1、薪酬体系设计缺乏战略性。为了确保企业在市场竞争中能获得竞争优势，薪酬必须能够支持企业的发展战略，对外界变化做出及时快速反应的能力。目前，我国中小企业对薪酬与企业发展战略相关性的认识远远不够。大部分中小企业都未设立独立的人力资源部门，人力资源相关岗位也未能在企业岗位设置中完全体现，多数只设有薪酬或人事岗，或是完全由行政人员替代，岗位与职责混淆，未进行合理分工，管理者缺乏对薪酬设计的正确认识。
2、薪酬结构不合理。中小企业员工的薪酬主要为固定薪酬、变动薪酬和福利组成，虽然薪酬结构相对全面，但是大部分员工的固定薪酬比例过大，变动薪酬所占比重很小，且福利分配也不完善，存在“一刀切”的现象，未考虑到各阶层员工福利需要的差异性。固定薪酬和员工的行政级别相关，岗位工资过高势必会造成员工将工作重心放在如何晋升上，而忽视了自己目前所在岗位技能的提高，影响企业效益的提升，进而一定程度上制约了企业的发展。
3、薪酬水平缺乏竞争性。我国中小企业目前采用的薪酬管理制度主要是依据职务作为薪酬高低的判断标准，根本没有考虑到外部市场的薪酬水平，缺乏竞争性，导致中小企业人才流失严重，员工频繁流动，企业培训成本上升，效益直线下降。
4、薪酬缺乏公平性及激励性。根据亚当斯的公平理论，当员工认为自己的工作付出与工作回报不成正比例时，他会有种不公平感，员工个人对薪酬的自我不公平感会直接影响到员工个人的工作热情和工作心态。目前我国中小企业的薪酬体系中，普遍没有形成完善的工资等级，同岗位人员的固定工资并不随着其工作量或工作质量的不同而不同，无差别的固定工资会打击员工的工作积极性，缺乏激励作用。
二、改善我国中小企业薪酬管理的对策
1、建立有效的评估制度。薪酬体系的优化改革是一个设计、实施、评估、改进和完善的循环过程。薪酬方案必须充分立足于员工的切身利益并保证自身较高的实践性，另外，为了保证薪酬方案的顺利运行，需对薪酬体系同环境的适应性进行严格的监控。针对上述要求，我国中小企业应组建专门的监督机构，主要对公司绩效考核的合理性进行检查，对其管理实施、评价管理及考核结果的运用进行检查等。通过监控评审,中小企业可以对薪酬体系自身存在的不足之处以及在管理过程中亟待解决的问题进行改进和完善。
2、注重沟通宣传。薪酬体系设计完善过程中，应确保同员工的充分沟通和交流。首先，薪酬体系的顺利实施和运行需要较高层领导者的认可与支持，因此，需要与上层领导进行沟通让他们认识到新的薪酬体系实施的价值。再次，新的薪酬体系的实施需要获得员工的理解和认识，通过宣传沟通，可以加强员工对薪酬理解的深度和广度，最大限度地缓和矛盾和冲突，减少新的薪酬体系运行的阻力。中小企业可以通过调研、座谈会和宣传等形式全面向员工灌输相关理念，这也能确保其在具体的推行时获得更多的支持并吸取改良建议以日臻完善。
3、加大薪酬管理的透明度。根据亚当斯的公平理论，员工通过努力获得报酬以后，会进行三方面的比较：与社会的比较、和他人的比较，与自己的过去进行比较。员工根据这三方面的比较结果来判断自己所获得的报酬是否公平合理，并据此调整自己今后的工作态度和行为。可见，薪酬管理的透明度直接影响到薪酬的比较以及由此产生的公平感。根据科斯定理，保证员工在公司内部可以自由竞争、找到适合自己的岗位，同时确保各岗位薪酬的透明度，可以增加人力资源分配的公平性，实现人力资源的帕累托最优，从而使得人有所用、提升企业的经营效率。可见，公开薪酬能够充分发挥薪酬资源的导向作用和激励作用；另外，薪酬透明度的增加，能够增强员工尊重和自我实现需求的满足，对于优秀的高薪的员工来说起到精神上的鼓励，推动其为实现企业战略目标而努力。
4、不断完善绩效考核系统。薪酬体系的实施需要组织设计、工作分析及绩效考核管理制度等因素的支撑，因此其顺利实施的前提在于企业内部每个层次及岗位的职能定位十分明确。中小企业应根据企业实际发展状况，不断调整并完善绩效考核体系，提高员工的满意度，最大限度的调动员工的工作热情。另外，绩效考核机制需根据企业的实际情况和员工需求状况，在实践中不断完善、改进，防止固定、僵化、停滞不前。
三、结语
［关键词］ 薪酬制度； 管理； 创新
doi : 10 、 3969 / j 、 issn 、 1673 - 0194 、 2012 、 07、 033
［中图分类号］ F272、92； F244、2 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0069- 02
薪酬是现代社会经济活动和社会生活中的重要因素，薪酬管理是企业高级管理者最关注的领域之一。在现代企业管理中，薪酬不仅具有传统的功能，而且被赋予了许多全新的内涵，薪酬管理已经与企业发展战略紧密地联系在一起。因此，对企业人力资源管理中的薪酬管理创新进行研究，具有重要的意义。
1 薪酬管理政策的创新
如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条。在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新日益成为企业管理战略和管理政策创新的一个有机组成部分。
1、1 人本主义思想在薪酬管理中得到了直接体现
目前，我国有很多企业提出了“以人为本，服务社会”的经营理念，在许多发达国家的企业中更是如此，过去以等价交易为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的，以对员工的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代，这种方案被称为开发型方案。开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为人力资源开发与管理的有机组成部分，使之成为一种激励的机制和手段。其主要做法是：① 把员工作为企业经营的合作者，企业与员工之间已不是过去简单的雇佣与被雇佣的关系，建立员工与企业“一荣俱荣，一损俱损”的工资管理方案；② 把过去以工作量测定为基础的付酬机制改变为以技能和业绩为依据的付酬机制；③ 加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例，调动员工的工作积极性；④ 使员工的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大，员工工资的浮动部分视雇员对企业效益的贡献而定；⑤ 改变传统的工作时间计量和管理方法，以员工自报的工作时间和工作量作为报酬测量的依据，体现一种信任感。
1、2 越来越重视对薪酬的市场调查工作
通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平。大型企业定期薪酬调查已经相当普及，成为企业制定发展战略的基础资料来源。美国内务部进行的一项雇主调查显示，93％的企业通过薪酬调查确定企业工资水平；55％的雇主认为进行薪酬市场调查是非常重要的。一些咨询机构开始提供工资调查服务，一些行业协会和专业协会、政府机关和研究机构也越来越多地披露相关的薪酬信息。
1、3 长期的员工激励计划日益受到关注
长期激励薪酬计划是相对短期激励薪酬计划而言的，它是指企业通过一系列政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。在发达国家目前比较盛行的员工持股计划（ESOP），资本积累项目（Capital Accumulation Programs），股票增值权（Stock Appreciation Rights）、限制性股票计划（Restricted Stock Plans）、虚拟股票计划（Phantom Stock Plans）等就是为适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员，因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展。美国的一项调查显示，90％的大公司实行管理人员和总经理奖励制度；另一项调查显示，70％的小企业也有类似的计划，其中50％的公司对经营者实行赠送股权。二是一些高科技企业，为了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原企业自立山头，对科技人员实施长期激励计划。其常用的做法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带来的利益进行永久性分成。
2 薪酬管理理念的创新
管理理念的创新是管理实践创新的前提。自20世纪90年代以来，企业在薪酬管理理念上的创新主要表现在以下几个方面。
2、1 薪酬内涵的变化
随着企业性质和管理模式的变革，员工薪酬的成分发生了实质上的变化，间接经济薪酬和非经济薪酬的部分越来越重要，与物质薪酬完全不同的精神薪酬，也成为争议的焦点。薪酬形式的多样化促使人们对薪酬概念有了全新的认识，薪酬具备了一些现代企业管理的内涵。员工是作为企业的合作者在领取共同的投资收入，员工的薪酬有某种利润的性质，是一种投资回报。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘，将员工的培训和开发投入与薪酬管理结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和弹性工作制等。多样的薪酬管理方式将促进企业竞争方式的改变，一些占据经营优势的企业，趋向于提供比同行业平均水平高的薪酬，而对一些不具备竞争优势的企业，为了不输在薪酬上，也可以通过对间接薪酬和非经济薪酬的有效管理弥补经济薪酬的不足，获得市场竞争力。
2、2 加强了付薪的公平性
公平付薪问题历来是薪酬管理理论争论的焦点之一，因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对化，并将其等同于平等，使管理者更加茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念。这一概念最早是针对性别公平提出的，后来被运用到种族等方面的公平上。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽广的基础上，引导人们不再将对于报酬公平与否的注意力放在对相同职位的工作评价上，而是放在对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。
2、3 重视员工的精神需求
激励的根本是满足人的需要，在人的诸多需求中，金钱只能满足其中的一部分，而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激来得到满足。因此，现代薪酬管理在满足员工物质需要的同时，也注重为员工提供良好的发展空间，让员工感到自己是企业的所有者，从自身利益出发去关心企业的发展。于是出现了许多新的薪酬管理方式，如间接报酬与非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、进行绩效考核，以及让员工参与工作分析等。
3 付薪体系和管理制度创新
随着改革开放的不断深入，传统的以岗位和职务为基础的薪酬体系逐步转变为以员工的技能和业绩为基础。技能工资和业绩工资与传统的计件工资和奖金等薪酬形式有本质的不同，它们都是为了适应当前企业外部环境的变化和内部机制的变革，而进行的薪酬形式和管理体制的创新。
3、1 技能工资体系及其管理创新
技能工资体系及收益分享体系是近年来着力开发的新型工资体系，已经取得了新的进展，并被认为是目前发展最快的一种薪酬体系。据统计，《财富》 500强企业中有50％的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理。一些企业之所以实施技能工资体系，主要是为了适应企业内部和外部形势的变化，其初衷是通过薪酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。随着企业对人力资源开发的重视，以及组织的扁平化，中层管理工作缩减，管理者的提升计划减少，技能工资成为新的员工激励机制。因为，以往的付薪体系，多是以职务或者工作的价值来确定薪酬，工作的“产出”是其关注点；而技能工资以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量薪酬的依据。
与业绩相比，技能工资比较强调团队作用，强调“人的开发”。以往的人力资源管理，从招聘到薪资管理；从晋升到人员开发，都是以职位为基础的（Job－Based），发达国家从20世纪90年代以来就有理论认为人力资源管理的基础已经由以职位为基础转变为以技能为基础（Skill－Based）。技能工资的兴起是对这种潮流的一种呼应：以员工所拥有的与工作相关的技能或者知识水平来回报他们的劳动，正是适应了知识经济的本质与特征。技能工资体系对企业管理提出了许多新的要求，例如，要关注企业真正所需要的技能，进行严格的技能鉴定，设定合理的工资标准，提供必要的培训，实施必要的管理程序等。
3、2 薪酬等级的宽带化
宽带薪酬，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。通过比较两种工资结构的工资等级可以看出，宽带薪酬结构是在企业内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来30多个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统。
典型的宽带薪酬结构设计，一般只有4个薪酬等级，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过200％，而在传统的薪酬结构设计中，薪酬区间的变动比率通常只有40％~50％。
这种创新的优点在于：① 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。在传统薪酬结构中主要以等级来划分薪酬差距，而宽带薪酬则减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。② 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的5个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的薪酬。③ 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。④ 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性，有利于提高企业适应外部环境的能力。
企业薪酬管理方面的变革是一项重要的管理变革，通过这一创新，可以促使企业不断地转变发展战略，改变管理模式，增强员工对企业的认同感和责任感，增强其团队意识；可以有效地调动雇员的积极性，激发其工作潜能；同时能够激励雇员更加努力地学习新知识、新技能和新的工作技巧；既适应了组织和员工多样化的需求，又为企业制定新的发展战略和激励机制提供了可靠的保证。
主要参考文献
［1］ 陈清泰，吴敬琏、 公司薪酬制度概论［M］、 北京：中国财政经济出版社，2006、
关键词：中小企业；薪酬管理；薪酬制度
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-0-02
一、相关概念
（一）薪酬
薪酬一般是指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币和非货币形式表现的补偿和回报。薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
（二）中小企业
中小企业是指与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。我国于2003年2月19日了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》，根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点对主要行业的中小企业的标准作出了明确的界定。
二、中小企业薪酬管理的问题
（一）缺乏完善的薪酬体系
中小民营企业在建立之初，规模尚小，人员数量较少，企业家对于薪酬体系构建可能完全没有概念。从“招兵买马”之时，仅仅依依靠对市场上某几个企业相关职位薪酬的了解再与企业本身支付能力相结合，制定本企业相似职位的薪资。并未能考虑每个职位采用什么样的薪资体系以及薪资浮动的范围。这样不成体系的薪资的直接的后果就是员工薪酬与其和老板的谈判水平有较大的关系。
（二）薪酬管理的具体标准模糊
1、付酬依据的模糊
中小企业创业之初，人力成本在总成本中占有较高的比例。多数企业家在招聘时最为关注的是员工的能力，相对而言，能力较高者的薪资也会处于较高的分位。但其实能力高未必就适合。同时，企业为员工能力付酬也是不理性的。在员工能力和企业经营两个集合中存在一个交集，这个交集才是企业付酬的依据。只有当员工利用其能力为企业做出贡献时，能力才有付酬的意义。
2、薪资上涨的依据及标准不合理
薪酬上涨缺乏具体标准或标准极度不合理。如A英语辅导学校教师薪资上涨的依据是教师的授课课时数。随着学校业务的不断拓展，教师的课时数呈逐步上升的趋势。课时费作为薪酬构成的主要部分，促使薪酬稳步上升。直至校方发现每新增一个辅导班级，学校的利润几乎全部用于支付老师的薪酬，甚至学校开班成为为老师开班的地步，给学校人力成本造成极大的负担。但是又无法辞退这些教师，因为他们已经成为学校的骨干力量，是一路创业以来的元老级人物。
（三）薪酬水平定位普遍偏低
对于中小企业，由于利润空间较小且缺乏资源，甚至还未度过创业之初的艰难期，大多数采取低薪策略。其实这与企业发展相违背。中小企业的薪酬定位宜高不宜低。人才是企业发展的基石，也是生产力中最活跃的要素，良好的班底是中小企业发展壮大的起点。
（四）薪酬杠杆作用运用不足
多数企业在面临发展中的困境时，往往通过投入资源、加强监督等措施试图解决，却忽略或不善于运用薪酬这一有力的杠杆。对于企业而言，基本工资相对稳定，但奖金和福利灵活度较高，充分利用薪酬杠杆可以对员工行为产生巨大的引导作用。
三、薪酬管理问题出现的原因
（一）中小企业本身特性及弱点
中小企业因其规模较小，资金较少，所以面临较大的生存危机。在创业之初往往更关注企业的生存，而非管理中的问题。同时，创业初所结成的特殊的老板与员工的关系，短期内可以掩饰存在的矛盾。另外基于中小企业本身的能力，可能缺乏专业的人力资源管理人员，相对薪酬管理制度设计不科学。
（二）缺乏对薪酬的战略性思考
中小企业在薪酬管理的过程中，一般将薪酬视为对员工付出的时间和精力的一种回报，而薪酬实质是企业对员工个人贡献的认可。因而为了吸引并选拔高素质人才为企业长时间服务，必然以公平性和补偿性为基本原则支付薪酬。但大多数企业难以从企业战略角度对薪酬进行全局性把控，也就忽视了薪酬作为企业战略实施杠杆的核心作用。
（三）企业分工不合理
许多中小企业缺乏科学的工作分析，因而没有岗位说明书及岗位任职资格，或者即使存在也与岗位实际状况想去甚远。这些必导致缺乏科学合理的评价标准，进而升职加薪也不客观，基本依靠各级管理者的主观判断。缺乏依据导致裙带关系及领导的个人喜好占主导地位。同时岗位职责不明确带来的责权利不对等，严重破坏内部薪酬的公平性，导致人才流失。
（四）薪酬管理制度缺乏设计思路
1、缺乏规范薪酬制度的意识
大多数中小企业没有确立科学的薪酬制度，工资仅仅依靠简单的调查或者员工个人的要求支付，随意性较大，员工很难从自己工资的各项条目中找到付酬依据，薪酬满意度受到影响。如A英语学校在开办之初，为吸引优秀教师，依据教师个人要求给予不同的薪酬，随着时间的推移，引发部分教师的加薪要求甚至离职要求。
2、缺乏对薪酬方案进行调整的意识
当今时代快速变幻的经济社会局势，要求企业对环境中的变化做出更快捷的反应，这是权变管理理念的精髓。因此，企业在不同的发展阶段应针对内外部环境变幻适时调整薪酬方案。但在中小企业管理实践中，往往存在疏于对薪酬方案动态调整或者错失调整的最佳时机，因而效果并不理想的情况。或者新方案换汤不换药，理念和管理方式依然陈旧，进而引发深层次的矛盾。建议中小企业在面临改革的节点时，必要时聘用专家进行薪酬制度改革，可能会事半功倍。
四、关于薪酬问题的建议
（一）制定战略性的薪酬体系
薪酬体系一般是指支付薪酬的标准。企业应根据自身的发展战略、业务的类型制定适宜的薪酬体系。以A英语学校为例，学校人员构成相对简单，教师类员工相对属于核心，可采用技能薪资体系，即学校对于教师技能的提升给予界定，制定相对严格的标准。同时要确保能升能降。同时对于技能上升的员工在薪资上有所体现。但对于行政类的员工，日常工作相对琐碎，能力衡量标准较为模糊，所以采用职位薪资薪资体系更适宜。
（二）进行内外部市场薪酬调查明确支付标准
首先要进行广泛的工作评价，对职位所需的技能、对于组织的重要性等进行评价，确定点值以作为付酬依据。同时要重视薪酬内外部的调查。内部调查主要有企业的付酬能力、薪资结构、等级、公平度等。外部调查是对本行业、本地区的薪酬支付结构、水平等的分析。只有通过有效的调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。
同时，对于员工加薪要设计相对完善的通道。加薪应基于业绩的提升、职责的变化、工作量的增加等等。同时认可必须及时。如A英语学校，对于授课教师，精品班的教师必须是三级以上的，而普通班的老师从一级即可。同时两个不同的班级，教师一节课的授课费用也是明显不同的。
（三）确立有竞争力的薪酬水平
因中小企业的规模，在管理阶段上基本处于能人式管理。大多数的员工必须是多面手，在企业发展的同时要求其同步成长，对其学习能力有较高的要求。其次，中小企业福利相对较少，工作环境相对较差，同时承担着较大的风险和管理责任。再次，企业创立之初部分职能需要有工作经验的人担任，那么必定存在“挖墙脚”的现象。在各方面条件都难以与大型企业相比拟的情况下，薪资若没有吸引力，高端人才必不会轻抛橄榄枝。
（四）利用薪酬杠杆应对发展中的问题
薪酬的杠杆作用对于企业战略的实施具有非凡的意义，学会运用薪酬杠杆解决发展中的问题至关重要。如A英语学校，在面临学生中途退学的问题，学校拿出专项的奖金，对中途退学人数少的班级的老师给予奖励。这样解决了学校因学生流失带来的成本上升问题，还使教师能够关注学生的学习状况，情况理想则获得奖金的额外收入，是典型的双赢行为。
五、结论
面对全球经济衰退的浪潮，中国的中小企业面临着新一轮的生存危机。客观环境要求其转变发展方式，那么从人力资源管理的角度，通过薪酬这一有效杠杆，解决企业所面临的问题，是新的思路。本文通过结合A英语培训学校薪酬管理中面临的问题及解决措施，希望能对中小企业面临的典型的薪酬问题的解决有借鉴意义。
参考文献：
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[关键词]AT咨询公司;薪酬方案;设计
doi：10、3969/j、issn、1673 - 0194、2015、22、060
[中图分类号]F272、92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-01
1 AT咨询公司薪酬方案现状
AT咨询公司成立于2003年，注册资本500万美元，开展业务长达12年，目前员工数量达到2 000多人。AT咨询公司在数字化、咨询、技能和运营方面拥有先进的专业员工团队，能够帮助客户改善管理，使其成为卓越企业。
AT咨询公司薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括：①基本工资;②变动现金收入，变动现金收入包括语言补贴、热门技能津贴、员工推荐奖金、签约奖金、轮班制、加班工资;③两年、三年奖、13薪、绩效奖金、年终分红。间接薪酬主要包括：①社会福利，包括五险一金、平安保险、GEI保险;②员工购股计划;③年假;④病假。
2 AT咨询公司薪酬方案存在的问题
薪酬确定因素不够清晰，员工的工作价值未得到体现。在AT咨询公司严格的等级制度下，员工付出的价值都是以所处职务来确定的。员工工资多数情况下是部门领导经过主观考虑后根据该员工所处岗位的工资范围做出决定，这种判断事实上有失公允。
绩效评价体系不健全。AT公司的绩效奖金制度规定公司只有50%的员工在年底能够拿到绩效奖金。
工资涨幅小，且工资提高通道单一。在AT咨询公司每年只有年底12月一次调薪，调薪的比例是根据绩效评价的等级进行分类的。
企业经营成果没有体现在工资分配上。AT咨询公司的工资涨幅比例比较固定，奖金比例也相对比较固定，没有与企业的经营业绩挂钩。
薪酬制度缺乏外部竞争。在对AT咨询公司员工的内部薪酬调查过程中发现，员工普遍认为公司的薪酬水平相比同行业较低，缺乏吸引力。
福利政策缺乏灵活性。AT咨询公司的福利项目不够完善，分配比例相对较低，缺乏灵活性和针对性。
3 AT咨询公司薪酬方案设计
岗位分析能够帮助企业设计科学合理的薪酬方案。岗位评价是根据AT咨询公司的实际特点设计付酬因素评价方案，结合各个因素的重要程度，评价出相对权重，为薪酬方案的设计提供依据。
3、1 基本工资
根据对AT咨询公司的实际调查和一些列的市场调查后发现，AT咨询公司比较适合宽带型的薪酬设计方案。
3、2 变动现金收入
语言补贴。在员工入职时如果员工提供了相关证书，公司在对证书的真实性做了鉴定之后，就应该给予员工语言补贴。
热门技能津贴。为了能激励员工不断的充实自我提高工作技能，AT咨询公司应该时常跟员工做沟通，向员工介绍相关技能的课程以及培训，并告知如何申请津贴。
加班工资。调整后决定，加班费每半年结算一次，且加班补助的餐费调整到20元/次，车费报销上限调整到40元/次。
改善绩效考核方法。AT咨询公司的绩效考评流程应该变得公开化和透明化，对于能够获得绩效奖金的员工比例上调到80%，为了控制企业成本，AT公司可以把每个级别绩效奖金的获得比例下调，让更多的员工受益。
3、3 公司福利
平安保险。为满足员工多元化的福利需求，公司与平安保险公司经过沟通达成协议，员工可以根据自身的实际情况选择适合自己的参保项目。另外，员工还可以以优惠价格在平安保险为其父母、子女及配偶购买保险。
购买健康体检。为满足员工的健康需求，AT咨询公司会每年定期为其正式员工购买一次全身体检项目，以充分保证员工的健康水平。
AT咨询公司应增加针对个人的表扬机制。AT咨询公司鼓励员工提出工作创新建议，比如对现有工作流程进行改进，或对现有工作方法进行整理规范等方式。经部门审核通过的要给予一定的实物奖励。
培训。重新设定一年的完成培训小时数，提高培训内容的质量。培训小时数每年设定完成目标为96小时。公司减少一半的内部培训，增加外部培训课时，邀请专业机构的培训讲师，针对行业需求找到适合本企业员工进修的培训。
4 AT咨询公司薪酬方案实施的保障
要选择好时机。新的薪酬方案的实施时间点选择建议在9月份，此时间点是AT咨询公司的财务结算周期的开始，并且在9月AT咨询公司会大批量招收新员工，是进行新方案试运行的最佳时机。
企业领导要充分重视新方案的推动。新方案的实施基础是公司领导层对方案的充分认可，各部门的领导要全力对新方案进行推进实施工作，自上而下逐步接受新方案。
做好宣传沟通工作。人力资源部门要对各级的人员进行沟通，让员工在最短时间内对新方案有充分的认识，熟悉新方案的整改工作，提高员工对薪酬方案的认同感。
要听取合理化建议。人力资源部门应该认真的与不同层次的员工进行有效沟通，针对薪酬改革方案对员工进行调查访问，对于员工提出的合理化建议应该充分肯定，合理采纳。
薪酬方案实施的评价反馈。在薪酬方案实施的初期要对薪酬方案的满意度进行跟踪调查。通过员工满意度调查得到论证，针对继续存在的问题要做到与员工充分沟通，对可以进行改进的地方及时做出调整。
主要参考文献
论文摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬的指示作用不仅可以引发员工做出企业所需要的行为，还可以强化这些行为，从而确保企业竞争战略的实现。随着以人为本的现代管理思想的建立，宽带薪酬作为一种新型的薪酬结构设计方式应运而生，为企业带来了更大的灵活性。从现有的关于宽带薪酬理论的研究中不难发现，目前的学术界缺乏从宽带薪酬人力资源管理的相互关系的视角进行研究，文章在研究宽带薪酬的内涵及其设计过程的基础上，对宽带薪酬与人力资源管理各职能之间的相互关系进行了分析。
一、宽带薪酬的内涵
宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·场薪酬水平，将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级，同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容，弱化员工对职位名称和等级的重视，注重员工的个人成长和多种职业轨道的开发。宽带薪酬的设计思想将薪酬与新技能的掌握、能力的开发、更为宽泛职责的承担以及最终的绩效联系在一起，在促使员工实现自我价值的同时也实现了企业的长远发展。
二、宽带薪酬体系的设计
1、判断企业是否适合进行宽带薪酬体系的设计
企业在决定采用宽带薪酬体系的时候，必须首先审查本企业的类型、企业战略和核心价值观、组织结构以及企业文化是否与宽带薪酬设计的基本理念一致。有关研究表明，宽带薪酬只适合于那些创新型、技术型的企业。此外，清晰明确的企业发展战略、扁平化的组织结构和强调公平、沟通、积极参与团队合作同时又承认员工个人之间具有能力差异的企业文化也是设计宽带薪酬体系的前提条件和实施基础。
2、制定支持企业战略实现的薪酬战略
人力资源战略是联系企业战略与薪酬战略的桥梁。当依据企业的战略目标确定了人力资源战略后，再结合外部的市场环境、法律环境、行业特点和企业的内部情况制定符合企业需要、有利于企业战略实现的薪酬战略。
3、确定采用宽带薪酬的职位
企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后，既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带，也可以针对某些特定的职位，如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬宽带。其中，工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。
4、进行市场薪酬调查以保持企业薪酬的外部竞争性
对第三步确定采用宽带薪酬的职位进行市场薪酬调查，这样做不仅有助于企业了解整个劳动力市场的现行工资率和所要调查职位的市场行情，还有助于了解同行业企业薪酬的发放形式、时间、范围以及其他非货币报酬等。薪酬调查数据大多被用来确定基准职位的价格，企业内其他职位的薪酬水平都围绕它来确定。
5、进行工作分析、岗位评价以确定职位的相对价值，进而保持企业薪酬的内部公平性
企业通过工作分析形成的最终成果之一—岗位说明书，对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求，这为岗位评价提供了科学依据。岗位评价的目的在于确定职位的相对价值，具体来说就是确定基准职位相对于其他职位的价值，进而根据职位的相对价值并围绕第四步确定的基准职位的价格来制定其他职位的薪酬水平。
6、将类似的职位归入同一个薪酬等级并对其进行合并
企业可以根据排序情况以及点值大小将难度或者重要性程度大体相当的职位划分到同一薪酬等级中，然后采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，将若干薪酬等级合并为一个薪酬宽带。在每一个薪酬宽带内职位的变动范围相对较大。
7、确定薪酬宽带数量、薪酬级差及薪酬浮动范围
首先，在确定薪酬宽带数量时应当依据能够给企业带来附加价值的不同员工的贡献，合适的贡献等级数量就是薪酬宽带的数量。宽带之间的分界线往往是在工作或技能、能力要求存较大差异的地方。在企业实践中，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业设计10-15个宽带，有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带。其次，薪酬级差就是确定不同等级之间薪酬相差的幅度。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距，即岗位之间的价值差别越大，则薪酬级差的差距也就越大。最后，确定薪酬浮动范围的一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%一300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%一500%。
8、进行重新竞争上岗
薪酬是企业的价值分配机制，因此为了确保价值分配的公平、客观，企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后，还要对全体员工进行重新竞争上岗。具体做法是，首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时，还要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次，就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务，令其先暂时待业，然后再自由择岗竞聘。最后，完善企业员工的选拔程序并将其制度化。
9、宽带薪酬体系的控制和修正
宽带薪系建立起来以后，还要根据企业内外环境、主客观因素的变化、宽带薪酬体系实施过程中出现的各种问题及员工反馈的意见等对薪酬方案进行及时的修正，从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。
三、基于宽带薪酬的人力资源管理
1、明确的人力资源战略
人力资源战略的作用就是通过协调各种人力资源管理活动使每一种人力资源管理(如绩效、薪酬)都能适应特定的企业战略及竞争战略。企业必须在战略目标和核心价值观的指导下制定人力资源战略，然后在创建宽带薪酬体系时，计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都要紧扣企业人力资源战略，对于有助于提高企业核心竞争力的行为，在薪酬政策上要重点倾斜。当宽带薪酬与企业战略、人力资源战略相匹配时才能提高企业的整体绩效，否则会产生截然相反的效果。 2、人力资源规划
人力资源规划是制定报酬分配政策的基础，而员工对薪酬的公平性感受反过来也会影响人力资源规划的制定。人力资源规划的前瞻性能够降低企业未来人力成本的不确定性，把人力成本控制在合理的支付范围内。由于宽带薪酬结构缺乏严格的增薪自动控制机制，所以在实施宽带薪酬体系之前必须进行人力资源规划。人力资源规划的内容主要包括企业未来成功需要什么样的人才以及如何获取这些人才。
3、工作分析
工作分析是宽带薪酬体系设计与实施的基础。首先，工作分析形成的岗位说明书描述了每一个岗位的工作性质、工作内容、工作联系，也明确规定了岗位的职责、任务和绩效标准等，它为实施宽带薪酬所需开展的竞争上岗和配套的员工培训计划提供了标准，同时也为进行岗位价值评估、确定薪酬等级和进行薪酬等级的合并提供了依据。其次，工作分析形成的任职资格说明书阐明了任职者为圆满完成此职位工作所必须具备的知识、技能和能力，即任职资格要求是进行员工任职能力评估和员工薪酬等级定位的基础。更为重要的是，企业必须围绕任职资格说明书建立与宽带薪酬相匹配的任职资格体系、工作评级标准及办法，这样做是为了抑制实施宽带薪酬结构后可能带来的短期内人力成本大幅上升。
4、进行员工的有效配置
宽带薪酬有助于实现员工的合理配置。首先，宽带薪酬注重按绩效付酬而非按岗位付酬，所以员工并不一定要通过晋升而获得薪酬的提高，他们只要通过努力工作达到高绩效同样可以获得高收人，从而有效地避免了“波得高地”一一在一个等级制度的组织中，每个成员趋向于上升到他所不能胜任的地位一一现象的产生。其次，宽带薪酬有利于员工的职位轮换，使其可以发现自己的职业兴趣所在并且可以安心地长期保持在他能够发挥最大效用的职位上，发挥人力资源的最大效用。
5、培训与开发
(1)提供配套的培训计划。培训主要是指宽带薪酬体系实施前和实施后的培训。实施前的培训是为赛带薪休系的设计与开展做好员工的思想准备工作，向他们宣传、灌输有关的理念，打消他们存在的顾虑，争取获得大多数员工的认同。实施后的培训主要是针对直线经理人员和员工开展的。企业采用宽带薪酬体系以后，员工的直线经理在薪酬决策方面拥有更多的权力，相应的也要承担更多的责任，因此需要对部门直线经理人员进行一些关于执行力、参与管理以及薪酬决策等方面的培训。同时，企业还要就各职位需要具备的知识、技能和能力制定配套的培训方案，这样才能使员工不断地获取新技能，帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的平台。此外，培训在管理层与员工间建立了沟通机制，它一方面为直线经理和员工提供他们完成工作任务所需具备的各种知识和技能，另一方面通过他们的反馈意见，人力资源专业人员可以发现宽带薪酬体系实施过程中存在的问题和不足之处并加以及时修正和改进，同时还可以为遇到问题的直线经理和员工提供咨询、指导等帮助。
(2)重视员工的职业生涯发展。宽带薪酬为员工的职业生涯发展提供了更大的空间。首先，企业要通过培训让全体员工理解企业的发展战略和报酬决定因素，从而有助于员工有针对性的制定个人职业生涯规划，进而将个人的职业发展与企业的战略实现结合起来。其次，宽带薪酬体系下的绩效评价，为企业根据员工的优点和弱点来审查员工的个人职业生涯发展机会，提供了一个良好的机会。同时，宽带薪酬提供的具有较大灵活性的职业发展通道和人力资源专业人员提供的职业发展辅导，为员工实现职业发展奠定了基础。最后，配套的员工培训方案也为他们指明了实现个人职业生涯发展的努力方向。
6、健全完善绩效管理
企业在实施宽带薪酬时必须要健全完善绩效管理，这需要从以下三方面着手:绩效界定、绩效评价、绩效反馈。绩效界定是指管理人员及其下属对于下属的土作标准达成一致，而且绩效标准要明确清晰、客观公正。绩效评价过程要有可观测的准则，采用可衡量的指标，还要注意评价内容的全面完善。绩效反馈是为了消除或部分消除员工对宽带薪酬体系公平性的怀疑并为其提供指导和帮助。值得注意的是，宽带薪酬强调员工积极参与团队合作，所以企业在对团队作业进行绩效评价时，要注意找准员工个人努力和团队绩效之间的平衡点，否则会影响员工士气、挫伤员工的工作积极性。
[关键词]薪酬体系 薪酬 激励
随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
在人力资源管理中,薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域,从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号,调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节,实现劳动力资源的优化配置。另外,薪酬也调节着人们对职业和工种的评价,调节着人们择业的愿望和就业的流向。
公司现行薪酬激励存在的问题:公司的薪酬战略不明确;部门职能定位不明确;分配方式比较单一;尚未建立科学规范的薪酬管理体系;缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才,同时又能适当控制成本。事实上,一些企业的薪酬体系能留住人才,调动了员工的工作积极性;而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止,满意度下降,这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用,企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳yxh公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成,需要产业链上的不同环节相互合作,一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此,yxh致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节,将自身定位于专业动漫外包服务,以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程,努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳yxh数字视觉传媒有限公司自成立以来,一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作,各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象,没有体现出岗位直接相当价值,员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性,同时又不过大的增加企业的人工成本,薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此,本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据,主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平,为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。
薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的,就是要建立起与市场经济接轨,充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系,从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是,无论多么公平合理的薪酬方案,在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力,处理不好,可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作,在组织上、程序上、制度上采取有力措施,确保新的薪酬方案能够顺利地推行。
1、组织保障
当一个新的薪酬方案实施,必定涉及到公司每一位员工的切身利益,稍有不慎,就会影响到员工队伍稳定,进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初,公司就成立了薪酬改革委员会,全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任,保证了委员会的权威性;委员中包含了公司各个层次的人员,既有管理人员,也有普通员工代表,具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通:员工代表都是经部门推荐,通过公开选举产生的,为人客观正直,在员工中具有较高的威信,保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后,对成员实施了全面的培训。培训内容包括:薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训,能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工,保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2、制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度,不能在短时间内完成,可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中,科学合理的薪酬应该是双赢的,即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的,而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值,并且薪酬对于企业而言,不仅仅是一种成本费用,也是一种投资,激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样,也是一个积极的动态过程,需要根据企业实际和市场状况及时进行调整,不断地修正,使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分,为企业发展提供激励动力。
3、宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中,及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位,员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降,从而产生抵触情绪,影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传,让员工认识到新方案的优点,明确他们可以获得的利益,才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解,公司在实施薪酬改革过程中,应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围;采用自上而下、自下而上、横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答,对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳,对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式,可以增进企业与员工的相互理解,打消员工的思想顾虑,得到员工的信赖和支持,保证薪酬方案的顺利实施。
论文摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬的指示作用不仅可以引发员工做出企业所需要的行为，还可以强化这些行为，从而确保企业竞争战略的实现。随着以人为本的现代管理思想的建立，宽带薪酬作为一种新型的薪酬结构设计方式应运而生，为企业带来了更大的灵活性。从现有的关于宽带薪酬理论的研究中不难发现，目前的学术界缺乏从宽带薪酬人力资源管理的相互关系的视角进行研究，文章在研究宽带薪酬的内涵及其设计过程的基础上，对宽带薪酬与人力资源管理各职能之间的相互关系进行了分析。快速
一、宽带薪酬的内涵
宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·场薪酬水平，将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级，同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容，弱化员工对职位名称和等级的重视，注重员工的个人成长和多种职业轨道的开发。宽带薪酬的设计思想将薪酬与新技能的掌握、能力的开发、更为宽泛职责的承担以及最终的绩效联系在一起，在促使员工实现自我价值的同时也实现了企业的长远发展。
二、宽带薪酬体系的设计
1、判断企业是否适合进行宽带薪酬体系的设计
企业在决定采用宽带薪酬体系的时候，必须首先审查本企业的类型、企业战略和核心价值观、组织结构以及企业文化是否与宽带薪酬设计的基本理念一致。有关研究表明，宽带薪酬只适合于那些创新型、技术型的企业。此外，清晰明确的企业发展战略、扁平化的组织结构和强调公平、沟通、积极参与团队合作同时又承认员工个人之间具有能力差异的企业文化也是设计宽带薪酬体系的前提条件和实施基础。
2、制定支持企业战略实现的薪酬战略快速
人力资源战略是联系企业战略与薪酬战略的桥梁。当依据企业的战略目标确定了人力资源战略后，再结合外部的市场环境、法律环境、行业特点和企业的内部情况制定符合企业需要、有利于企业战略实现的薪酬战略。
3、确定采用宽带薪酬的职位
企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后，既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带，也可以针对某些特定的职位，如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬宽带。其中，工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。
4、进行市场薪酬调查以保持企业薪酬的外部竞争性
对第三步确定采用宽带薪酬的职位进行市场薪酬调查，这样做不仅有助于企业了解整个劳动力市场的现行工资率和所要调查职位的市场行情，还有助于了解同行业企业薪酬的发放形式、时间、范围以及其他非货币报酬等。薪酬调查数据大多被用来确定基准职位的价格，企业内其他职位的薪酬水平都围绕它来确定。
5、进行工作分析、岗位评价以确定职位的相对价值，进而保持企业薪酬的内部公平性
企业通过工作分析形成的最终成果之一—岗位说明书，对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求，这为岗位评价提供了科学依据。岗位评价的目的在于确定职位的相对价值，具体来说就是确定基准职位相对于其他职位的价值，进而根据职位的相对价值并围绕第四步确定的基准职位的价格来制定其他职位的薪酬水平。
6、将类似的职位归入同一个薪酬等级并对其进行合并快速
企业可以根据排序情况以及点值大小将难度或者重要性程度大体相当的职位划分到同一薪酬等级中，然后采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，将若干薪酬等级合并为一个薪酬宽带。在每一个薪酬宽带内职位的变动范围相对较大。
7、确定薪酬宽带数量、薪酬级差及薪酬浮动范围
首先，在确定薪酬宽带数量时应当依据能够给企业带来附加价值的不同员工的贡献，合适的贡献等级数量就是薪酬宽带的数量。宽带之间的分界线往往是在工作或技能、能力要求存较大差异的地方。在企业实践中，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业设计10-15个宽带，有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带。其次，薪酬级差就是确定不同等级之间薪酬相差的幅度。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距，即岗位之间的价值差别越大，则薪酬级差的差距也就越大。最后，确定薪酬浮动范围的一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%一300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40% 一500%。
8、进行重新竞争上岗
薪酬是企业的价值分配机制，因此为了确保价值分配的公平、客观，企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后，还要对全体员工进行重新竞争上岗。具体做法是，首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时，还要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次，就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务，令其先暂时待业，然后再自由择岗竞聘。最后，完善企业员工的选拔程序并将其制度化。快速
9、宽带薪酬体系的控制和修正
宽带薪系建立起来以后，还要根据企业内外环境、主客观因素的变化、宽带薪酬体系实施过程中出现的各种问题及员工反馈的意见等对薪酬方案进行及时的修正，从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。
三、基于宽带薪酬的人力资源管理
1、明确的人力资源战略
人力资源战略的作用就是通过协调各种人力资源管理活动使每一种人力资源管理(如绩效、薪酬)都能适应特定的企业战略及竞争战略。企业必须在战略目标和核心价值观的指导下制定人力资源战略，然后在创建宽带薪酬体系时，计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都要紧扣企业人力资源战略，对于有助于提高企业核心竞争力的行为，在薪酬政策上要重点倾斜。当宽带薪酬与企业战略、人力资源战略相匹配时才能提高企业的整体绩效，否则会产生截然相反的效果。 2、人力资源规划
人力资源规划是制定报酬分配政策的基础，而员工对薪酬的公平性感受反过来也会影响人力资源规划的制定。人力资源规划的前瞻性能够降低企业未来人力成本的不确定性，把人力成本控制在合理的支付范围内。由于宽带薪酬结构缺乏严格的增薪自动控制机制，所以在实施宽带薪酬体系之前必须进行人力资源规划。人力资源规划的内容主要包括企业未来成功需要什么样的人才以及如何获取这些人才。
3、工作分析
工作分析是宽带薪酬体系设计与实施的基础。首先，工作分析形成的岗位说明书描述了每一个岗位的工作性质、工作内容、工作联系，也明确规定了岗位的职责、任务和绩效标准等，它为实施宽带薪酬所需开展的竞争上岗和配套的员工培训计划提供了标准，同时也为进行岗位价值评估、确定薪酬等级和进行薪酬等级的合并提供了依据。其次，工作分析形成的任职资格说明书阐明了任职者为圆满完成此职位工作所必须具备的知识、技能和能力，即任职资格要求是进行员工任职能力评估和员工薪酬等级定位的基础。更为重要的是，企业必须围绕任职资格说明书建立与宽带薪酬相匹配的任职资格体系、工作评级标准及办法，这样做是为了抑制实施宽带薪酬结构后可能带来的短期内人力成本大幅上升。
4、进行员工的有效配置快速
宽带薪酬有助于实现员工的合理配置。首先，宽带薪酬注重按绩效付酬而非按岗位付酬，所以员工并不一定要通过晋升而获得薪酬的提高，他们只要通过努力工作达到高绩效同样可以获得高收人，从而有效地避免了“波得高地”一一在一个等级制度的组织中，每个成员趋向于上升到他所不能胜任的地位一一现象的产生。其次，宽带薪酬有利于员工的职位轮换，使其可以发现自己的职业兴趣所在并且可以安心地长期保持在他能够发挥最大效用的职位上，发挥人力资源的最大效用。
5、培训与开发
(1) 提供配套的培训计划。培训主要是指宽带薪酬体系实施前和实施后的培训。实施前的培训是为赛带薪休系的设计与开展做好员工的思想准备工作，向他们宣传、灌输有关的理念，打消他们存在的顾虑，争取获得大多数员工的认同。实施后的培训主要是针对直线经理人员和员工开展的。企业采用宽带薪酬体系以后，员工的直线经理在薪酬决策方面拥有更多的权力，相应的也要承担更多的责任，因此需要对部门直线经理人员进行一些关于执行力、参与管理以及薪酬决策等方面的培训。同时，企业还要就各职位需要具备的知识、技能和能力制定配套的培训方案，这样才能使员工不断地获取新技能，帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的平台。此外，培训在管理层与员工间建立了沟通机制，它一方面为直线经理和员工提供他们完成工作任务所需具备的各种知识和技能，另一方面通过他们的反馈意见，人力资源专业人员可以发现宽带薪酬体系实施过程中存在的问题和不足之处并加以及时修正和改进，同时还可以为遇到问题的直线经理和员工提供咨询、指导等帮助。
(2)重视员工的职业生涯发展。宽带薪酬为员工的职业生涯发展提供了更大的空间。首先，企业要通过培训让全体员工理解企业的发展战略和报酬决定因素，从而有助于员工有针对性的制定个人职业生涯规划，进而将个人的职业发展与企业的战略实现结合起来。其次，宽带薪酬体系下的绩效评价，为企业根据员工的优点和弱点来审查员工的个人职业生涯发展机会，提供了一个良好的机会。同时，宽带薪酬提供的具有较大灵活性的职业发展通道和人力资源专业人员提供的职业发展辅导，为员工实现职业发展奠定了基础。最后，配套的员工培训方案也为他们指明了实现个人职业生涯发展的努力方向。
6、健全完善绩效管理
企业在实施宽带薪酬时必须要健全完善绩效管理，这需要从以下三方面着手:绩效界定、绩效评价、绩效反馈。绩效界定是指管理人员及其下属对于下属的土作标准达成一致，而且绩效标准要明确清晰、客观公正。绩效评价过程要有可观测的准则，采用可衡量的指标，还要注意评价内容的全面完善。绩效反馈是为了消除或部分消除员工对宽带薪酬体系公平性的怀疑并为其提供指导和帮助。值得注意的是，宽带薪酬强调员工积极参与团队合作，所以企业在对团队作业进行绩效评价时，要注意找准员工个人努力和团队绩效之间的平衡点，否则会影响员工士气、挫伤员工的工作积极性。
【关键词】薪酬开发与管理；平行思维；六顶思考帽；薪酬改革
一、研究背景及意义
如今在人力资源领域中，“薪酬的开发与管理”已经成为企业领导者所时时关注的模块，对企业的立足和发展都起到至关重要的作用。薪酬体系建立起来后，管理者应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成，开发科学的薪酬发难，以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
“六顶思考帽”一经提出就得到了很多领导者和员工的认可。它倡导要尽量组织大家在同一时间带上同一顶帽子，从相同的角度看待问题，然后再进行思考。在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模式，限制了个人和团队的配合度，不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型，团队成员不再局限于某一单一思维模式，而且思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，而不是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。
二、文献综述
六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
所谓六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力进使用以下六种基本思维模式：
白色思考帽——白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们只是关注事实和数据。
黄色思考帽——黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
黑色思考帽——戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。
红色思考帽——红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法
绿色思考帽——绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
蓝色思考帽——蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。
以某著名国企威力，该企业已有薪酬管理体系中存在诸多问题，例如薪酬的不均衡，对内缺乏公平；薪酬体系结构设计的不合理；根据市场调查，公司各岗位薪酬普遍略低与市场平均水平等等。但该企业薪酬体系使用年限已达十余年，公司组织架构和薪酬构成都已成熟，并且被大多数管理者所认可。该企业在激烈的市场竞争中，已有原来的领头军水平，到现在与很多新兴企业齐头并进，自觉很有从各方面改革的必要，但也要避免大幅度的改革致使军心涣散。所以我们将运用六帽法分析一下这次薪酬改革的可行性。
三、六顶思考帽可行性分析
按照六帽法的思维方式分析，首先，我们应先用白色帽子来开始这次思考，搜集相关信息并确定问题是分析一下该企业薪酬改革的可行性。
首先，对该企业面临的问题进行详细分析：
（一）薪酬的不均衡，对内缺乏公平
公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。
（二）薪酬体系结构设计的不合理
设计架构的不科学，学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高素质为公司增效的观念，没有形成“高付出、高报酬、高收入”的氛围。
（三）根据市场调查，公司各岗位薪酬普遍略低与市场平均水平，与各级员工的薪资期望值相比较，存在一定差距
下面，戴上了黄色帽子，分析进行薪酬改革的优势和价值：调整后的薪酬体系，能够使薪酬体系更加均衡，对内实施公平的激励，对于关键岗位及人员的激励性提高，从而达到吸引、激励与保留关键员工的目的；同时，新的薪酬体系结构设计将更合理，将能更充分的发挥薪酬的激励作用，预留的发展空间将更充足，各级人员能够看清前进的方向，加薪部分更加清晰；最重要的是，将公司各岗位薪酬与市场平均水平相比，将更具有竞争力。
接着戴了黑帽子，分析进行薪酬改革的风险：首先，高层对薪酬体系根深蒂固的认可，可能对新的薪酬方案难以接受，观念难以更新，从而降低新方案的实施效果；同时，企业面临的外部环境复杂，若分析出现偏差，则设计的方案将不能提高组织薪酬管理的效率和质量；薪酬方案变革的核心内容定位如果不明确，薪酬方案设计的不够清晰，将影响方案的实施；实施的过程很容易被忽略，而这部分其实很重要，关乎改革能否成功；而且实践中，薪酬变革的对象容易心理焦虑，员工满意度容易降低；最后，组织的整体薪酬体系可能一时难以调整，员工对薪酬过于敏感，员工的心理底线难以把握。
接下来，应戴上绿色帽子思考如何解决上述风险点：薪酬改革是个循序渐进的过程，一蹴而就的想法是不实际的。要想成功稳健地进行薪酬改革，通常需要将一系列的风险降低到最低：
首先是薪酬变革观念导入。主要是管理理念地输入，管理知识、管理理论地传播和推广。想方设法促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，深刻认识薪酬变革的价值和紧迫性，掀起学习高潮，营造薪酬变革氛围，为变革实施做准备。除此之外，还要了解并学习最佳管理实践，借鉴标杆企业模式。
接着还应进行薪酬变革定位研究。详细梳理并分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬变革主题并准确定位；接着，要分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系；最后，要依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬变革的核心目标与任务。
同时，薪酬核心方案设计要精确。根据薪酬变革的核心内容或实体部分，针对薪酬变革定位确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。
最重要的是薪酬变革实施方案设计。薪酬变革实施方案一般很容易被忽略，而这部分其实很重要，关乎改革能否成功。要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。实践中，HR人员或顾问必须花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响薪酬变革的对象。
最后，要重视方案调整。试行后，可针对局部试行的效果与员工意见，及时调整并完善前期三类方案，还需要考虑新的形势和条件下，薪酬变革要素最近的变化带来的影响，是否需要再次调整。
最后带上红帽子得到结论：该企业可以进行薪酬改革。
四、结论
本文只就该企业是否可以进行薪酬改革进行可行性分析，而并没有真正的为该企业设计一份详细的薪酬方案，因而薪酬改革方案真正操作以来还要和实际情况联系起来灵活运用，因时因地制宜，不能僵化固守每一步，另外，要实现预测薪酬变革每个步骤所需要得时间，如果时间成本太高，可能严重影响经营业绩，薪酬变革时机就需要调整。因此，薪酬变革的程序才显得非常重要。
参考文献：
[1]爱德华·德·博诺（Edward De Bono）、水平思考法[M]、山西出版集团/山西人民出版社，2008、3、1
[2]徐斌、薪酬福利设计与管理[M]、中国劳动社会保障出版社，2006、8、1