编者按：按照全市统一部署，县卫生计生委主任、党组书记王小杰日前带领县级公立医院院长、分管副院长、有关科室负责人参加了省卫生计生委组织的"葆德医管"绩效考核专题培训。培训由国内绩效管理专家、EMBA医院管理硕士周嫘主讲，主题为服务人次法、BSC（即Balanced Score Card,平衡计分卡，源自哈佛大学，是从财务、患者、内部运营、学习与发展四个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型医院绩效管理体系）等内容。现将参训医院撰写的培训心得体会予以刊发，供大家学习交流。
一、服务人次绩效管理体系架构
1、指导思想
以预算绩效为中心，以增量与增效为两大基本点，坚持激励机制与约束机制并重，以服务人次及项目积分为主要手段，调动员工的积极性、主动性和创造性，不断提高工作人员的效率和能力，提高医疗服务质量。考核的内容以工作质量为主，强调公益性、患者满意度和工作效率，导向员工关心提高工作质量，保持医院目标计划的实现。实现绩效工资分配制度变革，充分体现多劳多得、优劳优得。
2、服务人次法绩效管理模式流程
临床以人次、病种、病级为主体；科室评价因素包括科室风险、科室责任、科室业务性质、病种风险、自身风险、业务量价值（包括门诊住院人次、占用床日、成本率等）、劳动强度、工作规律性、科室影响力等；医技以项次、成本、难强度为维度，借鉴RBRVS原理（即"以资源为基础的相对价值"、20世纪80年代末，由于考虑到当时的医疗服务市场失灵，医疗收费价格已被扭曲，美国国会通过相关法案，旨在改革当时备受争议的医疗付费办法。此项改革的焦点就是采用以资源投入成本支付取代以收费项目为基础的支付办法），体现医疗服务价值；窗口及后勤服务科室以全院病人规模及窗口工作件次为准；行政以全院病人规模、质量目标达成率、责任倒推为标准；而绩效考核主要针对日常缺陷考核、平衡积分卡方法下关键KPI（即关键绩效指标）考核，进行加分和减分设计，完善约束机制。
3、预算绩效四级分配制度
A绩效工资预算总额：找出总奖金的比值（以前三年平均值、波动峰值及综合服务人次）
B确定临床、医技、行政、后勤及医辅的比例
C核算各科绩效总额
D 科室二次分配
二、绩效分配及考核涉及的重点要素
1、病案首页质量与DRGs（疾病诊断分组）权重测算。病案首页中需要通过ICD-10（疾病诊断编码）导出DRGs的相关信息，并测算出各病种权重，来计算每个医师的工作量和工作效率。这就要求病案首页准确性非常高，同时要求病案统计软件能实现各种数据的准确统计。
2、服务人次的核心——病种因子。分正向因子和负向因子。正向因子包括手术级别（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级）、操作类别如介入、穿刺、接生等、年龄结构（年龄越大或越小，积分越高）、是否抢救、是否输血、病情（是否告病重、告病危、是否有三种以上诊断、是否合并并发症等）。负向因子包括超低住院日（24小时内、48小时内、72小时内等）、患者评价（是否发生投诉、纠纷、赔付）、医保违规（包括住院日超标或费用超标）、质量监督（包括医疗质量、护理质量、院感质量、用药质量等）。当然，还可以根据医院实际情况增减正向或负向因子。
服务人次的核心：病种分级与分型。通过三线四型法，对病种进行分型。提出了一类病种、优势病种和战略病种的概念。对于一类病种，就是专科病种，如果骨科收治妇科患者就不属于一类病种，不能计入骨科工作量。医院要引导优势病种的例数不断增长，例数越多，专科特色越突出。医师是否有冒险精神取决于医院微观管理机制的引导。
3、医生单元。采用病种运营管理和病人个体差异的病种因子评价体系，来科学有效衡量医生的工作价值。
4、护理单元。采用"RBRVS"理论，以"护理垂直管理"为基础，实现护理单元单独核算。通过护理工作的衡量因素（服务人次、床日数、护理级别、手术级别、病情等）衡量护理人员工作量。
5、利益制度设计。保障利益主体的利益，兼顾道德和他方利益原则。目的是在绩效考核制度设计时要充分考虑到给予临床和大夫温暖。
6、BSC（平衡记分卡）工具。通过十字架列举四大指标：⑴眼前利益（财务类指标）分收入类指标、成本类指标、风险类指标。⑵远期利益（过程管理）分管理创新指标、技术创新指标。专家来医院做多少台手术时，我院能做，技术平移。⑶内部。分质量指标和效率指标（如平均住院日、床位使用率、药占比、床均产值等）。单一统计某个指标会有缺陷和漏洞，如平均住院日会导致临床科室让患者快进快出，床位使用率会导致压床病人增加，让更多不应该待在医院的病人待在医院。而床均产值一般7日内最大收益。⑷外部。分患者满意度、零纠纷（控制在15%以内的科室），科室要有化解纠纷的能力，把纠纷尽量消除在萌芽状态。
三、分享管理理念
1、发展趋势。今后的医院发展将从以往的鼓励医生多看病人，为医院创收、医院快速扩张病床等现象，以及医保、农合患者住院费用按比例报销，医保、农合部门作为资金管理方，无法有效管控资金费用支出，过渡到医保、农合部门作为医疗服务的购买方，将从按病种付费、DRGs（按疾病诊断分组）付费模式入手，逐步规范医院收费行为，限制医疗费用过快和不合理增长，来确保参保资金安全。那么必然倒逼医院改变现有收入结构，规范收费行为，提高劳务收入含金量，减少无效业务收入比例，因此以劳务收入衡量医务人员劳动价值的粗放分奖金式的绩效考核，也就是课件中说的"临床科室收入减支出按比例、行政后勤无考核拿平均奖",这种模式需要彻底打破，新的更加合理的绩效考核模式势在必行。
2、管理制度的设计。必须促使管理部门与被管理部门形成利益冲突的局面，通过权力约束机制引导和推动管理部门规范执行管理。管理部门对被管理部门按A、B、C、D、E五个等级确定考核成绩，考核成绩以A等级（最好）的科室占10%,E等级（最差）的科室也占10%为宜，如果90%的被管理部门成绩都是A等级，那么管理部门的绩效成绩将扣掉50%、同时，为了规避管理过程中的造假、舞弊行为，绩效考核中对管理部门设计一个越级投诉体系，院长对管理部门的绩效考核成绩有一票否决权，通过约束机制确保管理的有效性。
3、预算-加法，管理-减法。如果预算增长7%,但只想增长5%,那就让管理部门把2%罚出来。
4、建立和完善相互监督机制、利益捆绑机制。如果通过医院处罚到个人，效果不明显，会越管越累，比如药占比。可以采取连坐的措施，个人连同科主任、整个科室一起处罚，当个人利益牵涉到整个科室的利益时，大家会相互监督。逐步实现让管理部门成为裁判和监督者，而不是制度的执行者。
5、绩效管理黄金定律：永远不要奢望员工会做你希望的事情，但是员工一定会完成你检查考核的工作。所以，不要让员工站在你的位置替你考虑事情，员工只会因考核而变得优秀。
6、亏损科室的医生、护士奖金一定不能低于行政科室。
7、科主任考核内容。⑴科室内部人员稳定。⑵新技术掌握和应用，分两个层面，一个是引进和实施新技术，另一个是如何让新员工对科室老技术得到尽快的传承。⑶对亚专科分组要有清晰的规划，要有管理创新举措。⑷承担绩效管理的职责。科主任应该多坐门诊，规定每个月几天门诊，如果没完成，年底不能评先进，把门诊病人留在门诊，改变门诊病人到病区就诊的习惯，同时调整医院的管理结构和数据结构（门诊病人与住院病人比、门诊费用与住院费用比等）。
8、目标责任书。科主任年初要制定目标责任书，这是科主任今年做计划、明年做总结的文书。⑴财务类指标、业务规模和业务收入、药占比、门诊病人与住院病人比等。⑵0纠纷，0赔付。⑶效率与质量：单床平均产值、抗菌药物使用等。⑷一类病种管理。总费用、总例数、次均住院费用等。⑸临床路径的开展。病种要从一类病种里选择。⑹技术发展。新技术应用、优势病种、特色病种等。⑺护理服务项目。年底科主任要进行科室运营分析报告。
9、纠纷患者的应对措施。每天早上交班时，对科室的情绪病人要进行床旁交班，结束后护士长留下来安抚患者，如果科室未妥善处理，纠纷提交到医务科时，科室计1次医疗纠纷。医务科未能妥善处理纠纷，提交到副院长时，医务科记1次医疗纠纷。以此往上推，每次纠纷均与绩效挂钩。
10、绩效考核不是算奖金的工具，而是以管理诊断入手，运用SWOT分析（即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析），找出医院的优势、劣势、机会、威胁等，制定清晰的战略规划，确定医院的发展愿景、规划目标、阶段性发展目标、核心理念、经营管理理念等，步步为营，逐步实现目标。
11、创新新理论。包括管理类创新和技术类创新。管理类创新，如患者满意度收集率，每月每个科室收集5条不满意事项加以改进，做到真正关注患者的满意度。技术类创新，如技术平移，医院不能做的手术，专家来院做多少台手术后，你能把这项手术做下来。这些都涉及到医院的远期利益，是管理者应该关注的事情。
四、对比总结体会
之前公立医院绩效分配多采用以收入为主导的全成本核算方式。这种方式曾经在激励员工积极性上起到了一定作用，但是其局限性也逐渐显现，已经不能适应医改的需要。医院收支绩效核算模式总体体现的是多收多得，而不能充分体现多劳多得，其主要弊端如下：
1、趋利动机明显
按照收支结余提取绩效工资，促使医务人员产生严重的"趋利"行为，在这个制度下，刺激了大处方、乱检查、过度治疗行为，推动了看病贵。
2、管理幅度较窄
一些医院通过人为调节成本，因此提取比例上调容易下调难。
3、分配不公
收费定价不合理，收入高的科室，收入就多，形成的"结余"就高，公益性特殊性科室绩效长期偏低。
4、医疗服务价格不合理
医疗服务价格定价不合理性较多。按照收支结余提取绩效工资，造成收入先天性不合理，结余自然很难合理。
5、收入拆分不合理
由于医生的收费价格偏低，间接收入拆分不合理，导致收支结余不合理，绩效提取自然不合理。
6、成本核算不合理
按照收支结余，使得一些科室出现"负数",无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险。
7、科室需要承担新项目、新技术、新设备的成本费用
科室开展新项目、新技术、买设备，就必须承担成本费用，于是影响科室的积极性，可以不进修的人员就不进修，可买不可买的设备不增加，可开展不可开展的项目不开展，影响了医院服务能力的建设，制约医院的技术发展。
8、不能体现工作效率
收支结余成本核算，考量的是收入的增加，科室奖金数额与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化，无法反映各自工作数量和质量。
关键词：绩效；分配；改革
一、绩效工资二级分配方案及核算
1、各科都计提科室基金3-5%，计提比例不超过总绩效工资的5%，由才务科统一保管分别记账，用于科室共同支出、奖励（如表现突出、、科室小讲座、竞赛获奖等等）。
2、小于等1/3的绩效工资与工龄、学历、职称、职务挂钩。绩效分参考值：学历（中专0、10、大专0、15、本科0、20、硕士0、30、博士0、40）、技术职称（士0、10、师0、15、中级0、20、副高0、30、正高0、40）、执业工龄（每年0、01）、职务（科主任0、30、副主任0、20、护士长0、20、副护士长0、10）。
3、2/3略强的绩效工资与工作量桂钩。各科都有医生、护士工作量计量方法，有科室工作量细到处方病历书写、输液打针次数登记，也有科室只记收治人数、手术台数、管床数。
4、医、护比总体分配比例接近4：6。但各科有细化比例，每月收入结构不同，比值会有波动。如儿科实行的三种分配比例，医护之间“收入”奖按1：2分配、出院病历奖按1：1分配、收治病人奖按2：1分配；胸脑外科医、护比，医生占48-49%，护理占51-52%；口腔科比例，出院收入奖医护比6：4，手术收入奖医护比7：3，门诊收入奖医护比7：3，总收入奖医护比5：5。
5、临床、医技科室绩效考核每月进行，按月兑现，各科室病历（处方）缺陷、有效投诉、药品比例、医疗、护理责任事故等绩效扣分落实到主要责任人。医疗纠纷及赔偿扣分不管责任大小、有无责任全部与科室绩效工资挂钩。科室明确责任，又能明确责任人的由责任人、科室领导共同承担，无法落实明确责任人的及科室责任小或无过错赔偿责任（遇到医闹）的，由全科室共同承担。
6、2013年为了体现奖励向临床一线倾斜，医院针对临床科室开展流动红旗评选，外科评出前三名、内科评出前四名，科室绩效工资计提比率按名次分别增加0、9-1、2个百分点。获奖科室科主任、护士长绩效工资在原有基础上增加10%。
7、职能科室绩效工资总额控制在临床科室平均值的70%以内。各职能科室员工按职称、职务分别按全院平均奖的60%-100%（科员或初级职称60%、主办科员或中级职称75%、高级职称或科长90%—100%）计算绩效奖金。绩效考核每月进行，按月兑现。差错、失职、有效投诉扣分落实到责任人。
二、主要存在的问题
1、医、护分配比例接近4：6，护理人员提出意见多，有代表性的几种情形，第一是医生人数少护士多的情形，如有科室医生8人，护士25人。护士认为科室绩效工资医护差距大，工作二十多年的护理人员还没有刚分配来的医生高，连科室平均奖都拿不够。第二是科室医生、护士没有达到规定比例配置的，护士提出护理人员配备不足，工作量大，奖金低，建议按照医护比配置护理人员，如不足则按照配置数发放护士奖金。还有护士提出，护理人员配备不足长期加班，每年未休工休假，建议医院考虑待遇。第三特殊情况的是手术室，提议医护奖金分配比例1：2（每台手术需1个麻醉医生，2名护士，手术室护士还承担所有麻醉护士的工作，因医院无单独麻醉护士，2名护士承担麻醉复苏室工作）。对于医护分配比例医生意见相对少，只有急诊科部分医师提出医师工作压力大，比护士辛苦，觉得现有医护比例不太合理，希望增加医师分配比例。
2、医师的主要意见是对自己所在科室的绩效工资系数提出异议，认为自己所在科室绩效工资计提系数应更高一些。奖励更进一步向临床倾斜，医技、体检的奖励比率太高，临床压力大，奖励力度反而低于医技体检科室。医护奖励分开核算，由医院实行垂直管理。
3、医师意见中提出医技科室考核指标不健全、不完善，导致医技科室绩效考核得分高于临床科室，临床绩效工资普遍低于医技科室，未体现技术价值，建议医院提高临床绩效分配系数。
4、代表所有科室愿望的，一是绩效工资总的来说计算比率低，希望增加收入。有科室提出期望值每月绩效工资能达3000-4000元。二是纠纷赔偿如科室无过错，建议不扣科室；如有过错，医院应建立纠纷赔偿风险基金，制定院、科赔偿比例，参照比例扣款。
5、最有建设性的提议是耗材、药品、医保费用考核指标应根据手术级别、病种制定使用比例及费用，细化考核指标不应采用一刀切的方式。
6、经过本次调查收集意见，医护满意度最高的科室是普外二科。普外二科的考核分配方案非常简洁，只有如下几条。最后是科主任、护士长、考核联系人签字。年每年根据实际情况进行调整，已执行多很有借鉴价值。
三、绩效工资二级分配制度改革思路
1、绩效评价指标去繁就简。
绩效考评目标应简化，制定简化的考评项目及完成时间。目标过细让医护人员在工作中事事小心、时时注意别忘了记录。如象打针、输液、量体温、都要记录次数并进行打分等等太过繁琐，分配核算过程又非常复杂。容易让员工中形成过于计较次数的错误观念，员工之间也容易产生计较“次数”相互抢活干的恶性竞争的情形。简化二级分配核算指标，就是把绩效任务分类记分、分时间段计分、人员分组计分进行考评。即有分工也讲合作，让员工自己统筹计划去完成任务，同时也要相互合作配合的完成任务。
2、核算明晰。
计算方法要充分讨论，在全科室形成统一意见。成立绩效考评经管小组。计算方法公开透明。进行必要的公示。制定恰当的绩效目标。绩效目标可以由最低目标、中级目标、高级目标，分阶段设置逐步提高绩效奖励比率。把员工个人的晋级、晋升、进步与科室以及全院的总体目标紧密联系。个人达到什么绩效目标同时也是科室、医院总体绩效目标的一部份。通过绩效二级分配体系分解设置，让绩效考核成为激励员工的一种动力。让人能看到有希望的目标、得到希望的奖项。
3、推行“权责发生制”，让我看到“钱”。
绩效考核进行评分形如“纸上谈兵”、准确及时的核算颁奖才是实实在在的“真金白银”。二级核算分配要及时的兑现。在每月的绩效沟通会上，让大家都知道为什么得奖，人人都可以通过努力去争取获得奖项。在医院这样的事业单位以“收付实现制”为会计核算准则，在绩效考评过程中就出现本月工作业绩与会计核算时间不一致，会计核算是以医疗服务终止患者“出院时间”为结算时间。
4、集中核算直接到账
在调查收集到的意见中，个别科室出现了二级分配不透明，在二级分配总额分到科室后，科室计提单项奖、中干奖比例过高，造成不同程度的分配不公。还有是绩效工资拖延发放时间，员工反映最长有拖延半年之久的现象。这样的二级绩效分配就起不到绩效激励作用，恶化了干群关系，影响到员工之间的团结。改革的思路，可以由考核办集中收集全院员工的绩效考核资料进行综合评分。再接合各科室绩效考评资料汇总，将全院职工的绩效考核分值直接通知财务科汇算，直接转账到职工绩效工资卡上。减少分配环节，简化分配工作流程。避免出现二级绩效分配不透明不及时的滞留现象。真正发挥绩效激励作用。（作者单位：内江市第二人民医院）
参考书目：
[1]《高级统计师实务》四川省统计局 2013年4月
[2]《国家卫生统计调查制度》卫生部 2007年版
为加强医院管理，深化医院分配制度改革，建立以成本核算与控制为基础、以提高医疗质量与服务质量为主要内容的综合目标管理责任制考核体系，充分调动全院员工的工作积极性，结合医院实际情况，制定本方案如下：
一、指导思想
通过推行绩效考核，提高医院的医疗质量和服务质量，提高医院的社会效益；通过成本核算与控制，促进增收节支，提高医院经济效益；通过深化医院分配制度改革，逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的分配机制，充分调动医院员工的工作积极性，更好的为全局广大员工、家属提供优质的医疗保健服务。
二、考核分配原则
1、坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则，向临床一线、技术风险高的科室倾斜，重技术、重实绩、重责任、重贡献。
2、绩效分配以成本核算与控制、医疗质量与服务质量并结合岗位责任制考核为主，不与药品收入、辅助检查开单提成挂钩。
三、绩效考核责任主体
医院成立绩效考核分配工作领导小组，负责领导和组织全院的绩效考核工作。
领导小组组长：张xx
副组长：王xx
成员：姜xx于xx李xx
领导小组采取定期或不定期相结合的方式每月对全院各科室进行绩效考核。
四、考核单位
考核单位分四个系列：
1、临床科室、职能科室、药剂科、工勤人员。
2、辅助检查科室。
3、门诊单人科室（口腔科、中医理疗科）。
4、救护车司机。
五、考核内容
1、医疗质量与服务质量。
2、成本效益考核。
3、岗位责任制考核。
六、分配办法
根据相关文件规定及医院运营效益情况确定全院绩效工资总额，当月无利润情况下全院不得绩效工资，并将亏损额度计入下月利润指标。具体计算方法如下：
（一）临床科室、职能科室、药剂科、工勤人员
1、当月利润20%计入绩效，按系数分配。系数标准为：正职系数2、0；正职待遇1、8；副职系数1、6；科主任护士长系数1、4；普通医护人员和一般干部系数1、2；工勤人员系数1、0。
2、门诊诊查费1、00元（挂医保号0、2元）计入绩效。
3、新入院患者当天床费计入绩效。
4、出院患者按住院天数每天2、80元计入绩效。
5、会诊费100%计入绩效。
6、休息时间因特殊情况到院工作每人次5、00元计入绩效。
7、手术费、麻醉费（不包含局麻）50%计入绩效。
（二）辅助检查科室
1、检验科、电诊室、超声室：科室总收入减去卫材费用、办公耗材费用的5%计入绩效。
2、放射线：拍片每曝光一次10、00元计入绩效。
（三）门诊单人科室
1、口腔科：科室医疗收入减去卫材费用、办公耗材费用、工资额后上缴500、00元，剩余收入全部计入绩效。
2、中医科：科室医疗收入减去卫材费用、办公耗材费用、工资额后上缴400、00元，剩余收入全部计入绩效。
（四）救护车司机
救护车司机出车按0、30元/公里计入绩效。
七、有关要求
1、各科室须于每月20日将报工表、各项统计表、报送定额员统计
2、每月1-5日召开绩效考核领导小组专项会议。
八、宏观调控
在绩效考核及分配方案实施过程中，医院将根据物价调整、设备投入和维修等不确定影响因素，经考核领导小组集体研究，对有关考核指标和绩效分配方案进行适当宏观调控，做适当调整以力求公平、公正和实效。
本方案经员工代表大会通过后于201x年6月20日开始执行，以前的《医院绩效工资分配方案》同时废止。
附：
1、各科室质量考核内容
2、各科室质量考核表
3、医院岗位责任制考核办法
关键词 绩效分配方案 核算方法 优缺点 适用类型
目前，很多医院现有的绩效分配方案已经不能满足医院发展的需要，甚至还有一些医院的绩效分配方案与国家法律法规相悖。因此，研究医院不同的绩效分配方案具有重要的现实意义。
一、医院常用绩效分配方案
医院常用的绩效分配方案有效益法、绩效法和工作量法等。效益法指的是将医院各科室当月的收支结余能否达到盈亏点作为绩效分配指标，其主要的绩效目标就是经济效益最大化；绩效法指的是以各科室岗位价值为基础，将医院各科室或者个人当月的绩效情况作为绩效评价指标，其主要的绩效目标是促进医院各科室均衡、全面发展；工作量法则是指以科室的工作量为评价依据，并在RBRVS项目费率或者点数计酬等的基础上，将医院各科室的成本作为控制重点，这样医院绩效的分配与科室综合绩效评价挂钩，而与医院科室的效益无关，其主要的绩效目标就是尽可能地提高医院科室的内涵质量。
二、医院不同绩效分配方案的核算方法比较
（1）效益法的核算方法。效益法核算公式为：（科室核算收入-科室支出成本）×提成比例×考核评价±项目奖惩。其具体的核算方法如下：首先，按照开单以及执行比例设置好医院核算字典，确定好医院各科室核算收入。其次，分析各科室的项目成本。第三，根据医院各科室实际情况，确定各科室提成比例。第四，分析制定考核评价方案以及项目奖惩方式。采用效益法进行医院绩效分配时，若为效益科室则按照提成比例一次性分配到各科室，由各科室进行二次分配；若为非效益科室则按照岗位系数以及平均奖分配。
（2）绩效法的核算方法。绩效法核算公式为：各科室的岗位系数×绩效评价±项目奖惩。其具体的核算方法如下：首先，制定各科室岗位目标的责任书，按照各岗位要求进行价值评价。其次，制定岗位绩效考核指标，分析各科室的风险系数。第三，从客户评价、财务情况、学习成长以及满意度等四个方面来对岗位人员进行绩效考核。第四，确定各岗位项目奖惩。绩效法直接将医院绩效分配到人。
（3）工作量法的核算方法。工作量法核算公式为：各科室的工作量×项目费率（或项目点数）×项目绩效考核-项目成本±项目奖惩。其具体的核算方法如下：首先，设置好医院各科室核算字典，并确定核算单元。其次，整理好各科室工作量字典，并根据项目技术风险、投入资源、劳动强度以及操作时间等，分类设置好科室工作量项目费率或者是项目点数。第三，根据确定好的核算单元制定项目绩效考核方式，明确各科室项目成本以及奖惩措施。采用工作量法进行绩效分配既可以由科室内部二次分配，还可以直接分配到个人。
三、医院不同绩效分配方案的优缺点比较
（1）效益法的优缺点。效益法优点：实行方式简单，操作过程简单可靠；成本支出、收入等客观明显，容易数据化；能够提高医院工作效率，便于控制科室项目成本；能够明显提高医院各科室的经济效益，为医院进一步发展奠定基础；科室内部二次分配能够加强科室对内部人员的管理，进而强化科室主任的责权意识。效益法缺点：医院医疗药品、设备等收费标准不够合理，很容易造成各科室之间经济效益分配不均，如医技科室经济效益增长明显，超过临床科室的经济效益；效益法容易导致科室人员过分重视经济效益，给患者带来过重的分担，还可能造成医院医疗资源的浪费；效益法不能准确、真实地控制科室项目绩效奖励额度；影响医疗人员学习新技术、新业务的积极性，阻碍医疗技术的发展；医院不同科室之间劳动强度、风险以及服务质量不同，单纯地以经济效益作为评价指标，不能真实反映科室人员工作情况。
（2）绩效法的优缺点。绩效法优点：保证医院各科室能够顺畅地交流沟通，从而促进各科室均衡全面发展；绩效法目标导向清晰明确，个人目标与医院科室目标一致，能够调动工作人员的积极性；绩效法能够根据医院的发展战略以及分配方案实际情况，及时调整评价指标，有利于医院对绩效分配核心指标的控制。绩效法缺点：绩效法不能准确真实地控制科室项目奖励额度；医院科室众多，分工极为详细，具体岗位的价值评价难度很大，难以做到公平客观；绩效法中的目标值、权重分值等只能依靠过去的数据来设定，其合理性与科学性存在一定的问题；绩效考核指标较多，很难同时兼顾。
（3）工作量法的优缺点。工作量法优点：工作量法分配目标明确，能够改变医院逐利倾向，实现公平分配，从而促使医生不断学习新技术新业务，换取更多的报酬，进而推动医院的可持续发展；工作量法能够弥补传统收费标准中的不合理之处，公立医院收费标准更新较慢，甚至有一些项目好多年没有进行调整，收不抵支的项目非常多，按照效益法对医务工作人员进行绩效分配不公平；工作量法有利于医院医护分开核算，从而将绩效分配向劳动强度高的临床人员倾斜，这有助于医院对内部医疗资源进行整合，保证护理队伍的稳定性，进而提高医院内涵质量；工作量法能够将绩效分配与人员收入脱钩，满足国家对绩效分配的有关要求。工作量法也存在一定缺点，如改变了传统的以收支结余为评价标准的分配模式，其改革跨度较大，势必会遇到较大的反对，各个科室、医护人员都需要一定的时间去适应；工作量法涉及医院的方方面面，要工作人员对医院各科室核算字典进行对照、调整以及维护，耗时耗力，是一项系统性的工作；工作量法要求医院实行信息化管理，管理流程要规范、顺畅。
四、医院不同绩效分配方案的适用类型比较
（1）效益法的适用类型。效益法主要适用于一些处在发展初期、管理控制机制还不够健全、项目成本控制力薄弱、资源利用率较低的医院。目前来看，将效益法作为绩效分配方案的医院大约占到50%。
（2）绩效法的适用类型。绩效法主要是适用于发展目标明确清楚、定岗定编制度落实较好、岗位评价体系完善、医疗资源丰富、床位使用率高的医院。目前来看，将绩效法作为绩效分配方案的医院大约占到10%。
（3）工作量法的适用类型。实际上，工作量法是在效益法基础之上一种更为精细的绩效分配管理方式，它能够摆脱物价的影响。因此，工作量法主要适用于发展到一定阶段、管理理念先进、成本管控制度扎实、创新能力强、岗位考核制度完善、信息化程度高的医院，这也是我国医院绩效分配方案创新与改革的方向。目前来看，工作量法在我国东南沿海地区应用较多，大约占到20%。
五、结语
绩效分配方案没有最好，只有更好，不同规模的医院在不同的发展时期有着自身独特的特点。因此，医院要结合自身实际情况、发展战略选择合适的绩效分配方案。
（作者单位为河南省上蔡县人民医院财务科）
参考文献
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摘要目的：探讨护理绩效考核改革方案对提高病区护士满意度的效果。方法：护理绩效新方案在科室试行后，连续8个月对全科护理人员发放问卷调查表，比较实施护理绩效考核新方案前后护士对护理管理的满意度。结果：新护理绩效考核方案实施后护士对护理管理总体满意度明显高于改革前，差异有统计学意义(P<0、05)。结论：护理绩效改革激发了护士工作的积极性，增强了主动服务意识，进一步稳定护理队伍，提高护理管理效能。
关键词 改革护理绩效考核方案；外科；护士满意度doi:10、3969/j、issn、1672-9676、2014、10、045
为进一步发挥绩效管理的效能，提高病区护理人员工作积极性，以医院“护理绩效分配方案指导意见”为参考，护士长多次组织全科护士讨论，在原先科室护理绩效二次分配方案的基础上，去除主班和治疗班岗位分值，以日班岗位分值代替，缩小不同年资护士值夜班的分值差距，确定护理工作量的考核维度，秉承公平、公正、公开、透明的原则，实行积分考核法，根据不同岗位（层级）、职称及学历确定分值，绩效分配向夜班护士倾斜，实行同工同酬，根据工作质量、患者满意度、工作业绩予以奖惩，体现多劳多得，优劳优得［1］，取得了良好效果，现报道如下。
1资料与方法
1、1临床资料我科定编床位61张，在岗护理人员16名，年龄22~44岁。学历：本科9名(56、25％)，大专6名(37、50％)，中专1名(6、25％)。职称：主管护师4名(25、00％)，护师9名(56、25％)，护士3名(18、75％)。护士分层：N3护士2名（13、33％），N2护士7名（46、67％）,N1护士6名（40、00％）。设总责任护士1名，组长2名。
1、2方法改革前实施常规绩效考核，改革后实施新的绩效方法具体如下：
1、2、1实行积分考核法。病区绩效奖金总额分为基础奖和护理工作量、工作质量奖两大部分。护理绩效基础奖占奖金总额的70%，护理工作量和工作质量奖占奖金总额的30%。
1、2、2护理绩效基础奖金项目包括岗位分值、层级系数、学历系数［2］。岗位分值组成：责任护士11、5分，组长11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年护士8分，4~6年护士8、5分，7~10年护士9分，11~15年护士9、5分，>15年护士10分），夜班11~18分（≤3年护士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年护士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年护士：小夜班15分，大夜班16分；>15年护士：小夜班17分，大夜班18分）。层级系数：N4护士1、1，N3护士1、06，N2护士1、0，N1护士0、96。学历系数：本科1，专科0、95，中专0、9。
1、2、3护理工作量考核维度及分值统计。将护理工作量分为9个考核维度包括新入院病人、全麻手术、局麻手术、危重病人、抢救病人、化疗病人、PICC维护、包病人总数、出院病历质控［3］。每例新入院病人和局麻手术责任护士记1分，其他班次记0、25分；每例全麻手术和危重病人责任护士记2分，其他班次记0、5分；每例抢救病人责任护士记4分，其他班次记1分；每例化疗病人责任护士记0、5分；每例PICC维护责任护士记0、3分；责任护士每护理1个病人记0、2分，其他班次记0、04分；出院病历首次质控每份记0、2分，出院病历二次质控每份记0、05分。各护士下班前认真统计自己的护理工作量，如实记录量化项目的例数，相互监督，护士长核实无误后每月进行统计汇总。
1、2、4护理人员工作质量考核。病区内部建立由护士长、护理骨干、护士组成的护理质量控制路径，严格按照质量考核标准对护理人员从护理服务、技术质量、护理科教研3大方面进行全面考核，包括加分项目和扣分项目。加分项目有科研立项、、优秀带教老师，省市院级表彰、加班等增加分值5~40分；扣分项目有护理差错事故、服务投诉、违反劳动纪律、理论操作考核不达标等扣除分值2~20分［4］。
1、2、5计算公式。个人总分＝个人每月基础总分×层级系数×学历系数；每分奖金额=奖金总额×70%÷病区总积分；个人绩效基础奖＝个人总分×每分奖金额；个人考核总分=个人每月工作量总分+质量考核分；每分考核奖金额=奖金总额×30%÷病区考核总积分；个人考核奖金数＝个人考核总分×每分考核奖金额；个人总绩效奖=个人绩效基础奖+个人考核奖金数。
1、3评价标准使用2012年自行设计的护理管理问卷调查表，调查表内容包括护理人员对病区绩效考核方案和护理质量考核方法的知晓程度，对现行的考核指标满意程度，是否需要改进，绩效考核方案能否真实反应护理人员的工作量和质量，对护理人员有无起到激励作用，考核结果是否与实际工作有差距，目前的绩效考核制度能否体现公平公正的原则，目前的管理体制能否体现护理人员的价值，护理人员对目前的工作环境和氛围是否满意。填写方法为在每个问题的相应答案选项中打钩，每项最高5分，最低1分。新绩效考核方案在科室试行后，连续在2013年3~10月（改革后）利用召开质量分析会的时机对全科护理人员进行集中发放护理管理问卷调查表共112份，当场收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）护理管理问卷调查表112份进行比较。护士满意度评分标准：总分50分，分值40~50分为满意；分值30~39分为基本满意；分值在10~29分为不满意。
1、4统计学处理采用PEMS 3、1统计软件，对改革前后护士对护理管理满意度进行配对资料的符号秩和检验。检验水准α=0、05。
2结果（表1）
3讨论
3、1设定护理工作量奖病区以往的绩效考核方案仅拿出奖金总额的20%与工作质量单项考核挂钩，没有量化工作业绩，不能体现多劳多得、优劳优得的原则，缺乏激励机制［5-6］。新的绩效方法涉及到各班次的工作量考核维度，具有可操作性，直观明了，打破原来干多干少一个样的懒惰状态，改变以往少数护士不愿多护理病人、不愿配置化疗药物、不愿承担PICC维护等情况。通过这种客观真实可考量的数据给予护士公平公正的评价，鼓励护士积极分管病人，承担相关护理工作［7］。
3、2调整各班岗位分值既往绩效方案中低年资与高年资护士值一轮夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保证了高年资护士值夜班的动力，也提高了年轻护士值夜班的积极性。病区形成了夜班护士新老搭配，老护士认真带教，严把护理质量关的良好氛围。既往绩效方案中主班、治疗班的岗位分值为10分，且不需要分管病人，工作相对单纯，导致大家的眼光都瞄向这两个岗。改革后的绩效方案去除了主班、治疗班的岗位分值，以日班岗位分值代替，主班、治疗班由护士轮流上岗，体现了不同层级护士的权益，而避免了利益冲突。
3、3进一步强化管理效能提高了护士满意度护理绩效基础奖金分配方案促进护理人员不断学习，努力提升学历层次，力争护士分层稳步进阶，在全科护理队伍中形成一种比学赶帮的良好局面［8］。工作质量奖考核，实现了护理目标管理，通过正面激励的手段，辅以适当负强化，以规范护士的行为，增强护士的责任心和服务意识。通过全方位考核护士的各项护理工作，及时发现工作中的不足，通过信息反馈，有效地控制护理质量，使质量管理真正进入制度管人，绩效激励人的轨道［9］，从而有效提高护士自身素质，提升护理质量和服务水平。表1显示，护士的满意度明显提高。
3、4借助信息平台持续改进我科运用绩效管理模式取得了满意的效果，但也发现了不足，比如工作量的考核维度不够细化，PDA在医院信息系统中的应用领域不够宽阔，未能将每位护士每天的工作量记录在数据库内［10］。在今后工作中，我们将借助信息平台，根据实际情况进一步完善绩效考核体系，循序渐进、持续改进，实现科学、合理、有效、动态管理，使护理人员的劳动力价值真正有所体现。
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关键词：绩效管理；消毒供应中心；应用
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划的制定、检查实际工作、衡量工作业绩、根据业绩进行奖罚和制定未来业绩提升计划的一系列综合管理活动[1-2]。护理绩效管理是医院体制改革和优质护理的重要研究内容[3-4]。为了提高工作人员的积极性和工作质量，消毒供应中心自2016年1月开始，参照医院绩效分配方案，结合消毒供应中心的工作性质，工作岗位风险性、技术性以及工龄和技术职称等要点进行反复讨论和修订，形成整套绩效管理方案，经过6个月的实施，取得了明显的效果，现介绍如下。
1资料与方法
1、1临床资料
该院是一所三级甲等医院，开放床位1800张，每天手术量150台左右。消毒供应中心工作人员共有33名，职称分别为主任护师2名，主管护师10名，护师5名，护士3名，技术工人3名，普通工人10名。
1、2方法
1、2、1成立绩效考核小组确定绩效方案绩效考核小组由护士长和两位年资高的护士组成，小组成员负责每月科室工作人员的考核监督工作，根据考核情况计算每位工作人员的绩效系数，算出每个人绩效。本研究在文献归纳和专家访谈的基础上，结合医院原有传统绩效方案[5]，根据消毒供应中心的工作性质、工作量、岗位风险性、技术性以及工作人员的工龄和技术职称确定绩效分配方案由岗位绩效、技术职称绩效、工龄绩效及科室基金4项内容，权重依次为47、5%、23、75%、23、75%、5%。1、2、2绩效考核方法1、2、2、1岗位绩效考核方法分别由工作量30%，工作质量25%，风险程度、技术25%，临床满意度10%，护理教学5%，护士培训5%等要素组成。岗位绩效95%～100%的系数为1、0，90%～94%的系数为0、96，85%～89%的系数为0、92，80%～84%的系数为0、88，80%以下的系数为0、80，每月由考核组成员对每位工作人员从这六方面进行考核，月底总结每位工作人员的岗位绩效系数。1、2、2、2技术职称绩效考核方法实行按技术职称定分值与绩效考核相结合的分配方法，达到责、权、利相统一[6]。技术职称分值分别为初级职称护士、初级技工系数0、92；初级职称护师、中级技工系0、96；中级职称主管护师、高级技工系1、0；高级职称副主任护师1、04；高级职称主任护师1、08。1、2、2、3工龄绩效考核方法5年以下工龄系数为0、94，6～10年工龄系数为0、96，11～15年工龄系数为0、98，16～20年工龄系数为1、0，21～25年工龄系数为1、02，26年以上工龄系数为1、04。1、2、2、4科室基金绩效考核方法主要包括获得省卫计委和医院的相关比赛奖项、省科技厅和卫计委的课题立项、、申报继续教育项目及科室承担组长和质控等相关项目，每个项目都有相应的奖励标准，绩效考核成员每月统计所有的奖励金额为当月的科室基金，计算每个人当月科室基金奖励。1、2、3绩效计算方法科室总岗位绩效=（科室总绩效数－科室基金）/2，科室总工龄绩效（或科室总技术职称绩效）=（科室总绩效数－科室基金）/2，每个人的岗位绩效＝（科室总岗位绩效/科室总岗位绩效系数）×个人岗位绩效系数；每个人的工龄绩效＝（科室总工龄绩效/科室总工龄绩效系数）×个人工龄绩效系数；每个人的技术职称绩效＝（科室总技术职称绩效/科室总技术职称绩效系数）×个人技术职称绩效系数；个人每月总绩效＝每个人的岗位绩效＋每个人的工龄绩效＋每个人的技术职称绩效＋个人科室基金奖励。1、2、4质量标准清洗质量、包装完好率、湿包发生率的质量考评标准必须符合国家卫计委医院消毒供应中心行业标准WS310、1-2009、WS310、2-2009、WS310、3-2009的相关要求[7-9]。1、2、5临床科室满意度调每人每月负责到自己所分管的临床科室进行沟通和满意度调查，及时收集临床科室提出的意见和建议，针对存在的问题科室质控小组进行分析、讨论、提出整改措施，将处理意见和建议反馈给临床科室。1、2、6统计学方法统计学方法采用SPSS11、5统计软件包进行统计，计数资料以百分数和例数表示，组间比较采用c2检验；以P＜0、05为差异有统计学意义。
2结果
绩效管理实施前后科室质量比较见绩效管理实施前后临床科室满意度调查比较。
3讨论
3、1绩效管理提高消毒供应中心工作效率和工作质量
随着护理学科的发展和护士岗位管理的要求[10]，护理绩效管理更趋向全面、客观、科学和个体化。绩效考核管理的目的是调动护理人员工作的自主性、积极性和创造性，而公平、合理是每个人期望得到的待遇，也是产生凝聚力的前提[11]。在传统的“吃大锅饭”薪酬制度下，干多干少一个样，容易导致工作人员工作效率低，工作不积极主动，工作中经常出现差错。建立科学的绩效管理制度是激发护士积极性的有效手段[12-13]。实施绩效考核管理方案后，每位工作人员的岗位绩效由工作量、工作质量等决定，这样能够充分发挥个人主观能动性，调动了工作人员的积极性，提高了工作效率，又避免了工作时相互推诿情况的发生。消毒供应中心通过实施绩效考核管理，能够第一时间发现工作中的差错，针对差错发生的原因进行分析，提出改进措施，有利于提高工作人员的严谨性和器械清洗、包装质量，降低湿包发生率，有效降低医院感染的发生率，提高医疗质量。从表1可见，实施绩效管理前后器械清洗合格率，包装的完好率及湿包发生率相比较，差异具有统计学意义（P＜0、05）。
3、2实施绩效管理提高了临床科室的满意度
转变观念是消毒供应中心发展的关键[14]，绩效管理方法的实施，打破了传统的绩效平均分配的现象，改变了个别人员工作中懒散、推诿的现象，增强了工作人员的服务意识。工作质量的好坏和工作量的多少直接与绩效挂钩，充分调动了工作人员的积极性和工作严谨性，提高了工作人员的主人翁意识，服务模式由被动服务转变为主动服务，第一时间了解临床科室的需求，减少了与临床之间的矛盾和误会的发生，提高了临床科室对消毒供应中心的满意度。从表2可见，临床满意度由实施绩效管理前的89、6%提高到98、2%，差异具有统计学意义（P＜0、05）。
3、3绩效管理可明显提高工作人员的专业知识
消毒供应中心是医院感染的重点科室，因工作内容与临床知识相关性盛少，工作人员的专业知识相对缺乏，绩效考核方法的实施后，加强了相关基础知识和岗位技能的培训，考核小组成员通过每周不定期提问和每月技能及理论考核方式，督促工作人员不断学习，从而提高专业基础知识，保障了工作质量。绩效管理的核心是价值导向、是激励与贡献相对称，符合价值要求的做法[15]，绩效考核管理方法，能够起到鞭策后进，鼓励先进的作用，通过多劳多得的薪酬方式，充分调动了工作人员积极性，保障了工作质量，使工作人员充分了解自己的工作职责和工作质量的各项指标，增强责任意识[16]，提高临床科室满意度，同时绩效管理充分体现同工同酬，优劳优得，兼顾公平，向高风险、高技术岗位倾斜的原则。
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关键词：医院，绩效，考核，和谐就医环境
党的十六届六中全会提出了构建和谐社会的明确要求，构建和谐医疗环境，成为医院管理的必然趋势。而作为和职工收入息息相关的绩效工资分配，则成为每次医疗改革所关注的问题，它直接关系到医务人员的根本利益和医院的内部和谐。
一：医院绩效管理产生及发展
绩效管理包括绩效计划、绩效管理和实施、绩效考评、绩效反馈、绩效改进5个环节。绩效考评是绩效管理系统中的中心环节，考评为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革、医疗卫生改革及医院管理实践的发展应运而生的，并随着医院改革的深入被重视和应用。医院绩效管理是一个完整的系统，是由医院领导、员工全员参与的管理过程。有效的绩效管理和绩效分配制度能调动员工的积极性和工作热情，促使科室节约成本，节约医疗资源，提高医疗服务水平，从而更好地服务社会。
二：实施绩效考核后的成效
1、员工目标和医院总体目标相统一 医院在国家医改政策的指导下，制定本院的绩效工资考核分配方案，根据考核办法定期（按月、按季、按年）对各科室、员工进行考核计奖，员工要根据分配方案规范约束自己的医疗行为，尽职尽责为患者提供服务。每一岗位的工作人员，尤其是科室领导，所负责的工作应对医院的目标、策略和发展有所贡献，员工在医院总体目标实现过程中也体现了个人价值，获得社会认可，同时收入水平也得以提高。。
2、收入的分配更趋公平、合理 以工作量为计奖依据，以医疗质量、医疗安全、服务质量、医德医风为考核指标，打破了以往干多干少一个样，干好干坏一个样，人人吃大锅饭，平均主义的分配机制。让能干和肯干的人得到更多实惠，依据客观性、可比性、重要性、可操作性原则科学核定工作量指标：门诊科室以门诊诊疗人次、挂号人次、收治病人数等考核计奖；住院科室按出院病人、会诊人次、CD型病历、平均住院日等考核计奖；医技科室按检查（治疗）人次考核计奖。随着信息化程度的提高，有条件的医院通过院内系统，实现网络管理，科主任、医生，财务核算人员可通过各自的权限查看工作量信息。科主任通过工作量信息可了解科室当月指标完成情况，医生工作情况，做到有的放矢，积极督促。医生也通过查看自己工作量情况，跟往月做纵向比较，发现工作中的不足，积极整改。
3、实现量;的考核和质;的考核相结合 实现综合性的绩效考核 以上所述工作量计奖主要是定量考核，而工作量是有内涵的，它必须达到规定的质;的要求。2005年，国家卫生部在全国范围内开展了以质量、安全、服务、费用;为主题的质量管理年;活动，对医院的奖金分配提出了明确要求：以基本工作量为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室绩效奖金。职工个人的绩效工资严禁与业务收入直接挂钩。通过几年的改进，对医疗质量，医疗安全，护理质量，医保执行，病人投诉，违规开药等方面的考核越来越细化，由考核部门制订相应的指标体系定期进行考核奖扣，逐步规范着医疗行为，不断提高医疗服务质量，为患者服务。
4、强化成本控制，节约了医疗资源 医疗成本按成本习性可分为固定成本和变动成本，变动成本是随着业务量的增减成正比例变动，而固定成本则是在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量变动影响的。科室要降低成本，首先要精简人员，减少房屋使用面积，节约管理费用，降低材料消耗；其次是通过提高工作效率，增加工作量，从而降低单位固定成本。成本控制和科室绩效挂钩，改变了以往争人员、争用房、争设备的局面，科室开始关注成本开支情况，注重节约，并定期进行帐目核对，发现问题，及时改进。这样，本身经济效益提高了，也节约了社会医疗资源。
5、提高了中层领导干部的管理意识和管理水平 科主任往往是某个学科的带头人，或是某专科领军人物，而绩效管理又是全新的管理领域，每个月都要对所属员工进行绩效考核，考核的公平与否，关系到职工的个人利益和工作评价，这无疑对管理者提出了新的考验。医院中层通过定期培训、学习，以及在管理实践中不断摸索总结，使得管理意识和管理水平都得以提高，从而获得员工的认可，提升科室的凝聚力。
三：绩效考核引发内部不和谐问题及处理建议
在医院实施绩效考核过程中，不可避免地会触动一部分人的利益，也就必然会遭到一些利益既得者的反对，相应会滋生一些内部矛盾。提出以下几方面，并谈谈个人建议。
1、科室间收入差异引起的不和谐 一小部分科室绩效奖金长期偏低，甚至科室人均绩效奖金过分低于全院平均水平，引起员工不满情绪严重，从而影响了工作的积极性和进取心。。处理建议：（1）首先管理层要审视制度的合理性。定期对科室绩效考核情况进行总结和回顾，对存在的问题进行分析和讨论，及时对制度中的不足进行修订和完善。（2）其次要具体问题具体分析。发现造成奖金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，员工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要从科室的管理入手，帮助科室制定一套切实有效的管理办法，从员工评价和报酬上体现工作的数量和质量，奖优罚劣，以最低的成本消耗实现最大的收益，挖掘科室潜力，提高员工工作的主动性；如果是由于医疗价格调整因素，科室承担一些公益性的诊疗项目，收不抵支并且占比较大；或是由于引用一些新技术、新项目、新设备试行阶段；或是由于科室改造、装修阶段，对这些科室应区分情况,采用适当调整保底奖标准、或在一定时间间隔内核发院平均奖、或延长折旧计提期，以减少折旧费等措施缓解科室奖金过低的局面，在医院财力可承受范围内，帮助科室度过难关，营造一个和谐的内部工作环境。
2：科室内员工收入差异引起的不和谐 绩效奖金核发实行院、科两级分配根据不同岗位、劳动量、出勤情况由科室实行二次分配。在二次分配中，医护之间的矛盾尤为突出。有些科室在绩效奖金分配中过分倾向于医生，强调医生工作的重要性和风险性，体现在收入上医护收入差距过大，比如，有的科室在二次分配中把所有归属医生的单项绩效部分（挂号、会诊、收病人、开单收入等）先分给医生，然后再在医护其他人员之间进行分配，显然护士的收入就会低；或者，一些奖金比较高的科室规定护士只按医院平均奖核发，这样一来该科护士收入也低于医生。护士的工作积极性受到打击，工作的价值也没得以体现。处理意见：（1）科室二级分配方案应本着公开、公平、公正的原则，经科室人员讨论通过后形成制度执行，对执行中出现的问题及时组织讨论进行修订。（2）另外，院部要对科室的二级分配进行考评和指导，对科主任要进行指导和考核，保证分配的公正性和透明度，同时对科主任在分配中碰到的困难和问题，院部有责任予以帮助解决。（3）理顺沟通渠道，做好信息反馈。通过对考核后效果的反馈,科室领导可以了解职工的思想动态，以级对考核方案的认可度；院领导通过信息反馈可以了解职工的工作状态,也可以了解和监督管理干部对其主管工作的把握情况。根据反馈意见及时修改《绩效考核方案》和考核标准。
3：一线科室和职能后勤科室收入分配引起的不和谐 一线科室指临床医技科室，主要承担治病救人的社会职责，绩效按工作量、成本节约、综合考核来计发，
而职能后勤科室主要为一线科室的正常运转提供人力、物资、财力等方面的后勤保障，一般按临床科室平均奖的一定比例来核发奖金的。由于工作内容和性质的不同，双方在绩效分配上也存在意见分歧，表现在：临床科室认为，他们工作在第一线，承担的风险大，工作强度也大，并且为医院带来效益，应该在绩效收入上更多体现他们劳动的重要性。而职能部门认为应在兼顾公平的的基础上有所倾斜，更重要的是他们的工作能得到了解、认可和予以重视，而不是被认为是可有可无的存在。建议：（1）绩效方案的制定向一线科室、向风险大的科室、向手术科室倾斜，根据卫生部的文件，医院在方案的制定上也都体现了这一点，只是执行中要根据具体情况及时调整，以适应医院不断发展的需要。（2）创建信息平台，架起沟通桥梁。。让临床医护人员了解职能科室的职责划分和岗位设置，最好将科室职责印制为手册，分发到各临床科室，以便一线人员有事能找对相关科室或人员，提高办事效率。(3)建立必要的评价考核机制，奖优罚劣，提高职能部门人员的服务意识和服务质量，更好地为一线员工服务。
四：总论
综上所述，医院在绩效改革进程中不断发展，医院的考核制度也在实践中不断优化。考核牵动着每个部门、每个员工的神经，通过考核，不断规范着医生的医疗行为；通过考核，不断加强部门间的协作和配合；通过考核，不断增进了沟通和交流；通过考核，最终使医院在提升自身效益的同时，提升社会效益。
关键词：临床支助中心；责任包干制；绩效分配
我院支助中心主要担负着临床各科室的病员陪送陪检、会诊、急诊化验标本的送检、各科室的药品领用等工作。以前，因采用大锅饭式平均分配的奖金统酬方案，存在着员工积极性低，工作效率低，临床满意度低的"三低"状况[1]。为加强服务质量，提高工作效率，降低运行成本，提高科室人员的积极性、主动性、创造性，更好地为临床服务，我院于2011年6月开始，对支助中心进行调整，推行岗位管理制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，全科人员定岗定责，实行责任组包干制，轮班轮休制，各班按责任组划分，组内互相协作，按工作量考核，体现多劳多得，取得良好的效果，现介绍如下。
1建立工作标准和工作流程
在我院护理部的大力支持和倡导下，根据实际工作情况，建立了支助中心工作质量标准和工作流程，并建立评价体系和持续改进措施，建立服务质量管理奖罚条例、员工质量档案等。提出了"用微笑传递爱心"的服务口号，竖立"安全快捷、高质高效，全心全意为临床"的服务理念。对不理解和持不同态度的同志多次谈心，了解其心理状态、打消其顾虑，为开展绩效考核奠定基础。
2开展绩效考核
2、1责任包干分组 支助中心绩效考核组有8名工作人员，男性1人，女性7人，其中20～30岁2人，31～40岁1人，41～50岁5人，平均年龄39、2岁。本科学历1人，大专学历5人，中专学历（包括高中）2人；5人为主管护师，2人为护士，1人为技师。我们根据每人的年龄性别、学历职称、工作能力、性格特点等，将人员分为电话组、陪送陪检组、标本组、机动组四个小组来具体开展工作。
2、1、1电话组 负责接收临床所需服务信息，并将任务分配给各组员。电话员由年资较高，工作经验丰富，沟通能力强的人员担任，准确记录电话信息，协调分配给各责任组，并严格掌握轻重缓急原则。
2、1、2陪送陪检组 根据医院地形特点及科室分布情况，分内科、外科两个小组，分别负责本院内、外科大楼的病员陪送陪检工作，做到服务主动热情，安全及时快捷。
2、1、3标本组 负责全院住院科室的标本运送，非行政时间负责临时的拿血、拿药、急诊的陪检等工作；做到及时准确无误。
2、1、4机动组 在各小组人员不足、有人员休假或工作量大需要支援时及时补缺；接受临床科室特殊需求服务等。
2、2绩效分配方案
2、2、1绩效工作量统计流程 各科室、病区通知支助中心所需工作；支助中心按要求进行陪检陪送等服务；服务工作按要求完成后，由病区出具支助中心工作统计表，如实填写；支助中心工作人员取得统计表，需填写自己姓名，此表方为有效；支助中心人员每天统计工作量，月底交科主任汇总后交于经管办审核。
2、2、2绩效奖金核算方法 为突出按劳分配、同工同酬的原则，我们根据各项工作的具体情况，包括时间、劳动强度、难度系数等因素，将工作量分为陪检、拿药、送标本3大块，由医院经管办核算出各项工作的分配金额：陪检4元/项，拿药1、98元/次，送标本1、6元/次。制定出工作统计表，每月交由经管办汇总，核算出当月绩效奖金。在整个考核中做到：操作简便，富有实效，使考核结果客观、真实、公正、合理，更具科学性。引入竞争机制，充分调动工作人员积极性[2]。
2、2、3质量考核 在以上绩效考核方案试行1年以后，效果不错，因打破以往大锅饭式的分配，实行下不保底，上不封顶的分配制度，科室人员积极性很高，彻底消除了以前消极怠工、闲散的工作状态。但也存在了一些问题，如有的人员只重视数量，不重视服务质量，在工作中弄虚作假以不正当方式获取工作统计单，服务态度较差引起患者或临床护士不满意等现象。根据以上情况，我们在2013年开始推行质量考核，从服务态度、工作质量、工作作风3个方面进行考核，即每月底发放服务质量调查表，调差考核结果与绩效挂钩，对弄虚作假者，免当月奖金。对满意度提名最多的个人每季度提出表扬，并发放最佳服务之星奖。
2、3 效果评价 效果评价方法，将实行绩效考核前后进行对比：①护患满意度调查。实施前后采取同一调查问卷发放调查表：临床科室护士满意度上升5、6%，患者临床满意度上升4、2%。②护理部质量巡查。护理部对支助中心工作进行随机检查督导，合格率上升6、5%[1]。
3总结
实行责任包干制的绩效分配方案的最终目的是培养和造就一支具有高度敬业精神、团队精神和进取精神的高素质服务队伍，我们将各项工作分工明确责任到人到组，做到人人知晓、团结协作，在绩效分配上拉开档次，增强了科室员工的竞争意识[1]，工作突出一个"快"字，服务突出一个"诚"字，质量突出一个"高"字。在保证陪检质量、效率和安全的同时，也大大提高了服务质量，提高了临床满意度，从而减少了临床一线人员的工作量，让她们能轻松、快乐、全身心地面对患者，是把时间还给护士，把护士还给患者的极有效措施之一。经调查统计显示：临床满意度长期>99%，患者满意度达到98、8%，员工的工作满意度为97%，科室的投诉由以前的8～10次/月，下降到0～1次/月。以前的"三低"转变成了"三满意"：临床满意、领导满意、员工满意。多次获得医院护理服务流动红旗，服务之星等荣誉，并成为医院优质护理服务试点科室。当然，也存在着一些需要注意和改进的问题：如同一时间内相同检查患者较多，造成患者等候时间过久，电话通知易产生口误等，我们将在以后的工作中不断的探索，引入信息化服务，保证工作准确性，提高工作效率。相信在我们的共同的努力下，我们的工作将越来越完善，更好地为临床服务。
参考文献：