【关键词】财务战略；特征； 类型； 内容； 制定与实施
一、企业财务战略概述
企业财务战略是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。 负债・收益・分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：1、扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。2、稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。 3、防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
二、企业财务战略的选择应考虑的相关因素
财务战略要适应内外环境的变化，企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。
（一）财务战略的选择必须与经济周期相适应
经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。
我国经济周期直观特征表现在：周期长度不规则，发生频率高；波动幅度大；经济周期的波动呈收敛趋势，周期长度在拉长，波动幅度在减小；经济周期内各阶段呈现出不同的特征，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。
从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略。增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。
在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。
在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。
总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段作出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。
（二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应
每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。
在初创期现金需求量大，需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。
在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。
在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
（三）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应
企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度； 另一方面，加大财务制度创新力度。
三、企业财务战略的内容
（一）筹资战略
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（二）投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。
（三）收益分配战略
本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、 企业财务战略的制定与实施
（一）财务战略的制定程序
作为企业战略管理的一个子系统――财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。
从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（二）财务战略的实施与控制
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效的控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1、优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；2、自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；3、灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；4、适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
【参考文献】
［1］ 陆正飞、论财务战略的相对独立性［J］、会计研究，2000，（9）、
［2］ [美]德姆塞茨著、段毅才等译、所有权、控制与企业 ［M］、经济科学出版社，1999、
现代企业的人力资源管理可以促进企业经济快速发展，是企业实现战略目标的重要保证。基于此，通过比较国内外人力资源规划方面的差异，分析我国企业当前人力资源规划存在的问题，针对企业的战略发展，对公司的人力资源规划进行合理分析，找寻存在的问题，并对人力资源规划设计的实施策略进行探索，以期对我国企业人力资源规划有所贡献。
关键词：
企业；人力资源；战略层面；人力资源规划
2l世纪是知识经济快速发展的新世纪，现代企业的人力资源管理可以促进企业经济快速发展，是企业实现战略目标的重要保证。在信息技术不断发展的时代，随着我国改革开放的逐步深入，企业要不断提高企业人力资源的利用效率，企业人力资源规划要进行全面分析，保证企业的人力资源规划能符合企业的实际需要，必做好企业的战略发展目标，做好企业人力资源需求分析和规划。因此，在对企业人力资源进行规划的过程中，首先要实现企业人力资源需求的动态平衡，合理制定激励机制，吸引人才，合理配置企业的人力资源，提高企业的生产效率，从而促进企业发展。
一、企业人力资源规划存在的问题
在市场经济快速发展的今天，人力资源管理对提高企业的市场竞争力具有极其重要的作用，只有将其作为企业发展战略的重要部分，才能处于不败之地。传统的人力资源规划是为适应企业战略规划而存在的，企业人为地将公司战略和人力资源规划的联系割裂开来，不能调查组织人员的全面情况以作为战略决策依据，使人力资源配置不能有效存在。人力资源规划有效性的关键在于有效整合人力资源规划和生产经营规划，当前很多企业对人力资源规划的重视程度不够，主要源于以下几种滞后的做法。第一，虽然很多企业以人力资源部;取代了人劳处;，但仍是一些闲散人员的安置部门，很多企业没有HR管理人员，缺少专业人才，管理人员没有夯实的专业知识和专业技能，无法对企业发展进行系统的人力资源规划。第二，企业的组织高层管理人员并不会预知企业未来的高素质员工所需，在越来越激烈的市场竞争中就无法实现企业的战略目标，并且获得优势地位，企业未来的发展需要各类专业高素质人才的共同努力。第三，很多公司在开发人力资源规划时，不是一个人力资源规划，人力资源规划者很重视短期替代品的需求，没有把人力资源规划和企业战略整合。管理者由于缺乏战略整合完全丢失了做好人力资源规划的目的，对人员数量和质量的要求就会放松，结果造成没有充足时间去寻找合适的人员。第四，很多企业在完成人力资源规划的过程中，难以灵活运用科学的分析方法，缺乏对理论模型的理解，也忽视了企业战略对人力资源的影响，导致规划无效。中国的入世和经济与全球的融合使得中国企业人力资源管理者的素质不断提高，企业的决策者在组织制定自身发展战略时，也要思考人才战略。但大多数企业难以独立完成人力资源规划方案，使人力资源规划成为空谈。
二、人力资源规划设计的原则
企业都具备一定的经济实力，甚至有的企业有核心产业和技术优势，制定人力资源规划往往对整个企业的发展起主导引领作用，所以需根据企业的战略发展，制定统一的人力资源管理规划，获取企业发展的战略协同效应。一般来说，企业在制定人力资源规划时要遵循以下原则。
1、整体性原则。企业在制定人力资源规划时，要发挥企业的核心作用，有效整合自身企业的人力资源，使企业能在战略上整体统一，制定人力资源规划时要使人力资源规划服从于整个企业的发展，从企业整体经营战略出发，将公司内众多的人力资源整合成有机整体，充分发挥能力之和的优势。
2、科学性原则。企业在制定人力资源规划时坚持科学有效的原则，该原则要求企业在制定人力资源规划必须尊重企业的现实情况与客观规律，利用科学的管理方法，在人力资源需求和供给上进行科学分析，制定出科学的人力资源规划。从战略分析到需求供给预测，科学性原则贯穿于整个过程中，需要科学把握规划重点，统筹兼顾，准确掌握人力资源发展规律中的重点，对人力资源进行全面规划。
3、持续性原则。给予企业战略管理层面的人力资源管理是为了保持公司的生命力可持续增长，并且能在日益激烈的市场竞争中越来越壮大，因此在制定人力资源规划时，不管是从时间上，还是从规划的实施上，都要具有持续性，持续实施企业的人力资源规划，保持生命力的可持续增长。
4、实用性原则。规划方案的实施，要体现实用性原则，发挥规划方案的积极作用，实现企业人力资源规划的战略目标，由人力资源部门牵头，全体人员共同参与，协调公司内部各单位，形成合力，为企业经营发展服务。因此，要兼顾实施过程控制，制定的人力资源规划必须具有操作性、针对性，能满足公司对人力资源管理的需要，在企业发展战略目标一步步实现的过程中，达成企业发展目标。
作者：范丽娟 单位：徐州财经高等职业技术学校
参考文献
[1]马骥、基于企业战略管理层面的人力资源规划探析[J]、长春工业大学学报,2014(3)、
【关键词】创新型企业；战略控制能力；指标体系
创新是企业可持续发展的根本。创新型企业是指那些具有持续创新能力，能够以一系列创新行为成功应对市场经济的机遇和挑战，获得持续性生存和发展的企业。现今，世界各国已越来越认识到创新型企业的建设对经济的推动作用，我国也正大力推进创新型企业的建设和发展。因此，本文所开展的对创新型企业战略控制能力指标体系及其评价模型构建的研究，对创新型企业有效实现战略目标、提升核心竞争能力具有重要意义和实际价值。
一、创新型企业战略控制能力的概念及主要构成要素
创新型企业战略控制能力是创新型企业在实施科技创新战略、知识产权战略和自主品牌战略的过程中，为了使其创新过程得到顺利实现、创新成果效益获得系列保障，所应具备的规划创新战略目标、比较预期目标与实际效果、准确分析产生偏差的原因、纠正偏差并促使企业战略最终得以实现的能力。
创新型企业战略控制能力主要由以下几方面的要素构成：
（一）科技创新战略控制能力
科技创新是指应用新知识、新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，开拓生产新领域，开发高新产品，提高产品质量，提供新服务，占据新市场，取得新效益。在知识经济时代，新技术不断涌现，技术生命周期不断缩短，企业要在激烈的竞争中求得生存和持续发展，就必须通过实施科技创新战略来掌握领先的技术，从而提高产品的竞争力。科技创新战略是实现技术领先的目标导向。
（二）知识产权战略控制能力
知识产权战略是企业为获取与保持市场竞争优势，运用知识产权保护手段谋取最佳经济效益的策略与手段。知识产权战略控制能力的强弱对企业创新的实现具有重要作用。这是因为，创新型企业的本质特征是企业拥有自主知识产权的核心技术和技术集成，拥有高附加值的产品和价值不菲的无形资产。随着信息传播速度的加快，其他企业对新技术的模仿会给创新型企业带来巨大的经济损失。实施知识产权战略可有效保护新技术不被侵权。知识产权战略是对新技术进行保护的目标导向。
（三）自主品牌战略控制能力
自主品牌是指由企业自主开发并拥有自主知识产权的品牌，而品牌战略是指企业通过品牌来开拓和争夺市场。可见，品牌是全面创新的结果，而品牌战略则是企业的制胜战略。企业自主开发并拥有知识产权的新技术只有通过创建自主品牌才能获得经济效益。自主品牌战略是使受保护的新技术实现其经济价值的目标导向。
客观、科学、有效地评价创新型企业战略控制能力，既是对企业已完成战略控制工作的总结，又是对以后战略控制工作的前瞻性部署。建立与创新型企业实际相适应的战略控制能力评价体系，对于企业科学定位自身的战略控制状态，并根据评价结果及时调整有效的战略控制策略，促进企业战略控制工作的良性发展，具有特别重要的意义。
二、创新型企业战略控制能力指标体系的构建原则
（一）科学性原则
战略控制能力的最终评价结果是否科学，在很大程度上依赖于指标选择是否科学。构建评价指标体系时要考虑到企业战略控制能力的构成要素及指标整体的合理性，从不同侧面设计反映企业战略控制能力状况的、有代表性的指标，以便于准确反映企业战略控制能力的内涵。
（二）客观性原则
评价指标应能客观、 真实地反映企业战略控制的内在规律，尽量使用长期稳定存在且能随时间和空间发展变化而成长变化的指标，剔除一切受临时政策或人为因素影响波动较大的指标。
（三）完整性原则
各评价指标应能涵盖企业战略控制活动的全过程，相互之间既不相互交叉或包容，保持一定的独立性，又要相互补充，构成一套完整的评价企业战略控制能力的指标体系，确保在评价时不重复考虑某指标，也不遗漏某指标。
（四）可操作性原则
所构建的指标体系应尽量选取易度量的指标，数据易于观察及获取，便于在实际评价工作中执行和应用。
三、创新型企业战略控制能力指标体系的构建
根据上述指标体系的构建原则，结合创新型企业战略控制过程和关键性因素的分析，可知创新型企业的战略控制能力包括科技创新战略控制能力、知识产权战略控制能力和自主品牌战略控制能力三个二级指标体系。并由此展开，确定三级评价指标体系。
（一）科技创新战略控制能力
科技创新战略控制能力的主要考核指标有：企业研发重点的规划性，企业重点研发规划的时间跨度，企业支撑科技战略的组织机构的影响力，企业实施科技战略流程的执行度，企业科技战略保障制度的合理性，企业研发活动与资源由企业统一调配的效率性，共6个指标。
（二）知识产权战略控制能力
知识产权战略控制能力的主要考核指标有：企业制定的知识产权基本策略的可行性，企业制定的知识产权章程的合理性，企业知识产权管理机构的影响力，企业制定的内部控制制度的合理性，企业建立国内外专利文献信息资料库的更新度，共5个指标。
（三）自主品牌战略控制能力
自主品牌战略控制能力的主要考核指标有：企业新产品进行商标注册的比重，企业品牌标识的认同度，共2个指标。
通过以上分析可知，创新型企业战略控制能力可以通过13个指标来反映（见表1）。
四、创新型企业战略控制能力的评价方法
（一）确定各指标权重系数
根据综合评分法，向广东省创新型企业的相关工作者发放调查问卷，让被调查人士给这些指标的重要性程度打分（分值区间为［1，5］），共发出调查问卷63份，收回50份，其中有效问卷43份。利用SPSS统计软件进行数据处理，得出战略控制能力指标重要性程度得分的描述统计分析表（见表2）。
从表2的排名顺序可以看到，序号i越小，所代表的指标（Ci）越重要。用Wi表示指标Ci的权重，根据上述分析结果，得到该指标体系的权重系数集：
（三）综合评价并分析结果
在评价创新型企业战略控制能力时，评价人员可以根据企业的实际情况，对各指标作出评分，然后根据评价模型，计算出企业的综合评分，即TT值。TT值满分为10，值越大，代表企业的战略控制能力越强。
对一个企业不同时期的战略控制能力作纵向分析时，可以分别计算各期的TT值，通过统计工具作出趋势线以及计算各期的增长速度来考察企业战略控制能力的实施效果；对多个创新型企业进行战略控制能力作横向比较时，分别计算同一时期各企业的TT值，并按照其大小进行排序，就可以清楚看到各企业战略控制能力的强弱次序。此外，还可以计算二级指标，甚至三级指标的评分值，通过差异分析从而找出企业各期或者不同企业在战略控制实施过程中的突出问题和薄弱环节。
根据上述综合评价方法，可以分析出企业在战略控制过程中的优势和劣势，有利于找出战略控制过程中存在的突出问题和薄弱环节，分析问题产生的原因，进而可以有针对性地提出相应的措施。
五、创新型企业战略控制能力评价的实施
（一）组成专业评价机构，制定规范的评价标准
进行评价的人越专业，态度越客观，评价的结果就越让人信服。因此，评价机构中的评价者应该包括有关专家、企业的管理人员以及与企业联系密切的第三方。同时，为了避免主观随意性和提高可操作性，制定规范的评价标准也是必要的。
（二）将定量评价结果与定性评价结果结合起来，全面地评价创新型企业的战略控制能力
定量分析能够直观地反映总指标的评价结果，但是要全面地分析企业的战略控制能力，还需要根据定性分析结果，找出具体存在问题的指标，从而明确企业在哪些方面需要改进，做到有针对地解决实际问题。
（三）注重指标体系的灵活运用
在比较多个创新型企业的战略控制能力时，可以根据比较重点的不同而调整战略控制能力综合指标体系中各项指标的权重，做到重点突出，灵活运用，扩大该指标体系的适用性。
【主要参考文献】
［1］ 朱孔来，闫峰，刘春蕊，胡炜、自主创新能力指标体系及综合评价 方法探讨［J］、 烟台职业学院学报，2007，（12）、
［2］ 许根利，郭红珍、供电企业科技创新能力评价［J］、科技创业，2007，（6）、
关键词财务战略内容制定与实施
1企业财务战略的意义
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为企业繁荣的首要。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于的财务管理并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和不能完全适应战略管理的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在企业内外环境因素对资金流动的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：
（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
2企业财务战略的内容
关键词 战略管理会计；基本理论
中图分类号 F234、3
文献标识码 A
文章编号 （2014）13-0007-01
一、战略管理会计的基本理论
（一）战略管理会计的内涵与发展
战略管理会计是以取得企业长期竞争优势为主要目标以战略管理观念审视企业外部和内部信息，强调财务与非财务信息、并重数量与非数量信息，为企业战略战术的制定、执行和考评，提供全面、相关和多元化信息而形成的管理会计与战略管理融为一体的一门学科。
（二）战略管理会计的对象
研究对象是对某一学科研究范围及内容的高度概括。确定研究对象的意义在于，它是学科研究的起点，只有确立了的研究对象，才能建立科学的学科体系。而在网络时代的今天，战略管理会计的对象应当是价值流，强调的是顾客是否满意并关注其价值贡献和价值流的横向联系。
对于战略管理会计的对象，提出了四个有代表性的观点：“信息资源论”、“经济活动和价值活动论”、“竞争地位论”和“价值流论”。
（三）战略管理会计的目标
战略管理会计目标是其理论和方法体系中最基本一部分，因为目标的定位直接影响到战略管理会计职能的发挥和对象的界定。确定战略管理会计的目标是建立其理论结构的一项基础工作。
基于战略管理会计环境和企业竞争的考虑，国内学者关于战略管理会计目标有三个层次 即： 核心层、基本层和具体层。1、核心层是战略目标，即为实现企业财富最大化而进行预测、决策、规划、控制以及评价，克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长；2、基本层是战术目标，即为实现战略目标而需采取的各种战术，如企业管理当局的管理方法、手段和理念等，企业运用各种先进的管理会计方法和技术，以及企业本身的控制系统等等战略管理会计基本目标的确定，决定了战略管理会计的行为准则。根据这个基本目标，战略管理会计的宗旨是要为企业获得长期、持续的整体经济效益服务。3、具体目标是职能目标或者说是执行目标，即具体执行基本层的各种战术，完成管理会计的基本职能具体目标是在其基本目标的制约下，体现其本质属性的目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局编制战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。
（四）战略管理会计的特征
战略管理会计是一种新型的管理会计体系。它是在传统管理会计提供的信息远远不能满足战略决策需要的情况下，为适应和促进战略管理思想应运而生的。它要求管理会计要从战略管理的需要出发，关注企业外部环境信息提供和控制程序。不仅要和特定阶段的特定战略目标相适应，而且要有助于战略目标的实现，从时、空、量上都大大突破了传统管理会计的限定，极大地冲击了传统管理会计的理论体系。
二、战略管理会计的一般基本原则
战略管理会计的一般原则，即管理会计活动或行为应坚持的原则，是判断管理会计活动或行为的可行性和有效性的原则。
从国内学者的研究来看，因研究视角的不同，各有不同的侧重点。关于战略管理下的的管理会计的一般原则有以下几种主要观点
（一）成本效益原则
这一原则用来判断管理会计活动或行为的可行性，即如果因活动或行为而发生的成本低于因活动或行为结果而产生的效益，那么该活动或行为是可行的；反之，如果活动或行为发生的成本远远高于活动或行为结果产生的效益，则活动或行为是不可行的。
（二）合理有效配置资源原则
这一原则是对管理会计活动或行为结果的评价。随着现代管理会计方法和技术的发展，合理有效配置资源原则贯穿于管理会计活动或行为的始终。合理有效配置资源包括资源的利用和分配，利用和分配的结果是否增加价值，是否降低成本以及是否改进质量等是这一原则的体现。
（三）价值增值原则
这一原则是对管理会计活动或行为结果的评价原则之一，归属于合理有效配置资源原则。价值增值原则也是判断管理会计活动或行为是否有效的标准之一，如果活动或行为的结果是价值增加或者说活动或行为对价值增加做出了一定的贡献，那么该活动或行为就是有效的；反之，如果活动或行为的结果并没有使价值增加或者说对价值增加没有产生任何意义，则该活动或行为无效。
（四）降低成本和改进质量原则
这一原则也是对管理会计活动或行为结果的评价原则之一，同样归属于合理有效配置资源原则。是否降低成本、是否改进质量也是判断管理会计活动或行为有效性的标准。如果管理会计活动或行为的结果是成本降低或者是质量有所改进，那么该活动或行为就是有效的；反之，如果活动或行为的结果既没有降低成本，也没有改进质量，那么该活动或行为则为无效。
（五）与组织的战略目标保持一致原则
这一原则是评价管理会计活动或行为的根本原则，是战略管理环境对现代管理会计所要求的活动或行为准则。如果管理会计活动或行为不符合本原则，那么依据上面所描述的四个原则所从事的管理会计活动或行为都是无效的。
三、总结
战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息，提供了更多的与战略管理有关的非财务信息，改进了评价企业业绩的尺度。目前战略管理会计已经引起了我国学术界的关注，对战略管理会计的相关研究成果也比较多，主要是集中在战略管理会计的方法和内容方面，但是仍然未达成共识。因此，有必要首先研究构建战略管理会计基本理论框架，在区分与传统管理会计差别的基础上，对战略管理会计内容和方法展开研究，这样对其在我国企业的实施更具指导性。
参考文献：
[1]王化成，杨景岩、试论战略管理会计[J]、会计研究、1997（10）：46-49
论文摘要：随着进入信息社会后技术革新速度的加快，竞争越来越“白热化”，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。而在整个企业战略系统中财务战略又居于核心地位。本文对企业财务战略的类型、内容、制定及实施进行了初步探讨。
一、财务战略的概念
财务战略，是指为实现企业战略目标及合理配置企业财务资源，在分析企业内外环境因素对资金运动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略关注的焦点是企业资金运动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；财务战略应基于企业内外环境对资金运动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；财务战略的目标是确保企业资金均衡有效运动动而最终实现企业战略目标；财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
二、财务战略的类型
企业财务战略是对企业传统财务管理的突破。在当今企业经营环境更加复杂多变，全球性市场竞争空前激烈的情况下，正涌现出许多不同类型的财务战略，其主要的有以下三种：
1、扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。
2、平衡型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。
3、防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。
三、企业财务战略的内容
1、投资战略。企业投资战略就是在市场经济和竞争条件下，根据企业使命和目标的要求，对在一定时期内为获得与风险成比例的预期收益，而运用企业资源购买实际资产或金融资产行为的根本性谋划。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。
2、筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
3、收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略制定及实施
1、财务战略的制定程序。首先开展企业财务管理环境评估。从企业发展战略，到融资、投资、经营三大平台；从企业会计核算活动，到财务管理系统；从企业外部市场竞争环境，到企业内部企业文化建设，实行全面评估，以了解企业财务管理现状。其次是分析企业的价值链，研究企业的利润在时间和空间的分布，结合企业发展战略，调整利润在企业价值链上的时间和空间布局，制定出具体的财务战略方案。最后是对方案进行综合评价，选出最优方案。
2、财务战略的实施。首先制定财务战略实施计划，根据企业总体战略制定出近期与未来五年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来五年的投资项目计划；二是针对投资计划，确定企业的融资规划包括融资时间、融资方式及融资数额；三是充分规划投资项目投资，项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。其次全方位执行财务战略。再好的战略只有执行到位才能发挥作用，因此让股东和投资者、公司高层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。
参考文献
一、企业发展战略的制定
制定和实施发展战略，将有助于企业提高决策水平，强化风险管理，提升企业经营效益，同时，发展战略可以为企业认准市场定位，明确企业的发展方向。有了发展战略，企业的执行层就有了行动的指南，避免了盲目决策、浪费有限的资源或丧失发展机会。值得一提的是，发展战略是企业管理和内部控制的最高目标。
如何来制定企业的发展战略呢？企业应当从外部环境和内部资源两个方面，结合考虑国内外市场需求变化、宏观经济政策、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、自身优势与劣势等影响因素，来制定发展战略。具体分析过程如下图：
经过战略分析后，企业确定自身的发展目标，编制战略规划。在制定发展目标时，必须注意两个问题：首先发展目标不能脱离实际和过于激进，应当突出主业，否则会导致企业过度扩张或经营失败。其次发展目标也不能过于保守，否则将会丧失发展机遇和动力。
二、财务战略在企业发展战略中的地位和内容
作为发展战略子系统的财务战略,它是从属于企业整体发展战略的重要组成部分,其主要作用是筹集到适度的资金并合理投放,以实现企业整体战略,同时财务战略又与企业其他战略保持着动态的联系,努力使其能够支持其他子战略。在对企业资金运筹进行总体规划时，财务战略应对企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题进行考虑，成为企业所有财务活动的行动指南。财务战略有一个“资金固定化”的特性，资金一经投入使用，其使用方向和规模在短时间内很难予以调整，这就导致了财务战略在制定与实施方面具有复杂性和艰巨性。
根据各个企业的实际情况和发展战略，财务战略的内容主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略、并购战略等。
第一，筹资战略，是依据企业内外环境的现状与发展趋势以适应整体战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式进行长期、系统的谋划。筹资必须遵循低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则，采用不同的方式进行最佳组合，来构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。在运筹筹资战略的时候，要注意和考虑以下几个问题：筹资的两大来源（筹资渠道）负债与所有者权益；不同来源的资金成本是有差异的，债务资金有利息抵税的效应，通常情况下，债务资本成本低于权益资本成本；需要重视资本结构问题；筹资的法律要求。
第二，投资战略，主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，需要明确其投资目标、投资原则、投资规模和投资方式。我们可以运用一些投资评价指标，如投资回收期、净现值等，来分析、决定投资策略。
第三，收益分配战略，是将企业的收益在其利益相关者之间进行分配，重点是对股利的分配，为了促进公司长远发展、保障股东权益、保证公司股价在较长时期内基本稳定，根据股利分配战略目标的要求，通过制定恰当的股利分配政策来确定是否发放股利、发放多少股利以及何时发放等重大方针政策问题。在实际工作中，通常有以下几中股利政策可供选择：剩余股利政策；固定或稳定增长的股利政策；固定股利支付率政策；低正常股利加额外股利政策。
第四，并购战略，企业的发展可以通过内部发展和并购发展，但实施并购战略通常可以达到快速实现战略和经营目标、扩大市场份额、补充或获得资源与能力、获得协同效应等目的。在收购完成后，必须对目标企业进行战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合，才能实现并购目标。
三、财务战略在企业发展战略中的实际应用
现举例说明财务战略的部分内容：A公司是一家上市公司，近几年业绩一直很稳定，公司的股东希望每期获得的股利趋于平稳，且投资者对于股价稳定的要求较高。为扩大生产能力，A公司计划在2011年投资6000万购置一批设备，公司目标资本结构下权益乘数为2，公司2010年度税前利润为6000万元，所得税率为25%。要求：按剩余股利政策计算A公司2010年应分配的现金股利为多少；假定A公司采用固定股利支付率政策，固定股利支付率为40%，在目标资本结构下，计算2011年度为购置该批设备需要从外部筹集自有资金的金额；假定A公司采用固定或稳定增长的股利政策，固定股利为1500万元，稳定的股利增长率为5%，从2008年以后开始执行稳定增长股利政策，在目标资本结构下，计算2011年度为购置该批设备需要从外部筹集自有资金的金额；假定A公司采用低正常股利加额外股利政策，低正常股利为1300万，额外股利为净利润超过2000万元的部分的10%，在目标资本结构下，计算2011年度为购置该批设备需要从外部筹集自有资金的金额；分析判断A公司最应该选择的股利政策。
解：2010年净利润=6000*（1-25%）=4500万元
已知权益乘数=资产/所有者权益=2 权益资金所占的比例=1/2*100%=50%，负债资金所占的比例=1-50%=50%
2011年投资所需权益资金=6000*50%=3000万元
2010年应分配的现金股利=4500-3000=1500万元
2010年公司留存利润=4500*（1-40%）=2700万元
2011年外部自有资金筹集金额=3000-2700=300万元
2010年发放的现金股利=1500*（1+5%）*（1+5%）=1653、75万元
2010年公司留存利润=4500-1653、75=2846、25万元
关键词:战略创新;决策机制;企业家
Abstract: Corporate strategic innovation is inevitable choice for corporate to maintain petitive advantage and enhance petitiveness、 Corporate strategic innovation must build a set of plete strategic innovation behavior mechanism， of which strategic innovation decision-making mechanism is key to success、 Therefore， study on corporate strategic innovation decision-making mechanism has important theoretical and practical significance on the survival and development of enterprises、
Key words:strategic innovation; decision-making mechanism; enterpriser
“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。在激烈的市场竞争中，任何战略所创造的竞争优势都是暂时的，只有不断进行战略创新，企业才能获得成功。因此，战略创新在企业生存与发展中发挥着十分重要的作用，决定着企业未来的发展方向和途径。企业要开展战略创新，必须构建一套较完整的战略创新行为机制，该行为机制应包括战略创新动力机制、决策机制、激励机制、学习机制、协同机制等子系统，而其中的决策机制是企业战略创新成功的关键。因而，研究企业战略创新决策机制，做出科学合理的战略创新决策，为企业战略创新实践提供有益的指导，无疑是具有重要理论意义和现实意义的。
一、企业战略创新决策机制内涵
企业战略创新决策机制是指创新决策从开始到落实的全过程中，各要素间的相互关系、内在机能的一种运转方式，战略创新决策机制要素包括战略创新决策主体、决策客体、决策信息、决策环境等方面，可以用下面的数学模型描述它们之间的关系。
Y= f(X)(1)
D=Y-T(2)
其中:Y-战略创新决策结果;f-函数;X-战略创新决策机制要素:主体、客体、信息、环境;D-战略创新决策绩效;T-战略创新决策目标。
公式(1)表明战略创新决策结果是由各种决策要素在决策过程中彼此相互作用所决定的，忽视或过于偏重某一要素都不利于战略创新决策机制的协调运行;公式(2)表明战略创新决策机制运行的绩效等于实际的战略创新决策结果与预定的战略创新决策目标之差，D大于或等于零表明战略创新决策质量优良或合格，D为负值则表明战略创新决策未达到预期的效果。
企业战略创新决策活动中涉及到一系列决策问题，这就要求企业在战略创新过程中，必须明确战略创新决策的主体，深刻理解战略创新决策特点，遵循科学的战略创新决策原则，只有这样，才能提高战略创新的效果和效率[1]。
二、企业战略创新决策主体:企业家
作为企业战略的关心者和制定者，企业家是战略创新的灵魂，也是企业战略创新决策的主体，企业家在战略创新中居于支配地位。一方面，企业家是整个战略创新活动的中枢，杰出的企业家总是站在企业发展战略的高度，从总体上把握战略创新目标，使战略创意更客观和更符合实际;另一方面，企业家是战略创新责任的最后承担者，战略创新结果具有不确定性，存在很大风险，这固然会涉及到其他战略创新主体，但最终责任者只能是企业家。企业家的战略创新包括战略创新动机，战略创新能力，战略创新空间，并且是这三个方面交叉部分的实现。
(一)企业家战略创新动机
企业家战略创新动机是指激励或刺激企业家进行战略创新活动的物质与精神因素。按动机的导向性划分有三种类型:以市场导向为动机，包括:市场信息的搜集、市场信息在部门间的共享和整个组织对这些信息做出的反应;以企业家精神导向为动机，是指企业家主动寻求或创造市场机会的行为，反映了企业家的冒险、体验驾驭企业能力等方面的特征;以竞争导向为动机，市场竞争越充分，市场信息越真实，越能反映企业家经营业绩，从而形成企业家创新动力和压力，激励和约束企业家的战略创新行为。
(二)企业家战略创新能力
企业家战略创新能力是指在战略创新活动中所体现出来的企业家素质，包括思想意识、个人能力和特征等。这些可以体现在企业家的风险偏好，对市场机会和威胁的识别和把握能力，对资源的调配能力，企业家的信誉，企业家的战略学习能力等方面。当市场出现机会或威胁时，企业家要能迅速发现机会并及时进行战略创新活动，而这种对市场的洞察和把握能力，要求企业家具有不断学习、扩充和更新自身知识库的战略学习能力。
(三)企业家战略创新空间
企业家战略创新空间是指从事战略创新活动的空间独立性及范围大小，或者说企业和社会对企业家战略创新所附加的各种限制，具体有两个方面:一方面是企业治理，战略创新行为是在企业的现有治理结构下完成的，其战略创新动力和创新能力的大小都要受董事会的激励与制约;另一方面是外部环境，企业家的战略创新动机和行为受外部环境因素的影响，充分的市场竞争环境能够给企业家的战略创新提供更多的可选择空间，并激发其创新动力[2]。
三、企业战略创新决策特点
(一)不确定性
战略创新决策的不确定性是指创新决策主体在信息约束和多种因素突变干扰下导致战略创新的决策困难，决策行为的不稳定，不能准确判断决策执行后果的一种属性。这种不确定性来自于两个方面，一是未来环境的变化性和复杂性;二是创新决策的信息环境。在决策过程中，创新决策者处于信息不对称地位，不可避免产生信息“过滤效应”，导致信息扭曲、失真，在这种情形下做出的决策必然面临风险，影响到企业战略创新决策的准确性。
(二)动态性
战略创新必须经过若干阶段，在这个过程中，各个环节之间相互联系，彼此衔接，战略创新的这种连续性决定了战略创新决策的动态性。战略创新过程的阶段推进性及不确定性的递减，使战略创新决策需要不断对决策方案进行调整与完善，有时还需做出中止某个创新项目的决策。由于战略创新决策的多目标性，使得战略创新活动不是单纯追求经济效益，而必须同时考虑诸如促进经济增长和社会进步、市场容量、产品生命周期等目标。
(三)主观性
战略创新决策的主观性是指决策者在创新决策过程中依赖个人直觉、经验、洞察力等主观因素的一种特性。主观性产生的一个原因是企业经营环境的不确定性，这种不确定性使决策者无法做出客观而准确的判断。主观性产生的另一个原因是决策者的有限理性，这种有限理性使决策者决策时，不可能对未来做出准确的预测，只能做出大致合理或较为满意的主观判断。战略创新决策的主观性反映了企业家在战略创新决策中的重要性，同时也是战略创新决策的艺术性所在[3]。
(四)协调性
战略创新活动不仅涉及企业内部的技术开发、生产经营和产品营销，而且涉及企业外部的环境因素，是一个包含诸多要素的复杂系统工程。因此，战略创新决策是企业内部状态与外部环境相协调和整合的产物。战略创新决策的协调性表现在:决策者与决策执行者的素质、水平的整合;企业内部各部门之间的信息沟通和协调一致;企业与相关(协作)企业之间，企业与供应商、用户之间的密切联系;企业与政府、宏观社会环境之间的协调等。[4]
四、企业战略创新决策原则
战略创新就是打破原有的战略模式，形成新的价值创造模式，是一种“破坏性”与“重塑性”相结合的过程。因此，不可能也没有必要在战略创新决策之前精心设计出一套事无巨细的程序和步骤，“摸着石头过河”是其常见的形态。但是，战略创新决策是一种科学性的活动，决策者必须遵循科学的决策原则。
(一)信息原则
科学决策的秘诀是“百分之九十的情报，加百分之十的直觉”，由此可见，信息是决策的重要基础，它在决策中具有十分重要的作用[5]。只有全面准确地掌握了与战略创新有关的信息，才有可能做出正确的战略创新决策。战略创新决策过程实际上是一个信息收集、加工和转换的过程。在“信息爆炸”时代，战略创新决策者们面临着信息过载和信息不充分并存的问题，一方面极易淹没在方便、快捷的信息海洋中，另一方面往往又缺乏战略创新决策所需要的信息。因此，面对复杂的战略创新决策，一定要充分发挥各类咨询组织的“外脑”作用，充分调动企业员工参与战略创新决策的积极性，起到“集思广益”的作用。
(二)系统原则
系统原则是指将战略创新决策视为一个有机的系统，分析该系统与环境、整体与要素之间、各要素之间的相互关系，以达到战略创新决策的整体化、综合化、最优化。整体化要求战略创新决策必须从战略创新的整体出发，正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系;综合化要求对战略创新决策的各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析;最优化要求战略创新决策者在动态中调整整体与部分的关系，使部分功能和目标服从于战略创新系统的总体最优目标。
(三)可行原则
可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对战略创新方案进行可行性推断，预测方案的可行性。战略创新决策要想获得成功必须具有可行性，可行性是指在现有的主客观条件下，战略创新决策能够实施的程度及效果，它是衡量战略创新决策正确性的标志。
(四)动态原则
战略创新决策是由创新主体做出的，而作为创新主体的人受其所掌握的信息不全及认知能力不足所限，难免会出差错。有时战略创新方案本身就有错误，但在实施前没有发现;有时由于环境条件的变化，使得原本有效的战略创新方案不再有效;有时由于战略创新实施过程中的操作失误，需要加以修正。这此都证明书战略创新是一个发展变化的动态过程，包括战略思维的创新、战略形成的创新、战略控制的创新、战略评估的创新。因此，在战略创新决策过程中只有贯彻动态原则，才能保证战略创新的成功。
综上所述，企业战略创新决策机制是一个系统，它由若干战略创新决策要素所构成，战略创新决策的质量取决于这些要素的协调性和匹配度，要想取得良好的战略创新决策效果，必须明确战略创新决策的主体，深刻理解战略创新决策的特点，遵循科学的战略创新决策原则，使企业战略创新达到预期的效果和目的。
参考文献
[1] 王建民、企业管理创新理论与实务[M]、北京:中国人民大学出版社，2003、
[2] 弋亚群，刘益，李垣、企业家的战略创新与群体创新[J]、科学学与科学技术管理， 2005(6):142-146、
[3] 任迎伟，冯俭、企业战略决策中的主观性研究[J]、电子科技大学学报社科版，2004(3):33-36、