中航工业三六三医院，四川成都 610041
[摘要] 笔者所在医院自2011年初引入6S管理工具以来，通过近4年的探索与实践，取得了良好成效。该文介绍了6S管理的概念，结合所在医院推行6S管理的实践经验阐述了通过建立6S管理体系、编制6S推行方案、广泛宣传动员、制定制度规范、全院全员培训、建立样板标杆、全面推行实施、检查推行效果、奖励惩罚兼顾、持之以恒保持等方法将6S管理运用于医院管理的作法，强调了医院推行6S管理的保障条件，指出了推行6S管理对美化医院环境、提高服务质量、确保医疗安全、提升员工素养、树立医院形象、提高管理水平的作用。
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关键词 ] 管理创新；6S管理；医院
[中图分类号]R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2015）01（b）-0118-02
医疗体制改革的不断深入和患者对医疗服务需求的不断提高，对医院管理提出了更高要求。医院作为服务行业，其工作对象为患者，医疗工作中的任何细小疏忽和失误都关乎患者的生命与安危[1]，因此，医院的规范化管理显得尤其重要。6S作为一种先进的管理方法，因其在现场维护、安全生产、标准化和制度化、人员素养提升、育人造物以及形象塑造等方面的巨大改善作用而逐渐被各国企业管理者所认识，并于近年引入到医院管理当中，对医院外树形象、内强素质、提高质量、确保安全，提升综合管理水平和竞争能力起到了积极作用。
1 6S管理的概念
6S起源于20世纪50年代的日本[2]，指的是整理（Sort）、整顿（Straighten）、清洁（Sweep）、规范（Standardize）、安全（Safety）、素养（Sustain），因英文单词均以“S”开头，简称6S[3]。6S是由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，是指在工作场所中，按定置管理要求，对办公和作业环境、设备、工装、工具、材料、人员等要素进行相应的整理、整顿、清洁、规范、素养、安全管理活动，通过规范现场、现物，营造一目了然的环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，即革除马虎之心，养成凡事认真的习惯、遵守规定的习惯、自觉维护环境秩序的习惯、文明礼貌的习惯等。
2 6S管理在医院管理中的实践
6S管理的推行是一个由易到难、由简至繁、由有形臻无形的过程。“由易到难”就是前期按部就班推行容易，后期维护效果长期坚持困难；“由简至繁”是指前期整理物品、打扫卫生简单易行，后期各种推行手法和素养活动繁多难行；“由有形臻无形”指前期着重强调物品和环境的规范，后期则以提升全员素养为中心[4]。笔者所在医院推行6S管理主要以建立体系、编制方案、宣传动员、制定规范、培训学习、建立样板、全面推行、监督检查、奖惩并施和持续保持为主线进行，现以此为例对6S管理在医院管理中的推行进行简单阐述。
2、1建立6S管理体系
建立健全组织管理体系是开展好6S管理工作的前提。由于6S管理需全院全员参与、上下联动才能顺利推行，因此，应作为一把手工程来抓。首先应成立以院长为组长、主管管理创新的副院长为副组长，其余院领导及主要职能部门负责人为成员的6S管理推行领导小组，负责指导和督促全院6S推行工作，并提供必要的人、财、物支持。领导小组下设6S管理推行办公室，挂靠在负责管理创新的职能部门或成立专门办公室，具体负责医院6S管理工作方案的制定、组织实施，指导全院6S管理工作的开展并检查实施情况。6S管理推行办公室成员可分成4个组，分别为办公组、现场组、素养组和安全组，其中现场组又根据区域不同划分为机关、临床、医技、后勤4个片区，每组及每个片区均指定牵头部门和负责人，并对各组、各片区职责、任务进行划分。各科室及班组成立6S管理推行工作小组，由科室主任或班组长牵头负责，并指定一名业务骨干为联络员，科室按区域分片到人，划定责任区，以此形成领导分工负责、推行办归口管理、部门具体落实、员工人人参与的强有力的组织体系。
2、2编制6S推行方案
根据医院实际情况编制6S推行方案，内容涵盖但不限于推行6S管理的目的、目标、组织机构、实施内容和进间进度，对动员准备、建立样板间、全面展开、改善提升、迎接检查等环节作出具体安排，明确各环节的时间节点和工作重点，并对6S管理工作的实施提出具体要求。方案最好以红头文件形式下发到全院各科室，以示重视。
2、3广泛宣传动员
要提高全院职工对6S管理的认识和重视程度，使6S管理工作人人皆知并深入人心，达到统一认识、统一思想、统一行动的目的，宣传动员、营造气氛尤其重要。召开全院职工参加的6S管理动员大会是必不可少的形式，在动员大会的基础上，制作并悬挂宣传标语，设立咨询电话、6SQQ群，制作专题展板，在院刊和医院网站中开辟6S管理专栏，通过多种渠道和载体进行宣传和动员，营造浓厚的6S管理推行氛围。
2、4制定制度规范
按照6S管理“整理、整顿、清洁、规范、素养、安全”六要素要求，结合医院实际情况，制定相应的制度规范作为蓝本，使6S管理工作有章可循，是顺利推行6S管理的重要方面。需制定的6S管理专项制度规范包括：6S管理规范、实施细则、评价标准、定格摄影要求、物品定置要求、不要物品处理办法、培训制度、图例规范及式样、员工手册、VI手册、作业现场定置管理规定、张贴物和悬挂物管理规定、员工统一着装规定、安全管理制度等。
2、5全院全员培训
6S管理培训应分为医院、片区、科室三个层面进行，院级培训主要由6S管理推行办公室组织实施，全院职工参与；片区培训由片区负责人牵头，根据本片区6S管理的特点开展针对性培训；科级培训主要由科室负责人或联络员负责，培训对象为本科室全体人员。培训要注重实效，解决做什么、如何做、做到什么程度的问题。培训方式：一是走出去，选派人员到6S管理开展较好的单位参观学习；二是请进来，邀请院外6S管理专家来院作专题讲座；三是内部培训，由院内接受过相关培训的人员进行授课。
2、6建立样板标杆
目前，6S管理在企业中推行较广，已形成了较为系统的企业6S管理规范和评价标准，但在医院中的推行尚处于起步阶段，尚无成熟的适合医院特点的管理规范和评价标准。为少走弯路，笔者所在医院采取先试点后铺开的方式推行6S管理，分别在机关、后勤、临床、医技四个片区确定一个科室为样板区，先行开展样板区建设工作，以树立标杆。6S管理样板区间建设是医院6S管理推行工作的关键环节，一定要抓好抓实。在建立样板区的同时，6S管理推行办深入基层，了解各部门、各科室的现有布局、人员、设备设施情况，征求员工对6S管理推行工作的意见和建议，在摸底了解各片区基本情况的基础上，针对样板区建设过程中发现的问题和需解决的全院共性问题及时修订完善医院6S管理规范，以通过样板区的建立和示范作用，带动全院6S管理的全面实施。
2、7全面推行实施
样板区建设完成后，医院组织各科室对样板区进行参观学习，并按照修订完善后的医院6S管理规范，全面开展整理、整顿、清洁工作和素养提升活动，如统一院徽、院训、宗旨、战略等医院文化要素的表述和使用，规范标识标牌和宣传载体，制作员工手册和VI手册等文化产品；开展形式多样的员工法律素养、业务素养、人文素养提升活动；开展医疗安全及非医疗安全培训演练活动；开展品管圈等管理创新活动，鼓励科室和职工将6S管理活动中的亮点和创新点以提案的方式进行上报等。
2、8检查推行效果
对于6S推行效果，应按照6S管理评价标准，经常性地开展检查工作，且检查应彻底和全面，不能有遗漏。检查方式既可由医院6S管理推行办公室或片区组织检查，也可交叉检查法，由两个或多个部门结成互帮互查组，在自查的基础上交换责任区域进行检查，记录检查情况尤其是检查中存在的问题，提出改进意见和整改期限，并将存在的问题为下次检查的重点。
2、9奖励惩罚兼顾
为确保6S管理顺利推行，适当的奖惩是必不可少的。制定医院6S管理推行奖惩办法，成立奖惩工作领导小组，以半年或年度为时间节点，定期开展6S管理总结评价，对员工和科室在6S管理推行中的不同表现，做到奖惩分明，制度斗硬，对成效突出的科室和个人予以奖励；对开展不力，甚至唱反调、拖后腿的科室和个人，与绩效挂钩，根据情节轻重在月奖金和年终奖中予以体现。
2、10持之以恒保持
6S管理是一项长期的工作，重在坚持，稍有松懈便可能出现“反弹”和“回潮”。因此，需在保持6S管理成果的基础上，不断对前期已完成的工作进行检查与修正，改变和完善不足，让6S活动一直朝着正确的方向推行。定期检查评比、不断改善提升不失为保持6S成果的有效方法。
3医院推行6S管理的保障条件
3、1领导重视，人人参与
6S管理在医院能否顺利推行并取得实效，领导的重视和支持必不可少，甚至可能成为推行成败与否的决定性因素。医院领导必须从思想上认同6S、接受6S，确信6S能给医院带来良性改变，并将这种认同信念清清楚楚地传达给员工，使员工采取趋同行为参与6S管理。
但6S管理的推行仅有领导重视远远不够，还须有全体员工的共同参与。6S活动的推行要遵循十二字方针，即“时时6S、事事6S、人人6S”。因此，营造“人人有事做、事事有人管”的氛围，是成功推行6S管理的重要条件。
3、2组织健全，方案可行
一个健全且强有力的组织机构是成功推行6S管理的保障，应建立医院-片区-科室-个人4个层面的组织管理体系，形成层层负责、一级抓一级、层层抓落实的良好局面。同时，有效推行6S管理离不开科学可行的推行方案和计划，通过制定方案和计划，可以帮助员工认清所处的环境和形势，指明活动的目标和实现目标的途径，使工作有的放矢，不走弯路。方案和计划是对6S推行过程进行控制的有效工具，其中，医院6S管理推行办公室负责医院层面的整体计划，各片区和科室负责本片区、本科室的计划，前者侧重于对6S推行进度的把握和推行效果的监督，后者侧重于制定具体的推行步骤以及明确责任人。
3、3执行到位，督促有力
6S管理是一种实战性很强的管理方法，因此，不能只停留在口头上，必须付诸行动，才能取得实实在在的效果。高层重视、中层配合、基层推动，上下齐心，团结一致；自查互查、奖优罚劣、改善提升，缺一不可。只有措施得力，执行到位，督促有力，才能保持6S管理成果，使之步入螺旋式提升的良性循环。
4结语
6S管理在笔者所在医院开展近4年来，改善了病员就医环境和员工工作环境，提高了工作效率，提升了员工素养和医院形象，降低了风险隐患，提高了医疗服务质量，医院以优异成绩于2011年底通过中国航空工业集团公司6S管理达标验收，并在2011-2013年成都市卫生局开展的医疗服务质量和“三好一满意”（服务好、质量好、医德好、患者满意）活动检查评比中，综合评分连续3年在90余家二级以上医院中位居前十位，医院开展的6S管理作为亮点受到成都市卫生局的通报表扬，十余家兄弟医院慕名前来参观学习。由此可见，6S管理在医院的推行是可行并具有重要意义的。
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参考文献]
[1]高士华、浅谈6S管理在医院临床护理管理工作中的应用[J]、航空航天医药,2011（6）：736-738、
[2]孙少雄,邱杰、制造业6S精益管理:现场改善利器[M]、北京：机械工业出版社,2010、
[3]中国航空工业集团公司、中国航空工业集团公司6S管理规定、航空规[2009]16号:2-3、
改革分配制度是调动职工积极性的重要举措，也是卫生体制改革的重要内容。由于历史和社会的原因，分配上的平均主义倾向始终未能得到有效解决，分配不公、激励和奖惩不足的问题普遍存在，广大职工，特别是管理干部和技术骨干的积极性受到一定程度的限制。在当今医疗市场竞争日趋激烈的情况下，在“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，又要解决广大人民群众“看病难，看病贵”的问题，处在生存与发展“夹缝”中的医院，只有进一步建立激励和奖惩制度，完善医院奖金分配综合目标考核机制，实行按岗位、工作量、服务质量和工作绩效取酬的分配机制。有效的激励员工提高医疗技能和医疗质量，增收节支，降低医疗成本费用，才能充分调动广大医务工作者的劳动积极性，提高医院收入的含金量，推动医院事业健康、快速、可持续性发展。
1 建立激励和奖惩制度，完善医院奖金分配综合目标考核机制
只有明确建立激励和奖惩制度，完善医院奖金综合目标的考核机制，才能保证奖金的激励效果达到期望的水平，以一定的原则为指导，对建立和维护激励和奖惩制度，完善医院奖金分配综合目标考核机制会有很大帮助，其原则如下：
1、1以促进医院发展为目标。
医院建立激励和奖惩制度，完善医院奖金综合目标的考核机制的根本目的是为提高医院的核心竞争力，促进医院发展服务，有利于医院的长期发展和实力的提高。这就需要建立以考核医疗技术与质量、考核业务工作量和服务质量为主，以经济指标为辅的奖金激励机制。
1、2坚持社会效益第一。
社会效益和经济效益是紧密相连，相辅相成的。只有良好的社会效益，才能带来可观的经济效益，要体现增加业务收入而不增加病人经济负担的原则。医院只有通过不断地加强内涵建设，提高医疗服务水平和服务质量，改善服务态度，强化对患者的人文关怀，树立起医院良好的技术形象和良好的服务品牌，才能吸引病人主动上门就医。
1、3效率优先、多劳多得。
必须坚持集体致富、多劳多得的原则。不同科室、岗位间的奖金分配既要反映工作业绩，又能体现其在医院中的相对地位。
1、4合理拉开分配档次。
在奖金分配上务必向临床一线倾斜，向业务精、素质高、贡献大的医生倾斜。科室奖金平均分配，没有拉开档次的“科室大锅饭”现象会挫伤部分优秀职工的劳动热情，起不到调动职工积极性的作用。因此适当拉开员工个人奖金收入的差距，才能达到奖金的激励效果。
2 实施的具体方案
2、1分配考核的内容：
医院分成若干检查组，各检查组由分管院长亲自挂帅，分工负责，对医院与各科室签订的《医院管理年（质量年）临床科室“综合目标责任制”考核评价标准》及《医院管理评价指南》中的相关目标进行考核评价。考核分为日常考核、半年考核、年终考核。考核内容主要包括管理质量、医疗质量、安全质量、服务质量、绩效指标完成情况及职能科室管理质量。
2、2建立以岗位，绩效工资为主的工资分配激励机制。
实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬，重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜、实行绩效工资制。做到以岗定薪、薪随岗变、多劳多得、优劳优得，逐步拉开关键岗位与一般岗位，做出突出贡献与完成一般任务人员之间的工资差距，对优秀人才及特殊人才强化激励机制，做到一流人才、一流业绩、一流报酬。
2、3奖金发放具体采取院、科、单元（个人）三级核算、二级分配、量化考核。
实行“科室二级分配”的方式在科室内部进行再次分配。第一次分配在医院与科室之间进行，医院根据各科室当月的工作实绩、考核情况发放奖金，做为科室二次分配的奖金总额。二次分配则是科主任、护士长根据科室员工的工作任务、岗位技术含量、表现优劣、贡献大小等量化指标，制定二次分配方案，
对员工进行再次分配。第一分配讲效益，第二次分配讲公平。
2、4增设单项奖。
对于获得市级以上有突出贡献者以及被职工公认的“老黄牛”医院给予重奖，同时为了鼓励业绩突出的科室，即与上年同期相比，门诊诊疗人次、住院人次、人均经济收入增长均突破一定比率，消耗成本率显著下降，医疗纠风投诉率为零的科室，按季、按年（或半年）给予一次性的奖金鼓励。
2、5成本控制与奖金挂钩。
科室直接成本分为固定费用和变动费用，固定费用采用定额管理，变动费用采用比率管理。对变动费用支出，可根据往年的消耗测算出一个基数比率。每月核算奖金时，凡支出超过基数一定比率以上的科室，如无正当理由，超过核定比例的部分，从科室总奖金中扣除。
2、6设立纠风纪检办。
专门负责对医院全体医护人员医德医风和规章制度遵守情况的监督。患者如果认为在医疗过程中，医护人员有重复检查、重复化验、多开药、开贵重药等方式增加个人收入行为，则可向纠风纪检办投诉，经调查属实扣除奖金。以此防止只重经济效益忽视社会效益的现象发生。
2、7鼓励医护人员从事医疗研究。
医疗市场的竞争日趋激烈，尤其是医疗技术、医疗质量和服务质量的竞争，医院必须鼓励医护人员努力提高自己的业务水平、医疗技术，鼓励医生从事、参与医学研究，结合实践，不断取得技术的提高和进步，保持长期的竞争优势。就此医院要对在学术领域取得研究成果的，在核心刊物上发表学术论文的医护人员给予适当奖励，并在年底考核评定中对其加分；对于取得重大研究成果或在全国、国际核心刊物上发表学术论文的，医院负责参加会议的费用并为其提供出国进修的机会。
关键词：医保专管员 医保绩效管理 奖惩办法 成效
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）01-242-01
医保绩效管理是对临床科室或医护人员设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使他们向着医院期望的方向努力从而提高科室和主诊绩效，同时通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对医院目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合医院发展目标的行为和结果进行一定的约束。通过这样的激励机制促使医护人员自我开发，提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和医院绩效水平。笔者所在的河北省沧州中西医结合医院通过设立医保专管员，四年多来，大大改善了医保绩效管理的各项监控指标，优化了服务流程，提高了患者满意度，也创造了很好的经济效益和社会效益。
一、医保专管员工作职责
1、各临床科室医保管理第一负责人。
2、按医保出科病历要求，核对出院病历。
3、配合医保部，做好本科室在院病人管理。
4、及时向医保部反映本科室出现的医保情况（如上级管理机构查房、本科室新开展项目等）。
5、为优化医保就医流程，提出建设性意见和建议。
6、定期或不定期⒓右奖＠会和专题讨论会。
二、医保专管员的遴选
1、先由临床科室自行推荐2～3名候选人名单，再由医院医保办进行理论考试、面试和业务操作考核等选拔，根据医院实际情况，最终确定全院医保专管员（每个科室1～2名）。
2、医保部根据各临床科室专管员实际履行职责情况，每季度动态调整医保专管员名单。
三、奖惩办法
1、奖励办法：按月发放，由医保部根据考核结果直接发放给医保专管员本人。
（1）医保患者累计出院≤40人次/每月的，发放奖金100元。
（2）医保患者累计出院>40人次/每月的，在发放奖金100元的基础上，每增加1人次，增加奖金2元。
（3）专管员奖金每月按科室发放，封顶500元。
（4）医保患者累计出院≤5人次/每月的，不予发放奖金。
2、考核办法：
四、成效
通过我院多年的实际工作证明，医保专管员制度在提高职工的积极性、主动性和创造性上发挥了重大作用，是提高医院的核心竞争力和医保绩效水平的有效途径。
参考文献：
[1] 窦学术，宋俊华，王岩梅主编、妇幼保健院创新管理――第8章经营管理、人民军医出版社，2012
一、全体医务人员必须坚持执行卫生部提出的八项行业纪律，和市卫生局下发的“八不准”规定。
二、廉洁奉公，文明行医，时时刻刻把病人的健康放在第一位，主动提供热情周到的服务。
三、坚持合理检查、合理用药、合理治疗，并由医疗质量控制检查小组考核、兑现。
四、考核标准及奖惩措施：㈠病人满意度调查（询问10位病人及其家属）≤90%扣1分。㈡有病人投诉，确因医护人员的责任、态度等引起的，扣科室1分，并按《违犯劳动纪律处罚规定》处理。㈢每月召开1～2次职工座谈会并有会议记录，未召开扣1分；召开2次加0、5分，召开3次者加1分。㈣病区、工作区域整洁。卫生一般扣0、5分，差扣1分。㈤每月组织思想政治理论学习两次，及时翔实传达上级及院各项规章制度及上级相关文件精神。缺1次扣0、5分。㈥每年每科出简报或板报三期以上。缺1次扣0、5分。内容丰富、事迹突出，社会反响好者每多一期加0、5分。㈦挂牌上岗，着装整洁，衣帽不整或未挂牌者每人次扣0、1分。㈧不得以任何理由推诿病人，发现一次扣科室1分，扣当事人5分。㈨科室月内有迟到、早退、酒后上岗、脱岗、吃零食、打牌等一人次者，除按《违反劳动纪律处罚规定》处理外，每人次扣科室5分，并写入本人医德医风档案。㈩查看每月的锦旗、感谢信、表扬与批评意见。凡科室或个人收到锦旗、感谢信、表扬信每封加0、1分，批评扣0、5分，并写入本人医德医风档案。评比文明示范岗加3分，卫生流动红旗加2分。（十一）考勤表每月20号不按时上交院办者，各扣0、5分；一人次不坚持请销假制度者扣当事人0、5分、科室5分。（十二）准时参加院里组织的各种会议，缺一人次扣0、5分；配合医院，按时完成上级下达的各项工作、社会任务，按时不完成扣0、5分。（十三）按物价政策收费，不得重复收费、分解收费、私自收费，发现一次扣科室5分，情节严重的下岗或待岗处理。（十四）不允许讲人情漏收费，减少医院收入。若双方都是医院职工，按价格双方各出一半，并扣科室5分；若一方是院职工，则赔偿全部费用，并扣科室5分，同时按漏收金额10倍罚款。（十五）凡拒收“红包”者，给予月考核加分，并予适当奖励。
论文摘要：奖励与惩罚是行政管理工作中一项十分重要的工作，它对促进医院工作经常化、制度化、规范化具有显著的作用。然而，各个单位间对奖罚机制的运用在行管工作中存在着很大差距，一些诸如奖罚不当或不讲标准、不计效采的评先发奖，不仅严重影响和制约了医护员工争先创优的工作积极性，而且还使原有的奖励“含金量”大为降低。作者通过观察、调查、了解和总结，就当前医院奖罚机制的有关问题，论述了奖罚不当的主要表现:奖罚不当问题产生的主要原因:奖罚不当造成的负面影响;正确实施奖罚措施的对策。并提出奖罚机制必须坚持五项原则，四条标准和加强思想政治工作的建议。
奖励与惩罚是现代企事业行政管理工作中最为常见的一种激励手段。实践证明，在整个医院行政管理工作中，随着《院长目标管理责任制》、《职工综合目标管理责任制》的逐步健全与完善，正确操作和实施奖罚机制，已成为各个单位一项不可忽视的重要工作。它对促进医院工作经常化、制度化、规范化具有十分显著的作用。然而，据调查显示，近几年来，由于奖罚不当或不讲标准、不计效果地评先发奖，不仅大大影响了有关科室、班组和个人争先创优的工作积极性，而且还使原有的奖励“含金量”大为降低，应有的荣誉感变成人们心中的疑惑和不屑，应有的示范作用也化为乌有，实是有悖于精神文明建设。针对这一情况，笔者就奖罚不当的主要表现、产生原因、负面影响及对策谈几点粗浅看法，以与大家共同研究和探讨。
1奖罚不当的主要表现
1、 1奖罚制度不完善
据笔者对6家单位调查发现，没有一家单位有完善的职工奖罚制度，3家单位仅在一些管理制度中有“视工作表现给予奖励”的笼统阐述，显然不能也完全不适应现代科学管理。如在奖金的分配上，不少单位仍然采取以考勤为主要内容的平均分配方法，解决不了“出工”与“出力”的矛盾;有的单位虽然以科室为奖金核发单位，虽然解决了科室吃单位“大锅饭”的问题，却仍然解决不了个人吃科室的“大锅饭”问题;有的单位采取了计分核奖的办法。可是由于这些单位人员结构或科室设置不合理，以及定额核算方法不完善等致使有的科室容易增收，有的科室不易增收。另外还有诸如考核办法不够科学等因素，致使在同一单位付出相同劳动代价的职工，得不到相等的奖励，使奖金分配的不合理现象很难得到解决。特别是一些行政职能科室，工作无定额，考核标准又缺乏可定量的客观尺度，造成有定额的科室奖罚分明，无定额的行政人员“早涝保收”的极不合理现象，以至于出现了许多原先为坐科室的人员要到临床第一线去，而一些临床医护人员挖空脑筋想坐办公室的不安定现象。
1、2奖罚不够分明
主要表现为该奖的不奖，该罚的不罚，或者不分青红皂白，也来个平分秋色。常常是在与科室、班组签订责任状时，把怎样进行奖罚兑现条款说得头头是道，致使许多科室、班组开始有些喘不过气来，可时间一过又来个急转弯，让人又成了丈二和尚—摸不着头脑。例如，年终评奖时，不间这个科室、班组年度工作任务完成情况，一律照样下发20%的先进指标，免得分出个你高他低，影响情绪。而到了下边，科室班组的领导为图省事，怕麻烦、得罪人，干脆“删繁就简”轮流做先进，使得有些被轮流坐上“先进”的一上光荣榜，还出现过真正够格当先进人员要求不上光荣榜的事。
1、3奖罚不够严肃、严格
这主要表现在有极少数单位在实施奖罚时太轻率，动不动就罚、就惩，好像不奖不罚就没有“杀手钢”了;有些单位则把奖罚面搞得太宽，次数太多，奖励有月奖、季奖、半年奖、年度奖、竞赛活动奖、科研奖、单项奖等等。惩罚的有:除了违犯院规院纪的以外还有如延误承诺的、协调不好的、卫生不达标的、无故不参加学习的等等，五花八门，凡事都有奖罚。可就在这也奖，那也奖，这也罚，那也罚的同时，医院整体工作仍无大的起色，常常使医院内部发生一些本不该发生的问题，处境尴尬，十分被动。
1、 4领导层获奖过多
调查发现，在每项奖励中，班组、科室、院级领导所占比例占整个年度奖励的90%以上。也就是说，所有的奖励几乎全奖给了大小干部。评奖时，总是把头头们作为第一人选，一人发言，大家附和，其实很少有人说的是真话。这里不是说干部就不能获奖，只是为了说明一个问题。比如，一个职工在平凡的工作岗位上做出了超过本职工作范畴且有利于人民和集体利益的事，则该职工就应该奖励。而作为一个科长、院长，自我工作非常出色或几乎完善，但科室、整个单位或分管部门的工作成绩一般，奖励也就失去了意义。
2奖罚不当问题产生的主要原因
2、 1领导干部思想方法片面，主观因素干扰严重
主要表现为有的领导以为奖得越多，成绩就越大，医院工作就越好;有的则认为罚得越多，管理就越严格。常常以奖罚论是非，在实施奖罚过程中，不能全面地从勤、绩、德、能等多方面综合评定，总是受他们自身经验、智能、情绪、关系等因素的影响，或是掺人一些亲疏好恶和主观爱憎等因素。再有者，有些领导特权思想严重，习惯于个人说了算，不按组织原则办事，不经集体讨论研究全凭个人意愿决定奖惩。
2、 2管理教育虎头蛇尾，思想政治工作流于形式
一些领导干部常常借故工作忙，单纯依赖奖罚，有的会议一开，任务一布置，好像就万事大吉了，最后用奖罚来吓唬人，忽视了日常的管理工作，忽视做深人细致的思想政治工作。有的遇到问题绕道走，怕得罪人，碰到钉子怕戳手，不敢面对现实，为自己留下后路，不是脚踏实地地去解决一些热点、难点问题，而是在不同场合宣布一下，奖罚了事，结果奖也奖了，罚也罚了，可问题依然存在。
2、 3工作不实不强，优劣心中无数
有的在日常管理工作中，忙在嘴上，动在会上，写在纸上，浮在面上，类似葫芦掉下井，看上去落实下去了，但实际上没有沉下底，差在何处，摸不到点子上。有的检查考核，做做形式，看看样子，不按规定的标准和程序审核打分，你好、我好、大家好，只要不给领导出难题就好。
2、 4奖励也爱搞综合平衡，照顾方方面面
特别是奖，这个科室有的，那个科没有不行，职工有了，干部没有不行。团员有了，党员没有不行，结果是这里出一个，那里冒一个，不管三七二十一，发奖总比惩罚来得容易，皆大欢喜。
2、5不正之风渗入奖罚体系
有些领导把奖励当礼品做人情，工作好坏，成绩大小不要紧，只要关系好，照样榜上有名;有的把惩罚当小鞋给人穿，只要你“目中无人”他就叫你面子难看。有的不是把功夫下在工作上、学习上、科研上，而是下在应付检查考核上，下在弄虚作假上，下在了阿谈奉承上。
3奖罚不当造成的负面影响
综上奖罚不当的表现和原因，结合当前医院现实情况，我们不难发现其产生的负面影响是巨大的。
3、 1不利于调动医护员工的工作积极性
任何一种积极性都是基于一定的内外条件而形成和发挥的。假定我们的奖励工作不严明，干多干少，或是干不干的都一个样，谁还能抢着去干呢?因此奖罚不明就会严重挫伤各方面的工作积极性。
3、 2不利于医疗工作深入细致地延续开展
奖罚不明或乱奖乱罚，就发挥不了现代管理中的激励、制约机制的作用，先进不再先进，后进不想赶先进，工作就不会有朝气，奖罚也就不会有理想的效果，就更谈不上会有新的突破和发展。 间的差距，消除不公平的感觉，满怀信心地投人工作。
3、 3不利于树立“模范、先进”的表率作用
奖罚工作搞得不严肃、轻率、庸俗，就会大大削弱人们对模范、先进的敬重。一方面会使人们越来越对奖罚工作感到无所谓;另一方面各种矛盾和一些消极因素也随之发生，什么事都得被奖励的人去干;再一方面有些单位，只图省事或怕得罪人，则光奖不罚，使应承担的责任人受不到应有的追究和处罚。久而久之，奖罚工作，就失去了严肃性，从而也失去了权威性。
3、 4不利于弘扬正气、制止王风
医院是知识分子的聚集地，人员都具有较高的专业素质和文化修养，如果奖罚不当，势必导致先进的感不到光荣，落后的感不到羞辱，给行政管理工作带来被动，也可使极少数思想腐败分子钻空子。只有严格奖罚，赏罚分明，激励与制约恰到好处，正气才能得到弘扬，职工的积极性、主动性、创造性才能调动和发挥出来。诸如“收红包”、“假医济私”、“以医谋私”等不正之风才能得到遏制，那些工作措施不落实的科室和责任人也才会扎实整改，迎头赶上。
4正确实施奖罚措施的对策
奖励与惩罚是管理人员全面落实目标管理，完成医院内各项工作任务，充分调动医护员工工作积极性的一种有力手段，两者相辅相成，互相补充。因此，医院管理者在使用奖罚措施的方法上，必须力求公平、公正的心理;以充分发挥奖罚的管理效能。
4、 1必须坚持奖罚原则
一是实事求是的原则。实事求是是正确实施和操作奖罚的基础，是充分发挥其激励先进、督促后进的前提，要把实事求是原则始终贯穿到奖罚实施过程中的各个环节。
二是民主公开的原则。奖惩必须公开进行，增加其透明度，且评出的先进能与管理者、职工心理相容，达到奖励先进，带动一般的目的，必要时应登报、广播、上宜传专栏，以扩大教育面。
三是积极稳妥的原则。实施奖励措施，应采取群众评选，领导培养的办法，既要积极主动，大胆操作，又要核准查实，慎重进行，确保达到奖罚一个、震动一片、促进全面的效果。
四是全面衡量，轻重相应的原则。要认真看待奖罚措施的典型性、严肃性，奖罚的对象必须是正反两方面的突出典型，且还须根据其工作成绩的大小与造成的不良后果的程度，决定奖罚的方式，偏轻或偏重都将发挥不了奖罚应有的效果。
五是坚持以精神奖励为主，物质奖励为辅的原则。正面的典型是时代宝贵的精神财富，能达到示范作用。在奖励时，应摆正精神奖励与物质奖励的关系，坚持政治上与生活上关心并举，注重净化激励意识，优化激励环境，强化精神支柱的作用。
4、 2制定科学的奖励标准
标准是衡量事物的准则，只有标准科学、合理，奖励才能以功论赏，按绩给奖，具体应包涵以下几个方面:
4、 2、 1奖罚标准应有较高的效价
在制定奖励标准时应能够让职工明确:达到奖励标准所获得的奖励，是满足社会和个人需求所产生的效价，并能使其发现自我价值，从而产生对完成目标责任强大的吸引力，如果达到目标后，收效甚微，这个标准就不能吸引和鼓励大家为之奋斗。
4、 2、 2奖罚标准必须明确具体
奖罚标准要求有具体的数量和质量指标。能够定量的指标都应该定量，不容易定量的可采取定时指标与定量指标相结合的办法，切实不能定量的，也应该具体明确，能为人们所理解和接受，从而拉开功绩的差距，激励先进。
4、 2、 3标准要认真研讨成功概率
具体地讲就是标准的制定要从本单位、本行业的实际需求出发。不宜太高，也不宜太低，过高了使人望而生畏，不敢攀登，太低了，人人都能轻而易举获得，起不到奖励的作用。实际标准应定在能使本单位具有中上等水平的同志通过不懈的努力，可以达到或超过为理想标准，这样，大家才能有信心，有干劲，加倍努力地去完成。
2、 1、 4注重标准的相对稳定
在制定标准时一定要根据各项工作的不同性质、范畴，深思熟虑，反复论证，确定公布。切不可因为达到奖励标准的人多了，就认为标准低了或重新盲目地提高标准，或是拖延奖励的兑现。所确定的标准必须在一定时期内稳定，即使确有修改的必要也应该在兑现后，经职代会提案与执行者协商修订，以增强职工对管理者的信任和能力的认定。
为营造健康优美的就医环境，促使医务人员树立良好的健康形象为目标，坚持落实《北京市公共场所禁止吸烟的规定》，根据密云县卫生局工作要求，结合我院实际，现制定我院控烟工作计划：
一、明确目标，加强领导
根据医院XX年度工作安排，进一步明确控烟领导小组组成和职能，由分管领导负责分工，各科室紧密配合，积极开展控烟工作。把控烟工作纳入我院的总体工作计划，确保控烟工作有计划，有组织、有检查、有落实。
二、落实责任，强化措施
1、科室负责人为本科室控烟工作负责人，管理科内控烟工作。
2、将全院以科室为区域进行划分，每个科室设立一名控烟监督员，负责本科室所辖区域的控烟工作，发现违反《北京市公共场所禁止吸烟范围的若干规定》的行为，当即予以制止或纠正。做到辖区内无烟头、无烟迹。
3、制定控烟工作制度，控烟考评奖惩制度及奖惩标准，将控烟工作纳入医院工作计划，做好控烟工作记录。
4、制定医院控烟措施。
在医院内全面禁止吸烟，在各楼层、办公室、会议室等公共场所，设立醒目标志，在医院内形成控烟、戒烟、远离吸烟的工作氛围。
动员不吸烟的同志对吸烟人员进行监督教育。
院内所有科室不摆放烟具，无烟灰、烟迹。
三、切实开展各项控烟宣传活动
1、营造控烟氛围。在门诊大厅、病房、楼梯、电梯、卫生间等重点部位张贴禁止吸烟标志，提醒全院职工、病人及家属不要再院内吸烟。
2、开展主题日宣传活动。利用5月31日世界无烟日开展宣传活动，提高大家对烟草知识的认识及吸烟的危害，有效降低吸烟率。
关键词：医院； 预算；管理
引言
医院预算管理是医院经济工作的核心，是医院管理的重要组成部分，随着医疗卫生体制改革的深入，医院预算管理的好坏直接影响医院发展水平。医院预算管理的主要任务之一，即“合理编制预算，统筹安排各项资金”，是以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把发挥现有资金效益最大化作为理财目标，并渗透到医疗经营体系。新出台的医改方案中，在关于公立医院预算管理的30个字“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督”的表述当中，预算管理是医院预算管理中唯一提到的内容，可见预算管理在新医改后医院预算管理中的重要性和特殊性。医院预算管理是一项比较烦琐的工作，要想做好预算管理，笔者认为首先要重视以下几方面内容:
1 、成立预算管理机构，是实施全面预算管理的基础
科学的预算管理会打破医院现存的利益圈子，对医院的传统观念、部门和个人的利益产生根本性冲击，所以需要医院管理层在深刻认识医院全面预算管理重要性的基础上下定决心，同投入相当多的人力物力，来建立科学的预算管理体系。医院首先要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施。这一组织由院长、财务处长以及各职能科室主任作为主要负责人。院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责。预算委员会是预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责医院预算的编制、下达，预算调整及预算考评工作，其主要职能如下:
(1)根据医院年度发展总体计划和经营目标，结合上年度预算执行情况，将任务层层分解下达到各科室、各部门。从最基层科室开始编制年度初步预算 。
(2)根据各科室、部门的年度初步预算汇总制定医院总体预算，上报上级主管部门，履行相应批准程序，报院职代会讨论。
(3)制订预算执行的奖惩措施，并对预算执行情况进行考评，兑现奖惩政策。
2、全面认识和理解医院预算管理的必要性和重要性
纵观当前医疗行业的预算管理情况，从整体上来看并不尽如人意，大多数医院在编制年度预算时，只是财务部门按财政下发的预算编制要求， 仅仅只算准财政拨款的相关科目，对其它科目则随意性比较大。究其原因主要是因为:领导层对预算不够重视，完全凭个人主观推断确定预算年度业务收入，而且出于保守考虑，往往故意过低估计预算年度业务收入，使得预算编制比较草率、缺乏依据。
综合以上各种情况，使得预算流于形式，起不到相应的作用，也就失去了编制预算的意义，再加上管理和宣传不到位，没有专门的机构进行管理、监督和分析，使得整个医院经济运行比较盲目，不利于既定目标的完成。由于预算是医院年度财务收支计划，所以医院管理层必须有一个整体的、科学的预算管理概念，只有这样才有可能最终实现工作目标。
3、充分发挥审计监察部门的监督职能
预算执行部门、审计监察部门和财务部门是医院预算管理的重要部门，审计监察部门发挥其独有的审计监督职能是严肃医院预算执行与控制的强大保障。审计监察部门根据已经审定的预算，按照公开、公平、公正的原则，对各部门的预算执行情况进行定期检查，审计监督内容包括预算执行的进度、各部门是否按预算项目执行、是否存在实际支出超出预算的情况以及重大项目支出是否有审批手续等。如发现预算执行出现偏差时，应及时查明原因，及时反映医院经营过程中遇到或出现的问题，并将情况反馈到院领导和各科室。
4、严格按预算支出控制执行预算，保障资金最佳运用??
严格按照批准的预算和计划规定的用途，建立健全必要的支出管理制度和措施，讲究资金使用效果。严格执行国家规定的财政、财务制度和开支标准及开支范围。各项资金的使用要划清资金渠道，分别列支。财务部门要根据年度预算经费的额度层层分解下达，逐级执行把关。预算内经费支出仍然要履行审批手续，审批权限根据额度的大小，通过分级授权控制。预算外经费支出和追加预算必须由部门提出书面申请，经职能部门论证，由医院行政会议讨论通过。对预算执行情况要建立考核、报告制度。预算年度结束，财务部门必须向职代会提交预算执行情况报告，并揭示非常事项及不可控制因素对预算执行的影响。同时，预算执行情况还要与职工利益结合起来，奖惩分明。此项措施的落实到位使管理者、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性，保证医院预算目标的实现。
5、奖罚分明是落实考核与评价预算的最有效措施
医院预算经过编制、执行与控制之后，分析评价与考核将是预算管理的最后一个环节，是对预算执行结果的一种确认，医院的预算与实际执行的结果总有一定的差异，必须建立一套完整的日常工作记录和考核预算执行情况的系统，将实际数与预算数相比较，借以评价各部门的工作成绩。对预算与执行发生较大偏差的情况必须认真分析原因，制定解决问题的办法，提高预算执行的自觉性。对执行控制效果好的予以肯定并奖励，对执行控制效果差的适当给予处罚。奖罚可以与日常的奖金分配工作相结合，使预算执行控制结果体现在成本控制结果，即奖金分配的最终结果上，从而实现了落实评价与考核预算的奖惩措施。
结束语
预算管理作为一种管理机制，是市场经济发展过程中医院对未来进行规划的有效措施，强化预算管理对提升医院经营管理水平、医院竞争力和综合实力具有积极的作用。这就要求我们在实践中应不断摸索、创新，使医院预算管理更加科学、合理、规范，充分发挥其对医院综合管理的作用。
参考文献:
[1]《医院管理学》，上海远东出版社、史自强等主编、
【摘要】
本文对医院培训管理工作实施的“五个转变”，即由静态管理转变为动态管理，由被动管理转变为主动管理，由单向管理转变为互动式管理，由强制性管理转变为疏导式管理，由小质量观转变为现代的大质量观的具体做法进行了介绍，认为“五个转变”对提升医院培训管理能力，促进医院的业务发展有积极意义。
【关键词】 五个转变;医院;培训;管理
员工培训是提升医院战略执行力的重要手段，也是一项战略性工作。医院寻求发展，员工期望成长。培训帮助员工不断成长，使医院更具吸引力。员工服务期对内在自身价值增值的期望、对被社会淘汰的恐惧，促使更多的人选择学习型的组织。要把医院的培训管理工作搞好，让培训工作尽显成效，我们采取的是将 “五个转变”引入医院培训管理，取得了较好成效，在本战区形成了较强的医疗技术优势和实力，提升了医院培训管理能力，促进了医院的业务发展。
1具体做法
1、1由传统的静态管理转变为动态管理改变以终末检查为主的做法，从传统的终末质量管理转变为基础、环节和终末全程管理。在进行终末检查的同时，培训部门经常到科室，根据各科室的“培训计划”、专业特色和人员配置情况，制定切实可行的措施，建议合理的培训进程时间节点，及时了解各科室培训开展进度并尽量满足培训工作中的需求，协助解决培训工作中出现的实际问题。坚持每月一次定期了解各科室落实的培训进展情况，有效提升了科室培训工作的实效。
1、2由传统的被动管理转变为主动管理改变过去医院培训工作主要依靠院“科训办”安排、检查及监督，科室领导和医务人员积极性未调动的被动局面，动员全员参与，成立院、科、个人三级培训质量管理体系，科室有培训管理联络员，定期对全科是否按计划进行培训工作进行审查，有问题及时报告、及时处理。健全培训工作考评制度，明确奖惩，树立标兵，考评结果与科室及个人经济利益、评功评奖及晋升挂钩，促进全员重视培训工作的意识。
1、3由传统的单向管理转变为互动式管理改变以往自上而下的管理模式，建立医院和科室、科室和个人、个人和医院之间互动的管理形式。一是加强医院和科室之间的互动，医院统筹规划，科室可根据自身情况适当自由发挥，实现互补交叉。二是加强科室和个人之间的互动，通过教育使全体医务人员从思想认识上转变观念，变“培训工作为负担”为“培训工作是进步”，并针对个人意愿有所侧重。三是个人和医院的互动，在医院指导和考评科室和个人培训工作的同时，个人也对医院培训工作进行评价，并作为考评机关工作的重要指标。
1、4由传统的强制性管理转变为疏导、启发式管理改变用行政手段强制执行的方式，通过启发、教育，增强服从管理的自觉性。一是医院制定的各种文件及奖惩办法，除纲性文件外，均应在充分征求科室意见基础上下发执行，避免了过去直接下发执行困难的矛盾。二是对在过程管理检查中发现的问题，在规定期限内改正者不予追究，体现人性化管理及服务精神，从而改变了直接处理所造成的科室人员有抵触情绪的弊端，使管理者与被管理者的关系进一步融洽。
1、5由传统的小质量观转变为现代的大质量观对培训工作来说，小质量追求的是短期而局限的效果，而大质量追求的是长期可持续发展的效果。由小质量观转变为大质量观，要求除了在“三基”培训上继续努力外，还要积极去了解学科发展的最新趋势，对具有前景的新技术新业务进行学习培训，根据部队、地域、医院大环境及科室自身的实际情况构建科室业务发展的长远规划，使科室有步骤、有计划、有衔接的进行业务发展，避免走入业务发展误区及产生人员断顿现象。
2成效
通过“五个转变”，培训管理者管理能力得到增强，全员培训意识得到提升，过去机关培训部门和科室之间的对立关系得以改变，科室畏难逃避培训工作变为迎难而上主动开展，机关由得罪人的角色变为帮助人的角色，管理者与被管理者的关系融洽，实现管理的科学化、规范化、标准化、信息化、人文化。医院培训管理能力不断提升， 业务发展势头良好。“十一五”期间培训工作获得重大突破，建立了军区中心医院首屈一指的“技能培训中心”，成为西南地区鼾症治疗培训基地、中华医学会疼痛治疗培训医院以及滇南地区医学专业的培训基地，医院还组织了“1+1”帮带活动，有效减少了人员知识技能的断层问题，医师资格考试过关率也位列地区前茅。
3体会
3、1培训管理工作的重点医院的培训目的、需求要明确，并与医院的发展战略相匹配； 培训实施和评估的体系要完备，这样培训效果才更加突出； 培训要明确员工奖惩制度，为医院建立合理的人才储备，避免医院核心员工流失；要提升管理人员的管理意识与管理能力，以增强医院组织的执行力；要使医院的培训成为一种最有价值的投资；通过培训，提升医院员工的专业知识，感受医院的文化氛围；；通过培训，提高员工的服务水平，增加医院的社会美誉度；通过培训提升员工医德，缩短心理适应期，增强人际关系协调能力；培训内容全面，既重知识、技能，又重态度、核心能力；既注重业务的培训，又重视管理的培训。
3、2培训管理要改变畏难部队中心医院由于人员紧，收治任务重，临床工作量大，科室难于有更多时间进行培训能力的提高及掌握专业发展动态，从而导致在思想上存在着畏难情绪，认识上发生偏移。认为只要把临床工作搞好就行了，培训工作属于医院的附属工作。医院对此大力进行重视培训工作的教育，力争激发每个医务人员对培训工作的热情，医院领导经常利用会议、讲课、影像等形式，对医务人员进行能力及思维的培养，医务处经常组织进行培训管理制度的学习及经验交流等相关活动，使大家认识到培训工作对自身综合素质提高及医院发展的重要性，培训工作就存在于我们的日常工作中，是推动医学学科发展的动力，并且因势利导，解除医务人员对培训工作的畏难及认识误区，调动了大家的积极性。