理变革是密切相关的，是因时因地因企业不同而存在差异的。所以，企业管理者应根据时间、地点、条件对企业力进行科学分析，准确把握，恰当运用，以求把各个分力整合成最大的整体合力，从而推动企业持续成长。发达国家的管理学者和企业家在工业化、现代化的不同时期、不同阶段提出的企业力概念是有其特殊背景的，反映了当时的时代特征，这是根据那个时期企业管理和发展的需要而提出的。我国现在还处在工业化的中期阶段，与发达国家的差异十分明显。因此，应该按照科学发展观的要求，与时俱进，因地制宜。
巧妙运用辩证法来系统整合企业力。企业的发展成长既受到内部因素的影响，也受到外部因素的影响，其中内因是依据，外因是条件。因此，在系统整合企业力的过程中，既要考虑其内力系统，又要考虑其外力系统，按照辩证法规律最终完成企业力的系统集成。由于企业状况各不相同，企业力在各个企业是有差异的。企业力中的各个分力，并不是在所有企业都同样存在，一个企业所拥有的力”在另一些企业未必都存在；同一性质的力”，在不同企业发挥作用的程度未必相同；同一性质的力”，在同一企业不同的发展阶段的作用也有不同。所以，在企业力的整合方式上显然也不可能雷同。这就需要企业管理者在整合的过程中巧妙运用辩证方法，处理好各种各样的矛盾，理顺好方方面面的关系，如战略与执行、变与度等，以优化系统整合企业力，不断创造新的竞争优势，实现企业的协调、和谐发展。
善于抓住主导力。企业力是由诸多特殊分力合成的，各个分力在企业发展过程中所起的作用是不同的，有的发挥举足轻重的核心作用，有的起着支撑作用，有的起着次要作用，有的起着辅助作用。因此，在集成过程中不能将各个分力等量齐观，而要着力抓住主要矛盾、抓住本质、抓住重点，把着眼点放在发挥主导作用的主导力上，通过抓住主导力，来引导各个分力朝着企业目标的方向发展，把内耗减到最小，使整合的效果最佳，合力最大。
实行优化整合。企业的可持续成长主要依靠内在动力，同时也要借助外力，但主要是依靠内力。在系统整合企业力的过程中，一定要针对不同产业、不同要素密集型企业及不同服务对象的企业优化整合各种资源，打造和培育独特的企业力，形成在行业市场和不同市场上的市场定位和优势定位，实现市场空间的不断拓宽。特别是要创造一个企业家成长的环境，使大批具有开拓创新和远见卓识的企业家群体脱颖而出，要制定和营造企业力的战略体制，尽快实现制度创新、战略结构创新和资源整合创新，按照快速化、效率化、知识化、信息化要求，形成并行同步和系统合力的、资源和信息共享的企业战略结构，从而实现社会资源的内部化和内部优势的社会化。
企业力系统的构建
企业是一个复杂的有机系统。描述这一系统的企业力理论仅靠某些个人或者某些个人用有限的方法、在有限的时间是很难做到的。实际上，研究者和实践者都因各自所持思维方式不同、价值观念不同、经验领域不同而从不同的角度努力去观察、分析、研究企业能力，不断为描述和凸现企业综合能力的真实全貌做出自己的那点贡献。
在知识经济时代，企业间竞争的成功不再被看成是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而是企业力不断提升和发挥作用的结果。企业力的培育、提升和各种能力的综合运用成为企业创造竞争优势最关键因素。当今的国际竞争，是企业与企业综合实力的竞争，而决不是某一个方面或某几个方面的特殊分力的较量。这就要求管理者必须从整体上系统分析企业力、全面认识企业力、准确把握企业力，才能取得竞争中的主动权，才能充分发挥企业的竞争优势。而要从一个较长的时间跨度来考察研究一个企业的综合能力，就必须坚持科学发展观，应用辩证的方法，既全面考察其内力的决定性因素，又全面考察其外力的决定性因素，并在此基础上，进一步将企业的内力系统与外力系统集成为一个有机的体系，即企业力系统。这样，企业管理者就可以借助它作为系统分析的工具，对企业目前所具有的综合能力得出完整而深刻的认识，从而在操作上得心应手，快捷地把握和应对多种机会和挑战。
在当今竞争异常激烈的市场上，各种要素投入的价格构成企业使用这些要素的机会成本。只有当一个企业为消费者创造的价值大于这些投入的机会成本时，企业才会盈利。企业持续的盈利力，是企业成长力不断提升和企业持续成长的基础。而企业要有持续的成长力，就必须有自己的核心力，也就是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力。这种能力可能表现为某种独特的技术力、制造力、营销力和整合力。但隐藏在其背后的是优秀员工团队的学习力、或创新力、或执行力、或整合力。而要做到这些，一个企业必须有超强的领导力，即企业必须由富有创新精神和远见卓识的企业家来领导，由高素质的职业化管理者来管理，这样才能使企业力系统的整体合力发挥最大，以企业高效率、高品质的运作来源源不断地为社会创造财富。
具体而言，企业内力系统主要由领导力、学习力、创新力、执行力和整合力五个分力构成。领导力即获得追随者的能力，主要体现在领导者的决断力和影响力，即企业经营者、高层管理者作出重大决策的速度、效度以及工作中的感召力、亲和力。学习力是学习动力、学习毅力和学习能力之和，是员工及团队获取知识、分享知识、使用知识、创新知识的能力，主要体现在学习系统(个人学习、团队学习、组织学习)和培训制度的建立和健全，员工素质的不断提高，企业竞争的唯一优势来自比竞争对手学习得更快的能力。创新力即企业在观念、组织、技术、管理等方面进行创新、实现跨越式发展的能力，这是企业发展的不竭动力，主要体现在观念与时俱进、重视投入、建立长效的创新机制、尊重人才、尊重创新等方面。执行力是企业管理机构信息传递的通畅程度与决策执行的有效程度。整合力则是企业整合其多种资源方面的能力。
企业的外力系统包括成长力、技术力、制造力、营销力和形象力五个分力。成长力是企业成长的潜力，是使企业保持竞争优势、创造新的竞争优势、可持续成长的决定性因素，它是依靠持续的盈利力来打造的，只有确保企业的持续盈利力，才能不断提升企业的成长力。技术力即企业研究与开发新产品在时间、技术、人员等方面所拥有的相对优势，核心技术的形成和发展的能力。制造力是企业制造产品的技术、设备、工艺、厂房、人员等方面的整体力量。营销力是企业营销的策略、体系、范围、人员等方面的综合实力。形象力是企业在建立整体形象、创立品牌等方面的能力，主要体现企业品牌在市场上受到的支持度、受保护度、信誉度及美誉度等方面。此五力是企业参与市场竞争的、动态的外在力量，相对企业的内力系统，这外力系统的可变性更强。
由以上的企业内力系统与外力系统共同构成企业力系统”，其中十大竞争力就成为这一系统的基本要素。企业竞争力通过这一系统的集成，就可以对以上复合的十力逐一在系统内进行客观的、定量的评价，进而得出对企业整体合力的全面评价。
参考文献：
企业的核心竞争力主要是以市场发展和竞争为导向，以提升企业发展的内在实力。在企业的长期发展中，企业形成了具有着自身的特色的，并且能够蕴含在企业的本质内部的核心竞争力，使得企业能够在过去、未来以及重要的现在保持在激烈的竞争之中原有的地位优势。
在企业的核心竞争力中，财务管理能力是能够凸显其竞争实力的标准之一。较为成功以及优秀的企业都在不断地培育以及发现自身的核心竞争力，希望通过较高的财务能力从而维持自己优越的企业核心竞争力。因此，企业的财务管理能力在企业的发展中和增强市场竞争能力中的作用是极为重要的，为了促进企业核心竞争力的提升，必须要增强企业的财务管理，以实现企业的发展价值。财务核心竞争力便是指企业基于宏观的企业生存环境出发，着重考虑企业的内部环境德尔情况下，根据企业已有的战略导向原则，从而构建高效的运行机制的情况下，完善财务资源的调配，促进为企业的协调运行，保证自身的基本财务能力，并且长期整合、改进、提升自身财务能力的积累。换而言之，基于企业的核心竞争力的财务能力便是企业之中重要的财务构建。与企业核心竞争力的特点相比，企业财务竞争能力既有共性，又有个性。具体表现在：
（一）独特性
企业的核心竞争力的发展基于企业的财务核心竞争力的独特性，然后持续发展。其中主要的构成要素主要依附于财务的主体、企业的组织结构、员工的互相沟通、企业文化的发展，个性较强，并且不太容易被复制；
（二）动态性
企业的核心竞争力的发展以及形成需要是一个动态的过程。在核心竞争力之中，财务能力的成长具备着一定继承性、突破性，也就是说创新性是动态性的本质表现。企业的财务核心竞争能力，在特定的时间、管理环境以及管理模式，才能够实现彼此与的相关变化和动态演化，最后实现质的飞跃。
（三）内生性
企业的核心竞争力之中的财务核心竞争力，是企业的内部财务管理之中的重要目标，由于企业的财务管理是企业管理中的基础环节，这也就意味着企业的财务核心竞争力是根植于企业的管理中的，是内生于企业之中的，具有极强的隐蔽性。
二、基于核心竞争力的财务能力评价的影响因素
（一）财务战略
财务战略在核心竞争力的发展之中有着重要的作用。企业要想实现战略管理，提升自身的核心竞争力，其实现自身财务管理能力的提升则是实现企业发展的首要目标之一。因此，在企业发展中，必须要实现财务能力的提升。具体而言，主要分为以下几个方面：一、企业需要对企业的财务活动进行考察，准确的判断出企业财务管理活动所面临的内外部发展环境，进而平衡各方经济利益，促进企业财务资源的优化利用；二、在企业进行财务管理活动中，还应完善企业财务活动的基本技能，促进企业筹资、财务分配等活动的顺利进行，进一步促进企业的财务管理。
（二）财务资源
基于企业的广义的角度而言，企业有着各种能够用货币进行衡量的有形资源和无形资源。其中需要注意的便是人力资源和技术资源，这两种资源是企业的财务资源的重要组成部分。具体而言包括以下内容：
1、基础资源
包含一切能够使得企业树立比较好的竞争优势的有形和无形资源。财务之中的有形资源主要是指会计资料之中的总资产的规模和相关的会计的品种，无形资源主要指企业之中的品牌形象的树立，以及大众对于相关的产品和服务的忠诚程度；
2、科学技术资源
在企业的发展中，影响财务核心竞争力的主要因素包括科学技术和财务资源，财务技术是促进企业发展的重要因素，对于完善企业的财务管理具有重要的意义。而财务资源则是实施财务管理的重要基础，增强本企业的财务资源，有利于全面提高企业的竞争优势，促进企业的发展。
3、人力资源
人力资源在财务能力评价之中属于比较特殊的种类，它具有着一定的活动性，并且能够通过一定的资本投资的转化、人员基本素质的培养、知识及时和工作能力的培养，从而作用于提升企业的核心竞争力。
三、财务能力评价的鉴别和评价
（一）进行科学的识别
企业的财务核心竞争力的识别的前提便是对于企业的财务核心竞争力进行科学的识别，并且进行一定的区别。在不同的企业中，必然会形成财务管理体系，但是这一体系的建立必须要符合本企业的发展，要具有科学性和系统性，因此，在进行财务能力提升时，需要建立一套科学的、系统的的财务能力判断体系，对本企业的财务能力进行科学识别和判断。如果在财务核心竞争力的识别后，认为结果与其特点基本吻合，则应该初步判定为企业的财务有着一定的核心竞争力。具体而言，识别企业的财务核心竞争力应该按照如下的步骤进行实施：
首先，要对企业的财务管理活动有一个宏观的评价和分析，对企业的财务信息、财务人员和财务管理技能的情况进行全面的分析和评价，在肯定财务管理能力的同时也要正视企业总财务管理活动中的不足；其次，在进行财务能力评估过程中还应着手就如何提升本企业的财务技能进行专项研究，并分析本企业的财务技能是否优于竞争企业，如果不能，则应该想办法进行财务技能的优化升级，促进企业财务管理能力的提升。
数数挂中国字头的电信运营商，目前国内有6家，依次是中国移动、中国电信、中国网通、中国联通和中国卫通以及刚刚挂牌的中国铁通。在这六家电信运营商中，不论是运营规模、市场份额，还是品牌的影响力、美誉度，几家都存在着相当大的差距。作为中国第六家电信运营商，中国铁通的小也是出了名的。
简单的算，抛开相当特殊的中国卫通不说，中国铁通与中国移动、中国电信的收入差距在20倍以上，与中国网通、中国联通的收入差距则在10倍左右。当然这一切都是历史形成的，但对中国铁通来说，这种先天上的差距是难以逾越的。
专家们说，就目前中国铁通现有的网络资源和经营状况来看，摆在中国铁通面前最突出的问题是没有具有核心竞争力的业务。
铁通做的是固网业务，但固网业务从去年开始已经大幅度下降，利润率极低，实力雄厚如中国电信都在因为固网业务的下降造成收入的锐减，而不得不寻找新的业务增长点，更何况刚刚起步的铁通！好在电信和网通还有小灵通的爆炸性增长，而铁通呢？
剩下可作的业务增长只有宽带了，按照中国铁通的计划，其今年固定电话用户要超过1000万户，宽带用户突破70万户。宽带是个叫好不叫座的买卖，还是以中国电信和网通为例，他们在宽带上的投入巨大，业务增长也十分迅速，但对他们的业务收入总盘子的贡献相当有限也是不争的事实。
专家们给铁通当初开的药方子是：要不被其他运营商并购，要不能拿到诸如3G牌照一样的全新业务，要不就只能退回专网运营。
对中国铁通来说，能拿到3G牌照是最好的结果。但专家同时说，3G庞大的投资规模是铁通乃至任何一家运营商都望而生畏的。而且铁通没有任何二代的网络，没有任何基础设施，就算信息产业部给了牌照，铁通也没办法做。
而被并购显然不是铁通想看到的，几年前铁通从铁道部分离之初就有并入联通的提议，但当时6万人规模的铁通决不是联通所能消化的，也才有了要铁通裁员到1万人并入联通的传言，但结果是铁通没有裁人，并购之说也没有了结果，这样也才有了今天的中国铁通。
电信业的专家们希望铁通在摆正自己的心态的同时，依靠其在铁路通信经营和运行上有着其他运营商无可比拟的天然优势，进一步深入挖掘尤其以物流为主的增值业务的开发。依靠铁路和退回专网是两个截然不同的概念。依托铁路，加快铁路的信息化建设，巩固好铁路这样一个具有巨大市场潜力的“大客户”，也许会是中国铁通发展的机遇。
【论文摘要】本文从我国企业财务核心竞争能力的形成,内涵与特征分析入手,提出了企业财务核心竞争力的培育措施。以期认识和发展财务学提供新的思路。
对企业来说,初期的创立需要积极培育自己的财务核心竞争能力,在以后的发展中还需要不断维持和创造自己的财务核心竞争能力。任何一家成功的企业,都必须以一次次培育、维持自己的财务核心竞争能力,为企业不断注入新的活力。因此,企业财务核心竞争能力的挖掘是任何企业都无法也不可能回避的问题。
一、企业财务核心竞争能力的形成、内涵与特征
(一)企业财务核心竞争能力的形成
企业竞争力是企业在市场经济的竞争环境中,相对于其它竞争对手表现出来的生存能力和发展能力的总和。具体而言,就是企业在竞争中,在有效利用甚至在创造企业价值的基础上,与竞争对手相比,在产品设计、生产、销售等经营活动领域以及在产品的价格、质量、服务和满足消费者需要等方面,为企业创造利润,进而促进企业持续发展的能力。它不仅是企业外部的市场表现和创新能力,更多的是一种内部的支撑能力和控制力。竞争力是企业在长期竞争与发展过程中逐渐积累而产生的,有了竞争力不等于企业就可以高枕无忧了。因为竞争力在企业参与未来的竞争中还不足以支撑企业的规模扩大和持续发展。换句话说,竞争力的层次还较低,当竞争力进一步提升与发展就升华成企业持续的竞争优势和发展能力,形成企业财务核心竞争能力。
(二)企业财务核心竞争能力的内涵
财务核心竞争能力,归根到底就是在企业内、外部的理财环境下,以企业财务战略为指导,在企业内部借助一种高效率的运行机制,充分有效地调动企业所拥有的各种财务资源并使其协调运行,形成企业自身基本财务能力,并经过长期整合、协调、提升,最终形成企业的积累性学识。它是以知识、创新为基本内核,扎根于企业财务能力体系中的、异质的、动态发展的公司理财学识,特别是关于如何协调不同财务能力的学识。其实现了企业在财务政策上区别并超越同业对手,获得财务竞争优势的各种财务能力总和,能够使企业有效达到企业价值最大化的财务目标。从某种意义上说,企业财务核心竞争能力是企业财务绩效所考核的企业财务能力的本质,是实现企业价值最大化的财务支持。企业财务核心竞争能力处于核心地位、影响企业财务状况甚至全局的竞争力。
(三)企业财务核心竞争能力的特征
财务核心竞争能力既具备了核心竞争力的共性,同时也兼具财务能力本身的个性,其具有以下特征:
1.异质性。财务核心竞争能力的异质性是企业财务可持续发展的基础。从财务核心竞争能力的构成要素到财物资源所属的财务主体,再到财务能力形成、积累和组合的过程上看,财务核心能力是特定企业的特定组织结构,特定企业文化,特定企业员工群体综合作用的产物,是企业个性化的产物。
2.价值性。财务核心竞争能力富有战略价值,其价值具有长期性。资源的稀缺性决定了资源的价值性,财务核心竞争能力是企业运用稀缺的财务资源,长期不断整合、协调的产物,是企业从财务资源中提取的精华,所以财务核心竞争能力在企业创造价值和降低成本方面具有举足轻重的地位,它不仅能够显著提高企业的资金运营效率,而且也能为企业带来长期的竞争主动权。
3.系统性。一组分散的财务资源和财务能力不能形成财务核心竞争能力,财务核的竞争能力是提供其财务竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力整合的结果。
4.内生性。财务核心竞争能力是隐身于企业内部财务管理的独自的技能或知识的综合财务核心能力所蕴涵的各项特征,其内容太多,难以用语言来形象,清晰地描述,这决定了它的不可交易性,而且竞争对手也很难模仿和超越。
5.价值增值性。财务核心竞争能力本身不会随其应用而有所损耗,它是一个系统或组织的一种无形资产。这种能力将随其应用而增加价值。这说明财务核心竞争能力是一种以使用价值为基础的信息资本,具有知识的特性。
二、企业财务核心竞争能力的培育措施
(一)重视企业基本财务能力的培育
企业财务核心竞争能力在本质上是企业各项基本财务能力长期协调、整合的结果,因此具备企业的基本财务能力是凝聚企业财务核心竞争能力的基本前提。由于财务管理在企业管理中的重要作用,财务能力理应构成企业财务核心竞争能力的重要组成部分。但是企业财务核心竞争能力的基础在于企业自身的基本财务能力。财务能力是企业所拥有的关于财务管理工作的独特知识、经验的有机结合。独特性是指财务管理者根据本企业的经营环境,运用财务管理的基本原理所创造的本企业特有的财务管理方法,这些方法经过不断的积累与升华,最终形成企业的财务核心竞争能力,其基本包括财务运营能力、财务管理能力和财务应变能力。
(二)实行战略财务管理理念
战略财务管理就是战略管理思想在财务管理领域的延伸与发展,战略和财务之间的联系日趋紧密和明显。战略财务管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标,在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略,并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施,以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。战略财务管理要求财务人员不能只从单纯的财务理念出发进行理财,并追求财务自身的最优化,而必须具备战略思想,从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为,企业的财务行为不但要满足企业当前的生存需要,更要满足企业未来的发展需要。
(三)实行企业财务管理流程再造
业务流程再造(bpr)作为企业组织工作流程的改进哲学及相关活动,突破了传统的劳动分工的作法,强调以流程导向替代原有的职能导向模式,为企业经营管理开创了一个全新思路。业务流程再造不仅需要从企业原材料储运、生产制造、产成品储运、市场、销售、售后服务等方面研究流程再造,而且要在企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等方面进行重新整合。财务管理作为企业管理的中心环节,贯穿于生产经营及价值创造全过程,同样存在如何改变原有管理模式、创新业务流程的问题。否则,财务流程就不能更好地控制、协调企业生产经营工作。财务管理流程再造必须在信息化的平台上贯彻企业经营战略方针,要认真研究组织形式、财务管理体制、角色定位、财务目标、过程控制等重大问题,井以此来提高财务管理的实时性、有效性。
(四)积极创新财务文化
财务文化是企业财务核心竞争能力的主要组成部分,财务文化通过形成企业的财务价值观作用于企业财务管理的方方面面。因此,财务文化决定着企业财务核心竞争能力的管理,决定着企业财务核心竞争能力的积累方向。财务文化一旦形成就会存在作用力与反作用力,主要包括“导向力、激励力、凝聚力、联系力、辐射力、免疫力、竞争力”等主要力量,各种力量相互作用,必然形成一种强大的内在驱动力,那就是企业财务核心竞争力。逐步形成一种比较有特色,适合公司发展需要的财务文化的过程就是构建企业财务核心竞争能力的过程。这种创新的结果必然给企业的利益相关者带来巨大的实惠,促进企业发展的良性循环。
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