关键词：零售企业；财务分析；财务战略
20世纪90年代以来，我国零售业发展迅速，已成为国民经济发展中不可或缺的部分。“十二五”规划指出，2015年社会消费品零售总额将达到32亿元左右，年均增长15%。零售业在国民经济中的地位已经引起诸多专家和学者的高度重视。自2004年12月开始，我国零售业市场全面开放，家乐福、沃尔玛、易初莲花等外资零售企业涌入我国，使得我国零售业市场的竞争更加激烈。我国零售业的企业正处于机遇与危机并存的阶段，企业要想生存和发展，必须有效利用财务资源，制定和实施适合企业的财务战略。
一、A公司简介
A商业连锁股份有限公司（以下简称A公司）是一家定位于中小城市商业连锁的民营企业，总部位于湖南湘潭，2008年经证监会批准于深交所成功上市。公司位列全国连锁经营百强企业30强，并连续多年列入商务部和中国连锁经营协会联合的“全国连锁经营百强企业”排名，被中国建设银行授予“AAA信用客户单位”。A公司的经营范围除了商品零售，还有广告的制作、经营，商业咨询服务，经营商品和技术的进出口服务，普通货物运输、仓储保管、商品配送、柜台租赁服务。
二、A公司财务战略分析
（一）融资战略分析
根据A公司2010年-2012年的各融资来源占比可知，A公司的资金主要来源于债务，且其占比逐年攀升（见表1）。
对所有者权益的结构进行分析（见表2），可以知道A公司在权益方面的融资倾向。
A公司上市以来都没有对外发行股票，致使股权融资占所有者权益的比率逐年下降，所有者权益的增加全靠利润盈余，由此可见，在权益融资方面，A公司倾向于内部融资的方式。
从前面的分析可知，A公司的资金主要来自债务融资，因此有必要对企业的债务结构进行分析以便对它的融资战略有更深入的了解。A公司的债务构成如表3。
流动负债占比都在90%以上，说明企业债务融资偏向于选择成本较低而风险较高的短期债务。
（二）投资战略分析
投资战略按结构可以分为短期投资与长期投资，对内投资与对外投资。通过对投资结构的分析，可以了解企业在投资活动中对资产变现能力、投资风险的要求，反映了企业的投资战略。A公司2010年-2012年的流动投资比率分别为55、63%、45、17%和38、48%，可见其以短期投资为主逐渐向以长期投资为主转移；A公司近几年的长期股权投资占资产总额的比率几乎为0，说明A公司的投资以对内投资为主，风险相对较小，收益的安全性和稳定性较高。
投资战略按类型可分为扩张型投资战略、稳定型投资战略和收缩型投资战略，其中扩张型投资战略又分为一体化投资战略和多元化投资战略，一体化投资战略又可以分为纵向一体化投资战略和横向一体化投资战略。通过A公司门店规模的变化可以从一定程度上了解A公司的投资战略。A公司的门店由2010年的106家扩张到2012年的134家，每年扩张的速度不低于10%，可见在投资方面，A公司采用了扩张型财务战略；由于A公司自身门店规模不断扩大，即在自身业务的基础上扩大自身的规模，因此也是横向一体化投资战略。
（三）股利分配战略分析
股利分配的形式有现金股利、股票股利、负债股利和股票回购。从A公司近几年的利润分配方案可知，A公司采取的是现金分红的股利分配方式。
在股利分配实务中，公司常采用的股利政策主要有剩余股利政策、固定股利或持续增长股利政策、固定股利支付率政策、正常股利加额外股利政策。从A公司近几年的现金股利分配情况（见表5）可知，A公司总体上采用的是持续增长的股利政策。
三、结语
本文站在财务的角度对零售行业A公司进行了分析，主要得出以下结论：
第一，在融资方面，A公司采用债务融资为主，权益融资为负的融资方式。其中，债务融资以短期负债为主，权益融资以内部融资为主。这样的融资方式降低了综合融资成本，但是风险较大。
第二，在投资方面，A公司逐渐向长期投资转移，并且以内部投资为主，根据其门店的扩张速度可知其采用的是扩张战略中的横向一体化战略。
第三，在股利分配方面，A公司采用现金分红的方式，满足大多数股东的偏好，但是不能满足偏好资本利得的投资者的需求，从而失去潜在的投资者。A公司正处于快速发展期，需要大量的资金用以扩张，其应降低利润分配率。（作者单位：湘潭大学）
参考文献：
[1] 王德章、中国零售业态发展与零售市场管理[J]、商业研究，2002（4）
关键词:跨国公司本土化战略综述
目前,学术界关于fdi的研究较为全面,相关的理论也较为成熟,而对于跨国公司本土化战略的研究,大多从管理学的角度来分析,与经济学理论结合程度较低,主要以应用研究为主,因而有关跨国公司在华本土化战略的系统性研究文献并不多。本文主要从经济学角度出发,结合经济学原理分析,从成本因素、市场因素、技术因素以及文化因素这四个方面着手,对于跨国公司在华本土化战略的国内研究进行整合,并针对目前研究的不足提出自己的看法与述评。
一、跨国公司在华本土化战略的成本因素
跨国公司实行本土化战略的一个重要因素就是成本最小化。成本学派认为跨国公司通常会选择成本最低的区位进行生产与经营活动。从资源配置的角度来看,在资源与劳动力丰富的国家和地区,其资源成本会比其他地区的低(黄水灵,2005),如劳动力成本对跨国公司生产区位的选择具有较强的负相关性,即倾向于劳动力成本较低的区位(雅马瓦基,1993);除企业专有资源外,企业的普通资源也往往很容易从东道国获取,且相对于从母国获取资源而言,具有一定的成本优势(李丽,2005)。从国际贸易的角度来看,本土化有利于绕过贸易壁垒,使产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售,从而降低了成本(黄庆波,冯琳,2006)。
除了生产成本和运输成本之外,跨国公司在实施本土化战略中,也会注重交易成本的控制。凯夫斯(1971)经研究发现,跨国公司在寻找原材料和服务、雇佣人力、探索市场、以及计算谈判合同成本时,往往趋于成本产生最小的地方。此外,企业的成本还受到资金利息率和税收的影响,而这在不同的国家有不同的标准;同时,直接聘请本土人员要比外派人员所支出的费用低得多(魏威,2007)。
英国经济学家邓宁于1981年提出国际生产折衷理论,指出了跨国公司进行本土化战略是出于所有权优势、内部化优势以及区位优势这三者的考虑,解释了跨国公司利用我国庞大的市场与廉价的资源,降低成本,追求利润最大化。徐轶奕(2006)认为由于文化差异、关税壁垒和非关税措施等的限制,跨国公司只有在我国实行研发本土化战略,就地研发与技术创新,才能绕过贸易壁垒,节约成本。曹慧平、孟庆超(2007)通过对百事公司在中国原料采购本土化战略以及本地化率进行分析,得出结论,百事公司在华销售产品所使用的糖、瓶子、易拉罐等都是在本地进行采购与制造,只有最为核心的配方由美国总部统一配送,这对于百事公司控制成本极为有利。
二、跨国公司在华本土化战略的市场因素
不仅要考虑成本因素,跨国公司在实施本土化战略时,还应当考虑当地的市场规模与市场特征。跨国公司活动与东道国市场规模之间存在正相关的关系(斯文登伯格,1979)。通过对1998年至2005年的跨国公司在中国地区分布情况的数据分析,可以看出跨国公司主要集中于中国东部地区,这是由于东部地区市场开放度高,市场机制已初步建立,有着较为完善的基础设施、较好的科研与创新能力等(魏威,2007)。中国社会科学院民族学与人类学研究所张继焦博士所主持的《跨国公司在中国的本土化问题》的课题调研中,采用人类学基础理论和跨文化比较分析法,运用企业管理学、市场营销学等不同学科的理论与方法,指出跨国公司在中国的市场本土化是先导和基础。
对于考虑到市场因素而采取本土化战略的研究,主要包括两个方面的内容:一个是跨国公司在华的品牌本土化战略,另一个是跨国公司在华的渠道本土化战略。
为了赢取市场份额,跨国公司必须注意当地的市场环境与消费者需求,使得品牌渗入中国的本土文化中。whitelock&pmibelt(1997)从营销哲学的角度认为,企业应该根据市场需求来安排生产,而非生产能力来组织生产;同时,他们又从竞争和消费行为的角度提出,本土化有利于企业通过生产适应当地环境与需求的差异化产品来获取竞争优势,从而提高技术开发与产品创新能力,有利于社会进步。
跨国公司要在中国市场获取成功,必先掌握中国市场的消费文化。在销售产品时,要注意当地的分销渠道,降低公关与协调成本,规避贸然投资的损失风险。同时,跨国公司可以借助中国企业已有的营销网络,或通过并购与新建、投资与战略合作等方式,形成自己的营销渠道。徐英(2008)采用理论与实证分析、定性与定量分析相结合的方式,利用spss软件进行信度检验、方差与相关性分析,比较了三星与联想在中国实施的市场营销本土化战略,得出联想利用本土化战略的优势,在渠道策略上更胜一筹。
三、跨国公司在华本土化战略的技术因素
技术因素是跨国公司在华降低成本、获取收益、赢取市场的催化剂。在短期,市场需求与规模在保持不变的情况下,唯有将供给曲线向右平移,才能将生产成本降至最低,最大限度地增加利润。正如经济学(2003,中译本)所指出的,跨国公司通过革新技术来改变供给。新技术以较低的成本创造新产品,同时又满足了我国市场的需求。在新增长理论模型中,生产函数为产出与资本、劳动、人力资本、技术进步相关的函数形式:y=f(k,l,h,t)(raul,1986)。目前跨国公司纷纷进入我国市场,实行本土化战略,基于我国巨大的市场规模和大量的优秀人才,致力于以科技进步为前提的发展模式与经济增长。
对外经贸大学张汉林教授认为,对投资母国来说,本土化是国际化与全球化的重要组成部分,但对东道国来说,本土化可能是一个充满机遇与挑战的过程。跨国公司在华进行本土化战略,可以直接将世界上先进的科学技术引入中国,通过技术外溢,提高中国的科技水平,增强中国的自主创新能力(宋凌燕,2004);无独有偶,汪开鹏(2009)认为各跨国公司在中国的本土化发展进一步带动了外国资本、技术和管理经验在中国的流动。另一方面,跨国公司所具有的比较优势取决于自身的先进技术与管理经验,为了获取超额利润,跨国公司必须对先进技术进行垄断,从而避免技术外溢,宋亚非(2006)对于中国轿车产业进行了研究,发现跨国公司在中国做的最多的是零部件质量检测等工作,使得中国在技术上受制于对方,难以形成自主研发的能力。
四、跨国公司在华本土化战略的文化因素
跨国公司在华进行投资的成功与否,在很大程度上取决于其文化本土化战略是否运用得当。刘双认为,跨国公司的文化本土化过程主要是指对中国政府、中国社会、中国民族、中国企业家等的体制文化观念、公共文化观念、思维方式、价值取向、行为习惯等的认同与磨合。中西方国家的文化存在着较大的差异,生搬硬套会使得跨国企业寸步难行。荷兰g、hofstede教授将中西方文化差距归结为四个维度:权力差距、个人/集体主义、男性/女性特质和不确定性规避。赵景华教授通过实证研究,证实了中外跨文化冲突导致跨国公司无法正确把握中国的传统文化、风俗习惯、宗教信仰、社会群体心理等,从而制约了跨国公司在外部市场的拓展、增加了其在企业内部构建信任机制与创造有序管理的难度。
文化的显著差异对于跨国公司在华经营产生着重要的影响,它可能会阻碍跨国公司的前进与壮大,也可能会促进跨国公司的创新与发展。跨国公司在多元文化背景下,员工更善于从不同的思维角度与广阔的视野范围去判断事物和解决问题,这是唯有跨国公司才享有的竞争优势(汪群,2009)。时长胜认为,跨国公司只有进行积极且有效的跨文化管理,扬长避短,才能更好地实现企业的战略目标与长远利益。侯立波(2009)建议日资k企业应加强对中国文化的适应,通过整合中日文化与企业文化,加强团队文化建设,调整企业群体共同价值观,给予中国经理人最大信任,来减少进入中国市场后的文化摩擦,成功实施本土化战略。
企业文化是企业的竞争力,跨国公司在华本土化战略的历程中离不开企业文化的建设与再造(李燕萍,2003)。韩国三星集团为了使自身企业文化与中国当地文化相融合,规定凡在中国投资的三星企业都必须要了解中国特定的投资环境、中国的风俗习惯及中国的贸易规则等,同时相关人员必须学习中文。肯德基为适应中国人的饮食习惯与文化,推出了不添加明矾的健康安心油条,将现念与传统文化相结合(苏华,2008)。杨安(2009)通过研究ge在华本土化战略的成效,发现跨国公司要克服跨文化经营的障碍,可以采取合资、合作、股权参与的投资方式或者许可证合同、管理合约、销售协议等非股权参与投资方式,以降低经营风险,在与外方伙伴合作过程中,迅速适应外国文化环境。
五、简要述评
通过上述综述,可以看出,跨国公司作为在经济全球化大背景下的微观基础,具有愈来愈重要的影响力。随着中国市场的不断开放,跨国公司大量涌入,以降低成本、获取利润为目的,跨国公司充分利用中国的资源,实施适合中国国情的本土化战略;跨国公司在华实施本土化战略,首先要适应中国市场环境与满足消费者需要,从而扩大市场占有率;跨国公司拥有先进的技术与创新能力,对其在华本土化发展具有推动作用;通过文化融入与再造,使得跨国公司在中国市场上游刃有余。同时,对于中国学习最新科技与培养自主创新能力具有一定的机遇与挑战。
在综述现有的国内研究过程中,我发现如下几点不足之处:首先,大多数学者对于跨国公司本土化战略的研究,均是通过实证分析的方法,以数据资料来分析某跨国企业本土化战略的现状,而很少与经济学理论结合,有学者通过模型来分析,但只限于静态博弈;其次,数据的搜集较为困难,所找的数据分散不全面,可能是由于数据涉及公司的机密性,这对于建立量化的分析框架产生阻碍作用;再次,学者通过实验或问卷的方式来分析,所得到的结果难免会产生偏差,这使得学者给予跨国公司以及中国的一些启示或建议具有一定的片面性。
为此,笔者认为对于经济学理论与模型的运用,可以适当地通过放宽其假设前提,或是增加相应的变量来对跨国公司的本土化战略进行研究;对于数据难以获得的问题,大多数学者通过上网或已有资料文献进行搜集,而我建议可以通过实际调研,走进企业,与企业内部人员进行沟通之后,获取研究所需要的数据或资料;最后,对于存在误差性的实验结果,应该给予客观的评价,考虑到其局限性,给出具有针对性的建议,而非笼统地泛泛而谈,在实际操作时,应根据不同企业的不同情况而进行调整与完善。
综述至此,研究跨国公司在华本土化战略是一个具有重要意义的课题,随着更多的跨国公司在中国投资与经营,通过不断实践与调整,逐渐适应中国的发展,从而解决本土化过程中的问题。到目前为止,学术界对于跨国公司在华本土化战略的研究还没有系统性的框架,因而跨国公司在华本土化战略的实施必须依照中国的具体发展情形而加以专门研究。
参考文献:
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关键词：寿险公司;战略管理;战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736、74元，保险深度为3、25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1、顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2、产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3、市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4、技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5、对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6、基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7、定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8、对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9、对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
关键词：战略风险，竞争能力，主题战略
一、问题的提出
众所周知，集团公司的战略管理是集团公司管理控制体系的重要环节。集团公司的战略风险管理在二十世纪九十年代末受到国内外战略研究学者的广泛关注。但是，由于战略风险管理涉及到公司内部和外部管理的方方面面，与战略管理一样，战略风险管理有其内在的规律和结合集团公司特点的管理体系、方法和管理机制。关于本课题的研究，笔者曾撰文从课题提出的背景，理论框架和战略风险产生的机理，进行分析。并具体从集团公司战略资源和环境因素两个战略风险要素，系统分析了战略风险产生的内在机理。本文在此基础上提出的风险管理识别的基本管理模型，进一步阐述公司主题发展战略和公司竞争能力两个战略风险要素及产生风险的内在机理。
二、关于公司战略风险识别控制管理模型
公司管理控制模型，从公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力和公司主题发展战略四个要素对公司的战略风险进行分析。公司战略资源和公司的竞争能力构成公司主题战略目标达成的支持要素。而战略资源是在适当的机制下才能转化为公司的竞争能力，公司的竞争能力在与市场的相互作用中形成公司的竞争优势，竞争优势的有效发挥创造公司的业绩，支持主题战略目标的实现。公司的战略风险产生于上述四个要素在动态变化的过程中产生的不平衡。公司战略识别管理控制模型见图1。
应用模型进行战略风险分析的基本原理是：
(1)公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力、公司主题战略是公司的战略风险要素，各要素引起的风险是公司的战略风险要素。
(2)公司的战略环境因素，对公司的其它战略风险要素均产生影响。
(3)在主题战略确定的情况下，公司的战略资源结构和公司的竞争能力结构是公司主题战略实现的支持体系。公司主题战略目标能否有效地达成，要看主题战略实现的动态过程中战略资源和竞争能力结构对主题战略目标实现的适应和支持程度。环境的重大变化、公司主题战略的调整，或战略资源和竞争能力结构的变化，带来的上述要素之间的不平衡，是产生公司战略风险的机理。
(4)公司的战略资源结构和公司的能力结构之间存在着对应的关系。但公司的战略资源是在一定的机制下才能形成公司的竞争能力。公司的竞争能力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。公司的特殊资源在一定的机制下形成公司的核心竞争能力，核心竞争能力在与市场的相互作用的过程中形成公司的核心竞争优势，并对公司的业绩产生直接的影响。
基于上述原理，本文主要围绕公司竞争能力和主题发展战略两个基本点要素分析引起公司战略风险的内在机理。
三、公司竞争能力对公司战略的影响及产生风险的机理
公司竞争能力是产生公司竞争优势的根。公司的竞争优势直接对公司的当前业绩和可持续发展产生影响(Yadong、luo，2000)。公司的动态竞争能力表现在公司追求可持续竞争优势的过程中创造、利用和升级或提高公司拥有的资源并产生新的资源。动态能力需要从现有资源中获得经济利益并产生新的能力。而资源的利用和能力的升级影响公司长期业绩和竞争优势。
公司战略主题目标和发展战略的实现，取决于公司的动态竞争优势，因此，竞争优势和竞争能力的变化引起公司的战略风险。公司竞争能力的变化表现在影响公司发展的各个主要方面能力的变化。如公司的战略领导能力、市场营销管理和市场开发能力、产品和工艺的技术创新和开发能力、组织的组织学习能力、公司发展的系统整合和管理控制能力等。这些主要的能力方面的变化，对支持公司主题发展战略目标实现的程度或不和谐程度，带来公司发展的战略风险。因此，战略风险因素的产生于引起影响公司上述能力变化的重要因素。
(1)公司的资源通过一定的转化机制形成公司的竞争能力，转化机制对组织管理和战略的支持程度或不和谐程度是重要的战略风险因素
公司的资源对战略有影响，但拥有资源没有相应的管理机制，不一定形成公司的竞争能力，如拥有大量的资金，但没有有效的投资战略的指导和对投资的有效管理，就不能产生相应的回报，资金优势就会丧失；公司拥有可以支持公司发展的技术和管理人才，因缺乏有效的人力资源管理机制及相应的激励政策，在竞争中人才会大量流失，失去已有的资源优势；公司拥有著名的品牌和市场开发能力，因缺乏对消费者需求的跟踪和新产品的开发能力，品牌的价值提升机制，质量的有效控制机制，公司的品牌优势会逐渐丧失。公司优秀领导人的突然离去，因缺乏领导人培养和规划机制，会使公司的战略领导能力受到短期影响等。因此，资源的转化机制是促使公司资源形成竞争能力和优势的机制，是利用现有资源形成新的资源和可持续发展的特殊资源的机制，是建立学习性组织和机制的基础上通过创新达成资源的最有效利用，不断形成公司动态核心竞争能力的机制。
相应的管理机制的缺乏或对组织和战略发展的不适应，产生了资源和公司能力对公司发展的不和谐，这种不和谐是影响战略主题目标实现的重要战略风险因素。
(2)公司的战略领导能力对公司战略主题发展目标的影响产生的风险因素
公司的战略领导能力表现为把握战略态势制订正确的公司发展战略的能力；驾驭公司全局，审时度势，有效利用和分配资源，推动公司战略目标达成的能力；竞争和发展过程中管理战略风险的能力；适应战略发展要求的组织变革能力等。影响公司战略领导能力的关键因素包括：领导层的观念，特别是总裁或总经理的观念；领导层的知识结构与管理公司的适应程度；领导层的经历、经验、学习能力、创新能力和事业心；领导层或公司总裁的决策风格和冒险行为等。这些因素对公司战略领导能力的影响是公司战略领导能力的重要风险因素。
公司领导层的观念主要指公司管理层的经营理念，战略领导和战略管理的意识，市场竞争的意识和人才理念，以及为公司获得可持续的竞争优势所需要的质量、资金、管理机制、市场营销、技术和产品开发等战略环节的竞争能力及其相适应的理念等。适应时代和发展要求的观念创新是影响企业管理者战略领导能力的重要因素。企业领导人对企业发展的重要影响已为许多学者和实际公司的发展所证明(Grant R、M，1996)。领导层观念与战略主题目标和时代的不和谐，会导致制订出不适宜的战略，丧失发展的机会，影响组织的效率和公司业绩，逐步丧失公司的竞争优势，失去已有的竞争地位。
公司领导层的知识结构以及经历、经验和学习能力，对公司管理层的环境和市场的洞察力和敏感力产生重大影响(Hambrick and Mason，1984)，对管理层对公司的内部管理控制系统的各个方面的运行情况和发展态势的判断、管理体系变革的时机，创新机制和创新体系的形成及变革的步骤和方法，公司业绩的发展趋向的判断等产生重大影响。如果管理层的知识结构落后于公司发展的要求，这种不和谐，所带来的风险是阻碍公司管理体系的进步，不能洞察和发现市场机会或公司发展机会，投资决策的机会成本提高或投资回报降低，最终失去公司已有的竞争地位。因此成为影响公司战略领导能力的重要风险因素。
领导风格，主要指管理层特别是公司总裁或总经理的决策风格和冒险行为。管理者的抱负和期望对管理冒险行为产生直接的影响(Bromiley， 1991)。对决策形势的收益的筹划和构想影响管理者的冒险行为(Kahneman，Tversky，1979)。特别是决策者面临着难以实现目标的情况下，往往选择有高风险的收益机会的选择，相反，如果决策者将要实现其目标的时候，会选择避免风险的稳健的决策 (Wiseman and Bromiley，1996，Lant，1992)。根据组织行为理论，管理者的抱负代表了其判断公司实际业绩的偏好，在宏观经济快速成长期管理者的冒险行为就高，而在经济或行业低速发展时期管理者往往比较谨慎(Jay B、Barner，1986)。
(3)公司的管理控制能力对公司竞争能力的影响及产生的风险因素
公司的管理控制能力是公司的各种管理机制产生的提高内部效率和对市场的反应速度，最大限度提高公司效益的能力。管理控制体系是公司对子公司和市场，公司内部和子公司内部对生产经营的全过程进行管理和控制的机制。如目标管理和全面预算管理控制机制，质量管理和控制体系和方法，人力资源的管理机制，组织的学习机制，采购管理的机制，成本控制的管理机制，技术开发系统的管理机制，公司治理结构，母子公司的管理控制方法，转移价格和一体化战略，资金调度和管理控制的机制，营销管理的模式和销售市场管理模式等。管理机制的竞争力来自于公司超越竞争对手的管理理念和具有的管理创新能力。某一方面的管理机制如果不能形成公司的竞争能力和竞争优势，使得对主题目标的支持产生不和谐，在这一方面的管理就会产生相应的风险，严重制约公司发展并形成相对劣势，对公司战略的主题目标的实现形成严重不和谐的某一方面的管理机制，构成公司的战略风险因素。
在公司内部建立有超前理念且适应市场竞争要求的有效的管理体系，需要公司内部建立学习型的组织并形成创新的管理机制。组织学习是指组织机构获取知识的情况(Garrat，1987，Garvin，1993， Probst and Buchel，1994)。自二十世纪八十年代提出组织学习的概念到二十世纪九十年代，对组织学习的研究已从心理、政治、经济、社会和文化等多方面进行了研究和探讨。战略研究对组织的学习的认识已看作是形成未来公司核心竞争力的重要因素。这种学习的机制在于组织能否通过学习提高对产品、技术和管理的创新能力，形成新的特殊资源，再对这种资源的有效利用形成公司的核心竞争能力。建立在组织学习机制基础上的管理创新机制是公司形成管理优势的源泉。
根据公司组织理论的研究成果，公司的组织结构应随公司的规模和环境的变化进行适时的调整 (John M、Stopford and louis T、wells，1972)。从跨国公司发展的轨迹来看，依据其规模的扩张，从简单的职能组织结构，到矩阵结构，国际化过程中的母子公司结构，母公司的战略管理，资金融资战略和资金调度，人力资源战略在多子公司情况下的调整，市场的整体战略和局部市场战略的配合等。随规模的扩大母公司的管理要根据职能的转化对组织结构进行调整以适应管理控制的要求和创造新的管理优势的要求。跨国公司对国外的公司的管理也从出口部，发展到国际部，再到区域事业部，甚至发展到区域和产品混合的事业部结构和网络组织结构。
但是，如果公司规模已经进行了比较大的扩张但公司的组织结构没有进行适时的调整，将会使公司难以对子公司进行有效的管理控制，职能的弱化在很大程度上失去控制能力，产生现实的和潜在的战略风险。
公司的人才资源指企业家人才资源、管理人才资源和技术人才资源等。公司的人才资源要形成公司的竞争能力需要有优秀的公司文化和人才发展的培育机制和相应的业绩评价与管理机制。有鼓励优秀人才进行管理和技术创新脱颖而出的机制。这种机制是在公司文化形成的凝聚力下，通过才能的发挥创造更大的管理和产品或技术的优势，提高公司的竞争能力。相反，人才的缺乏或与竞争发展要求相背的管理机制使公司形成潜在的战略风险。人才资源满足公司发展的程度、人才资源的开发和管理机制和企业家资源是影响公司发展的重要风险因素。
(4)公司技术创新和新产品开发能力对公司战略主题目标实现的影响及战略风险因素
公司的技术创新和新产品开发能力是公司竞争力的重要方面。现代科学技术的日新月异，使公司的技术创新能力和新产品开发能力成为公司核心竞争能力的重要组成部分。如IT业的发展，新理论、新技术、新产品的不断推出和产品的迅速更新换代，是争取市场机会获取垄断利润，取得市场主动权和竞争优势的最重要的能力。如果在产品的技术和推出的频率上超过竞争对手，就获得了这方面的竞争优势，而且在IT行业就获得了超过竞争对手的核心竞争优势。
影响公司技术创新和产品开发竞争能力的因素有核心技术的动态开发能力、基于核心技术的新产品开发能力、行业技术的变化频度、竞争对手的相应的开发水平、技术人才资源和技术开发的管理机制。在一个以技术或工艺为核心竞争能力之一的行业，技术人才资源不能满足战略发展的需求，基础研究和技术创新能力跟不上行业发展的速度，缺乏有效的技术开发机制鼓励技术开发的创新和资源的最有效的利用，新产品推出的频度低于同行业竞争对手等，会使公司在发展和竞争中失去竞争优势，或达不到对工艺的管理控制的需要，从而带来公司发展的战略风险。这种技术与发展主题目标之间的不和谐程度越高，公司的战略风险就越大。
(5)公司的营销和市场开发能力对公司主题发展战略目标的影响及其产生的战略风险因素
公司的营销和市场开发能力对公司主题战略目标的影响在于公司产品和营销能力相对于市场和竞争对手的竞争优势，最大限度地提高公司盈利能力和实现超常规发展，最大限度地支持公司主题发展战略目标实现的能力。影响公司竞争优势和公司业绩的因素有基于利润或业绩目标的市场导向的公司营销战略计划和规划，构成公司战略计划产品和新产品销售战略，市场定位的产品组合，各产品销售网络队伍的规划和建设及相应的学习机制，产品品牌知名度和美誉度及品牌价值的提升程度，物流配送体系和机制，销售管理体系的运作模式，对营销的竞争力产生重要的影响，是产生战略风险因素的重要来源。
营销的战略管理机制是公司战略计划和年度经营计划的管理机制以利润和市场为导向。创造营销管理的竞争优势是公司战略管理过程中谋求的重要管理目标。国内外学者从理论和实证两个方面论述了营销管理办法的重要性，并结合公司经营范围、文化背景、行业特点对营销管理发展的趋势等进行了研究，提出了一些值得借鉴的销售管理的理念、管理思想、理论框架和管理模式。特别是在资源有限条件下公司如何对产品、服务、信息、品牌等资源进行整合形成自己的市场竞争优势，是公司必须面对的重要课题(Lee C、Cooper，2000)。创造公司营销管理的竞争优势，最重要的是要在有限资源条件下制订和实施更有效的营销战略计划，是在市场开发和管理能力方面建立竞争优势。公司在制订和管理营销战略计划方面的风险来自于公司制订计划的观念、市场分析、技术和市场的不确定性分析、对竞争对手的研究以及超常规发展的目标以及超常规措施等方面是否超越了竞争对手的理念和管理机制。这种战略计划的管理机制落后于对手和公司主题发展战略目标要求形成的差异方面的不和谐程度是影响公司竞争能力和公司业绩的最重要的战略风险因素。
品牌的管理是公司品牌营销战略的战略管理手段。品牌管理的目标是保持产品在公众中的优秀形象，刺激目标消费群的主动购买欲望。其中最重要的手段是产品的质量和不断推出的新产品的符合消费需求的程度(Lee C、Cooper，2000)。品牌管理的根本是产品质量的公众形象，把产品质量和公司理念有效传达给消费者的信息传递机制，以及把消费者变化了的需求或为潜在的消费者创造出来的需求信息反馈而进行新的产品开发和技术创新的管理机制(John P、Workman Jr、，Christian Hom burg，& Kjell Gruner，1998)。品牌的弱化和老化是缺乏品牌管理机制带来的风险，会直接影响公司的市场竞争能力和公司主题战略目标的实现。因而是公司战略风险管理的重要因素。品牌的竞争优势是公司产品的品牌的公众形象和竞争对手的产品的公众形象超过竞争对手形成的高于竞争对手的市场竞争能力，是公司的营销战略追求的主线。
销售管理体系和管理机制和竞争对手比较在市场上形成的竞争能力直接表现为对市场的控制能力、市场开发能力和市场的反应速度。一般表现为管理市场的模式、市场和网络开发的规则和网络建立的模式、对产品物流和价格等销售政策的控制能力、借助品牌营销的市场拉动力和销售力、内部学习型组织的建立和公司的激励机制形成的对员工的销售市场开发和管理创新水平能力及销售业绩的达成、市场信息的反馈的质量和速度、各种销售的战略和战术的运用和贯彻的程度等。管理机制的风险主要来自于行业竞争的水平是竞争还是品牌竞争，内部机制的运行成本，如高成本运作模式还是低成本运作模式，内部的全面预算管理的机制对营销计划管理的控制程度，激励机制是否鼓励员工达成优秀的业绩，公司的市场开发带来的盈利水平是否高于竞争者，公司内部政策是否能够有效地贯彻到员工和经销商，物流是否能够有效地得到控制，且以客户的要求进行顺畅的分发和传递，内部文化和团队的建立对市场的开发和销售里是否高于竞争对手，战役和战术的配合是否达到既定的阶段性目标等。由以上几个方面构成的整体销售的管理体系的竞争能力是直接影响到公司的竞争优势和公司的业绩，以及战略目标的达成。因此销售体系有效支撑战略营销计划和年度营销计划，内在管理机制的某一个方面的管理滞后或劣于竞争对手的管理机制都会对影响公司的战略主题目标的实现，形成公司的战略风险因素。
竞争对手的销售管理体系的机制和市场政策对公司在既定市场上的销售能力和市场开发能力的影响导致公司业绩受到影响。如竞争对手在行业中挑起价格战，影响整个行业的盈利水平，如国内家用电器的销售。控制和争夺某些消费终端的政策加大了销售的成本，如目前国内食品饮料、药品的销售。公司要达成既定的战略目标需要突破这种竞争带来的阻碍战略目标实现的行业竞争风险，即要建立一种市场和技术导向的品牌营销战略，以推出换代的高技术产品，以开发潜在的市场获取垄断的利润。公司营销政策如果不能针对竞争对手的政策变化，采取有效的措施提高销售管理机制的竞争力和政策应变能力，必然削弱市场开发能力，销售业绩降低，在失去竞争优势的同时，提高了公司的战略风险。
通过对公司能力结构的重要因素的分析，识别公司关于公司竞争能力这一战略风险要素的具体风险因素。并通过风险因素的评估和计量可以对各个风险因素对公司战略的影响程度进行排序，明确重要风险因素，纳入战略管理的过程。战略-[飞诺网FENO、CN]
四、公司主题发展战略本身风险的产生机理
公司主题发展战略，是公司经过战略研究形成的公司的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。支持公司战略框架的主要要素是公司的战略重点、特殊资源与核心竞争优势、公司各阶段业绩等。公司主题发展战略本身产生的风险在于战略本身所确定的发展方向是否正确，战略指导方针和指导思想是否符合公司的实际情况和所在行业发展的经营规律。公司的战略资源、竞争能力结构能否有效地支持公司的战略主题目标的实现。
公司制订的主题发展战略本身的正确性实际上是公司的最大风险因素。战略方向出现错误导向对公司来说将是灾难性的。特别是前期制订的战略的执行对公司来说，有时是不可逆转的，战略的错误是对公司资源的最大浪费。集团公司战略的层次性，使得公司战略包括集团公司战略和各事业部、子公司的战略，其相互的一致性和动态过程的不和谐程度构成主题战略本身的风险因素。通过对公司前期战略的分析，找出前期决策的不正确的发展方向和错误的指导方针和指导思想。这些错误的决策和指导思想是公司主题战略本身存在的重要风险因素。
制定正确的战略需要有正确的理论指导。由于公司战略管理理论不断得到发展，运用不适应的理论指导制订公司战略，则确定的战略指导思想和主题战略确定的发展方向存在风险。如经济全球化过程中企业面临的形势发生了重大变化，战略理论特别是跨国公司经营战略管理的理论得到快速发展。学习型组织理论、知识创新体系和管理体系在建立公司可持续资源优势中的作用、核心竞争优势理论和动态优势理论的发展等拓展了公司研究制订战略的理论思维。战略制订过程对公司管理机制分析的内容和环节得以拓展，应用传统的方法和不适应的理论指导制订的战略难以保证制定战略的正确性和有效性。
对公司所处行业发展规律的正确认识，是公司制定正确战略的前提。公司对行业发展趋势和特点的认识，可以使公司充分认识行业发展为公司提供的机会和威胁。对行业发展的规律的正确认识受到公司管理者的知识结构和管理思维，管理团队的问题识别能力和决策水平，内外部信息的可获得程度，以及对全局发展态势的准确把握等因素的影响。
公司战略资源和竞争能力结构对公司主题战略目标的支持程度，表现为公司制定的战略是否充分分析了公司的内部竞争优势和劣势，有利条件和不利条件，关键资源的可持续性等。脱离实际的主题发展战略会使公司战略的贯彻遇到困难，或者公司在贯彻战略的过程中难以获得可持续发展的资源和能力。
环境的变化对公司主题发展战略的支持，在于变化了的环境是否有利于公司主题战略目标的实现，战略指导方针和指导思想是否适应变化了的环境，发展方向是否有利于提高公司的竞争优势或核心竞争优势，以更有利于达成公司的发展目标。环境变化导致的主题战略的某些因素的不适应构成了战略风险因素。
公司战略管理的机制，是公司战略管理过程中对公司外部环境的变化，通过调节资源以达成公司战略目标的自适应程度的战略管理机制。具备这种机制可以使公司根据变化的环境对公司的发展方向，目标资源分配的原则、指导方针、指导思想等做出适时的或局部的调整。不具备这种机制会导致制订的主题战略本身僵化或对公司的发展不具有正确的指导意义，成为公司发展的重要风险因素。
诊断公司主题战略本身的风险因素，是为了保持公司在动态变化的环境中战略的正确性，是公司始终沿着正确的发展方向推进，以取得战略的成功。
【论文摘要】：对近年国外大石油石化公司的“低成本战略”进行了全方位、多角度的综合分析，并提出了适合我国石油石化工业国情的“低成本战略”。 【论文关键词】：成本战略；国外石油石化公司；剖析 进入90年代以来，面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，强化了企业的经营管理，精简了人员机构，提高了经济效益。 随着世界跨入21世纪，石油石化工业也步入成熟期。经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。 1、国外大石油石化公司的低成本战略 1、1、通过兼并、联合降低生产和运营成本 大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。 1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4、51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4、6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1、8～3、5亿美元的营业利润。 世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2、5亿美元的协同效益，第二年为5、0亿美元。 由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。 1、2、通过资产结构调整和置换降低经营成本 进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。 壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低
建设企业文化，特别是塑造企业竞争优势的企业文化，需要充分了解企业文化的形成，包括员工的态度和观点在企业文化建设过程中所起的重要作用。企业如果花时间去了解企业文化建设流程并培养高度敬业的员工，企业就能实现大幅的绩效提升。企业如果建设了与其商业战略一致的企业文化则能获得更大回报：全体员工齐心协力朝着共同的企业战略目标前进！
建设合适的企业文化：意义何在
大量的研究和企业案例表明，高度敬业的员工与企业绩效之间存在着必然的联系。我们直觉上认为高度敬业的员工有助于改善客户服务，带来更大的创造力，提出更多组织倡议，提供更优品质，缺勤率更低，而且能为本公司服务更长时间。美国企业领导力协会（CorporateLeadership Council）和Gallup咨询公司等研究机构都支持这一说法。我们也知道员工的齐心协力可以为企业带来更优的财务绩效。全球专业咨询服务公司韬睿惠悦（Towers Watson—ISR）在其的员工敬业度报告（Employee EngagementReport）中称，在所有被调研公司中，凡是员工敬业度高的公司均提升了19、2%的经营收入，而敬业度低的公司则在同期12个月内的经营收入下滑了32、7%。实质上，员工敬业度高的公司获得的经营收入高于敬业度低的公司50%。其他大量研究也得出了类似的结果，而许多组织建设企业文化的经历则进一步强调了这一因果关系。例如，由英国政府的MacLeod研究报告就采用了大量案例，详尽地说明了广泛的员工敬业度为企业带来的收益。
战略与文化协调性：弥合“文化鸿沟”
然而事实证明，企业仅仅拥有一支高度敬业的员工团队是远远不够的。企业还必须确保企业文化与战略协调一致。如果一名员工全身心地朝着错误的方向前进——尽管该员工热情洋溢，但却与战略意图背道而驰，那么肯定会对企业整体业绩带来不利影响。只有当员工热情洋溢且全身心地朝着正确的方向前进才能帮助企业提升业绩，并积极推动组织实现战略目标。
确实，企业战略与文化的恰当结合才是企业成功的一剂良方。企业在动态的市场环境下追求创新战略，只有创造一个员工突破枷锁、管理层鼓励新思路和建设性的冒险行为的企业环境方能成功。同样，企业追求高容量低成本流程，只有员工在高效且可重复的生产环境下工作并怀有持续改善成本的想法这样一种纪律严明的文化氛围中才能取得成功。
很多战略与文化的组合具有明显的直觉性。然而当企业文化无法与战略协调一致时就会出现“文化鸿沟”，结果导致绩效风险的发生。
鉴于市场不断变化，战略需要对此作出相应调整，因此保持企业文化与战略的一致性确实是企业面临的一大挑战。文化无法做到及时变更。企业文化的变更，尤其是在大型且复杂的组织内部，通常是一个缓慢且循序渐进的过程。
战略意图和战略方向的重大改变通常会不可避免地导致文化不协调。只有那些意识到文化不协调的不良后果且积极致力于加快文化与战略重新协调的企业，方能在这场博弈中占据最佳地位。而且，企业只有深谙文化背后的推动因素，才能加快缩小文化差距。
宝洁公司就是一个很好的例证。2000年，当A、G、Lafley被任命为公司CEO的时候，他继承了宝洁公司产品种类广泛、消费群体多元的全球业务，但是公司当时推出新品牌和新产品的成功率仅为15%～20%。当时，宝洁公司绝大多数的员工都将自身工作宽泛地界定为开发与实现。12000位研发人员和工程师承担起了品牌和产品创新的重担，且将此视为宝洁公司赢得市场优势的内在核心能力。该年度，公司仅有10%的创新想法来源于外部。
关键词：公司战略；制约；预算目标
在市场经济不断发展的推动下，各国之间及地区之间的竞争日趋白热化。特别是在经济全球化的今天，提高企业的竞争力，从而在世界经济舞台上拥有自己的一席之地是每个企业的管理人员所关心的重要课题。其中，制定适合公司取得长远发展的计划就显得尤为关键。与此同时，我们还需要考虑公司战略的发展与企业的承载能力以及对预算目标的制约性。只有统筹兼顾，从全局出发，才能在实现公司预算目标的同时，保证公司战略目标的顺利实现。本文以一些公司的战略发展为例，刍议公司战略对预算目标的制约，以及如何实现二者的协调均衡发展。
一、相关概念
1、公司战略的概念
公司战略的基本概念还有待进一步的商榷。现在为大家所熟知的是来自于加拿大的明茨伯格教授的5P理论。作为在国际上比较知名的管理专家，明茨伯格教授在他的定义中将公司战略定义为：计划、计策、定位、模式和观念。由于这几个词语的英文首字母都是P，所以，这一定义又被称作是公司战略的5P定义。在这个理论中，公司的战略被描述为一种对公司未来成长的规划，其中也包括为实现所制定的发展计划与目标而必须遵守的战略管理与相关范式。特别需要强调的是，在整个战略目标的制定与实施之前，公司需要对自身的定位有一个清晰的认识。这种定位认识一般来讲主要包括两个方面的内容：一个是企业的自我定位，也就是企业对自身发展的期望与要求；另一个是社会定位，这种定位随着企业文化的不断传播也渐渐深入人心。换句话说，在企业的战略目标的制定上，企业要充分考虑对于社会的责任和贡献。同时，这个定义中突出地反映了公司战略的抽象性。具体来说，在这种概念下，公司的发展战略、发展理念和发展规划与公司员工创造的公司文化有着非常紧密的联系。在这些战略目标的影响下，企业未来的发展就会变得具有可控性与可操作性。
公司战略的意义主要体现在公司的定位两个方面：一个是企业的自我定位，也就是企业对自身发展的期望与要求；另一个是社会定位，这种定位会随着企业公民理念的不断传播也渐渐深入人心。换句话说，在企业的战略目标的设定上离不开企业对社会责任与义务的履行。公司战略管理一般是以公司的全局发展为导向的，关注公司运营过程中的整体和战略实施过程中目标的达成与效果。公司计划的实行不是基于公司某领导层的主观臆断，而是在反思过往发展理念同时，钻研和比对企业所处的实际情况，循序渐进地、有所规划地将公司的计划方案逐步实施。
2、预算目标的概念
预算目标对于企业来说是非常关键的，可以说，这个目标是企业长远规划下具体的实施过程中的具体表现。这个目标主要是针对公司企业自身的运营规划来进行相应的财务方面的目标的设定与实施。需要指出的是，这一目标的内涵不仅仅包含关于财务方面，更多的企业在预算目标中对涉及企业发展过程中所产生的包括社会效益在内的综合考量。
预算目标的具体的制定与实施的过程中，对于制定的科学与严谨性提出了较高的要求。因为作为公司发展目标的具体实施，我们有必要将目标的设定与企业的发展联系在一起，基于这种理念下的预算目标的实施就应该具备必要的科学性与权威性，以及预算目标的适当定位和预算目标在致力于资产效益最大化的同时，把运营风险控制在一定的水平。需要特别强调的是，关于预算目标具体实施是很多公司特别是一些民营公司缺乏足够的重视，片面地认为预算目标的制定与实施仅仅是公司财务部门的事情，在预算目标的制定方面缺乏对公司系统内部宏观与微观环境的全盘考虑，预算目标的制定流于表面形式，在具体的实施过程中缺乏弹性和张力，无法及时有效地应对环境变化给公司带来的潜在风险与压力。
二、公司战略对预算目标的制约性
公司的战略将对预算目标的制约主要体现在以下几个方面：首先，公司发展战略的具体内容与预算目标的相关内容在很大程度上具有一致性。但它们在具体的实施时间方面会存在着一定的差异。前者一般立足于长远的未来，后者一般聚焦当下的发展。所以，预算目标在制定与实施过程中要依据和参考公司战略制定的要求与内容，最大限度地体现公司的战略目标。预算目标的具体的实施方案与方向很大程度上受到公司发展战略的影响与制约。在预算目标的制定与实施过程中，保证两者方向的一致性，使预算目标围绕公司发展战略是必须的实施原则。例如，在公司的战略中，如果公司战略实施过程中对市场竞争力提出了较高的要求，那么在预算目标的制定与实施过程中就会比较偏重于公司产品的市场推广与销售人员的业绩评价。以全球五百强海尔公司为例，公司面向新的时期制定了以服务创造效益，创造生产力的发展战略，所以，在预算目标的实施过程中，加大了消费者对员工服务质量的反馈与考评。在这种发展战略的带动和指导下，海尔公司用了不到15年的发展时间，在中国和世界各地建立了自己的分厂和办事处，并成功地打响了一个品牌，树立了一个名企，赢得了良好的社会知名度，促进了我国民族企业的发展。
其次，公司战略地制定与管理是否科学在很大程度上影响着预算目标的实现。面对公司发展的整体规划，如果缺乏一定的科学性，那么公司的预算目标非常有可能在发展的道路上走偏。因为它们之间存在着非常紧密的内在联系。在我国公司战略的制定过程中，和西方国家不同的是，由于计划经济体制的影响，一些公司的预算目标由于缺乏科学严谨的战略发展支持，在市场经济的大潮中很容易受到冲击。例如，在辽中南工业基地的发展过程中，当时国内某大型工业加工企业，在制定公司的发展战略时，由于缺乏详尽、客观的市场数据的考察和研究，盲目上马了一套金属加工设备，大量的预算也随之跟进。由于企业主要负责人政策制定的失误，以及采购的机械加工设备属于西方国家落伍淘汰的产品等原因，导致金属加工设备制造的产品无法进入市场，无法为企业创造利润和效益。最后导致该企业宣布破产倒闭，在当时产生了非常大的影响。由此可见，公司战略的制定与管理直接制约着公司预算目标的管理与实现。
最后，公司战略对预算目标的管理权与组织结构有决定性地控制和影响。公司根据自身的发展需要，当公司的战略进程和安排以及对战略实施的人员与组织结构发生变化时，预算目标的管理权与组织结构也要与之同步进行变化和调整。在管理界，管理权的归属关乎公司发展的生命线。公司战略的制定一般是放眼公司未来几十年的发展规划，具有一定的前瞻性。所以，在公司的发展过程中，一旦在管理层序列中出现重要人员的流失与变动，这对于预算目标的决定权与组织结构有着非常大的影响。在某种程度上来说，这种公司战略制定与管理层面的变动和调整无疑是对企业发展的一个考验。在中国的很多企业中，有些对企业忠诚度不高的高级管理人员，一旦在企业发展过程中与公司发展战略方面观点的不一致，就会选择离任，有的甚至会直接跳到竞争对手那边，或者自己组建公司与原企业进行竞争，去抢占更多的市场份额。特别是在市场经济体系中占有较大比重的私营企业，这种公司战略制定与管理层面的变动和调整对公司预算目标的管理方面产生重大影响的例子举不胜举。例如，中国某一著名的乳制品公司，在公司战略发展的过程中，由于公司高层的变动和调整，整个公司的预算目标的管理和控制也发生了一系列的变化。最后，该公司因为种种原因难以维持被迫低价转让，一个曾经辉煌一时的民族品牌从此不复存在。
三、如何才能实现公司的战略与预算方面的协调
实现公司战略与预算目标的和谐发展是企业取得长足发展的重要一环，在市场经济快速发展的今天，要实现公司战略与预算目标的和谐应该从以下几点进行考虑。
首先，我们要积极发挥市场这只“无形手”的主体性指导作用。在我国当前运行的市场经济体系中，市场本身就具有很大的调节性。公司在具体的战略目标与预算目标的规划实施的过程中，要严格按照价值规律的基本要求，充分发挥市场自身的基础资源优化配置方面的作用。与此同时，公司要积极应对来自市场的各个信息的变化与响应，争取在最短的时间里将公司的战略发展与市场的需求看齐。
在公司战略与运算目标的制定与实施过程中要严格遵循市场经济运行的一般规律。在考虑和借鉴市场各变化因素的基础上，制定科学有效的公司战略与预算目标。同时，要积极规避由于市场调节的滞后性、盲目性而带来的一系列的风险。在中国，由于长期以来受计划经济的影响，很多公司在战略制定与预算目标的实施过程中对市场信息的收集和判断缺乏灵敏度。所以，当市场发生波动时，很难在第一时间建立起紧急预案，去应对市场自身存在的风险。具体来说，我国的经济体制中，是以公有制经济为主体，多种所有制经济共同发展的体制结构。在国有经济改革中，所面临的突出问题是，企业出了问题不是问市场而是去问市长。换句话说，公司企业在发展过程中还依赖于政策与体制所赋予的垄断与保护。
随着中国经济的发展，中国的市场也在不断地对外开放，特别是在加入世界贸易组织以后，我国的经济发展遭遇了前所未有的发展机遇与挑战。其主要挑战就是来自于市场的竞争，这种竞争是按照市场价值规律的基本要求，商品的价格决定于价值并受供求关系的影响。所以，一些原来占有领导甚至垄断地位的国有大中型企业开始重新思索企业的未来发展之路。除了大力发展企业的生产效益之外，还需要通盘考虑企业在市场经济中所扮演的社会角色，其中也包括企业的社会责任角色。这种企业定位在企业应对市场经济大潮的冲击的过程中发挥着重要的作用。
其次，在公司战略与预算目标的制定过程中，要时刻树立公司效益意识，最大限度的降低不必要的发展成本。这一点，一方面是由公司的本质决定，另一方面也是公司战略和预算目标制定的核心意义所在。只有围绕公司的战略目标并展开相应的预算目标管理，才会有助于公司盈利能力与市场竞争力的提高。效益是公司的生命线。最大程度的挖掘市场价值和商业利润，从而获取更大的商业资本是市场经济中企业家的最大动力和根本动机。正如伟大的思想家，经济学家马克思在其著作《资本论》中曾经指出：追逐商业利润是企业家的本质，这一点无需遮掩。但是商业利润的获得应该建立在良好有序的市场环境中。所以，作为以盈利为主要目的和生存手段的组织，公司在战略与预算目标的制定过程中，要始终把企业的创新发展与利益最大化放在优先考虑的位置。
但是，需要指出的是，公司的利益有两方面，一方面是公司本身在营运过程中的利润所得。另一方面是公司的发展给所在地区与国家带来的经济效益与社会效益，这里所要强调的是企业公民意识。作为社会这个复杂有机体的一个细胞，公司在实现战略与预算目标过程中，不能忽视公司、社会、国家三者和谐有序的发展。只有实现公司的可持续发展，在发展过程中注重履行公司的责任与义务并加强对公司的发展战略与预算目标的管理。只有这样，才能促进公司健康、持续、稳健的发展，才能从根本上实现公司利益的最大化。如果，公司战略的制定与预算目标的管理，缺乏系统有效的沟通与匹配，特别是公司战略与预算目标出现严重的脱节现象时，这种现象不仅不利于公司的长远发展，甚至对公司的发展来说是一种灾难。
最后，就是如何才能快速的提高公司战略与预算目标管理的科学性。如前文所述，公司战略的制定要建立在对公司内外环境充分地调查与研究基础上，这需要信息加工技术的支持。同样，在信息技术发展的今天，要借助先进的信息网络技术来推动预算目标的全面管理，这也是一种发展趋势。随着网络技术在预算管理方面的推广和应用，经济发展已经进入电算化阶段。这种技术可以科学有效的将公司战略在预算方面的具体要求进行加工和整合，在实现预算编制效率提高的同时，促进和保证着预算目标与公司战略发展的一致性。
随着大数据云时代的到来，越来越多的商品交易可以通过网络来实现。在公司战略的制定与预算目标的实施过程中，互联网的介入也为公司的发展带来很大的助推力。这种新的交易方式的产生，一方面可以最大限度的节约能源，提高预算目标管理的效率，另一方面也会有利于公司在大数据时代进行战略制定时对所需要的相关数据的系统、有效、科学的分析。只有建立在系统的分析和研究的基础上，公司战略与预算目标的制定和实施才能具有更高的科学性。同时，我们需要强调的是，在互联网日益风靡的今天，要时刻把系统信息的安全工作放在一个非常重要的地位。因为在互联网时代，有很多商业竞争对手会借助网络来实现商业的勒索与诈骗，影响市场的公平竞争秩序。所以，要在国家相关法律的支持与保护下，对公司战略与预算目标进行科学有效的制定与管理。
四、结语
作为市场经济的重要组成部分，公司发展的健康与否直接关系着社会经济发展的繁荣与稳定。在公司的发展运行过程中，科学的公司战略如同公司的发展蓝图，直接影响着公司的未来发展方向，特别是影响和制约着预算目标的设定与实施。只有在公司战略制定与预算目标管理时，切实做到发挥市场这只“无形的手”的主体性指导作用；要时刻树立公司效益意识，最大限度的降低不必要的发展成本；提高公司战略与预算目标管理的科学性等方面才能实现公司战略与预算目标的和谐。
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中图分类号：F276、7
文献标识码：A文章编号：1000-176X（2007）10-0059-06
一、 跨国子公司战略角色演进及其动因
随着跨国公司海外子公司的成长与发展，跨国子公司在跨国公司整体发展中的地位和作用日显重要。跨国子公司角色的演变和战略地位的提升又影响着跨国公司的全球战略，促使跨国公司重新评估和调整对子公司的控制协调机制。因此，对跨国子公司战略角色演进的动因及选择机制的研究已成为跨国公司研究领域的重要方面。
跨国子公司的战略角色不同于子公司角色，通常意义上的子公司角色是指海外子公司在设立初期在跨国公司全球网络体系中担负的特定行为职能范围。这一角色取决于母公司的战略动机，强调的是子公司履行母公司赋予的职能过程。子公司战略角色则是指海外子公司在成长和发展过程中越来越多地影响到母公司的全球战略，子公司战略角色强调更高的自由度，对母公司战略不再具有完全被动接受的含义，这种子公司战略地位变化是一种主动意义的角色演变。
影响跨国子公司战略角色演进和调整的动因主要有：母公司全球战略的演变、东道国的环境因素及跨国子公司自身的成长目标。前两种动因导致了跨国子公司角色的被动调整，而跨国子公司自身成长的目标则是其角色主动调整的动因。跨国子公司角色的被动调整在有关文献中已有阐述，本文重点讨论跨国子公司战略角色主动调整和演进的动因。
跨国子公司在当地化的经营过程中积累了母公司所不具备的竞争能力和优势。竞争能力的逐步增强使跨国子公司逐步形成自己的成长与发展目标，同时跨国子公司管理者的全球视野和成长动力不断增强，使跨国子公司与母公司的讨价还价能力得到加强。两方面因素共同作用于跨国子公司战略角色的演进过程。
一般来讲，跨国子公司开拓新的业务领域要通过母公司的规划和批准，但在有些经营活动中，跨国子公司是可以发挥其主动性的。跨国子公司是否采取主动，一方面取决于跨国子公司自身在某一领域的竞争力；另一方面也取决于母公司在这方面的能力。如果当地市场地方化压力很大，而跨国子公司对当地情况了如指掌，那么跨国子公司就可以承担该地区市场的战略领导权。反之，母公司就可能放弃这个市场，或者指示子公司通过联合，培养补充这方面的能力。针对全球化已初见成效的产品，母公司也会打入跨国子公司所在国的市场，此时如跨国子公司在技术与市场能力上不及母公司，那就要严格执行母公司的指令；如果跨国子公司各方面的能力也很高，那就可以对母公司的战略施加影响。
企业家的精神和动力也推动了跨国子公司自身的成长与发展。跨国子公司的高层管理者随跨国子公司的成长不断积累着当地化经营和管理的经验，经营的全球视野不断开拓，资源整合的决策能力不断提升。在跨国子公司的发展过程中，公司管理者形成跨国子公司自身成长与发展的目标和战略价值观，获取母公司所没有的当地化竞争能力，使跨国子公司的管理者增强了他们同母公司讨价还价的能力，从而使跨国子公司处于跨国公司体系中有利的资源配置地位，争取更大的战略自。
二、跨国子公司战略角色演进的选择机制
跨国子公司作为跨国公司全球体系的一个战略业务单元，其战略体现了全球一体化和当地化经营的双重特点。子公司在成长与发展过程中，受母公司和东道国政府以及企业内外部环境的影响，子公司的角色（初始角色和战略角色）不断地发生变化和调整。因此，子公司必须选择与其角色相协同的具体的成长战略和竞争战略，这就构成了与子公司战略角色调整密切相关的战略选择机制。在这个选择过程中，最关键的问题是，到底是母公司塑造的程度大还是子公司自身努力发展的程度大，也就是子公司战略角色形成中谁占主动、谁更重要、如何权衡？
（一）跨国子公司战略选择的环境―组织分析
子公司战略选择的组织与环境分析要考虑其拥有的资源内部转化优势和其所在的复杂的成长环境。
1、跨国子公司自身能力评估（优势/劣势分析）
一般而言，衡量企业优势和劣势有两个标准：一是资金、产品和市场等一些单方面的优劣势；二是综合的优劣势。对于具有跨国公司网络体系内部优势转化能力的子公司而言，其公司内部的优劣势分析包含六个方面：
（1）子公司的财务状况和融资能力。通过财务指标的分析和趋势判断反映出子公司的经营状况和竞争能力。在东道国当地和跨国公司体系内部融资的能力，也是决定子公司竞争能力的重要因素。
（2）子公司的组织结构。不同的跨国公司拥有不同的组织结构，子公司既是跨国公司体系内组织结构的组成部分，本身又有着复杂的组织结构，不同的组织结构对环境变化的反应能力不同，不同的战略取向需要不同的组织结构与之相适应。子公司的组织结构对母公司战略的执行及对东道国环境变化的反应灵敏度，也是子公司竞争能力的一种体现。
（3）子公司的人力资源状况。子公司的人力资源状况可细分为:劳动力成本优势和人才优势。低廉的劳动力成本决定着子公司是否拥有采取低成本战略的能力，而人才优势决定着子公司的研发能力和创新能力，是子公司竞争能力的源泉，而且当地化的人力资源优势将在很大程度上决定着子公司的竞争地位和战略自。
（4）子公司的企业管理水平。虽然子公司的管理模式多移植于母公司，但在当地化经营中，随着人力资源日益本土化，子公司积累的当地化的管理经验对子公司的管理状况和水平影响很大，在很大程度上影响子公司的竞争地位。
（5） 子公司的市场营销能力。子公司依靠自身能力构筑起母公司所不具有的营销战略优势，也是子公司当地化竞争能力的重要体现。同价值链中的其他职能活动比较，子公司在营销方面的战略自相对较大。
（6） 子公司的研究开发能力。子公司对产品的改进和开发能力也影响着子公司的竞争优势，尤其是子公司具有本土化的研发能力时，可在很大程度上提高公司的竞争能力。是否拥有研发能力和研发能力的强弱甚至是子公司战略地位的一种体现。
2、子公司外部环境评价(机会/威胁分析)
子公司面临的外部环境是其无法控制的，外部环境中有的对子公司发展有利，例如宽松的政策、技术的进步等。有的外部环境对其发展不利，可能给子公司带来威胁，如金融危机、紧缩信贷、原材料价格上涨、税率提高等。有利的条件可能对所有子公司都有益，威胁也不仅仅是威胁本企业，因此，在有些情况下还要分析相同的外部环境到底对谁更有利或更无利。当然，企业与竞争对手的外部环境是不可能完全相同的，但很多时候却有许多共同点，此时，对机会和威胁的分析不能忽略与竞争对手相比较。
子公司对外界环境的评估可能更为复杂，不同角色的子公司有着不同的外界环境的视野，如果子公司仅在东道国生产或经营，其视野可以仅仅局限在东道国的行业和总体经济环境，如果子公司是母子公司体系内的区域中心或是全球的指令中心，其视野就不能仅停留在东道国市场，而应在全球市场范围内分析其市场机会或威胁。
（二）跨国子公司成长和发展的战略选择
跨国子公司在进行环境―组织分析后，依据子公司的优劣势和环境的机会与威胁依次选择和制定子公司成长与发展的战略体系。但由于子公司在跨国公司体系内还受到母公司对其战略使命和战略目标的约束，因此，其战略的选择与一般的企业又有所不同。
1、子公司角色约束
子公司的角色约束就是子公司的战略角色要与子公司战略选择与母公司的战略动机相协同。子公司的初始角色反映着母公司战略动机，如果母公司的战略动机没有发生变化，也就是说子公司的初始角色没有发生变化，即使子公司按照SWOT框架确定的战略进行经营并取得绩效时，母公司出于动机和全球战略协同的考虑，也会牺牲子公司的暂时利益而去谋求跨国公司整体的长远利益。对于一个市场开拓型的子公司，即使处于竞争的劣势地位，而且来自竞争对手和东道国市场环境的威胁非常大时，作为单体的子公司也许会选择退却性战略，但由于子公司是处在母公司的资源支持下，它承担着为母公司进行市场开拓的使命，因此只会采取维持性成长战略。获取利润已不是此时战略绩效的重要指标，跨国公司更看中东道国巨大的市场容量和市场潜力。对于利润重心型的子公司，即使子公司认为市场环境和产品生命周期的变化促使子公司应采取低价格迅速占领市场的战略时，如果母公司的战略动机没有调整，其战略选择仍然不会发生变化。
由此可以看出，母公司的全球战略必然会影响子公司成长与发展战略的选择。如果母公司要进行全球业务的重组，即使一个子公司在东道国市场处于优势地位，应该采取发展性战略或至少应该采取维持性战略时，母公司可能会从自身竞争优势和核心能力重塑的角度，而迫使子公司采取退却性战略，变卖或放弃对公司核心业务关联不大的子公司。
从子公司战略角色的角度分析，子公司在母公司内战略地位越低，子公司选择成长与发展战略的自就越小，子公司按照SWOT框架选择成长与发展战略的可能性就越小，反之亦然。随着子公司战略地位的提高，子公司战略对跨国公司整体战略和其他子公司战略的影响程度越来越大时，子公司成长与发展战略的选择就应更关注母子公司体系内部和全球市场。
2、寻求母合优势
对子公司能力的评价主要指子公司获取的当地化能力和优势。如果这些能力与竞争对手相比较处于一种劣势地位时，就到了子公司战略角色是否调整的选择时期了。如前文所述，子公司从来不能单独地以自身个体的情况来进行战略选择，母公司的总体战略方向终将起到决定作用；但同时子公司自身的发展努力又不能忽视。因此，子公司战略角色的演进不是单方面的由母公司或子公司来选择，而是一种集合的力量。正如子公司可要求母公司为其注入优势资源，提高战略基础设施的竞争力，子公司也可在网络内部寻求内部基准化的优势能力，从而导致子公司的优势进一步增强。我们将这种行为称之为寻求母合优势。母合优势的寻求会使子公司优劣势发生动态的变化，从而使子公司成长与发展战略的选择取向也发生相应变化。
子公司可从以下几个方面寻求跨国公司的母合优势:
（1）通过集聚的生产和全球性竞争来实现潜在的成本优势。由于纵向整合系统的有效规模大于国家性市场的规模，纵向整合优势是实现全球性产品规模经济的关键。
（2）全球化经验。在专有的经验能带来大幅度成本下降的工艺技术中，在许多国家性市场中出售相似的产品能带来收益。如果一个型号在许多国家性市场上出售，每一型号的累计产量就会增大，这给全球性竞争者带来了成本优势。
（3）后勤的规模经济。如果一个国际性的后勤系统固定地具有能被许多国家市场所分担的固定成本，全球性竞争者就拥有潜在的成本优势。
（4）营销的规模经济。虽然营销功能的许多方面必须在各个国家性市场中实现，有些产业中还是存在超出国家性市场规模的潜在营销规模经济。
（5）购买的规模经济。如果在长期生产中由于侃价实力或供应商低成本而有机会实现购买规模经济，全球性企业将拥有潜在的成本优势。
（6）产品歧异化。有些业务，尤其是那些技术发展迅速的业务中，全球性竞争赋予企业声望和信誉的优势。
（7）专有的产品技术。全球性经济效应也可能来自于将已有技术应用于多个国家性市场的能力。当从事研究的规模经济远大于单独的国家性市场销售规模时，这种能力尤为重要。
（8）生产的移动性。在那些产品生产和服务具有可移动性的领域里，由于专有技术的规模与分享，出现了一种重要而特殊的经济效应。
（三）跨国子公司基于SWOT分析的战略选择模型
跨国子公司在进行战略选择时也必须分析企业内外部条件，判定其优势、劣势、机会与威胁。本文将结合跨国子公司的特点，构建跨国子公司战略选择模型（见图1）。
跨国子公司基于SWOT模型的战略选择区别于一般的SWOT分析，具体表现在：
首先，跨国子公司内部组织条件远比一般企业更为复杂。对内部组织条件的分析不仅要考虑跨国子公司自身的优劣势，还必须考虑跨国公司网络内部的优劣势， 即母合优势和母合劣势。
其次，跨国子公司的外部环境也较一般企业更为复杂。在对跨国子公司进行外部环境分析时，不仅要考虑跨国子公司所在的东道国环境，还要考虑跨国子公司的母国环境和全球环境。
最后，跨国子公司还要结合角色机制和跨国公司自身战略等因素进行战略选择。不同角色的跨国子公司必须结合自身在跨国公司全球体系内部所处的地位进行战略选择，同时还要与母公司的全球战略保持战略协同。在对所有上述因素进行统筹考虑的基础上，跨国子公司才能做出正确的战略选择。
三、 跨国公司在华子公司战略角色演进的实证分析及启示
随着20 世纪90 年代以来跨国公司对中国大规模、系统化投资的展开，跨国公司在华子公司的成长与发展对中国经济的影响日益显著。本文对跨国公司在华子公司的实证研究选取的数据来源于赵景华教授的调查搜集，由于其选取的在华子公司样本较为合理地分布在不同的行业、城市、国别和企业规模等区间，因而具有一定的代表性，可以较为理想地反映跨国公司在华子公司的战略特点。[1]通过因素分析法对跨国公司在华子公司动机选项的选择比例进行降序排列，如表1所示。
（一）跨国公司在华子公司的初始战略角色
跨国公司基于母公司战略优势和东道国区位优势的考虑而设立跨国子公司的动机决定了其初始战略角色。本文对跨国公司在华子公司初始战略角色的确认采用了层级集群分析的方法，在使用sas 软件编程运算的基础上，对在华子公司的初始动机进行因素分析，最终发现跨国公司在华子公司的初始战略角色只存在4 种不同的类型，即市场开拓型(76%)、生产基地型(19%)、风险规避型(3%)和知识提取型(2%)。
（二） 跨国公司在华子公司战略角色的演变
跨国公司在华子公司的初始角色一经确认并非一成不变。一般而言，母公司全球战略的演变、东道国的环境因素导致了跨国子公司角色的被动
调整，而跨国子公司自身成长目标是子公司战略角色主动调整的动因。
为了对跨国公司在华子公司的战略角色演变进行时间序列分析， 首先，筛选出迄今为止角色发生变化的子公司。结论表明，总共145家样本企业
中，共有11家子公司发生了战略角色的调整，而且全部为生产基地型在华子公司，占样本总数的7、59 %。而其他类型在华子公司的战略角色都没有发生变化。角色发生变化的11家生产基地型在华子公司全部是向市场开拓型在华子公司转变。
其次，对样本进入中国的时间及其角色变化采用相关系数法进行分析。结果发现，在华子公司角色变化与设立时间的相关系数为-0、03075(-3%)，即跨国公司在华子公司角色的变化与进入时间呈微弱的负相关。这说明影响在华子公司角色变化的最重要的因素不是时间，而是母公司对子公司的角色约束。一旦母公司对子公司在全球的战略地位进行了界定，这种界定就会具备很大的刚性。这是因为子公司战略角色的调整变化会不可避免地牵扯到其他在华子公司乃至于母公司全球战略的调整。此外，中国政策法规的日趋稳定和完善也是近年来跨国公司在华子公司战略角色保持相对稳定的重要因素。
尽管角色变化的比例不高， 但跨国公司在华子公司的战略角色调整仍然呈现出极强的规律性：
1、跨国公司在华子公司存在由生产基地型向市场开拓型转变的趋势
存在这种趋势最主要的原因在于跨国公司在华子公司投资动机的转变。毛蕴诗教授引用1993 年的一次外企调查作为数据资料。该调查以广东“三资”企业为研究对象，结果发现:当时外商进行直接投资的动机排在前两位的分别是“低劳动力成本”和“确保产品服务质量”。而本次研究的调查结果表明，前两位的动机已经转变为“开拓中国市场”和“建立在华的生产基地”。另外，二者对待国内原材料的态度也有明显不同。前者对中国廉价原材料重视度的量值高达3、95，排在外商投资动机的第五位，而目前仅有16、4%的在华子公司仍表示对其重视。可见，跨国公司在华子公司最主要的动机已经由“低劳动力成本”转变为“开发中国市场”。值得注意的是，其中有些生产基地型在华子公司已经转变为市场开拓型在华子公司，占生产基地型在华子公司总数的39、3%。
2、同一角色跨国公司在华子公司动机的转变
除生产基地型在华子公司外，其他类型的跨国公司在华子公司没有发生角色转化，但这并不说明其动机并未发生变化。调查结果表明，共有9家市场开拓型在华子公司发生了投资动机的变化，占市场开拓型子公司总数的8、2%。从时间上讲，这9家企业中有5家是创建于1994年，2家是创建于1995年和1996年，只有1家是创建于1999年，也就是说其中77、8%(7/9)的子公司建立时间超过6年。这9家企业的投资动机已经由最初的“开拓中国市场”转变为现在的“寻求利润”。
这说明市场开拓型在华子公司经过较长时间的成长与发展后，其投资动机也同样会发生一定的演变。在战略进入期，大多数的市场开拓型在华子公司以中国的市场容量和潜力作为第一位目标，力图通过长期的成长与发展提高自己在中国的市场占有率。母公司全球网络的战略资源供给使很多子公司在这一阶段凭借母合优势迅速确立了强势地位，直至进入战略进取阶段。在战略进取阶段， 市场开拓型在华子公司虽然仍把主要目标放在开拓中国市场，但这一阶段母公司的战略资源供给在逐步降低，子公司本身创造的利润大多进行在华再投资，子公司通过产品、市场和技术创新等战略继续扩大公司在华的市场份额，确立和巩固公司在行业中的领先地位。进入战略成熟阶段后，市场开拓型在华子公司投资动机的重心已经转移到寻求令人满意的利润。这时子公司已经不是原来简单的战略资源纳入者，而是开始向母公司全球战略体系输出物流甚至资金流，成为母公司的全球或区域战略业务单位。
（三）启示与借鉴
跨国公司是一个有机组织，是一种开放的社会系统。其职能是围绕着一个既定的战略目标，在世界范围内对其价值活动进行配置，形成拥有不同经营资源和经营能力的海外子系统，即跨国子公司。同时，通过信息的相互传递，采取有效的控制与协调手段，实现母子公司和子子公司间的整合，从而寻求竞争优势，提高跨国公司的国际竞争力。
在跨国子公司的战略角色演变过程中，子公司受到各种内外部因素的影响，包括母公司的价值观、母公司的全球战略调整、东道国环境以及子公司自身的积累等，这些影响因素是子公司角色演变的诱因，但还不是根本。跨国子公司因为始终处在跨国公司的网络体系中，其战略选择的方式有别于一般单体的公司，因此，我们不能绝对地认为跨国子公司战略角色的演进是母公司塑造的程度大，或者说是自身努力的程度大。由于母子公司之间的紧密联系，母子公司互相积累、互相影响的母合优势才是促成跨国子公司战略角色演进的根本动力。换句话说，子公司战略角色的演变是在母子公司相互妥协、相互促进的过程中交互而成的结果。至于这种交互的过程，哪个相较于哪个影响更大，就需要具体案例具体分析了。
通过对跨国子公司战略角色的演进分析，从中可以看到借鉴之处：
中国跨国公司的成长，是置身于高速发展的国内经济环境和竞争激烈并且瞬息万变的国际市场环境的，必须清醒地认识到对于当前的跨国组织成功的关键在于能否同时满足：（1）顺应本土市场的需求。（2）统一控制与协调。（3）知识与学习经验的传输能力及因此导致的全球创新。
同时，对于处在萌芽阶段的中国跨国公司而言，必须首先建立一个能够搜集并整合资源、执行企业战略目标的决策，对绩效进行有效监督并能对战略目标和经营行为进行有效调整的组织系统。因此，应强调遵循以下原则：（1）跨国公司全球目标的内部一致性，明确企业的成长依赖于母公司的统筹协调与对当地环境的充分适应。（2）母公司要通过高度的控制和集权能力，实现母子公司、子子公司间团队合作与信息共享。（3）赋予跨国子公司充分的根据当地环境变化调整经营活动的自由度，以达到对当地环境的积极响应。（4）强调对决策的共同参与，以达到母子公司对决策过程和结果的充分理解。（5）母公司通过形成强有力的经营理念和组织文化，实施对子公司的社会化整合。
参考文献：
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