关键词：信息技术 高等院校 资金管理
当今，信息技术正成为占主导地位的技术，特别是已形成信息产业的互联网、电子商务的迅速发展和广泛应用，极大地促进了经济发展和社会进步，也是人类进入信息时代的重要特征。在信息时代，该如何利用信息技术进行资金管理创新，如何利用信息技术对财务信息进行有效管理呢？
一、信息化环境下S高校资金管理现状
S高校是一所普通全日制公办院校，硕士学位授予单位。现有各类全日制在校学生23027人（含独立学院学生8547人）。 学校开设58个本科专业，涵盖经济学、法学、教育学、文学、理学、工学、农学、医学、管理学、艺术学等十大学科门类。
负责S高校资金管理的部门主要是学校的一级财务机构―计划财务处（后面简称计财处）。下设计划管理科、财务管理科和结算中心。计财处目前有会计人员19人，其中高级会计师3人，会计师11人，助理会计师5人。
随着信息技术日新月异的变化，计算机在S高校财务管理中的应用是从2000年开始的。先是从工资核算开始，慢慢地过渡到整个账务处理系统的使用，逐步建立了计财处内部的会计电算化局域网。当前，S高校财务管理尚处于信息化初级阶段，资金管理方面也是单纯的电算化代替人工操作。目前资金管理主要软件系统有：财务核算系统、工资管理系统、薪酬系统、预算管理系统、学生收费系统。与S高校财务相关的财政系统有：部门预算管理系统、国库集中支付系统、财政决算报表系统、资产管理系统、政府采购系统等；与S高校财务相关的其他系统：校园网系统、网银系统。
二、信息化环境下S高校资金管理存在的问题分析
第一，信息不对称引起的预算编制不精准。S高校预算编制采用“零基预算”的编制方法，编制预算的总要求是“量入为出，量力而行，收支平衡，留有后备，科学精细，规范透明”。
可按照两上两下编制流程进行。其中，一上一下是指计财处通过召开预算编制会议，下达预算编制通知及编制要求，然后等待各部门编报其下年度经费预算草案，接下来各部门陆续将预算草案递交计财处汇总，由计财处编制预算初步方案，在初步方案经各主管领导审核后，由计财处向各部门下达预算初步方案（实际操作中，预算有问题需要修改的部门，计财处采取电话通知或上门沟通的方式，预算没问题的部门暂时不通知）；二上二下是指各部门修改其下年度经费预算草案并上报计财处，然后计财处编制学校财务预算建议方案；经校长办公会议讨论通过后，由校党委常委会审议批准，最后由计财处编制正式财务预算。这一过程的完成至少需要半年时间。
由于资金管理系统主要由校领导决策层、资金管理职能部门和学校经济运作部门以及教职员工几个层次组成。整个资金管理的信息系统，就是由纵向各层次之间与横向各部门之间纵横交错的信息收集，反馈和所构成的一个复杂的信息流系统。S高校资金管理信息传递渠道不畅、信息流失、信息失真等信息不对称现象引起的博弈思想，是S高校预算编制不精准的根本原因。
第二，经费核算效率低。首先，由于S高校经费种类多，业务多，为满足学校资金管理的需要，业务经办人需要了解全校的财务制度，填写不同类型的报销单据，不同的费用报销还需要不同的流程，所以报销借款的流程复杂；其次，学院及部门经费报销存在着繁琐复杂的审批程序，又由于领导出差频繁，经常因为签批问题耽误报销，使得很多程序仅仅流于形式。这不仅延长结算所需时间、影响结算效率，对规范经费支出也没起到应有的作用。最后，由于单据纸质填写，无法进行相应的填写控制。使得单据填写不规范，为高校内部控制留下了巨大的隐患。
第三，财务内部控制局限于事后静态控制。S高校资金管理中尽管实现了会计电算化，但目前只能对已支出的指标进行会计核算，而不能控制和管理各院系的指标支出情况，很容易造成指标超支；S高校只能通过查询会计凭证事后控制预算指标的执行情况；不能直接输出资金管理所需的各种汇总账表。如：反映学校指标期初余额、已支出金额、已借出指标、可用指标余额等信息的表格。查询凭证等信息时耗时过长，管理效率较低。财务难以结合预算形成控制机制，单位资金来源较多，资金使用流向不清楚。另外财务内部管理涉及软件多，各软件相对独立又无法建立相关连接。财务的内部控制由于组织层次复杂、管理链条长，特别是独立核算单位，更因交通问题，无法实时监控。
三、优化S高校资金管理的对策
第一，利用信息技术开发高校的预算管理系统。结合S高校的实际需求情况，充分考虑S高校当前预算管理中存在的问题，利用“自上而下”与“自下而上”相结合这一先进的管理方法对预算管理流程进行重组优化。新的预算编制流程通过网络完成，学校计财处根据学校年度发展总体目标，制定一个个子目标，并用财务术语进行量化，下发到各二级学院（部处），二级学院（部处）根据自身业务特点，制定预算的细化方案，并上报学校预算管理中心（计财处）进行审批，预算管理中心对上报预算方案进行研究，审批后下达至二级学院（部处），二级学院（部处）基于预算编制方案卡站预算工作。在预算执行的过程中，预算中心当发挥监督控制只嗯呢刚，对预算执行过程进行全程监督，保障动态性及全面性，按照实际情况在预算执行过程中实现预算调整，并反馈全程信息，年终进行预算考评，制备下一次预算使用策略。这一流程将过去S高校依靠手工报表，将预算上报、审批、下达的程序简化，使S高校真正实现高效及时的预算统筹工作。
高校预算管理系统始于预算草案编制，在经过“两上两下”预算编制程序后，经校相关部门审批决策后将预算案纳入预算指标分配程序中；预算指标分配基于计算机网络操作，以会计凭证为媒介，分学院（部处）资金管理系统进行指标下达，落实至各个项目实施部门；预算控制系统通过实时或定期获取资金管理系统数据，对预算实施内容进行控制；预算执行分析系统收集并分析预算过程中差异数据及差异原因，将已审核数据进行分类，提出解决意见；预算执行反馈系统则负责将分析结果传达给相关责任人，并将各部门的反馈意见传达给管理层，以便对预算管理目标及实施方案进行适当调整。
第二，充分利用信息技术优化财务核算流程。根据S高校的实际情况，利用已有的计算机设备，设计网上报销财务系统总体框架及网上报销。
网上报销财务系统总体框架以财务处理系统为中心，收集财务基础数据，包括预算数据、项目指标数据、固定资产数据、学生收费数据等，能够完成与财务紧密相关的各项核心业务处理，包括部门指标控制、往来款项管理、报表管理、财务预算管理、银行对账、固定资产管理、工资管理及学生收费管理等的全面管理。无论会计业务发生在何时何地，一旦确认都将存入相应的服务器，并主动送到网上报销财务系统，进行实时处理并自动生成，使会计核算实时和迅速。基于信息技术的网上报销系统不仅优化了财务核算流程，还可以大大缩短教职工的报销时间，使教职工可以把更多的精力投入到本职工作中。
第三，充分利用信息技术实现财务监控动态化。
首先，对预算进行实时控制。预算实时控制是指高校在利用财务一体化平台的基础上，将预算管理的整个流程嵌入财务网络系统中，并通过系统将预算数与实际数进行实时对比，而形成的一种实时控制和自动控制。
信息化条件下，高校通过预算管理信息系统将各类预算表编制完成，并将信息存放于计算机系统中，若高校发生相关经济业务，该事件会引发系统处理程序，相应子系统自动收集信息，并驱动预算子系统收集经济数据；预算控制器将实际数与计划书进行比较，调用已存在的控制组策略进行实时控制，使得原有的事后控制转变为实时控制。
信息技术环境中，控制器对预算进行控制的方案分为多累。按照控制方式分，控制方法主要包括柔性控制与刚性控制两大类。其中，柔性控制是在实际数大于计划数的条件下，系统将自动发送邮件至上级主管邮箱中，上级主管通过邮件获取预算控制信息，通过审批并进行调整后实施计划，或提示控制人，将控制权交给控制人。刚性控制，即当实际数大于计划数时，系统自动拒绝任何预算申请。此外，按照控制层次分，还可以将控制办法分为总额控制与分项控制两种，其中，总额控制不按项目状况分，不论各项目额度高低，只要总额度不超出警戒值，则该事件可通过，审批完成。
其次，对审批流的实时控制。根据财务内部控制管理的需要，经费报销需要根据票据金额的大小经过层层审批才能进入报销环节，由此形成一条审批流程。因此笔者认为可以将审批流程和审批控制规则用计算机语言表述并嵌入网络信息系统，实施审批流的实时控制。例如，当报销业务发生时，若发票金额等于10万元，财务审核人员从系统中获取此报销业务并进行付款处理时，系统根据数据库的控制规则进行自动分析和判断，并给予提示：“付款金额超过你的审批权限，请财务处长审批！”并将单据自动传递给财务处长；当财务处长审批时，系统根据数据库的控制规则进行自动分析和判断，并给予提示：“付款金额超过你的审批权限，请分管校领导！”并将单据自动传递给分管校领导，分管校领导审批后，提交给财务人员进行相关业务处理。
利用信息技术不仅可以对资金管理过程进行实时控制，而且可以对资金管理实施远程控制和监督，使财务控制从事后的静态控制发展为事中的动态监控。尽管学校内部组织层次复杂、管理链条长，但通过应用网络信息技术，可以突破时间和空间的限制，随时监控各级的财务活动。
参考文献：
[1]陈婧、基于信息化的高校财务管理创新模式研究[J]、管理现代化，2012年第1期。
[2]陈丽羽、基于网络环境下的高校财务信息化探讨[J]、会计之友，2009年第1期。
[3]刘仁芝、基于数安校园的高校财务管理信息化研究[D]、山东大学，2010年。
（一）财务业务协同，优化内部流程由于ERP企业资源管理系统的运行，原有的企业业务流程发生了一些改变，业务部门成为企业日常管理的开端，在开展业务工作的同时，资料的收集、业务审核的方式、工作的展开都必须以保障会计工作正常有序为前提。每一笔业务操作都会及时反映在财务会计系统中，并会实时更新相关的管理报表数据，使得根据业务信息进行及时的监控和决策成为可能。基于ERP系统的财务与业务一体化及自动会计核算方法，实现了业务处理与财务核算同步，财务管理实现财务与业务的协同作业。在ERP环境下会计业务流程优化不是对现有会计业务流程的完全否定，而是对现有的会计业务流程怎么去优化。在分析每个节点的工作内容和意义的同时，进行岗位设置，如业务岗位和财务岗位的对接，用岗位来保证流程的执行，达到信息共享、流程清晰、相互配合、有效牵制，业务对财务的影响和财务对业务的控制，有效改善了传统企业会计核算和财务管理的业务流程。在理顺管理关系的同时，通过对各部门进行规范化、科学化、标准化的管理，保证会计工作的真实性、可靠性、完整性和时效性，提高会计工作的服务质量，为企业制定科学的经营管理决策提供重要的依据。
（二）管理模式集中，延伸财务职能ERP系统为会计核算提供了技术支撑，大量重复繁杂的核算统计工作均通过系统自动处理完成，保证了会计信息的规范性和可靠性，保障了财务管理所需信息的质量。ERP系统实施和应用不只是简单地将业务流程电子程序化，而是要求我们科学的管理理念、严格的内部控制思想融会贯穿于全部业务循环中。水上加油站是企业最关键的节点和控制点，运行ERP系统以来，在资金管理、票据管理、账表册等制度要求，做到一是每天将加油站销售资金日报管理、销售发票、和银行到账资金在ERP系统中核对清账，随时发现问题随时解决，保证资金安全。二是按照总部达标要求，财务人员经常到加油站进行财务管理指导和检查，参与油品和非油品盘点。三是加强加油站发票管理。由于全国实行营改增，严格把关，对不符合条件的坚决不予开具。
二、以ERP管理为依托，做好财务预算和资金管理
（一）坚持“细”字当头，实现月度预算会计基础工作规范要求建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。借助ERP系统的运行，提升公司预算管理水平，全力推进企业成本费用标准化管理工作，制定费用月度预算管理办法。管理费用、销售费用、财务费用、进货运杂费内各科目均纳入月度预算范围。ERP环境下，资金预算的授权、审批和考核权都集中在公司总部的财务预算管理机构，企业的一切收支都已纳入预算管理，预算管理贯穿于生产经营的全过程，以提高内部协作的效率。在成本预算的编制过程中，各部门职能单独在预算系统中填制统计表格外，还要在预算管控系统中登记发生额，月度预算的追加要求在费用预算管控系统中履行相应的流程。按照以收定支、留有余地的原则在各部门之间统筹安排，既要砍掉预算中的水分，又要考虑到可能被忽略或少计的金额，按照金额大小和重要性等因素区别对待。区分金额比较大或比较重要的预算目标如船舶修费、大宗物料，列出每月的预算目标和金额比较小或重要性比较低的预算，以利于在今后的预算执行过程中进行有力、及时的调控保证预算编制的数据准确可靠。按照成本费用属性明确了归口管理职能部门，我们力争合理安排人力、物力、财力，使之与经营目标的要求相适应，分清可控与不可控费用，使预算更加全面、有效、细致，尽量做到合理可行资金运用平衡，保证月度预算额与实际发生额偏离度不能超过10%。
（二）坚持“严”字当头，实行审批环节ERP系统中由程序对所预算的费用已自动控制，使预算执行具有刚性，一旦超支马上冻结。因此一是对各项经费开支，严格管理，严格把关，严格按预算管理使用经费。各级部门发生资金支付事项，用款部门先按照总公司资金申请、审批、拨付使用程序向总部申请资金，资金已下拨到账才能操作。二是要求用款部门提出用款申请前进行自我审核，审核合同或协议，资金该不该支付，超不超预算等等，申请使用费用时，由部门负责人和分管领导审批签字，然后提交公司财务部；三是企业财务部根据用款申请，审核各项手续是否齐全，由主管领导、部门负责人、财务负责人签字后方可付款。
（三）坚持“实”字当头，实时资金控制ERP系统在集成的信息管理平台上能全面、及时、准确地掌握各单位货币资金的动态收支状况，实行货币资金的实时控制、在线审批等业务，合理调度调剂闲散资金，加速资金循环周转，形成由“决策层管理控制层核算操作层”的自上而下资金集中管理体系和监控信息网络，为此我们考虑更多的是资金的安全和合理运用，使之发挥最佳的经济效益。对于销售资金，应加强应收账款管理，严格执行总部信用管理制度，并且ERP系统支持订单冻结制度，信用客户超过额度就会被冻结，业务下不了定单，只有通过领导审批并财务解冻后业务才能重下定单，真正起到了监控作用。
（四）坚持：“精”字当头，实施定额管理公司积极开展标准化管理，以经营目标为核心，以先进定额为基础，实现企业的成本费用定额管理，从而达到降低物料消耗和控制燃润料消耗的目的。物资使用单位根据实际需要提出采购申请，职能部门必须进行审核，审核的内容是该项物资是否急需购进，公司是否有存货，是否有代用品等，审核后再由采购部门根据审批后的采购申请，制定采购计划，实施采购计划，物资进来后，财务部门才根据购物发票对照采购合同进行有关单证的核对报销。实施ERP系统后，信息及时性、准确性的提高，为事前财务预测提供依据，使事中财务控制具备能力，确保事后财务核算和分析准确可靠，使成本核算更为精细化。
三、以ERP特征为需求，完善财务分析和会计档案工作
财务分析是提高会计基础工作质量的一个重要组成部分，通过对销售、成本、费用、利润、应收账款、市场款等多个环节进行对比分析、结构分析等，切实反映企业的经营状况和经营成果，为企业制定决策提供财务状况和经营状况的信息。财务分析与ERP系统应用紧密结合，是未来财务分析功能为企业经营发展提供决策支持的重要手段和途径，通过ERP系统中及时、准确的数据，可以更加全面、有效、细致地进行分析。ERP系统内含的精细化管理思想使得后台信息系统的会计信息更加明细，原来手工可以合并的凭证，实施ERP后需要提供详尽的核算和管理信息，这要通过数量庞大的记账凭证来实现。大量的集成凭证无法打印，要求由专人导出集成凭证清单，按照ERP凭证的要求打印全部手工凭证，购、销集成凭证发票打印发票清单，并将发货单放在每张发票后面装订保管。
关键词：监狱系统 预算管理 资金使用效率
一、预算管理在监狱整体工作中的作用
预算管理是相关单位通过编制预算、业绩考核和内部控制等手段进行财务管理活动来实现其既定的经济或管理目标的过程。对于监狱系统而言，预算由收支两条线组成，即收入预算和支出预算，预算管理的主要目的是厉行节约，量入为出，兼顾重点、统筹一般，提高资金使用效益。监狱系统实施预算管理的作用主要体现在以下两个方面：
（一）强化资金的统筹管理。由于监狱系统存在特殊性，它的生存和发展在很大程度上依赖于国家的财政资源，而每年度的财政拨款都有限的。为实现监狱的发展，必须运用相关手段实施资金的统筹管理，把有限的财政资源分配到最需要它的部门和环节，一方面为保证监狱的正常运转提供了最重要的前提条件，同时也提高了财政资源的配置效率和使用效益，在很大程度上节约费用，减少财政资源的浪费。通过预算管理措施，合理有效地控制预算执行进度，提高资金使用效益。
（二）提高监狱事业的整体管理水平，促进监狱总体目标的实现。目标的实现往往需要制定科学合理的计划，在执行计划的过程中不断的与阶段目标进行差异分析，找出执行过程中存在的问题，根据环境的变化，及时的调整和修改计划，最终实现组织目标。通过预算分析，在执行过程中进行有效修订，有利于提高监狱的整体管理水平，引导着财政资金流向最需要配置资金的项目，促进监狱总体目标的实现。
二、监狱系统推行预算管理过程中存在的问题
（一）预算观念淡薄，相关人员对预算认识不到位。
由于监狱行业的特殊性，监狱领导更加注重监管安全和教育改造，对预算的认识和重视程度不够；监狱分管财务领导大多数对财务工作不够了解，在做决策时存在很大的主观性，不能综合考虑按照预算支出，已收定支、量入为出的初衷较难实现；监狱部门领导缺乏“先有预算、后有支出，没有预算、不得支出”的预算管理理念，预算约束观念淡薄，虽然每月预算责任部门能够按要求上报资金计划，但大多只是流于形式，不能完全根据全年指标综合考虑本部门开支项目。
（二）预算考核体系不健全，弱化了预算的执行力。
目前，监狱系统的各项制度逐步健全，各监所结合监狱实际工作制定了《监狱预算管理制度》、《监狱预算考核制度》等相关制度，签订了《部门预算目标责任书》，但是对预算实际执行情况的考核还不能有效的执行，从而弱化了预算应有的职能和执行力，导致了预算执行比率不高，不能较好的发挥资金的使用效率。出现了虽有制度，但执行力度不够的尴尬局面。
（三）监狱财务部门人员业务水平较低，素质有待提高。
纵观监狱系统财务部门人员配备，文化层次参差不齐，非财务专业的人员不乏存在，从事预算管理的财务人员缺乏专业的系统学习以及后续教育，专业技能水平不高，甚至一些单位的预算管理工作者多是调入，或者是从原民警中选拔改行而从事财务工作，未经过专业学习训练，专业技能差强人意，业务素质偏低，相当一部分财务人员缺少遇事的判断能力和处置能力，长期停留在照猫画虎的阶段。如某监狱财务装备科由13名人员构成，财务专业人员却不足一半，本科学历只有5人，取得“中级会计职称”的也就科长一人。如果不加强业务学习，长期缺乏必要的培训，他们将不能够适应新的工作要求，很难担当预算管理的重任。同时监狱整体活动及相关部门安排随时抽调财务人员，一定程度上也影响了财务部门功能的发挥和完成业务工作的有持续性和成效性。
（四）缺乏先进的预算管理软件，电算化程度较低。
预算管理是一项复杂的工程，单靠财务人员的力量已无法实现。随着科技的进步，各种财务辅助软件也应运而生，许多大中型企业也相继选用各种软件来加强预算管理。而在监狱系统，预算管理还停留在财务人员人工管理的初级阶段，电算化程度为落后，面对预算项目的细化，监狱部门的增加，仅仅依靠财务部门中的预算管理会计及部门预算人员来实现对整个监狱的预算控制已显得力不从心，此外，由于监狱系统的特殊性，财务人员还担负着日常政工党建台账管理、监狱应急小分队，调犯、执勤等工作，要实现预算的实时控制更显得捉襟见肘，就算财务人员尽心尽力，也只能收一时之效，而非事半功倍的长久之计。
（五）预算编制与执行脱节，给财务工作中带来困难
在预算编报过程中，实行的是“两上两下”的编报程序，在编制次年的部门预算中，监狱在编报前要求监狱各部门综合考虑并上报次年的整体工作计划和相应的支出要求，财务部门通过对比以前年度的预算执行情况并结合以前年度资金结余情况及资产占用和使用等其他因素，编制出监狱全盘的次年预算，但在实际的预算“一上”编报中“基本支出项目”是根据在编人员的基础信息填列，报表自动生成；“项目支出”中，部分预算指标是根据监狱规模及押犯规模填列，报表自动生成，而其他专项基层监狱则无需填列，由上级主管部门根据总指标统一分配。这首先就是基础资料的分析、汇总与编报的脱节。
在预算批复分解执行时，预算的批复中并没有完全反应当年监狱系统整体工作的重点部分，而在实际中，无论是“标准化建设年”还是“教育改造年”等工作重点都需要重点资金去支持，而在预算编报中，诸如此类的重点资金无从反映，造成的资金缺口，只能在当年通过追加拨款及其他方式解决，这就使预算在执行过程中有太多的灵活性。
三、加强监狱预算管理的对策
（一）加强对监狱预算管理重要性的认识，切实转变预算管理观念。
2013年新《行政单位财务规则》的施行，对单位预算管理提出了新的严格要求，特别是对收入的界定提出了更加明确的概念，同时又将预算管理推到一个新的高度。预算管理成功与否，监狱领导是关键。各部门特别是监狱领导要充分熟悉财务管理的方方面面，认识到预算管理的重要性，获取预算管理的政策法规和相关知识，采取有效措施，落实工作责任，做到组织保障、人员到位。各预算管理部门在组织实施预算管理的同时，还应加强《预算法》、预算管理政策法规和现行公共预算改革进程的宣传，让预算管理者和被管理者都认识到预算管理的重要意义，摒弃传统落后的预算管理理念，增强预算管理的法制观念，实现预算管理的法制化、科学化、规范化目标。
（二）严格落实预算执行进度通报和预算考核机制。
监狱应该建立健全预算支出责任制度，根据监狱资金的结构，制定切实可行的有效措施，列出预算执行时间表，将责任落实到岗，任务落实到人。监狱财务部门要按月对各部门预算执行进度情况进行定期通报，进行嘉奖和扣分，并根据当年的预算执行情况，与下年预算指标实行挂钩，对预算执行进度差的部门进行预算调控，对预算执行好的部门予以资金倾斜。
在预算管理的考评机制中，应坚持综合考评与动态考评相结合的方式。综合考评主要指在预算期末对各单位完成预算的情况进行合理评价，考核的对象主要是预算管理的各责任部门，其考评的内容则是内部监督管理制度及资金的使用状况、利用率等财务指标，主要采取事后考评的形式。动态考评则是在事中进行，即对预算的执行结果与预算目标之间的区别进行确认并处理，这种差异性发现得越及时，并采取措施处理，对预算的执行力实现越有保障。动态考核重点强调信息的及时反馈与及时处理，是一种即时考评的方式。对于预算体制的充分发挥来说，综合考评与动态考评是相辅相成的，二者缺一不可，同时在监狱内部还应建立绩效考评的公示结果制度，以保障考评结果的公众参与性与真实性。
（三）加强培训，提高财务人员业务水平。
预算编制和预算执行都需要监狱财务人员具体操作，财务人员业务能力的好坏，直接影响单位预算管理的水平。监狱要在保证财务人员按时参加继续教育的基础上，有针对性的组织专业知识培训，提升财务人员的业务素质，规范业务操作。监狱应该根据自身实际情况，加强财务人员的配置，充实必要的财务人员。此外，财务人员增强自身的学习能力，沟通能力，杜绝财务核算中的随意性，强化预算执行中的严肃性。
（四）提高电算化程度，引用财务辅助软件。
为了更好的控制预算，可以改变传统的人工控制方式，借助计算机系统来完成。当前，财务软件在中国的普及率越来越高，实现预算控制与原有财务软件的衔接已可以轻而易举的实现。为此，开发适合监狱预算控制的财务软件，不仅有助于解决人为控制的弊端，而且还有助于提高电算化水平。
预算控制离不开计算机技术的支持，其应用应尽可能与用友系统相结合，即可以降低实施成本，有可以提高工作效率。例如，国企电信公司与联想中望系统服务有限公司联合开发出了自己专门的预算核算软件，利用企业OA平台增加财务辅助系统模块，实现了预算的控制和实施监督，而且将辅助系统与账务系统搭建了接口，通过财务辅助系统既实现了预算的控制，确保了预算与领导签字的同步，同时也实现由财务辅助系统直接向账务系统推送凭证的功效，构筑了一个全面的，系统的财务核算体系，从而提高电信企业成本核算的精确度，帮助电信企业进行产品的定价和决策。笔者认为这种财务辅助软件并不仅限于在企业的应用，在监狱系统同样可以起到事半功倍的效果。
（五）寻求切入点，完善预算编制
完善预算编制，在预算编制与预算批复执行之间找到对应的切入点，使预算真正起到保障与控制的作用。对监狱财务管理工作而言，其最重要的便是一年一度的财务预算，因为它牵扯面广，政策性强、项目繁多，各项费用交错复杂，所以必须完善基层监狱的预算编报制度。首先，要建立健全日常报告制度。财务报告定期编制，如实反应预算执行情况，为财务人员进行预算分析提供详细数据，为次年的预算提供基础；其次，要建立明确的预算规范制度，强化预算管理的合理性和职责性，合理使用各项经费，减少不必要的流失，以稳定的预算来维持监狱监管职能的有效执行和实现；最后，在预算编报时，使编报要求与实际工作所反映的数据有效的结合，真正让预算在监狱整体工作的运行中发挥应有的作用。
四、监狱预算管理的展望
伴随着监狱体制改革的深入发展，财务部门的功能也逐步由核算向管理转变，在预算控制过程中也获得了一些经验，但是由于起步较晚，与大中型企业和其他行政事业单位仍然有一定的差距。在今后的工作中，应该更好的结合监狱自身特点，积极学习其他单位好的做法，提高资金使用效率，为营造公平、阳光的财政资金的使用搭建平台。
参考文献：
[1]娄丽英，对行政事业单位预算管理的探析、中国外资，2013年第5期
关键词:全面预算管理;高中学校;财务管理
近几年来，国家出台许多关于高中教育的相关政策，积极鼓励支持机构健康发展，令整个高中教育发展充满机遇和挑战。受到传统学校财务预算管理的影响，很多学校的财务管理工作出现了各种问题，随着当今时代的不断发展，传统的学校财务管理模式已经不能满足现在学校财务管理工作的需要，探索创新学校财务管理工作已经成为当下一个值得思考的问题。
一、全面预算管理与财务管理之间的内在联系
按照我国非营利性组织在财务管理方面的经验来说，预算管理系统和财务管理系统之间有着密不可分的内在联系，预算管理系统是财务管理工作中的重要组成部分，预算管理系统可以有效加强财务预算的绩效管理，提升学校资金利用率，充分发挥出学校资金的实际价值，对学校财务管理工作有实质性的促进作用。二者之间除了存在隶属关系之外，在中学学校财务管理工作中，预算管理的实际地位和财务管理并不存在较大的差异性，预算管理在很大程度上为学校的财务管理的职能履行和常态化发展提供帮助与支持，把全面预算管理实际应用到财务管理当中，可以通过增强预算绩效管理，来优化财务管理工作，提升财务管理工作的有效性［1］。
二、运用全面预算管理的意义
(一)强化学校财管理能力在高中学校财务管理中运用全面预算管理，可以有效推进学校战略性发展目标的实现，随着我国教育体制的不断深化改革，社会对于高中教育的态度发生很大改变，学校与学校之间对于生源的竞争越来越激烈，面对目前的发展态势，对学校进行战略经营已经成为一种必然趋势，运用全面预算管理可以确定学校的各项预算指标，实现学校的战略发展目标，与此同时，还可以提升学校各部门的执行力，促进战略发展目标得以实现。学校还可以通过运用全面预算管理系统将具体工作情况上报给决策层，根据学校发展的实际情况有效调整战略计划，提升本校的办学能力［2］。
(二)充分落实学校各部门人员的工作职能高中学校实行全面预算管理，可以有效落实各部门人员的工作职能，细化学校各部门人员的绩效目标，帮助工作人员明确自身努力方向，促进学校各项目的顺利进行［3］。在制定预算计划的过程中，可以令工作人员了解预算指标的全面信息，预算结果可以作为绩效考核的依据。学校如果想实现自身的战略发展目标，就必须重视全面预算管理体系建设，调动学校各部门人员的工作积极性。
(三)有效利用学校资源高中学校主要通过财务指标和非财务指标来考核教职工的绩效完成情况。从宏观角度来看，全面预算管理编制可以最大限度地利用学校资源，从而避免学校资源的闲置。从微观角度来看，全面预算管理可以帮助教职员工树立明确的绩效目标，充分落实学校财务管理工作，尽量避免财务管理工作中可能出现的错误，提升财务管理工作效率，实现学校利益最大化。
三、全面预算管理在实际运用中出现的问题
(一)全面预算管理的实际运用能力有待提高全面预算管理的有效运用符合现今学校的实际发展需求，只有将全面预算管理体系融入财务管理体系，才能实现财务管理工作的作用。但是，现在很多高中学校不能完全掌握全面预算管理的实际运用，缺少这方面的能力，主要归因于学校缺少专业的会计管理人员和预算管理的实际应用率不高以及缺乏全面预算管理的相关经验，十分不利于学校财务管理工作的进行。
(二)预算指标的管理功能较弱学校合理化的预算指标有利于财务管理工作的开展，很多高中学校由于受到人员、技术等因素的影响以至于预算指标的管理功能被弱化，降低学校财务管理工作的效率。很多学校对于预算指标的制定没有明确的目的性，反而具有较强的盲目性，不能将学校财务管理和学校发展战略目标保持同步，使预算管理脱离学校的财务管理。
(三)学校对全面预算的管控还有待提高学校对于全面预算的管控一般分为三个阶段，分别是事前阶段和事中阶段以及事后阶段。在事前阶段，学校需要对学校本身的实际情况进行细致化的分析，最大限度保障学校预算数据执行的正确性。在事中阶段，学校需要对整个财务工作进行实时监控，第一时间发现存在的问题并且及时解决。在事后阶段，学校需要将编制预算落实到各部门的实际工作中，严格要求教职工按照标准落实工作。但是，很多高校在实际的工作过程中，没有对各项工作内容进行细致化的分析，各阶段之间缺乏连贯性，以至于全面预算管理效率大大降低［4］。
(四)全面预算管理系统信息化程度不足在高中学校的正常运行状态下，学校财务工作对学校的经济利益至关重要，学校应该加强对全面预算管理的力度，不断完善预算管理系统，引进当前较为先进的技术和设备，从而增强学校财务管理工作效率。但是，部分学校因为财务信息本身具有一定的秘密性，所以本校的财务信息管理系统只有特定的财务人员才能登录，以至于其他人员对于本校财务信息并不了解，部分学校对于预算管理系统建设的投入较少，预算管理系统缺乏信息化，系统只能单纯的满足数据查询，无法应对突发情况。
四、全面预算管理在学校财务管理中的优化措施
(一)完善全面预算管理体系预算绩效是全面预算体系中的重要组成部分，预算绩效可以解释为预期的效益与结果。学校的资金主要来源于国家的扶持，具有年度性和收支性以及法制性的特点。学校的所有财务活动包括预算编制以及决算都应受到我国相关法律的监督，全面预算绩效管理应该融入财务管理的所有环节中，并且运用经济学以及行政管理学方面的知识，完善全面预算管理体系，为学校资金安全提供有效保障。以下是完善全面预算管理体系需要重点关注的环节。1、健全预算绩效管理制度任何工作都需要有规定的工作制度，预算绩效体系是整个财务工作的核心，但是，在学校的实际管理过程中往往缺少预算绩效管理制度。学校应该在规划本校战略发展目标之后，收集相关的信息资源，从大局考虑，将绩效管理规范为预算绩效管理制度。为学校的预算绩效管理工作提供基础保障。2、增强管理技术水平建立系统的财务管理评价体系以及做好预算评估工作是学校获得精细化预算绩效评估结果的前提条件，学校需要以本校实际情况为基础完善预算绩效评价体系，合理为各部门教职工设立定性指标与定量指标，保障绩效评估结果的准确性。学校可以采用当下较为先进的技术手段，提升财务管理技术水平，从而实现预算绩效管理的价值。3、加强部门间的协作学校应该充分发挥财务部门的作用，加强各部门之间的协作，把绩效管理落实到实际工作中。学校可以按照财务管理制度明确各部门与人员的职责，合适的人员负责与之相对应的工作任务，同时做好财务数据信息与相关信息的采集，为预算绩效评估工作提供数据支撑，努力发挥预算绩效管理的价值，促进全面预算管理工作在实际中的运用。
(二)提升财务工作人员的专业水平学校应该重视提升本校的财务工作效率，重视提升本校财务工作人员的专业水平，做好相关业务的培训指导工作。学校可以聘请经济学领域的专家学者到本校实地指导，定期对本校财务工作人员进行系统化的培训工作。围绕理论学习与实践，改善财务管理工作不规范与会计基础工作不扎实等问题。培训内容可以是财务管理基础知识还有实务操作以及全面预算管理的相关知识，还应该加强工作人员对我国相关法律法规以及政策的普及，促使全面预算管理运用水平得到提高，增加本校的财务管理经济效益。学校还应该倡导财务工作人员应该始终保持积极学习的态度，主动学习我国的新政策新制度，不断提高自身的财务管理水平，为本校创造出更多的价值。
(三)优化全面预算管理工作指标财务管理工作关系到学校的未来发展，学校应加大对本校财务管理工作的管控，细化财务管理工作中的每一个基础环节，制定明确的前进方向，不断完善和优化全面预算管理工作指标，为财务管理提供具体标准，督促各部门管理人员按标准完成工作，给全面预算管理提供更好的发展空间，可以令学校在发现财务管理工作存在问题时，能够及时进行处理。
(四)加强财务预算管理信息化建设随着我国网络信息技术的不断发展，高校在财务管理工作中也应该加强信息化建设，学校应该以自身实际情况出发，对财务预算管理工作进行全方位的分析，努力提升本校财务管理绩效，把全面预算管理充分落实到事前阶段、事中阶段以及事后阶段，保证本校资金的利用率。学校应该通过信息化技术的应用，对信息数据的进行深层次的发掘、筛选、利用等，提升资源利用率，实行重点信息统一化管理，建立本校的信息数据库，更好的为学校提供数据支撑。
关键词：医院 财务集中管理 医疗卫生市场
中图分类号：F234 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）09-120-03
我国的医疗卫生市场正处在不断地变化和发展的阶段，如何在激烈的竞争中脱颖而出，是每一家医院都要面临的现实问题。进一步把握中国医疗卫生市场的特点，了解其未来发展趋势，是医院可持续性发展的必要前提。医院财务集中管理解决方案正是医院立于不败之地的一把利剑，是医院集团财务管理的基础。
一、医院财务集中管理的概念及现实意义
旧的财务管理模式是以独立核算单元为依托，施行的是封闭管理、条块分割、各自为政的管理模式，这种模式下的财务信息是靠逐级汇总、累加来获得，这就势必会对一所有战略发展眼光的大型综合医院的发展产生阻碍。医院财务集中管理从根本上树立了大财务的概念，形成集中财力办大事的优势。财务集中管理有效地将整个医院的财务管理信息集中架构在同一平台上，借助现代信息技术，形成完整的全院领域内的财务数据库。并在此基础上，以资金为整个系统运行的主线，建立以预算执行和预算控制为重点、核算监督为依托，以指标分析为评价依据的财务管理模式，强调医院主管部门的调控职能。做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理，保证财务信息的真实性、准确性、完整性、有效性，真正实现财务核算的集中监控的目的。
财务集中管理方案的价值就在于解决不同环节会计信息失真和会计监控不力的问题。由于数据集中、信息集中、管理集中，不同环节各级成员的财务数据和相关经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，从而实现了在全院范围内的财务数据资源共享，一方面减少了人为粉饰而导致的会计信息失真问题；另一方面，各级管理者在权限允许的范围内利用自己设定的控制准则对经济业务进行实时控制，从而在第一时间内掌握经济业务发展动态，将计划、执行、核算、监督有效地结合在一起。
二、医院财务集中管理模型的设计
医院财务集中管理模型主要涵盖预算管理、物流系统、成本控制、财务核算、绩效管理、内部控制六方面内容，其中内部控制贯穿于整个管理体系中。
HIS系统、预算管理系统从信息流层面确保了在全院范围内的财务数据的资源共享，在第一时间内准确、及时地为财务核算提供基础数据;物流系统、财务核算体系的建立从实物流、资金流层面为医院的整体发展提供了物质保障;成本核算体系的设立为全院的绩效考评提供了依据。
在全面预算管理的基础上，规范采购流程，统一的物流系统、有计划的物资采购，为在全院范围内的资金、物资调配提供了可能，财务核算、成本控制为绩效管理提供了依据，而一直贯穿其间的内部控制为财务集中管理起到了保驾护航的作用。
（一）医院全面预算管理体系
配合现行的医院部门预算管理体系制定本医院的全面预算管理体系。核定收支、建立大收入、大支出的概念，对医院的各项收入和支出，包括财政补助收支和非财政补质的业务收入和支出都统一核算，贯彻收支统一的原则。
第一，设立阶段。成立预算管理委员会，并就预算管理委员会的组织形式、职责范围、工作方式制定《医院预算管理委员会制度》，明确各级处室的职权范围、并将预算编报的时间、审核权限及预算指标的下达等细节问题写入制度中。
第二，编制预算阶段。（1）编制科室预算，一线科室可在预算管理委员会下发的本科室收、支预算参考数（按上年度该科室实际发生数扣除突发事件影响因素来确定）的基础上编制本科室预算年度的收入、支出数。（2）职能审核阶段。各职能处室按预算管理委员会下发的预算参考数（指财务处按卫生局批复的部门预算数下达的总量控制指标）在全院范围内统筹安排，本着重点科室重点扶持的原则对各科室申报数提出纳入全院预算资金或不纳入全院预算资金的职能审核意见。（3）财务审核阶段。财务处在部门预算总量控制范围内对上报的收入、支出预算提出财务审核意见。（4）预算指标下达。医院预算管理委员会将经过审查的预算提交院长书记会审议，通过后下达正式预算指标。
（1）通过应用信息技术可以实现不同业务模块间的数据传递，实现预算编制、预算执行、预算调整、会计核算间的数据交互，强化财务预算管理与会计核算间的联系，提升反馈的及时性。
（2）应用信息系统可以固化财务预算管理流程，最大限度的减少手工处理过程中例外事件的发生，从而保障财务预算管理制度的有效，进而保证管理数据的稳定、一致。
（3）应用数据库技术存储财务预算管理的执行过程数据，为管理提升所需的量化分析提供数据基础，为制度完善和流程优化提供决策依据。
（4）应用网络技术使得异地审批、移动办公成为可能，打破传统财务预算管理的地域限制，提升管理效率。
2以信息化建设为核心的企业财务预算管理的主要做法
2、1 开发以数据仓库为基础的财务预算管理系统，构建数据管理平台
（1）以数据仓库为基础，整合财务预算与核算数据。
数据仓库是一种新的数据处理体系，它是在原有数据库基础上，通过数据筛选工具、数据转换工具、查询工具、报表工具、分析工具等，将企业内部业务数据以及外部相关的数据进行统一和综合的数据中心。中核工程在开发财务预算管理系统的过程中，将业务流程数据、财务预算数据、核算数据，以每项业务编号作为系统的标识构建数据仓库，使预算科目体系与会计科目体系相互融合，为应用数据资源，改善、提高财务预算管理效能创造先决条件。
（2）以工作流引擎为基础，实现经费审批流程。
在财务预算管理系统中，工作流引擎技术是实现财务预算执行流程的核心。2010年中核工程了《中国核电工程有限公司预算经费审批权限一览表》，从制度上明确了经费审批流程。在系统开发过程中，以制度为基础构建了工作流，将流程固化到信息系统中。规范了业务流程，保障了财务预算管理制度有力实施，通过明确审批权责，提高财务预算管理的效率，减轻财务的审核压力，强化了专业技能。
（3）应用网络软件系统，实现经费支出的网络流转与及时反馈，提高效率。
在手工进行财务预算管理的过程中，由于人为因素导致审批流程的延迟是比较常见的事情。在手工管理环境中，一旦遇到审批人员缺席的情况，就会造成审批的延误。而网络环境和信息系统，使得异地审批成为可能，打破地域以及时间的限制，提升审批的效率。
2、2规范财务帐务处理模式，以业务为源头、预算为指引、核算为终点，建立财务预算与核算紧密联系
应用财务预算管理系统将会在技术层面为财务预算与会计核算建立固定的联系模式，但是仅仅从技术层面约束是远远不够的。为了规范财务预算管理模式，保障预算业务与会计凭证的一一对应，还必须从规范会计核算出发，通过制度保障数据的对应关系。与会计科目不同，预算科目体系更为贴近业务模式，并且会计科目受到国家以及上级主管单位的规范，并不能自主改变。中核工程根据自身业务特征设计预算科目，不但将预算科目与会计科目进行对应，还将预算科目与会计核算模式进一步进行一一对应，建立了以业务为源头、预算为纽带、核算为终点的业务模式，将每项帐务处理模式与业务、预算归属进行联系，在规范了会计核算模式的同时，强化财务预算科目与会计科目的联系。
2、3以系统应用反馈为依据，不断完善、优化财务预算管理模式
信息系统的变革也代表着管理提升，自2010年中核工程财务预算管理系统应用推广以来，对于系统应用反馈非常重视。2011年初针对系统应用情况，中核工程进行网络问卷调查。参加网络问卷调查的用户共计622人，向各部门领导发出问卷58份，收到有效回复33份。根据调查问卷的反馈，85％以上的用户对于系统的操作模式、系统的风格及运行情况表示满意。在调查的同时，各个部门领导及员工对于系统提出很多改善性建议。自此，中核工程将系统的应用反馈常态化，每年都会根据应用反馈，对于系统的功能及应用模式进行调整。
2、4以数据分析为指引，不断探索财务预算管理、成本控制新举措
（1）集中采购项目的实施与推广。
应用财务预算管理系统后，中核工程通过对于财务预算执行中的数据分析，不断推出控制成本支出的新举措。例如，在结算飞机票时候，通过与机票机构合作，将集中采购管理应用在飞机票采购中，可以降低机票的平均采购成本。
（2）预算定额标准的调整。
在制定中核工程预算定额标准的过程中，财务预算管理系统也发挥着积极的作用。例如，中核工程在制定住宿标准的过程中，通过数据反馈及时调整标准的制定策略。标准制定过高起不到成本控制作用，过低也会影响实际的控制效果。通过进一步的数据分析发现，国内一线城市与二、三线城市的住宿费用差异较大，中核工程统一的住宿标准较为不科学。根据数据分析的结果，中核工程细化了住宿标准，差异化一线城市、省会城市、二三线城市的住宿标准，对于公司的差旅成本控制起到积极的作用。
2、5推广财务预算管理理念，稳步扩展系统应用范围
中核工程在财务预算管理系统的建设过程中并未采用“一步到位”的思路，而是先在总部进行应用，待系统的运行模式稳定后，随后逐步向项目现场、分公司推广。2012年底，财务预算管理系统由总部扩展到总承包项目现场，不仅实现项目现场的网络预算审批，还加强了总部对于现场的财务监督，同时形成以财务预算管理系统为核心的现场经费管理模式，随着中核工程总承包业务逐步扩展，该工作模式将会复制应用到新开工项目中。
3以信息化建设为核心的企业财务预算管理的实施效果
关键词：全面预算 信息化 管控能力
全面预算管理是一个庞大的系统工程，涵盖业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等内容，其中财务预算是反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，是反映各项经营业务和投资的整体计划，是全面预算的核心。
一、全面预算面临的实际问题
（一）单位基本情况介绍
该单位是某集团公司下属的研究所，是国家财政拨款的差额预算的事业单位，其主业为靠国家财政拨款从事科学研究，实行“收支两条线”事业单位的预算管理；其不足部分靠预算外咨询、技术服务等业务收入给予补充，该部分实行“自收自支”。该研究所下设有财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司，子公司独立经营并设有独立的财务部门。所财务部和公司财务部都用金算盘财务软件系统进行财务核算工作，具有全面预算管理等财务管理功能，但财务管理功能尚待开发、利用。
该研究所全面预算管理设有全面预算管理委员会，所长任主任，全面预算管理办公室设在所财务部。所财务部将下属单位和各部门上报的预算材料按照集团公司要求汇总上报并对其实施全程监控。全面预算的范围包括财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司。成立全面预算管理的组织机构并明确全面预算管理的执行机构，建立健全全面预算的编制、执行、分析、考核体系和相关制度，为全面预算管理工作的全面深入开展奠定坚实的基础，为快速推进全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对企业经营管理的指导作用，强化内部控制，实现资源优化配置，提升经营管理水平。
（二）全面预算存在的问题分析
1、对全面预算管理认识不到位
目前单位简单地把“全面预算”定位于“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，在思想上没有意识到全面预算是全员参与的一项综合性很高的工作。
2、全面预算管理的控制和考核机制不健全
目前，该单位在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于单位尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大。在分析预算执行情况时，仅仅将预算值与执行情况进行简单的比较计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与单位经营状况有机地联系在一起。
3、财务与业务沟通不畅，预算准确性差
预算编制中存在财务部门与业务部门缺乏沟通，财务预算与业务预算结合不紧密的情况。业务部门在按财务部门要求编报业务预算时，由于对财务专业术语理解有误，错误填报报表数据，而财务部门只负责将收集上来的业务部门编制的预算表进行汇总平衡，对预算草案中所显示的信息没有进一步追根溯源，导致预算与实际支出严重不符。
4、财务信息化基础比较薄弱
所财务部和其子公司财务部虽然同样使用金算盘财务软件进行会计核算工作，但使用的会计科目名称和编号未能达到统一，网络上还不能达到互联互通，业务部门只是靠纸质材料报送。所本部对下属单位及各部门的监控职能降低，风险控制能力减弱，财务管理系统还是一个自封闭系统。财务系统与企业内部其他管理信息系统分离，存在“信息孤岛”，无法实现信息共享。企业内部对相同数据还存在反复填报的现象，造成资源的浪费。同时，单位内部还缺乏既有财务能力又懂信息化管理的复合型人才。
二、以预算管理的信息化提升财务管控力
在上级管理部门的要求下，以及基于自身业务发展的需要，研究所将预算管理作为提升管理能力的措施。在多方调研、学习基础上，建立通过运用信息化手段来实现全面预算管理信息化的思路，从而整体提升财务的管控能力。所采取的措施如下：
（一）确立科学的预算管理理念，加强财务管理信息化队伍的建设
要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，全员参与。实施科学预算管理的核心就在于企业的业务流、资金流、信息流和人力资源的全面整合，通过对资金流和业务流进行事前规划、事中控制、事后奖惩，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上。
财务管理信息化队伍需要的是既熟悉企业财务管理发展目标又精通技术的复合型人才。为尽快将金算盘软件中全面预算管理模块运用于公司全面预算管理实践，需要在财务系统中进行金算盘财务管理功能的全员培训教育，使每位财会人员都能尽快掌握财务核算和财务管理的信息化手段，成为懂技术、会管理、善协调的复合型专业人才。
（二）健全全面预算管理的控制和考核机制
全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业战略目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略、强化过程管理，必须围绕实现企业预算落实管理制度、提高预算的控制力和约束力。要按照预算的具体要求，跟踪实施预算的控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并适时根据预算执行情况进行差异分析，实施必要的制约或变更管理手段，形成全员和全方位的预算管理局面。
坚持以人为本，建立合理的考核激励机制。通过预算和管理机制相结合，使单位真正拥有明确、可行的目标。促进各项经营活动更好地符合战略规划的要求。以预算标准和目标考核责任单位和责任人为基础，建立配套的奖惩措施，依据各责任单位对预算的执行结果，实施绩效考核。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理真正落到实处。
（三）强化财务预算与业务预算的融合
全面预算管理的关键要靠落实，只有财务预算与业务预算相融合，才能提高预算编制的准确性，保证预算的落实。
为了更好地满足企业发展的要求，预算单位应加强与业务部门的沟通，要及时了解业务、熟悉业务，懂得业务部门的语言，并尽可能地用业务部门能听懂的语言向业务部门表达出自己的想法、建议。业务部门也应多学习一些财务方面的知识，及时向财务部门提供业务信息及资料。要注重财务预算与业务预算的有效衔接，结合内部管理特点与管理要求，建立并优化具体业务的预算管理流程，为财务与业务的融合提供基础和平台。要通过全面预算管理这一工具的统筹功能，提升各业务的协同效应，将财务的管控功能覆盖于各个业务领域，从而更好地实现全面预算管理对企业发展战略的支撑作用。财务要主动融入业务，要充分利用财务掌握企业管理较多信息资源的优势，主动为各业务领域的管理做好相关基础性工作，要在信息分析、资源配置、投入产出测算等方面发挥好专业优势。
（四）实现全面预算信息化管理，提升财务的管控能力
1、实现金算盘财务管理软件在所财务部及子公司财务部全面预算管理实践的应用。按照财务预算管理模块的要目规定，首先要建立编码标准化管理体系，做好基础数据的规范管理工作，从单位整体角度制定统一的科目管理体系和报表管理体系，做好预算业务事项编码、核算项目的统一管理，做好业务往来客户单位的编码标准化、管理统一化，做好会计账套初始的标准化。其次，要从单位总体化管控的需要，制定统一的财务制度和管理流程，能实现同一会计制度下账套的汇总与合并，实现财务预算报表的汇总编报，再次，财务管理要向业务延伸，实现财物价值链管理，从而达到财务对全面预算执行全过程实时监督与管控的作用。借助金算盘全面预算管理信息化手段，实现预算的事前准确预测、计划、事中控制、事后分析；财务依靠多种可灵活调整的业务流程对预算的执行过程进行跟踪、控制 。
2、财务人员协助单位各职能部门和业务部门创建统一的计算机网络平台，实时填报业务预算相关的项目数据和资料，为实现全面预算信息化管理战略落地提供保证与支撑。利用单位内部网络系统创建统一的计算机平台，统一规章制度，统一信息与业务编码，统一管理，统一监督的财务与业务一体化建设，实现系统内信息集成和数据共享，保证单位总体控制资金、物流、信息流，实现有效监控效果。
业务预算要根据不同责任人的需要编制多维度的电子表格。预算表格维度包括：预算期间、预算的责任主体、预算的业务类别、客户信息（客户名称、客户的信用程度）、供应商信息（供应商名称、供应商的信用程度）、业务合同电子版明晰条文等。在每个维度下，还可以选择多个度量。这样，可以根据不同预算的编制信息需求特点，设计不同的填报表格和展现表格。
3、围绕战略目标，明确预算需求动因，采用按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，编制本成员单位下一年度预算方案。各直属部门和成员单位，在年度预算目标分解的同时，自下而上，基于业务编制各自的各项预算，并按各类预算归口性质，逐级审核、汇总。然后，待单位下达年度预算目标后，再结合单位预算办公室对初步预算目标的落实情况的意见，对自下而上编制的预算进行调整、上报、汇总、平衡、再调整，最终形成年度预算。
年度预算制定后，单位要加强预算执行环节的控制。首先，要建立预算执行责任制，确保预算目标的实现；其次，各部门和成员单位要加强预算管理基础工作，借助信息化手段，对预算的执行尤其设计资金支出进行事前审批控制；再次，要严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。纳入预算的各项货币资金支出项目，按照授权审批程序支付业务，未纳入预算且未经调整批准的货币资金支出项目，不得办理支付。
在预算执行严格控制的基础上，要对预算执行情况进行分析、监督和考核。单位预算管理办公室要定期充分收集有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力，针对预算执行中的偏差，进行客观分析，找出原因，指出解决办法。预算执行单位和部门每月召开一次预算执行情况分析会，预算管理办公室每季度召开一次预算执行情况分析会，预算管理委员会每半年召开一次预算执行情况分析会，及时掌握单位预算的执行情况，分析预算执行中存在的问题，研究改进措施，纠正预算执行的偏差。各部门及成员单位应将上报的部门预算执行情况分析报告，作为本部门预算考核报告，单位应以各有关部门审定的预算执行情况报告为依据，坚持公平、公正的原则，建立和完善预算执行情况奖惩制度，落实奖惩措施。
三、结束语
信息化系统能够让复杂问题简单化，让简单问题标准化，让标准问题流程化。预算管理的信息化，能够实现财务、业务、管理的有机统一，能够统一预算体系和计算方法。统一预算编制方法和表格，统一预算编制和执行控制流程，统一预算分析建模，实现多层次、多级次、多维度预算分析，统一预算考评体系。
全面预算管理信息化建设，对财务管理工作逐步从核算型财务向管理型财务转变，对促进企业管理的转型升级都有巨大的现实意义。
参考文献：
[1]陈龙章、《全面预算管理信息化案例分析》，经济管理出版社，2012年版、
[2]侯龙文，侯岩，何瑛、《现代全面预算管理》，经济管理出版社，2012年版、
二、ERP系统应用对石油企业财务管理的意义
（一）石油企业财务管理走向标准化、智能化、高效化 在ERP财务管理系统下，石油企业的职能管理已被复杂的流程管理所代替，譬如，石油企业的销售-库存-应收-收款环节便是流程管理的一种。它高效地消除了企业的非增值活动、无效环节，实现了石油企业财务管理的标准化。由于财务与各业务模块的高度集成，ERP系统下的财务管理对各项业务进行实时跟踪，相关的物流、信息流的状态能够在会计信息中得到同步反映，那么，企业的管理者能够尽快地做出决策：在最合适的时间安排最适合的员工采用最佳的设备对项目负责。ERP财务管理信息系统使企业的各种资源得到优化配置和充分的利用，以实现石油企业的精细化管理和规范化运作。
（二）石油企业从财务型管理逐步扩展为全过程财务管 ERP信息系统的使用，逐步地使石油企业的财务管理由财务型管理;扩展为全过程财务管理;。它不仅要求企业对企业的资金循环和周转加以关注，还要对企业供应链中的资金流动进行预测、管理和控制；不仅要求石油企业对业务进行事后分析，还要求企业相关部门对其进行事前计划和事中控制。在ERP财务管理系统下，企业的财务人员是沟通者、决策者和执行者。财务人员不仅要跳出数据看财务;，还要学会运用跳出财务看企业;、跳出现在看未来;的理念；他们不仅要具有财务专业知识，还要具有计算机应用能力、分析判断能力、统计指标的应用能力等，以适应石油企业财务管理的需要和提高企业的整体运作水平。
（三）为石油企业提供新的业绩评价方法 由于ERP信息系统能够实现财务与各业务的高度集成，其数据具有一次录入和多维共享的特点。随着经济的发展和竞争的加剧，石油企业要及时的发现和解决在具体运营时出现的各种问题、漏洞，从而最大化的为社会创造财富。ERP系统不仅强调财务会计的职能，而且对管理会计和成本会计的职能加以强调。因此，在ERP信息系统下，石油企业能够提供新的业绩评价方法，把项目作为成本中心或利润中心进行考核，以实现对财务计划整个过程的实时评价和实时控制，以提高石油企业的财务管理效率。
（四）提高石油企业财务管理的时效性 与传统的企业财务管理相比，ERP信息系统融合了石油企业的记账处理和业务操作，密切联系了企业的财务管理和生产计划、经营计划，相应的数据会自动生成，并进行实时的转换。它既能使相关数据得到同步，又使会计信息的可靠性和及时性得到保证。EPP财务管理把不断变化的市场当作出发点，为企业的利益相关群体尤其是内部利益相关者提供动态的财务信息，企业管理者可以掌握任何时间点的信息，这很大程度上提高了我国石油企业财务管理的时效性。
三、ERP系统下石油企业财务管理
（一）财务分析 在ERP信息系统下，财务分析和财务预测功能相集合，不仅能够对已经完成的财务活动进行总结，又能对将要进行的财务活动进行科学、理性的预测。财务分析有许多具体的方法，譬如，对比分析、绝对数分析和结构分析等。这些分析方法的使用能够从顾客、员工、部门等角度对石油企业的财务状况、主要指标、账龄、损益等方面进行分析，从而为石油企业的管理层提供各种准确可靠的信息。
财务分析主要是以企业的财务报告为基础，对其财务状况、经营成果和现金流量进行研究和评价，进而对石油企业在具体运营时的各种状态进行剖析，从而达到改进企业财务管理和优化企业具体决策的目的。由于ERP信息系统下财务分析模块的存在，石油企业的员工和外界的相关人员能够在被授权的情况下，对企业的财务数据进行建模分析。针对石油企业存在的个别情况，财务分析模块能够实现对其从各个不同角度采用在线数据分析工具进行建模。譬如，石油企业的销售数据可以从地区、产品种类、销售员等不同的角度进行研究，同时，ERP信息系统财务分析模块可以对影响销售数据的各种因素敏感性的进行建模分析。
财务分析在石油企业的财务管理中起着承上启下的作用，既对企业已经发生的财务活动进行研究，又对将要发生的财务活动进行预测。
通过图1可以得知，石油企业在已经发生财务活动的基础上，进行科学的销售预测、成本预测和资金预测。在对下期的销售情况进行预测时，ERP系统主要是基于市场预测、合同订单和能力需求计划对本企业进行销售费用、利润情况的预测。在进行成本预测时，ERP系统主要是基于库存信息、主生产计划和人力计划等对下期的材料、工资、费用等进行预测。在进行资金预测时，ERP系统主要是基于石油企业的偿债、营运、盈利和发展能力对下期的资金持有量和利用效果进行预测。ERP信息系 统财务分析和预测模块的应用能够为石油企业的管理者提供及时、科学的决策支持，逐步提高企业管理者的管理水平。
（二）成本管理 成本管理是石油企业在ERP信息系统下进行财务管理的一个重要方面。ERP系统下的成本管理系统能够全面的管理和监控企业发生的各种成本，具有全面集成的特点。在ERP信息系统下，石油企业的成本管理使用同一个数据源和同一个标准的财务报告。
通常情况下，石油企业ERP信息系统成本管理包括以下几个方面：成本中心会计、订单和项目会计、产品成本核算、利润中心会计、获利能力分析和辅助管理决策的执行信息系统等。以产品成本核算为例，产品成本核算具有成本核算、成本分摊、对物流和技术方面的数据进行收集、对产品和服务的结果进行分析等的功能。该模块能够监控石油企业产品的成本结构、成本要素和预测某一产品一段时间的状况等。ERP信息系统成本管理采用标准成本制度，通过对ERP信息系统的使用，石油企业产品的实际成本、标准成本和之间的材料成本差异可以自动得出，与此同时，材料成本差异出现的缘由也可以通过该系统得知，从而使企业的整个成本控制流程得到逐步优化。
成本管理是石油企业财务管理的重点。通过对企业的成本管理工作进行重视，企业可以达到不断优化成本、降低成本的目的。对石油企业产品的成本进行事中控制，以实现企业利润最大化。成本管理在ERP信息系统财务管理模块中是如何进行的？通过图2的成本管理子系统与其他子系统的关系，可以清楚的得知ERP系统成本管理的运行流程。石油企业成本管理的数据主要是由仓库部门以单据形式提供和固定资产子系统以折旧形式提供。然后，成本管理子系统汇总出的工资、福利等以人工费形式流转到工资管理子系统中。众所周知，石油企业的成本是由材料费、人工费等组成，这些成本便以凭证的形式进入到ERP信息系统中的总账里，并进一步流转到账簿报表和银行对账管理子系统中，最后形成财务报表文件和银行对账单文件。
（三）预算管理 ERP信息系统的使用为石油企业进行预算管理提供了一个高效的平台。在该平台中，要录入的信息是公司的年度预算和经分解后每部门的预算。企业的预算管理子系统有三种处理方法，分别是预算预警、预算警告和不通过等。这三种处理方法的充分使用，能够督促石油企业对企业的预算工作给予重视。石油企业要根据预算值采用各种合理的方法使成本效益达到最优化。预算管理子系统的存在使石油企业的管理者清楚地了解各部门的具体预算执行情况，并根据企业的经营状况随时对预算进行调整。财务预算的用途是记录石油企业的预算和各种计划。
在ERP信息系统下，财务预算可以实现实时的把石油企业的实际运用状况和企业事先制定的预算和计划进行对比。通常情况下，这两种数据出现偏差是不可避免的。对这两种数据出现的偏差进行分析并适当的做出调整是石油企业财务预算的核心功能。唯有如此，企业的管理者对生产运营进行实时的控制，以实现石油企业的可持续发展。财务预算的功能如此重要，其量化指标可以作为企业进行业绩考核的重要依据。
ERP信息系统对企业编制从销售-生产-采购-费用-投资-资金-损益-资产负债的全面预算是非常支持的。同时，ERP信息系统还支持石油企业滚动编制预算和编制多种方案的预算。在ERP信息系统下，石油企业进行全面的预算管理活动能够实现合理的分配各种资源，以实现企业的战略目标。财务预算和财务控制联系密切，其量化指标完全可以作为财务控制和其他考核的一种有力依据。石油企业在ERP信息系统下财务预算的内容是什么？在图3中，石油企业的预算管理是由业务预算、资本预算和财务预算三部分组成。这三部分有一个共同基础：石油企业上期的计划执行情况。业务预算主要是对石油企业当期的产品成本和期间费用进行预算；资本预算主要是对企业的投资计划进行预算；财务预算主要是对现金、资产负债表、利润表进行预算，并对预算与实际执行情况的差异进行分析。
（四）资金管理 从本质上讲，ERP信息系统的资金管理模块是数据接收系统的一种。它对财务会计里的各种科目进行分层，那么，其账务处理则自动转换进入资金管理子系统中。在该转换中，不需要我们进行额外的人工数据输入。ERP信息系统中的业务-会计-资金管理这种流转模式，使石油企业的资金管理收集到企业各方面的信息。它既能减少财务工作的负担，又能保证财务会计和资金管理信息的一致性。较高效率的资金管理是石油企业核心竞争力增强的体现。
石油企业的资金管理模块主要是由现金管理、资金管理和贷款管理等三方面组成。现金管理子系统的作用是保证石油企业有足额的流动性资金以支付到期债务。它和应收款、应付款、总账模块相集成，与银行数据相接，支持多种币制，进行银行的自动对账。贷额款管理子系统能够对石油企业的贷款业务进行实时监控，从而很好地控制企业的资本成本和降低企业的财务风险。在账务处理方面，它与财务会计相集成，自动的进行过账，不必额外的输入数据，很大程度上减少了财会人员的工作量，而且能够为公司的管理层提供科学的现金流量预测、需求报表等。
资金管理是石油企业进行财务管理的核心。在ERP信息系统下，企业要求相关人员制定详尽的资金使用计划，财务部门要对未来时期的现金动向做出准确的预测，并能够根据资金的投向，判断企业的资金是流向效益低的项目还是流向效益高的项目，其投资结构是否趋于合理化。资金管理主要是用于解决石油企业的收支两条线方面的问题，它能够加快进行企业的资金审批和拨付，保证资金往来工作的正确性。
四、结论
随着全球经济的一体化和竞争的加剧，石油企业改变传统的看板管理模式应用ERP信息系统已是大势所趋。ERP具有动态实时性，它可以实时地记录和控制石油企业相关业务的产生、过程和结果，为企业提供具有战略意义的财务信息。财务管理信息系统是ERP系统的核心。而ERP信息系统在石油企业财务管理方面的应用亦是日益的成熟和完善，譬如在财务分析、成本管理、预算管理和资金管理方面。它对全方位的提高石油企业的管理理念、管理模式和管理水平是不无裨益的。ERP信息系统的使用高效地整合了石油企业的内部资源和外部资源，改善企业的 全局管理以及运营模式，提高石油企业在整个市场上的竞争力。
参考文献：
[1]王小志：《我国石油企业ERP系统实施问题探析》，《合作经济与科技》2011年第11期。
[2]解文静：《ERP信息系统在石油企业财务管理中的应用》，《中国管理信息化》2012年第9期。