关键词： 企业； 全员培训； 计划编制； 研究
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2013）03-0029-02
改革开放三十多年的历史进程给中国制造企业提供了一次空前的发展机遇，在这一过程中，企业对培训的认识也逐步走向深入，基于企业发展的需要，基于全球化竞争的需要，基于技术、管理创新的需要，基于人才培养的需要等等，企业培训如何开展的问题越来越清晰地摆在企业管理层的决策桌面，做好企业全员培训工作，是当下助力中国制造企业向中国创造企业转变的必由之路；实施企业全员培训是中国制造企业化解当下管理困境，助推企业进步的正确选择。全员培训是指按照国际标准和时代精神构建起来的符合企业实际、覆盖企业全员的培训管理体系。通过体系的有效运行，达到培养适合企业发展需要的人才队伍，培育快速应变的企业学习力，推动企业全面创新，提升企业核心竞争力，从而助推企业战略目标实现的目的。制造企业一旦定位实施全员培训的策略后，全员培训计划的编制就成了奠定培训是否有效的基石，全员培训计划的编制是一个复杂的系统工程，整个编制过程涉及诸多关键环节，这些关键环节都直接影响培训实施的质量和效果，本文作者通过全员培训多年实践和理论学习体会到，企业定位实施全员培训的策略后，全员培训计划的编制就成了奠定培训是否有效的基石，现就培训计划编制的关键环节——培训需求调研、培训计划模式、计划项目审核、培训计划有效性的保障措施等环节做了充分的论述和实践展示，旨在为关注全员培训计划编制工作的相关人士，提供帮助和参考。
一、制造企业培训计划编制的关键环节
（一）夯实培训计划编制的基础：做好培训需求调研
培训需求调研是培训计划编制的启动环节，是培训工作的奠基石，这一环节工作不科学、不深入扎实，信息收集不全面、不具体，培训立项就是沙滩城堡，事倍而无功，不但难言培训效果，甚至实施都谈不上，是为失败的培训工作。这样的案例在中国企业中大量存在，应该也必须引起企业培训的职能管理部门的重视。那么，应该如何开展企业培训调研以保证培训的针对性呢？笔者认为：开展培训需求调研应重点考虑以下几方面：
1、企业文化、企业发展战略的研究。企业文化、企业发展战略的研究是培训计划的最重要的需求信息。企业文化是企业引领和鼓舞员工向企业愿景、目标前进的精神图腾，是凝聚员工心智，激发员工创造潜能的巨大力量，也是塑造全身心皈依企业的强大员工队伍的正能量。立足于企业文化培育企业员工，以文化人，正式培训可以大有作为之处，也是必由之路。企业发展战略是企业化愿景、目标为蓝图的宏观举措，企业培训着眼于企业的战略，为企业发展战略培养人才，储备人才，为企业战略的顺利实施提供培训的帮助和支持。明确了企业文化和企业发展战略对于全员培训计划编制的意义，我们就知道了企业高层培训需求调研在编制培训计划中的重要作用。
2、企业高层领导培训的需求调研。（1）目的：①通过调研，清晰把握企业年度发展战略的关键举措及其对培训的需求，保证年度全员培训计划的协调一致性；②通过调研，把企业高层领导的战略意图通过编制计划的过程与中层、基层的管理行为有效对接，踏实落地。（2）方法：①问卷调查：要注意的是设计简洁、明确、针对性强且专业程度高的调查表，保证工作繁忙的高层领导高效、方便地回答；还要注意要调查到所有的高层领导。②当面访谈：一要做好充足的准备：汇报上年度该高层领导提出的培训需求的效果及问题解决的落实情况，正确领会高层领导提出的新的年度需求；二要特别提倡全面的高层领导当面访谈，面对面的汇报可以加深高层领导对培训工作的深入理解；三要注意的问题是对参与访谈人员的要求很高，包括对培训工作理解专业程度，事前准备充分不充分。
3、业务归口部门的需求调研。企业是由职能部门、生产部门、党群部门组成的一个有机体。这些业务归口部门是企业高层战略与基层具体工作链接的重要纽带，只有各部门协调运作，企业战略才能得到有效落实。根据企业的发展战略，每年各部门业务都会有新变化、新要求，具体表现在新的战略项目的实施和推进。因此，业务归口部门的需求调研就成为了培训需求调研的又一个重要环节。（1）目的：①通过调研，清晰把握企业业务归口部门的需求；②通过调研，让业务归口部门领会高层领导的战略意图及其对培训的要求，提出落实到项目的明确要求。（2）方法：①分别确定两类培训立项方向：一类是职业素养类培训立项方向；另一类按照业务归口分类确定的归口管理业务立项方向；②职业素养类培训立项方向，由培训管理部门或人力资源部依据企业文化确定当年的具体的职业素养类培训项目；③归口管理业务培训立项方向，制作《归口部门培训需求调查表》，主要包含：高层领导相关归口业务培训的指导性意见、征询归口部门培训立项意见的内容，由归口部门填报，交培训管理部门汇总；④归口部门培训立项意见经培训管理部门审核、确认，列入《年度培训计划项目填报表》由基层单位根据单位实际进行选报。
4、基层需求调研。基层需求主要是指各二级单位的班组培训需求。制造企业的班组，无论管理、技术、生产型班组都是企业管理文化能否落地的关键，他们的培训需求如果不能在企业全员培训的计划中反映出来，那么计划的针对性和实效性就是可疑的，甚至能否实施培训都是问题。但是，班组的培训需求与企业的一级计划项目距离较远，因此，无需由企业培训管理部门来操作和把握，这个权限应该下放到二级单位。
（二）搭好培训计划编制的框架：确立培训计划模式
1、建立培训计划模式要重点关注的几个问题。（1）关注企业培训的目的。企业全员培训是一种组织的学习，是在新的历史时期创建学习型组织的行为，是推行“学习工作化，工作学习化”的载体，是一种管理提升的实践。因此，应建立一种包容企业多种学习形式和内容的培训模式，而且是一种激励组织学习的管理模式，全员培训计划模式，就应该是服务于这种目的的模式。（2）关注解决问题。全员培训年度计划既要有针对性地为解决当前的实际问题提供知识、技能、工具、方法、思路，也要为企业的长远发展塑造文化、培育人才、推广最佳实践，全方位解决企业面临的问题。因此，计划模式要为企业解决问题的学习建立平台。（3）培训计划模式建立应注意的问题：①关注上级主管部门对培训计划分类的要求，防止在年度培训工作总结时与上级要求报表口径不一致；②关注类别划分不能出现“交集”，即同一计划项目只能划归一个类别，为防止培训统计工作混乱打好基础；③设立一个“其他”类别，以防范培训计划分类时没包含到和可能新出现的类别，以便解决当年实际培训工作中项目分类不确定的问题。④培训计划类别的划分不能划分太细，能突出企业培训特色即可。
2、建立培训计划模式。通过对制造企业全员培训实践的观察和了解，研究制造企业生产、工作的实际，本人认为，制造企业年度全员培训计划培训类别可作如下划分：
（三）把住培训计划有效性的关口：计划项目审核
培训管理部门经过调研和技术处理，形成年度全员培训计划初稿，就进入了培训计划项目审核阶段。这是培训计划能否真正实施下去并获得切实有效的效果的重要关口。
培训计划的审核的关键点是审核培训计划项目是否满足了企业生产经营的培训需求和落实培训计划的可操作性，期间不可避免地要与归口管理部门进行沟通，在需求与可操作性双方搭建通行的桥梁，为实现培训的目的奠定基础。
1、培训管理部门审核：负责审核计划初稿中涉及全公司或跨部门项目的针对性和可操作性，落实基层单位项目的可实施性。审核时可参考培训对象的知识构成、岗位职责、工作性质、任务等与培训项目对应的需求情况，以确认该培训项目是否纳入年度培训计划，删除无意义和无法实施的培训项目。
2、业务归口部门审核：负责审核培训计划中归口管理的项目的审核，审核要点：①培训项目是否满足了企业相关业务生产、工作的培训需求；②这些项目能否满足外部各类体系审核的要求。如：质量管理、安技环保、质量检验、特种项目等等。
3、企业职工代表团组长审核：审议的要点：①年度全员培训计划是否保障了全体职工参加培训的权利；②站在职工代表和企业工会组织的角度，对年度培训计划形式、内容、针对性、实效性进行一次全面的审核、把关。
4、总经理办公会批准：企业的全员培训计划应该是同企业生产计划等一样作为公司级专业计划，纳入企业行政工作计划序列进行管理并实施。因此，必须经总经理办公会批准，方可实施。企业的培训管理部门万万不可轻视以上审核程序，这是正名正言，使培训工作理直气壮、名正言顺开展的关键点，是保证全员培训计划有效实施、达成目标最重要的步骤。
（四）培训计划有效性的保障措施
年度培训计划编制完成后，为确保培训计划的有效实施，建议采取下列措施：
1、建立基层单位培训工作考核机制。企业全员培训的主体是涉及企业所有基层单位和个人，基层单位组织实施的培训项目的效果将决定全员培训的效果。因此，要保证企业全员培训计划的有效实施，必须建立对基层单位培训工作实施考评和奖罚的机制。
2、规范的培训项目实施的管理行为。建立培训项目实施的工作流程、工作标准，确保培训项目的实施行为有法可依。
3、坚持做培训满意度评估和行为层评估。为考核培训项目实施的有效性，建议在培训项目结束时就培训收获、培训实用性、培训方式、教师授课效果、组织工作等方面问题进行调查进行满意度评估，便于及时发现培训中存在的问题，及时修正培训工作。对参加重要项目培训要对回到岗位上工作半年以上的学员，就其所学知识的适用程度和应用程度，做行为层评估，以全面检验培训效果。
关键词：煤炭销售管理 重要性 问题 解决措施
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1007-0745（2013）05-0307-01
煤炭企业要想在激烈的竞争中取得优势，就需要提高企业的销售管理水平，努力构建现代化企业管理制度。随着我国市场经济的深入发展，营销观念在企业中越来越受到重视，有更多的煤炭企业管理者认识到，过去计划经济时代的那种“皇帝女儿不愁嫁”的日子已一去不复返了。现在是学习者智，学习者强，学习者胜。“好酒也得常吆喝，会吆喝”，才能运用市场营销的理念促进煤炭的销售，实现企业的最大经济效益。因此，笔者在本文中对此问题进行探讨，以期引得更多的有识之士提出良策。
一、煤炭销售管理的重要性
煤炭销售管理得好对于煤炭企业的发挥着有重要的作用，主要表现在以下几个方面：
1、提高煤炭企业的市场占有率。煤炭销售管理得好可以提高煤炭企业的市场占有率。销售管理得好，可以有效地掌握市场行情，针对市场制定正确的销售策略，提高煤炭产品的交易额，继而提高煤炭企业的市场占有率。
2、完善煤炭企业的现代经济管理制度。煤炭销售管理得好可以完善煤炭企业的现代经济管理制度。销售管理制度是当前现代企业管理制度的重要内容。销售管理做得好，在很大程度上可以提高企业的整体管理水平。
3、提高整个煤炭行业的销售管理水平。煤炭销售管理得好可以提高整个煤炭行业的销售管理水平。一个煤炭企业销售管理水平做得好在一定程度上容易带动整个行业销售管理工作的进步，这样，煤炭行业整体销售水平就有很大提高。
二、煤炭销售管理过程中存在的问题
销售管理对于煤炭企业的发展极为重要，然而，当前由于销售管理发展时间较短，煤炭销售管理在发展的过程中不可避免地存在着一定的问题。下面，笔者就这些问题进行具体介绍：
1、销售渠道相对比较单一。销售渠道相对比较单一是当前我国煤炭销售管理过程中存在的普遍问题。一般来说，销售方式主要包括直接销售和间接销售两种方式，两种销售方式都以各自的优势为企业的发展带来利润。
而目前，我国煤炭企业在营销的过程中过度重视直接销售而忽视了间接销售。作为煤炭企业来说，火车、化工、电力等行业都是其直接销售的对象群体。这样过分重视直接销售，忽略了其他品牌推广、业务销售，以及网络销售等其他方式，在很大程度上局限了煤炭产品的销售。
2、销售观念比较落后。销售观念比较落后是当前我国煤炭销售管理过程中存在的重要问题。销售观念如何直接影响了一个公司的销售管理水平。因此，如果煤炭行业销售管理人员销售观念落后的话，那么，该公司销售措施会仅仅停留在传统的销售层面，不利于市场的拓展。个别煤炭行业的领导单方面重视煤炭的产量，忽视销售管理工作，导致煤炭企业整体结构得不到优化。
同时，销售观念比较落后也会导致企业售后服务的忽视。一般来说，企业的售后尤其是煤炭企业的售后服务在很大程度上影响着企业的品牌，如果销售观念落后，那么久不重视自身的品牌效益，在很大程度上不利于煤炭企业自身的发展。
3、缺乏对市场的调研。缺乏对市场的调研是当前我国煤炭销售管理过程中存在的又一重要问题。任何企业在销售产品过程中必须重视当地市场的调研和分析。只有明白当地市场的需求，以及竞争对手的情况，才会制定正确的销售策略，在当地的竞争中获得优势。然而，当前我国国内大多数煤炭企业并不重视对市场的调研，很多销售策略都带有主观性和片面性，不利于当地市场占有额的提高。
三、煤炭销售管理问题解决措施
为了更好地提高煤炭企业的发展，笔者针对上面提出的问题，相应地给出以下的解决措施：
1、加强煤炭企业的销售渠道建设。加强煤炭企业的销售渠道建设是解决煤炭销售管理问题的关键。煤炭企业在重视直接销售的同时，也要加大间接销售的力度。随着当前电子商务的发展，煤炭企业可以考虑网络营销，通过新型的营销方式来推动企业市场占有额的提高。
同时，需要注意的是煤炭集团在发展过程中，其下属的各个子公司和分公司要做好相应的配合工作。集团公司要均衡不同子公司和分公司的销售渠道发展，做好各个公司的销售管理，只有这样，才会从根本上提高整个煤炭企业的管理水平。
2、创新销售观念。创新销售观念是解决煤炭销售管理中的重要问题。煤炭企业在现代经济的发展中，首先要取缔之前单纯追求产量等观念，要树立“以产定销，以运定销”新型销售观念。煤炭销售管理人员要根据产量合理确定市场。同时，为了进一步提高产品的销售率，煤炭企业有必要对相关的销售人员进行统一培训，让他们创新销售观念，提高自身的水平和素质。
同时，煤炭企业创新销售观念也包括重视客户的满意度。一般来说，任何企业的发展终端客户群体都是客户。因此，在发展中要改变“卖出去就不负责”的观念，认真做好售后服务，提高客户的满意度，只有这样，煤炭企业的品牌才会得到逐步的推广。
3、加大对市场的调研力度。加大对市场的调研力度是当前解决煤炭销售管理问题的外在要求。我们这里提到的加大对市场的调研力度主要包括两方面的内容：一方面是对当地市场供需情况的调研，以及当地竞争对手的调研，对当地资料的掌握和分析可以使得我们做出正确的销售决策；另一方面，我们需要对国家大方向的政策有所掌握，要密切关注国家经济、法律、技术环境的变动，及时根据这些变化调整企业的销售管理方向。
四、总结
销售管理水平与一个企业的市场占有率有重要的关系。通过上文我们可以发现，当前企业销售管理中存在着系列问题，为了更好地推动企业发展，我们必须从加强煤炭企业的销售渠道建设、创新销售观念，以及加大对市场的调研力度等方面做好销售管理工作。煤炭销售是为煤炭企业实现价值和效益服务的。只有搞好销售工作，才能加快企业发展，提高企业综合素质和市场竞争力。随着我国计划经济向市场经济的转变，营销观念在企业中日益受到重视、煤炭企业应该运用市场营销的观念来促进煤炭的销售，市场营销要适应市场特点和煤炭购买行为，应采取相应对策，才能实现效益最大化。
参考文献：
[1]尹家勇、煤炭营销管理机制的探索与创新、企业研究，2010（22）
关键词：双转移；珠三角中小企业；管理人才
一、 前言
席卷全球的国际金融风暴，对以外向型经济和加工贸易为主导的珠三角地区带来了巨大冲击。在这复杂动荡的经济环境中，“危”“机”共存。众多中小企业为生计举步维艰的同时，也迎来了产业转型升级的绝佳时机。“双转移”主要是指产业转移和劳动力转移，即珠三角地区劳动密集型产业向省内欠发达地区转移，而欠发达地区的劳动力经过技能培训后，一部分向当地二、三产业转移，一些素质较高的劳动力向珠三角地区转移。“双转移”战略是广东破解科学发展难题、促进区域经济协调发展的重大战略部署，也是广东先行先试，通过体制和机制创新，率先实现调结构和保增长和谐发展的重大战略决策。“双转移”战略自2008年实施至今已有4年多时间，“双转移”通过政府“看得见的手”和市场“看不见的手”联动，实现了产业转入地与转出地互利共赢、错位发展的良好格局，对广东经济社会发展产生了一系列积极影响。为了解“双转移”战略政策实施以来，珠三角地区现有中小企业的管理现状，课题组历时半年时间，对珠三角地区九个市的中小型企业进行抽样调研。目的在于了解“双转移”背景下，企业内部管理的现状以及企业未来对管理人才的需求。
二、 研究方法及程序
1、 被试。课题组2011年8月～2012年5月，分别对珠三角地区九地市的中小企业进行实地问卷调查。中小企业的界定按照2011年工信部等四部委下发的《中小企业划型标准规定》进行操作。课题组首先通过地方政府部门、企业黄页、展览会、招聘会等渠道，确定本研究的样本框。然后按照随机抽样的原则，抽取了500家企业作为研究总体。最后课题组分成4个团队开展实地调研。在研究过程中，课题组共实地调研了477家中小企业，收回有效问卷465份。调研样本企业的地域分布情况见表1。在这465个样本中，家族企业378家，占总样本的81、29%，非家族企业87家，占总样本的18、71%。OEM（原始设备生产）企业162家，占34、83%，ODM（原始设计制造）企业197家，OBM（原始品牌制造）占42、37%，企业106家，占22、80%。
2、 研究问卷。本研究所使用的调查问卷包括三个部分，第一部分是企业基本信息，包括企业所在地、成立时间、资产规模、产权性质、员工人数等。第二部分为双转移政策实施之前企业的内部管理状况及管理岗位供求状况。第三部分为双转移政策实施至今以及未来企业管理人才需求状况。调查问卷均由企业负责人填写。
调查问卷中涉及的管理岗位，课题组共提供了供应链管理、财务管理、生产运营管理、成本管理、市场营销、人力资源管理和其他管理类（如企业文化管理、知识管理等）7个模块。每个模块的管理人才供求状况，采用五点计分法，依照严重紧缺、紧缺、平衡、充裕、严重充裕分别给予1分、2分、3分、4分、5分。
3、 研究程序。所有问卷调查均在企业完成。问卷调查均由课题组成员主持，并在现场对如何回答问卷进行了详尽的指导，对个别问题也进行了解释。在调查之前，告诉参与调查者所有调查结果将完全予以保密，且调查结果仅用于科学研究。问卷的发放和回收由课题组成员进行。参与调查者填完问卷后当场回收。在所有问卷回收后，进行废卷处理工作。首先将空白过多、反映倾向过于明显的问卷剔除，问卷的有效率为97、48%。然后进行数据的录入和复核。最后利用SPSS对所有数据资料进行统计分析。
三、 调研结果分析
1、 双转移政策实施前后的企业内部管理情况对比。在被调研的企业当中，“没有听说过”双转移政策的仅占1、59%，其余98、41%的企业则对双转移政策有不同程度的了解。这说明在关注和把握宏观政策方面，珠三角的中小企业已具备较强意识。
在“双转移政策对所在企业的影响”问题上，30、43%的企业回答“影响深远”，60、87%的企业回答“影响较小”。这说明在经历了国际金融危机和双转移政策的洗礼后，目前尚在珠三角地区运营的中小企业，
在“双转移政策实施后，企业内部管理的变化”问题上，98、32%的企业回答相比双转移政策实施前，企业更加重视内部管理。并且，70、62%的企业已通过聘请外部专门机构制定企业战略规划，23、18%的企业自己来进行战略规划。这说明，双转移政策实施后，企业更加注重自身长远规划和内部精细化管理。
2、 双转移政策实施前后管理人才的需求状况对比。在2008年双转移政策实施之前，企业对管理人才需求最强烈的（前3位）分别是供应链管理（22、75%）、生产运营管理（17、80%）和人力资源管理（15、05%）。双转移实施至今，企业主要补充的管理人才（前3位）分别是供应链管理（18、72%）、人力资源管理（18、23%）和生产运营管理（17、08%）。上述两组数据相互验证，充分说明问卷所获取的信息具备较为可靠的信度。
关键词：BPR；中小企业；物流信息化
1 引言
随着市场经济进入全球化、知识化、信息化时代，各行各业面对的是一个竞争激烈、用户需求的不确定性和个性化需求大。而大多数中小企业由于自身条件的限制，在管理理念、作业流程规范化、信息化基础等方面无法拥有大型企业那样的优势，中小企业要在夹缝中求得生存，只有形成自己的核心竞争力，物流信息化建设是必由之路。目前，BPR正被企业界普遍接受，并象一股风潮席卷了很多国家。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代。”笔者运用调查问卷方式，从业务流程再造角度研究中小企业物流信息化是非常必要的，对中小企业的发展有一定的指导意义。
2 问卷的设计
为更好地解决企业信息化难题，笔者对中部地区中小企业现有的物流信息化状况进行了调查分析。本文问卷调查采用了以下几个流程：（1）对于资金问题的分析调查。当前企业缺乏资金一直是困扰中小物流企业信息化发展的最大问题，加之市场中物流信息系统管理软件不一，且不适应的风险大。投入过高，导致企业利润下降；（2）直接对中小企业高层管理者进行访谈；调查问卷共计10题，问卷填答方式采用Liker尺度衡量法，在问卷中“1”代表“极不严重”， “2”代表“不严重”， “3”代表“一般”， “4”代表“严重”， “5”代表“极其严重”。
3 样本研究
据目前的统计，我国实现信息化的中小企业中，比例还不到10%，普遍没有配套信息管理系统作支撑。中小物流企业为了争夺市场份额，纷纷降低运价，导致整个运输市场低迷，运价低于成本，很多企业只能靠超载来维持生存。笔者针对某省的中小企业进行发放问卷150份。最后收回124份，回收率为82、7%。有效问卷116份，占收回问卷的93、5%。
通过以上研究样本基本情况统计表可以看出，被调查的对象主要由部门（副）主管以上管理者和现场操作人员组成，其中部门（副）主管占了33、9%，现场操作人员占了54、0%。其中高层管理者占12、1%，对物流信息化有决策权，部门（副）主管处于企业中间层次，对企业的全面情况比较了解，企业的物流信息化也主要依靠他们进行决策和推动，而现场操作人员是具体操作者，也是物流信息化感受最深的，因此他们的意见具有很强的代表性。因此，总体来说，研究样本的抽取是成功的，符合目前中小企业物流信息化现状，具有一定的代表性。
4 调查研究
从调查问卷数据显示，通过对116份有效问卷中的“物流信息化存在问题”进行统计，并按照被调查对象认为调查项目达到“严重”程度的百分比进行排序，得到了表2。其中“严重”指被调查对象对该问题的打分“严重4分”或“极其严重5分”。从表2中可以看出，10个问题的比例相对比较高，说明目前中小企业普遍存在这些问题。
5 中小企业物流信息化存在问题分析
笔者主要针对中小企业的物流管理及采购、生产、库存、销售等物流业务的信息化进行调查访谈发现，造成中小物流企业信息化水平低的原因主要有以下几方面：（1）业务部门之间信息得不到共享，形成信息孤岛。有59、5%的人认为企业各部门之间信息沟通不够，造成信息得不到共享。目前中小企业组织结构还是以传统的职能划分，物流业务分割在各业务部门，形成了一个个“信息孤岛”。（2）企业管理观念落后。调查问卷显示，调查过程中，发现有49、2%认为领导层对物流信息化重视程度不够。中小企业管理层往往只关注于眼前利益，没有建立起一套科学的管理制度，缺乏长远的发展观念。（3）资金严重短缺，难以找到合适的物流信息化的解决方案。46、7%的人认为物流信息化普及不够主要是由于资金不足。（4）生产计划安排不合理，生产效率低下。44、6%的人在调查中表明灵活性不强，市场信息反馈滞后。生产业务流程没能跟随企业的发展和生产的扩大以及信息化的实施而持续改进。（5）销售业务流程不规范，市场信息反馈滞后。41、3%的人认为库存管理混乱，不能及时掌握实时库存信息。中小企业现有的销售业务操作不规范，没有进行统一的规定，市场销售信息反馈比较滞后，管理人员无法准确及时把握市场销售情况，缺乏信息系统与运作效率匹配，导致成本居高不下。
6 企业物流信息化的实施对策
6、1 加强人员素质培训，转换经营观念。企业实施物流信息化，必须改变传统企业经营理念，培育鼓励学习、善于学习的企业环境。培训企业职员应积极接受新的业务流程，让员工都参与物流信息化流程中去。
6、2 进行物流业务流程重新设计。中小企业实施物流信息化，要重新设计物流业务流程，改善业务流程，使信息流变得通畅。进行物流业务流程重新设计是企业进行物流信息化实施的前提，对提高企业竞争力有着积极的作用。
6、3 改善物流管理组织结构。中小企业须从传统物流管理组织及简单功能集合的物流职能型组织转向一体化的物流流程型组织，以减少组织的管理层级，提高市场响应性，改善企业物流业务流程的协调性，保证物流信息传递的及时性，以提高工作效率。
6、4 构建模块化的物流管理信息系统。通过开发模块化物流管理信息系统，按照企业销售、生产、采购、库存等基本功能进行模块化设计。这种模块化的物流管理信息系统充分减少了投资，提高了企业运营效率、改善了企业资源利用率、提高了企业运作的灵活性和适应性、提高了工作效率、充分发挥了网络资源的作用。
参考文献
[1]康业娜，魏士伟，等、中小企业物流管理信息化研究[J]、物流技术，2007（2）：171-173、
[2]李红，刘翠娟，等、中小企业物流信息化建设问题的探讨[J]、中国市场，2007（2）：85-87、
【关键词】 R&D预算;行为差异;对策
目前企业研发预算管理水平的提高急需切实可行的行为指导。课题组在2009年3月至6月对广东省部分企业研发预算管理现状进行了调研,发现:少数优秀企业极为重视研发预算管理,多数企业则大为逊色,两极分化现象严重。笔者认为对比企业预算管理的行为差异,分析少数优秀企业的行为,并提出改进对策,这对提高多数企业研发管理水平具有切实的指导意义。
一、企业在R&D预算管理中的行为差异分析
对企业R&D研发预算管理的调研分析从预算管理中的体制及流程、预算参与范围、预算费用的执行力度、预算编制方法、R&D信息化管理这些方面展开。
(一)企业在R&D预算管理中的体制及流程差异
梁莱歆(2007)对涉及5省的230家企业问卷调查发现,在我国,超过1/3的企业未开展研发预算管理。陈海声(2006)课题组在2006年完成省级R&D投资绩效考评课题中,对广东省等带有R&D机构的27家大中企业调研表明:多数企业研发管理极为粗浅,只关注R&D投资的输入输出环节,缺乏过程监督管理和有效考评,R&D预算管理几乎是空白。
在2009年的调研中,笔者发现上述状况有所降低,但仍然存在,少数优秀企业对于研发预算讲究“程序化、系统化、图标化”,非常注重内部各部门的预算工作,设置专门的研发预算小组,并经常组织会议进行R&D预算的讨论和意见交流。这些企业在R&D投资方面建立了一套完整的预算管理体系、建有高效的组织架构、设置便捷的管理流程,如通过设置专门的预算表格,衔接所有新产品的设计环节,加强组织内部技术交流和问题探讨,以保证新产品臻于完美的开发设计,实现持续稳定的管理流程和严密的部门分工,有利于明晰分工和责任化管理。
笔者认为,企业预算管理中的上述重大行为的差异是由文化差异引起的。研发预算管理优秀的企业具有统一严谨的规章管理制度和执行保障;而研发预算差的企业在管理制度的制订和执行方面,弹性大,人为因素多,回旋余地大,法制或科学管理的成分少,极容易造成管理的随意性和复杂化。预算作为一种企业内部控制手段,如果缺乏统一的内部软环境的支持,即使再先进的预算管理方法都很难达到预期效果和目标。
(二)企业在R&D预算管理中的参与者范围差异
尚宏阳(2009)调查发现,28、6%的样本企业的预算编制主体仅为R&D部门,19、6%的样本企业预算编制主体为R&D与财务两个部门。笔者在调研中也同样发现相当一部分企业将R&D预算编制工作交给某一两个部门完成,而非全员参加。事实上,整个R&D项目的成功并不只是R&D技术过程的完成,涉及R&D材料采购,生产以及销售等环节,需要其他部门共同参与。
在2009年调研中,笔者发现预算管理的优秀企业从研发预算的计划、协调、执行、调整等总体预算管理框架上,是以研发部门为主体、以财务部门为纽带,以营销、采购、生产部门为辅助的全员预算管理。研发负责人是预算计划制定的主体,企业各职能部门充分参与。R&D预算的可行性分析是以听证会的形式来讨论。会议上,各领域的负责人申报各项投资经费的预算,每一相关部门都参与到预算中去,并说明申报理由,明确其专项投资和通用投资。财务人员负责R&D全过程的价值管理,由项目前期预算、阶段性价值回顾到项目后评估;研发部门着重加强与销售部门的联络沟通;财务人员在新产品完全投放市场之前,与销售部门加强沟通,把握关于促销、包装等费用的尺度问题,把之前的市场调研与之结合起来,以最合理的预算达到最佳控制的效果。供应商也通过采购人员间接影响预算。企业对供应商供应材料的品质以及价格进行综合考核后,通常会锁定某个或者某些供应商进行相关货源提供。因而,特定的供应商也被囊括到R&D预算的编制过程。
(三)企业在R&D预算费用执行过程中的差异
在2009年的调研中,笔者发现企业在研发项目预算费用过程管理方面通常有三种做法:
第一,完全不执行研发费用预算。尽管投标书上写明费用预算(投标项目中标),但在执行中,多个项目按经验分阶段投入资金。项目验收时,按标书上写明的费用额度结转资金,项目的实际开支与项目的预算资金、账面数据完全两张皮。
第二,部分执行了研发费用预算。研发项目的初始投资阶段按照投标书上写明的费用预算(投标项目中标)执行,但因研发技术的不确定性,实际上出现研发项目进度延长、经费超预算时不调整预算,依据实际部门提出的需求来追加资金(此时,客观的需求增加与人为耽误进度、人为浪费等因素相混合)。缺乏不断更新的R&D费用的限额目标,缺乏进度标准和费用标准的调整,由此带来原定预算考核、激励标准滞后、模糊,过程激励平均化。
显然在资源有限的前提下,上述两种行为影响了本期项目的效益、下期项目的资源投放,最终影响企业技术进步的速度、战略目标的完成。
第三,动态执行研发费用预算。笔者发现少数优秀企业对R&D预算实施跟踪式过程化管理,从预算委员会的组织架构到预算的执行、定期预算检讨、预算调整、控制与绩效挂钩。特别通过设置专门的预算表格衔接了所有的新产品设计中的上下联系,这种特制的预算表格明确预算责任人的责任、直接领导人的责任,并对出现问题的限制修正义务做了严格的规定,同时加强了组织内部的技术交流和问题探讨,有利于对R&D预算进行不断调整,方便跟踪式管理,是一种非常有效的管理方法。
(四)企业在R&D预算编制方法上的差异
尚宏阳(2009)通过对230家国内大中型企业问卷调查,发现:将近70%样本企业仍采取传统的由上至下(即从研发项目所需费用开始,逐一计算,提出资金需求计划,然后加以汇总)和由下至上(即企业根据可用财力来安排研发资金,研发部门根据下达的资金额编制预算)或者二者结合的R&D预算编制方法;而且超过50%的企业没有进行调整, 对于目前研发预算方法的适用性如何,除了17、8%的企业反映“适用”以外,大多数企业认为现有研发预算方法有缺陷,甚至是明显地不适用。这些都说明现阶段我国企业运用的R&D预算编制方法仍较落后,根据这些方法获得的R&D预算数只是纯技术计算得到的一个模糊的基于历史的预测值,缺乏管理上的意义,不能适应不断变化的新环境。
在2009年调研中,笔者发现一些企业在预算编制时采用了日本丰田的方法。Tanaka(1993)曾阐述丰田公司应用的预算和生产控制系统,采用 “kaizen”①(持续改进)和“kanban”(适时生产)以及预算系统和适时系统的联系(它们共享基于分析目的而产生的数据信息,并同全面质量管理关联)。持续改进预算,通过持续不断地计算目标利润和预计利润的差别,来归集持续改进价值,注重可控和变动成本的不断控制,进一步进行持续改进价值的分配,从而达到企业的目标利润。这些企业面临复杂的经济环境和变化的市场,不断进行R&D预算管理方法的适应性、灵活性的研究和探索,如弹性预算和零基预算的应用,甚至尝试超越预算等新型预算方法和模式,从容应对变化。
(五)企业在R&D信息化管理上的差异
梁莱歆(2007)调查发现超过80%的企业认为编制研发预算所需要的信息量不足,近50%的企业未采用专门的管理软件进行研发预算管理,由此反映出我国研发项目管理的信息化程度不高,这无疑是目前存在的一个较普遍的问题。而一些企业即使开发了内部信息系统,如ERP系统等,也主要是关注企业的日常经营数据和收益信息,绝少将其同预算功能模块结合起来考虑。从R&D预算的主体参与情况来看,我国大多数企业现阶段缺乏并行工程的有效管理模式。
笔者在2009年调研中发现,广东省少数企业已采用并行工程来进行新产品的开发工作,包括R&D预算。并行工程是将与新产品有关的设计、制造、物料、生产等人员组织成一个多学科的工作小组,小组成员在一起协同工作,改变了各个部门的独立状态,加速了与产品有关的所有工作之间的多向信息的交流,同时也改变了上下时间段的脱离,强化了上下时间段之间的信息交流。并行工程对企业信息化要求很高,这些企业已建立起强大的信息网络系统:如企业的资源规划系统(ERP)、供应链管理系统(SCM)、客户关系管理系统(CRM)等应用系统为预算分析和决策提供了全方位和实时数据信息;以及先进的信息技术:如应用联机分析处理(On-Line Analytical Processing,OLAP)、数据挖掘(Data Mining,DM)等对采集到的数据进行相关分析,从而提供实时准确的R&D预算分析结果。
二、我国企业在R&D预算方面的改进对策
(一)转变观念,发展先进的适应自身的 R&D预算管理模式
大力提倡进行R&D预算、高参与度的文化氛围,严格规范研发预算的规章管理制度和执行保障,根据所处经济环境和自身业务量特点选择适合本企业发展的R&D预算管理模式,不断探索寻求新的R&D预算编制方法。
(二)重视R&D预算的过程化管理,强化动态调整预算
R&D预算工作是随企业环境和相关系数变动而不断进行调整的动态过程,需不断收集整理R&D执行状况和实际完成情况,有益于由细到粗地进行滚动预算,提高预算信息的准确性和及时性;对外部动态环境进行实时信息探测和搜集,可及时获取关于R&D预算的执行情况,不断修正R&D预算费用限额的目标值,对预算偏差进行有效的动态控制,避免R&D预算目标长期过高或者过低难以指导实践;实现R&D执行过程的全程监控和跟踪,可追溯员工的工作和业绩状况,激励员工积极工作,减少信息不对称和道德风险,实现R&D预算管理过程的有效激励。
(三)构建R&D预算的动态信息管理系统,动态把握全局和实时监控
将动态信息管理模式运用到R&D预算管理中,利用信息网络快速实现信息交流和传递,可增加R&D预算编制的灵活性和适用性;增强各部门之间的沟通和合作。由此,企业构建的动态信息管理系统贯穿整个R&D预算管理过程,从R&D预算目标的制定,到R&D预算编制,R&D预算执行,以至于R&D预算调整和R&D预算考评,作为企业对内对外的接口,它都起着强大的数据支持功能,并能保证整个R&D预算系统功能的顺利执行。R&D预算的动态信息管理系统将在企业战略实施中发挥举足轻重的效力。
【参考文献】
[1] Prajit K、Dutta 、Optimal management of an R&D budget[J]、Journal of Economic Dynamics and Control21(1997):575-602、
[2] 杰罗尔德・L・齐默尔曼、决策与控制会计[M]、大连:东北财经大学出版社,2000:277、
关键词：太原市；民营中小企业；财务管理
一、调查基本情况
1、调查背景与目的
在2014年世界经济复苏存在诸多不确定因素的情况下，我市民营中小企业发展面临的问题突出。本次调研首先根据本地民营中小企业的经营状况进行调查问卷，以发现其存在的财务管理问题，并对其问题进行分析，借鉴国内主流的关于中小企业发展的理论研究，为改善民营中小企业财务管理的现状，提高其财务管理水平，扫除民营中小企业发展的障碍，实现我市经济的长期增长。
2、调查范围介绍
此次调查针对太原市中小企业的企业财务管理现状，共调查企业20家，范围涉及太原市行业代表性较明显的零售业、餐饮业、建材业、批发业等。
3、调查问卷设计与分析
此次调查问卷分为三部分，分别针对企业的管理环境、财务人员和财务管理制度，共20题。发放问卷210份，调查结束后收回有效问卷170份。与此同时，访问企业财务人员50人。本次调查时间是在春节，收集的收据具有一定可信度。
4、被调查企业基本情况
在二十家民营中小企业中：设立独立的财务机构的10家，占调查户数的50%；会计、出纳岗位分设的5家，占调查用户的25%；财务会计人员中本科以上的不到50%，取得中级会计职称的财务人员占全部财务人员的5%，取得高级会计职称的只有1%，35周岁以下具有硕士以上学位的财务人员只有5%；资金需求量的预测方法均采用定性预测法；收账政策均采用积极催收；有明确内部控制制度的有1家；账物分管，有明确分管制度的1家，占调查用户的5%；进行财务预算的1家，占调查用户的5%；运用会计信息软件的有4家，占调查用户的20%；进行纳税筹划的1家，占调查用户的5%。
二、太原市民营中小企业财务管理中存在的问题及原因分析
1、太原市民营中小企业财务管理中存在的主要问题
从以上调查结果，可以看出中小企业财务管理状况不容乐观。由于企业财务主管对财务管理内容的模糊理解和界定，导致企业财务管理方面不完善。主要存在以下几个问题：
（1）营运资金管理问题
①存货管理问题。对于批发类、零售类、建材类等有存货的企业，对存货的控制和管理不是很理想，没有充分调动存货在资金运营过程中应有的作用，有些企业对买卖存货没有计划，以至于不能确保生产经营过程的持续性。
②企业资金管理体制不完善。调查的大部分企业使用粗放的资金管理制度，不能全面的统筹和管理资金的来源和使用。企业在增加库存的同时，不能兼顾资金占用，并且在对外投资建设时，不考虑资金成本，缺乏资金运营的基本策略。
（2）筹融资能力不强
目前大部分企业还是主要通过银行进行融资，而取得银行借款是很困难的。因为其自身局限，即资产实力不强，可作为担保物的资产不能完全满足银行条件，银行不愿意大额贷款给他们，对于迫切需要资金以求发展的他们造成了一大难题。
2、存在问题的主要原因分析
（1）外部原因
外部环境对企业的发展来说至关重要。外部环境因素包括国内外经济形势，通货膨胀、技术革新、以及宏观经济政策等。比如政府支持方面的原因，政府政策的倾向性给民营中小企业带来的影响主要有两个方面：一会影响一些地方性的融资，使其难以涉及民营中小企业；二是国家出台的许多金融政策也都是严重倾向于国有大型企业，具体到融资领域，各种所有制形式的金融机构对民营中小企业都有融资服务的各项限制，从而降低了融资额度，限制了其融资范围，使企业在融资方面更加艰难。
（2）内部原因
①缺乏先进的管理理念
很多民营中小企业管理者就是其自身经营者，并且这些企业一般缺乏管理专业人员，财务管理观念淡薄，不重视财务管理，管理手段落后，没有在企业建立健全的规章制度。最重要的是没有科学管理理念的指导，会因为利润最大化的短期目光，缩减经营成本，造成企业管理方式老旧而懒于创新体制发展生产，一旦市场经济出现动荡，或是企业自身发生紧急危机，不规范的财务管理会给企业带来致命一击。
②财务管理人员素质较低
在调查的20家企业中财务人员的素质高低不一，但大多都在本科以下，从而业务水平受到一定制约。即使有本科以上的人员，但是由于部分人员缺乏实际工作经验，短期内不能符合目前企业的实际需要。要让他们担任财务管理的工作，还需要进一步培训。即便具有多年实际工作经验的会计，能够驾轻就熟的梳理具体性财务问题，但是由于缺乏现代化财务管理理念，科学而系统的财务管理思路与模式不能形成。
③财务管理制度不完善
对于大多数民营中小企业来说，财务管理存在诸多问题的根本原因是其典型的所有权与经营权的高度统一。企业内无法实现有效的约束机制，管理人员无法意识到制度的严肃性和强制性，尽管有财务制度，也不能有效执行。另外，大多民营中小企业忽视了财务管理制度对企业可持续发展的重要性，财务管理制度不健全甚至缺失的现象不在少数，而最严重的是资金运营过程中财务控制薄弱财务内部控制差，主要表现在对现金管理不严、应收账款周转缓慢、存货控制薄弱、重钱不重物等方面。
三、提高民营中小企业财务管理水平的若干对策
1、提高财务人员整体素质
民营中小企业管理者在聘用人员时要唯才是举，任人唯贤，学会适当放权，采用待遇留人，给予高端财务管理人员充分信任与职权；针对普通水平的财务人员，除了从外部引进之外还要注意内部培养，还可以聘请财务管理专家来企业实地讲学，针对企业财务管理中发生的实际问题，进行分析和解决，企业财务管理人员在此过程中得到解决同类问题的思路与方法、企业可进行财务业务培训与考核，定期召开一次财务专题的例会。
2、加强企业财务管理制度建设
民营中小企业必须结合自身的发展状况，更新经营管理理念，不断完善内部控制管理体系，弥补企业管理不足，来提高企业财务管理的质量。民营中小企业要建立和健全各项财务管理基础的工作体制，包括原始记录管理、计量验收制度、财产物资管理和清查盘点制度、价格管理制度、财务预算制度和分析制度；建立和改善企业所需的各项财务管理制度，如资金管理制度，定额管理制度，财务预算制度等，对于资金管理体系，不仅要有合格的机构还需要明确划分职能，合理控制、计划和监督资金，将资金管理职责明确到个人。
3、改善民营中小企业信用制度建设
鉴于民营中小企业投融资难的困境，要从银行融资，必须加强信用制度建设。首先要加强信用意识，营造信用第一的管理理念。建立诚信教育制度，注重创新机制和人才培养，完善企业治理结构，规范企业的监督约束机制。决策机制以及绩效考核机制。其次建立统一的信用评价体系，而人才建设是其比不可少的因素，高素质的信用人才队伍建设是信用评价体系中的关键；政府要激励企业建设信用制度，建立激励机制。
4、要多角度考虑投融资方式
除了向银行进行融资，增强自身资信程度外，民营中小企业还可采取融资租赁方式、民间金融、应收账款抵押、内源性融资和政策性融资方式。融资租赁不需要进行相关的担保和抵押，因此会更加适合民营中小企业；应收账款抵押可以向银行借款，还可以向企业和个人借款，较为灵活；内源性融资可以依靠企业内部留存收益与计提折旧形成现金来源，以降低分红为手段没有减少企业的现金流也没有增加任何成本费用，提高了民营中小企业的竞争力；优惠的政策性融资可降低民营中小企业融资成本，为企业发展带来持续资金支持。
四、调研体会
财务管理问题是我国民营中小企业发展中普遍存在的问题，本次调研分别从财务管理环境，财务管理人员及其制度入手展开调查，并具体分析原因，提出改进建议以备民营中小企业采纳从而提高其财务管理水平。鉴于本人理论功底不够深，所以本次调研有不足之处不能更深层次挖掘私营中小企业财务管理的原因，有待于在以后的学习与工作中完善。
参考文献：
[1]邱敏、私营中小企业财务管理问题研究[D]、上海外国语大学，2014、
[2]刘蕊、中小企业财务管理信息系统的设计与实现[D]、厦门大学，2014、
[3]李婧垠、中小企业财务管理系统的设计与实现[D]、厦门大学，2014、
[4]刘洋、中小企业财务管理相关问题研究[D]、天津大学，2009、
【关键词】 制造企业； 研发预算管理； 问题分析
近年来，随着我国经济飞速发展、科学技术突飞猛进，我国制造企业“只大不强”的问题日益突出，对研发活动重视不够，创新能力不强，处于世界经济链条中的下游，竞争力不强。而这些问题的主要症结之一就是对研发活动缺乏科学有效的预算管理，沿用传统生产制造领域中的预算管理模式已经难以适应研发活动周期长、风险大、耗费多、失败率高的特点。
一、“管中窥豹”――一个典型研发预算失控的案例
D公司主要从事铁路运输设备和动力机械制造，主要产品有各种机车车辆及其配件，并维修机车。此外公司还大力发展相关多元化产品，开拓城轨车辆市场，投入大量研发精力和财力，并取得了可喜的成就，形成新的支柱产业。
近年来公司为了扩大市场份额，不断加大对新型产品的开发和投入。然而，随着研发任务量的剧增，研发投入的加大，企业研发环节的问题层出不穷。在过去，企业虽然引入全面预算管理，但是将预算的重点放在了生产部门和车间，虽然也有研发、生产计划，人事招聘计划、财务部门的年度预算等，但是这些都是单独的，并没有统一结合，也没有考虑到企业资源的分配问题，导致问题频发。
1、研发计划内任务不能完成。各个部门作出的研发生产计划经常因为所需要的设备、人员保障不能到位而受到影响。调查发现，业务部门做的预算中的设备、人员需求与设备部门、人事部门预算根本不能配合，各个部门闭门造车。
2、研发计划外事项发生较多。2004年，随着路外市场的开拓，科研生产项目增加，企业发生了大量的设备购置，后经统计，当年购置的设备金额为近百万元，而其中超过一半金额的设备购置是年度预算中没有的。
3、研发计划内事项没有资源保障。正是由于计划外事项抢占了有限的资金资源，导致很多预算内的项目反而因为资源不足而受到影响。经统计，当年计划内设备购置的预算金额完成比例不到80%。
4、研发预算与实际情况相差较大。由于企业所签订的产品合同都有确定的合同总价。客户只要求合同的全面履行，对于研发企业的成本没有要求。企业在编制研发预算时往往只是粗略地确定一个研发费用预算总额，由于预算控制上不得力，在研发资金拨付和人力资源分配过程中往往只要能研发出来，只要是必需的，只要上报，即使预算中没有也予以拨付，根本没有任何审批，更很少去关注研发资金的用途；也正是如此，各个部门对预算都不够重视。
5、缺少风险控制意识。企业曾经自筹开发过一个项目，由于没有预算控制，基本上是“敞口”开支，而对于研发进度和项目应用前景的估计不足，导致该项目失败，企业花了3年时间投入的几百万元全部成为亏损。
此外，研发部门与生产、销售甚至财务部门产生了很大的隔阂。研发部门常常抱怨销售部门在做市场调查的时候未考虑研发的可行性和成功性，好大喜功，很多签回来的合同，往往在交由研发部门开始研发之后才发现成功率很低。
在对历史和现状做了调查之后，笔者分析了造成以上问题的原因。
1、对研发预算重视不足。企业的预算管理没有覆盖企业的全部业务活动，仅考虑了主要的项目和生产经营活动。对于项目的研发，公司往往只重视大合同的项目，对于小的项目没有细致的计划，在预算中“拍脑袋”或者省略掉，等到实际需求出现了，才发现根本没有相应的预算，于是预算外事项频频出现，争夺有限的资源，而由此造成的资源缺口又没有处理预案，往往令管理者措手不及。
2、缺乏一个有效的研发预算组织机构。D公司目前由财务处独揽公司预算管理工作。研发活动这种成本费用较难预测的项目，其预算编制和控制难度很大，这难免导致在编制研发预算时比较粗放，预算控制松弛，对研发预算追加缺乏审核、协调，只要部门领导认可，计划管理部门认可，即可拨付资金。
3、研发预算目标粗略。D公司往往只在年初确定一个研发费用总额的粗略的预算目标，研发预算目标没有落实到具体的研发项目、研发团队、研发阶段，从而导致责任无法落实到位，无法实施控制。
4、研发预算编制不准确。对项目的预计不合理，没有充分考虑到研发部门与生产、销售等企业内部相关部门之间以及与企业外部客户等之间的协调，而且对于具体的研发项目、研发项目的各个阶段也缺乏具体、细化、涉及多个维度的规划和安排，编制时没有企业整体的统筹协调。这些都导致了D公司总是发生不同研发项目之间相互争夺资源的现象。
5、研发预算执行不力，随意调整。D公司研发活动中预算超支现象普遍存在，对于研发预算调整审批不严，研发预算控制流于形式。
6、研发部门绩效评价与研发预算脱节。D公司主要按照研发项目的完成数量等指标来考核研发部门管理者和研发人员，而对于研发预算执行情况的考评往往流于形式，未与研发部门、团队、项目及研发人员的绩效考核相挂钩。
总结以上的原因，健全的研发预算管理体系的缺失是造成D公司研发预算目标不科学、编制不准确、控制不力、评价失效的主要原因，也是首要解决的问题。
二、“可见一斑”――存在的普遍问题
通过上述案例的分析可以进一步来对目前我国制造业企研发预算管理方面所存在的问题归纳总结。具体主要表现在以下几个方面。
（一）制度不完善，体系不健全
目前大多数制造企业建立了企业的预算管理制度，但是研发预算管理制度不完善甚至缺失的现象还比较普遍。另外，研发预算管理尚未形成涵盖组织、流程、方法等为一体的体系。因此，如何结合研发活动的特点，建立规范而严格的研发预算管理制度和体系，这是目前我国大多数制造业企业研发管理方面亟待解决的一个现实问题。
（二）机构设置不健全，职责权限不清晰
制造企业往往将研发预算的编制交由单独的一个部门来完成，由于研发过程十分复杂，不仅涉及到研发材料的消耗、研发设备的采购、研发团队的投入等很多环节，而且需要与生产、销售、财务等多个部门沟通。因此单一部门很难承担得起研发预算的制定工作，即使制定出来也很难满足预算编制全面性的要求，使得制定出来的研发预算只能代表少数相关人员的意愿。
（三）流程体系不完善，管理方法不适用
根据梁莱歆（2007）所做的一项调查中显示，占调查样本35%的企业在开展研发活动的同时却不进行研发预算。即使已经开展研发预算管理的企业往往也只注重最后的研发结果，将研发过程视为“黑箱”，对于黑箱中资金、人力、技术等资源的安排和使用往往都是研发部门的“暗箱操作”，企业不做任何干预也毫不知情，研发预算管理流于形式。
研发过程具有高度的不确定性和周期长的特点，企业无法准确地预计到一个较长研发时期内资源的消耗，因此研发预算需要不断地根据市场等条件的变化相应地进行调整。而目前在制造企业中，绝大多数仅采用零基预算方法来编制研发预算，很明显这种预算方法难以应对研发活动的这些特点，严重影响了研发预算的执行效果。此外，在研发过程中，大多数企业对于研发预算的调整比较随意，未经层层上报和授权审批的环节，致使研发预算实施的效果不佳。
（四）研发预算管理信息化程度不高
研发预算的编制需要大量的信息，而目前很多制造企业在研发预算的信息管理比较薄弱，往往由于信息的不充分而使得研发预算的编制难以开展，编制的预算质量不高。同时，大多数企业在编制研发预算的时候都采用手工手段或者Excel，这显然不能适应研发项目不确定性高的要求。因此，要改进我国制造企业研发预算管理水平，就必须提高企业研发预算管理的信息化程度。
三、“迫在眉睫”――构建科学有效的研发预算管理体系
研发活动的复杂性要求研发预算具备多维度的特征，目前我国制造业无论是行业层面上的研发“三低”现状还是企业层面上的众多研发管理问题，都迫切需要一套科学系统有效的管理控制体系来帮其脱离“困境”。预算管理作为一种有效的管理控制手段，通过战略目标分解、预算编制、预算执行、预算控制、预算考评，可以将企业内外部环境与内部活动紧密结合起来，降低企业风险。但目前传统的预算管理模式又不能满足控制研发活动风险的需要，因此，构建针对研发活动的集研发预算基础条件、研发预算基本理念、流程和方法等为一体的研发预算管理体系就具有明显的迫切性和必要性。笔者认为一套科学有效的研发预算管理体系至少应该具有以下三个方面的特征。
（一）可以实现研发预算管理的制度化和规范化
现实中所存在的部分企业不做研发预算或随意编制研发预算，这些问题的存在与缺乏规范的研发预算管理制度有着直接的关系。因此，一套科学有效的研发预算管理体系，首先应做到制度上的完善，将研发预算纳入企业的全面预算管理体系，构建完善的研发预算管理组织、流程、方法体系，明确各组织部门的权利和责任，保证研发预算管理活动的有序进行，增强研发预算管理的科学性、严肃性，改变以往把研发视为“特区”而使其游离企业全面预算的现象。
（二）具有适应环境变化的动态研发预算模式
由于研发活动研发周期长、受影响因素多、具有高度不确定性，将传统的预算管理思路用于研发预算则难以适应。因此，一套科学有效的研发预算管理体系应该建立动态研发预算管理模式（梁莱歆等，2010），一方面，采用分阶段预算的方法，能适应研发活动的阶段性特点；另一方面，采取动态管理的思路，是一种建立在预测技术、滚动优化和反馈校正基础上的预算管理模式。
（三）可以实现从多个维度设定、分解研发预算目标并对其进行考评
研发活动受到众多内外部环境因素的影响，在实施过程中必须及时掌握市场需求的变化，并根据变化适时调整原先的研发计划。另外，研发活动对整个企业研发流程的科学性、合理性以及研发团队的人才素质有着较高的要求，因为任何一方面的欠缺都可能导致研发周期延长或者研发经费超支，甚至是整个研发项目的失败。企业实施研发活动的最终目标是降低产品成本或者推出新产品，获得可观的经济效益，提高研发活动的价值贡献度。因此，一套科学有效的研发预算管理体系可以将市场、企业内部研发流程、研发团队人才素质的提升以及财务目标等多个维度有效结合起来，将研发目标（结果）、研发进度和研发投入作为具体切入点来对研发活动进行研发预算目标的分解、综合性的预算执行与控制以及全方位的研发预算考评，从而避免因对某一方面的片面化追求而导致整个研发活动的失利。
【参考文献】
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1、1财务管理理论的主要内容
财务管理理论是根据财务管理假设所进行的科学推理或对财务管理实践的科学总结而建立的概念体系，其目的是用以解释、评价、指导、完善和开拓财务管理实践。
1、2财务管理理论的主要特点
一般来讲， 财务管理理论具有以下特点。一是财务管理基本理论的研究对象， 是财务管理实践的一般。它既包括财务管理实践的一般规定性， 也包括财务管理实践诸要素的一般规定性。二是财务管理基本理论的研究任务或目的，是从总体上解决三个基本理论问题， 即财务管理是什么， 做什么和如何做， 揭示财务管理实践的普遍本质和一般发展规律。三是财务管理基本理论研究的功能是长远的， 具有战略性的。财务管理基本理论研究的某些重大突破， 常常会给整个财务管理实践与理论的发展带来较大的变革。四是在对财务管理基本理论研究中允许多种意见并存和发展， 并不急于对理论观点做出结论性的评价， 或者说不急于定论。
1、3财务管理体系的理论依据
财务管理学是一门既涉及经济学，又涉及管理学的边缘性、综合性学科。该学科的任务，一是要阐明财务管理的种种规定性，即财务管理是什么；二是要揭示财务管理活动的一般规律，即如何进行财务管理。前者属财务管理的基础理论，后者属财务管理的应用理论。
财务管理基础理论体系的构建遵循从抽象到具体、从简单到复杂的表述规律，即从一个最简单、最抽象的逻辑范畴出发，通过将形成该范畴时所舍象掉的其他因素逐步地包含进来，再现研究对象丰富的规定性，从而使人们获得对研究对象具体的而不是抽象的，复杂而不是简单的，生动的而不是僵死的认识。财务管理基础理论体系的构建方法，遵循的不是从抽象到具体、从简单到复杂的表述规律，而是从具体到抽象、从复杂到简单的思维规律。即财务管理基础理论研究过程所得到的结果，正是构建财务管理基础理论体系的逻辑起点。既然财务管理基础理论体系要从一个最抽象、最简单的范畴出发，那么，科学地确定这一范畴便成为合理地构建财务管理基础理论体系的关键。财务管理理论除包括财务管理基础理论以外，还包括财务管理应用理论。财务管理应用理论具备鲜明的实践性与可操作性。其基础理论的起点选择与体系构建遵循的是人类思维活动的规律，遵循的是人类实践活动的规律。
2、财务管理理论研究内容的创新
2、1关于民营企业的财务管理理论问题
民营企业已成为中国经济和社会发展的主力军。但由于历史因素和企业自身特点等原因，民营企业融资难、投资难、财务管理混乱等问题一直是制约其发展的瓶颈，同时传统财务管理理论一直“偏爱”于国有企业及其改制问题的研究，没有“正眼看待”过民营企业的财务理论问题。随着中国资本市场的完善和相关政策的出台，应该重视起民营企业财务管理理论的研究，要把其置于中国现阶段的政策环境和金融环境（特别是资本市场）中进行系统、全面的研究。
2、2关于虚拟企业的财务管理理论问题
虚拟企业是信息经济发展的产物，已经成为现代企业的一种重要组织形式，其利用现代化网络技术和通讯技术进行信息的传递，形成一种“无边界”的组织形式。传统财务管理理论集中于研究实体企业的财务管理问题，而对虚拟企业的财务问题研究甚少，而这种“无边界”的虚拟企业是现代企业未来的发展趋势，随着全球化趋势的深化和中国“后改革时代”的来临，虚拟企业必将在中国迅速发展，因而应重视虚拟企业财务管理理论的研究，同时与现有的财务信息化理论相结合。
2、3关于企业利益相关者的财务理论问题
企业利益相关者理论主要研究企业在各利益相关者之间综合平衡和协调利益要求的问题，是企业分配“共同剩余”的制度安排。企业利益相关者包括股东、债权人、管理者、员工、供应商、顾客、政府部门、非政府组织、当地居民、所在社区以及新闻媒体等。随着国内外环境的变化，要求现代企业更加注重企业各利益相关者的整体利益，而不仅仅是传统财务管理理论所强调的股东财富最大化，因而现代财务管理理论应该重视企业利益相关者财务理论问题的研究，以更好地实现企业整体发展。
3、财务管理理论研究方法的创新
3、1财务管理理论研究方法的发展与创新
传统演绎法向可观察、可检验的演绎法发展。
传统演绎法的推导程式：前提命题（假设）――逻辑演绎推理――推导结论――验证――具体问题；可观察、可检验的演绎法的推导程式：前提命题（假设）――逻辑演绎推理――推导结论――转换为可检验的实践命题――观察、检验――修正、完善推导结论――验证――具体问题。强调传统演绎法向可观察、可检验的演绎法转变的原因在于：现实生活中涌现出许多亟待解决的财务管理问题，它们不仅要求概念上的可定义性，而且要求可操作性、可计量性。而传统的演绎法模式只能满足概念上可定义性的特点，不能满足理论概念可操作性、可计量性的特点。这就使财务管理理论研究停留在定性化的泛泛讨论阶段，无法深入到定量化的可操作阶段，从而影响了财务管理理论的深入发展。为此，就要求研究者在采用演绎法时，根据由初始条件构成的前提，演绎出能够用具体事实加以论证和检验的实践命题，然后将这些命题与实践和观察的结果进行对比分析，以检验理论或假设的实际意义。
3、2由偏重研究对象向重视依托主体发展
现代财务管理理论研究不能仅仅强调对象的内在必然性，强调本原与非本原的关系，强调财务管理实务结构的分析、研究，而应该注意引起这些事实的人的行为动机以及人与人之间的关系，注意制约和影响财务管理人员的意识、观念、偏好、感情等因素，注意财务管理人员通过实践活动和由此产生的信息对财务管理意图的影响。这就要求将包括判断行为、决策行为等在内的思维活动也纳入到研究范围内，以强化思维主体的能动性和主导作用。