关键词：人力资源 价值链 职业生涯规划
中图分类号：F272、92 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)09-021-02
一、职业生涯规划的相关内容
21世纪是全球经济一体化和知识经济时代，人才是企业里最宝贵的资源，是企业最核心的竞争优势，那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业将成为市场竞争的真正赢家。现代企业的成功，归根结底是拥有高水平的管理者和高素质的员工。谁拥有一流的人才，谁就拥有一流的竞争力。在这种情况下，组织如何保留人才并使其得到发展便成为人力资源管理的一项重要工作。只有人的才能和潜力得到了充分的发挥，企业的生存与发展才有了取之不尽用之不竭的源泉。通过职业生涯规划，充分体现员工的自我价值，既是留住人才、吸引人才的保证，也是企业保竞争力的保证。因此，在企业内部引入职业生涯管理将可能是一个解决企业发展动力问题的途径。
职业生涯(Career)源自拉丁文的“路径”之意，是一个人一生中的所有与工作职业相联系的行为和活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。职业生涯规划是指组织依据自身的发展战略目标。结合员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验、绩效考核与薪酬福利等一列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。职业生涯规划相关理论自20世纪50年代产生以来，在美国和西欧一些发达国家得到不断发展和传播，在我国也获得了一定的推广和发展。其作为经营人力资本的重要手段日益成为企业和员工共同关注的焦点。蕴含着全新的人力资源管理理念和模式的职业生涯规划，在实践中正成为现代企业人力资源管理的一个必不可少的组成部分。
职业生涯管理有着清晰的“双赢目标”：首先，员工要对自己的职业发展进行科学的规划。美国著名的职业指导专家埃德加・H・施恩教授认为：职业生涯发展实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念(职业锚)。其次，企业要帮助员工明确自身能力状况，指明未来目标和发展方向，提供广阔的发展空间，并在此基础上以培训、薪酬、建立任职资格体系等为保障机制，为员工职业生涯规划的实现提供必要的条件，最大程度地激发员工的潜能，最终实现企业与员工的共同发展。
二、基于人力资源价值链的职业生涯规划的内涵
职业生涯规划是一项比较规范、长期的人力资源管理活动，是一种体现员工与组织双赢的人性化管理措施。在企业实践中。它既是企业人力资源管理的一个组成部分，又不局限于人力资源管理的某一个模块，其有效实施涉及人力资源管理的工作分析、招聘、培训、工作设计、绩效考核与薪酬福利等模块。从我国职业生涯规划的实践看，开展职业生涯活动的系统性很差，难以达到预期效果，这是因为职业生涯规划开展中往往缺乏相关配套制度和有力措施的支撑，人力资源管理职能缺少协同作用，没有统一整合到员工与组织的职业发展中来。因此，我国职业生涯管理迫切需要解决的问题就是将组织的需要与员工的需求结合起来，同时发挥人力资源管理各职能模块的协同作用，确保职业生涯管理的实现，才能最终实现组织的发展战略。
如何做到这一点呢?基于人力资源价值链的职业生涯管理为解决上述问题提供了―个路径。企业价值链(Value Chain)理论最早由美国哈佛商学院教授迈克尔-波特于1985年提出。价值链理论认为不同的企业参与的价值活动中，每个价值活动环节都可能为企业创造竞争优势。企业经营的本质是通过经营人才来经营客户。最终是经营人，只有人按照岗位职责的要求，发挥其主观能动性，才能有效地整合人、财、物、信息等资源。形成企业价值。基于这一理论认识。近年来，国内外研究人力资源管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中，提出了人力资源的价值链理论。它是指人力资源在企业中的价值发现、价值创造、价值评价和价值分配一体化的环节。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。职业生涯管理是组织与员工互动的过程，这一过程从价值链的角度看，它也是个体员工与组织基于组织战略进行价值设定、开发、评价与分配的一个系统化、柔性化和价值增值的过程。
三、基于人力资源价值链管理的职业生涯规划构建模式
职业生涯管理系统是员工与组织相互作用、互相配合组成的“需求―道路”活性复杂实践系统，并表现为隐形的个体层面和显性的组织层面，二者相互驱动，共同实现职业的发展。从某种意义上说，职业生涯管理的关键在于动态地把握员工的内在职业需求与组织的外在道路，使职业生涯管理活动能够与其他人力资源管理活动(如招聘、绩效评估、培训及薪酬管理等)有机结合、互相促进。从而发挥效果。员工与组织职业生涯的发展是人力资源各模块管理的归宿和落脚点，其管理过程也是员工与组织彼此需求相互匹配与适应的统一过程。基于此，人力资源价值链的职业生涯规划构建模式的核心就是以人力资源各模块的整合实现职业生涯管理，具体讲就是在企业战略目标的指引下，将员工的绩效考核与薪酬福利、教育培训、职业生涯通道设计等方面，贯穿于企业人力资源管理的全过程，并形成有效的互动，实现对员工职业生涯发展的全方位管理。
第一，以企业战略为指导开展职业生涯规划。企业的经营战略和发展目标在很大程度上影响了职业生涯发展计划的开展。从理论上讲，企业的整体经营目标应该是许许多多的员工个体发展目标的集合体，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相吻合，才具有实现的可能性。反过来，企业在制定经营与发展目标时，只有充分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。因此，企业必须根据自身的战略目标来开展职业生涯规划，使其与组织架构设置、岗位设置和员工晋升、考核等各项管理工作有机结合起来，将员工职业生涯真正纳入人力资源管理的轨道，才能实现员工个人和企业协调共同发展的目标。
第二，完善绩效考核与薪酬体系。绩效考核体系的建立可以确保企业战略落地，同时可以促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，提升企业的核心能力与竞争优势。另外，绩效考核是企业实现薪酬分配的前提和基础，也是培训开发体系设计与管理的重要依据，更是薪酬发放和调整的依据。因此，员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效考核结果之间存在一定程度L的吻合性，绩效考核结果的运用与绩效改进是员工
职业生涯规划的重要参考要素。毫不夸张地说绩效考核是员工职业生涯规划有效实施的重要推动力，更是以职业生涯规划培育企业核心竞争力的核心要索。
第三，建立和完善企业培训体系。企业的教育培训为员工职业生涯发展起到了补充与促进作用，企业通过不断完善培训体系，建立学习型组织，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现。在实践中，企业一方面可以根据员工的职业发展需要开展员工职业规划培训，让企业的所有员工了解为什么要进行职业生涯规划，以及做什么和怎么做，并在具体实施中随时根据需要开展培训和咨询活动，让职业生涯规划得到有效实施；另一方面培训开发工作，可以提高员工工作技能和综合素质，强化员工对组织的认同，培养员工的客户服务意识和团队精神，使企业和员工真正实现共同成长，这为职业生涯规划的开展创造了良好的内部环境。
第四，建立合理的职业生涯发展通道。职业生涯目标确定后，员工要把目标转化为具体的行动方案，这就需要企业建立相应的职业通道，即企业通过lT作分析和工作设计，结合企业组织结构体系、薪酬结构，把内部岗位分为例如管理、研究、生产、营销和服务等序列，为员工提供明确的、多元化的职业生涯发展通道。职业通道是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。目前多路径、多通道的多重职业通道设计成为主要形式，它实现了职务和职能等级的并行，并且在薪酬制度设计上相互衔接和对应，从而鼓励员工在不同的职业发展道路上取得进步和发展。
第五，开展跟踪反馈和指导。职业生涯发展是一个长期的动态变化过程，因此，在员工职业生涯发展过程中，员工必须不断接受新岗位和层次的变化。不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业须加强对员工生涯计划实施的跟踪和指导，建立反馈体系，实时通过绩效评估监控员工的岗位匹配程度，定期对其工作进行反馈和点评。对员工与岗位不相匹配的情况，要及时和员工进行探讨、加以修正，帮助其克服存在的不足。监督员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。
1员工职业生涯规划的内涵和意义
职业生涯是指一个人一生工作经历和职业的发展历程。职业生涯规划是指组织或个人，在结合个人发展与组织发展的基础上，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关个人长期职业发展上的战略设想与计划安排。"如果你不知道你要到哪儿去，那通常你哪儿也去不了。"这句话精辟地描述了职业生涯规划的重要性。职业生涯规划可帮助个人确定职业发展目标，确立人生方向，制定行动计划；增强员工职业竞争力；利于员工处理好职业生活同其他生活部分的关系；突破并塑造自我，不断提升和超越自我价值。
2员工职业生涯规划中存在的问题
2、1内外认知不足“知己知彼，百战不殆”。“知己”，即正确自我评估是个人职业生涯规划的基础。在现实生活中，员工自我认知较为缺乏，未能从全面的角度进行客观、准确地评价，这造成有的人盲目自信，有的人妄自菲薄，承受不起挫折和失败，从而形成职业心理障碍。 “知彼”即分析外部环境的需求和变化趋势。忽略外部分析造成一些员工“朝三暮四”，频繁换岗；有的总是期望“一步到位”；有的得过且过，没有危机意识，当环境突变时，缺乏应对的能力。
2、2职业目标模糊据调查，多数员工目标缺失或目标模糊，导致工作动力缺乏，职业机会把握不住。造成这种现象的原因有许多，主要是员工没有认清自己适合做什么工作，加之知识储备、社会阅历缺乏，容易受外界因素干扰，对职业选择没有坚定的信念，导致对职业目标选择的偏移。有些员工设立了自己的职业目标，但缺乏可行性的行动计划方案，造成职业目标搁浅。
2、3规划方法不明多数企业的职业生涯规划指导仍停留在一般指导层面，不能提供完善的人才培养措施及职业生涯规划指导服务，员工对自己的职业前景很茫然。从员工的内在需求看，很多正处在职业生涯的探索阶段，需要对自己的未来职业生涯做出决策，但对于自我定位、职业生涯路径选择、人生设计和规划，单凭自己的经验和能力是很难把握的，需要相关专门机构的人才测评和职业咨询的辅导。
2、4实践能力缺乏虽然有些员工制定了职业生涯规划，但没有把行动与规划统一起来，自我激励和自觉行动，而是规划完事，便束之高阁。有些员工因缺乏实施规划的知识结构和素质结构，由于能力不足而搁浅。有些员工由于其它困难及各种因素的干扰，缺乏坚定的信念和意志，半途而废。
3员工职业生涯规划的策略
3、1提高内外认知水平首先需要正确自我剖析。内容包括分析自己的价值观、兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商以及组织管理、活动能力等，即弄清自己是谁，自己想要做什么，自己能做什么。在进行自我剖析时，难免有片面之处，还应当听取他人的意见和建议。同时可以使用科学的心理测量表以及职业测评工具等来帮助自己进行科学准确的分析与定位。环境分析主要包括社会环境、行业环境、企业环境和职业环境分析。社会环境分析包括社会政治、经济、文化等宏观因素的分析。行业环境分析包括行业的发展状况、发展趋势等。企业环境分析包括企业在本行业中的地位、现状和发展前景。职业分析是核心，主要是对职业的前景、职业的含金量的分析。要充分利用多种形式广泛搜集相关信息并在职场实践中增强对职业环境的了解。
3、2确立明确职业目标目标明确不仅指业务发展目标，而且与之相应的其他目标也要明确具体，同时还要详细列出实现目标的具体时间，达到什么程度。比如，学习进修目标：2007-2009年，读完在职MBA主干课程。这些目标之间做到相互配合、共同作用，促进个人的身心、生活和事业的全面发展。制定目标切忌贪心。有些人自视甚高，定多个目标，顾此失彼，结果一个也没有达到。可以分开设置，就是拉开时间差距，实现一个后，再去实现另一个目标。同时注意目标高低要适度。
3、3掌握职业规划技能企业首先必须充分认识到职业生涯规划对员工的作用，积极为员工提供指导。作为员工个人，可通过各种途径参与相关的培训，同时接受面向个体的职业咨询辅导。这是因为职业生涯规划具有个性化的特点，它会因为每一个个体的具体情况和所能依赖的条件不同而有所不同。另一方面，要进行自我测评。可采用心理测量及自我评定等科学的手段进行测评，帮助了解自己的能力倾向、兴趣、个性等方面心理特质，进行一个更为科学、客观的自我评估，消除规划过程中的迷茫。
摘要：核心员工是决定企业成功与否的关键因素。本文探讨了核心员工流失对企业的危害，并分析了心理契约理论和职业生涯规划技术在企业人力资源管理中的作用，可以联合使用心理契约理论和职业生涯规划技术帮助企业稳定核心员工队伍，减少人才流失，降低人力资源重置成本，以达到企业和员工共同发展和实现企业利益最大化的理想状态。
http://
关键词 ：人力资源管理 心理契约 职业生涯规划 核心员工
核心员工是企业最重要的资源。盖茨在谈到人才重要性时认为：如果将微软公司最重要的二十名员工剔除，那么微软将变得微不足道。韦尔奇也曾经说过：通用公司最大的资产就是人才。根据管理学上的“帕累托法则”，企业中20%的核心员工创造了企业80%的利润。由此可见，企业核心员工和核心员工管理的重要性和必要性。
目前对哪些员工属于核心员工没有统一的定义。一般认为，企业中从事决策、管理、掌握核心技术、熟悉关键业务，能够帮助企业实现战略目标，对企业发展具有深远影响的那部分员工就是核心员工。他们通过参与重大事项的决策和管理，影响企业的核心竞争力。他们往往具有素质水平高、稀缺性强、经济价值大、面对诱惑多、成长性高、重视自我实现等特点。
一、企业核心员工流失的危害
居于核心地位的员工是企业的灵魂。在他的周围聚积着一批对企业发展有重要影响的员工。当年创维集团的陆强华的出走就带走了包括片区经理在内的150位人才。一位灵魂人物的流失，往往流失的是一批核心员工，这不仅会给企业带来重大损失，甚至会陷企业于绝境。1995年“小霸王”主帅段永平的出走，就几乎抽干了企业的精干力量，直接后果就是“小霸王”从此一蹶不振。
二、心理契约和职业生涯规划的概念
Argyris最先使用“心理工作契约”来描述雇员和雇主之间未表明的期望。目前有关心理契约的研究主要包括两个学派，一个以Rousseau等为代表，也称为Rousseau学派，强调雇员的主体性，认为心理契约是雇员个体对交换关系中彼此责任义务的主观理解。另一个是以Guest等为代表，认为应当遵循心理契约提出时的原意，坚持雇佣双方的双主体地位，认为心理契约是雇佣双方各自对交换关系中对方义务的期望，是为对方创造的价值和己方获得的回报的主观理解，这种回报不仅限于物质层面，也包括精神层面 。
职业生涯规划是指一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。在企业发展战略中，如果将员工的发展作为企业发展战略的一个重要的组成部分，通过员工与企业发展的相互促进与支持，实现企业发展的人才支撑，才更有利于企业的做强做大。
三、心理契约与企业核心员工管理
1、心理契约影响员工的满意度。满意度是指员工对企业的工作环境、物质待遇、人际关系、发展空间等方面的主观感受。Robbins认为，决定员工满意度的因素包括工作的挑战性、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系和人格、工作的合理匹配五个方面。熊勇清等发现心理契约与满意度之间存在较高的正相关。只有在员工对企业具有较高的满意度时才会与企业形成较强的心理契约，才会心甘情愿的为企业贡献自己的才智。
2、心理契约影响员工归属感。归属感是个体对自己所属组织的一种认同体验，是个体对自己被接纳和认同的感知。只有员工对企业具有归属感，才会认同双方的利益是相关的、一致的，才会愿意为企业而奋斗。由于企业核心员工能力较高，又多掌握管理方法或技术，容易成为其他企业挖墙角的目标。如果他们的归属感较低，更容易流失。
3、心理契约影响员工责任感。责任感是干好一切工作的基础，没有责任感的人对什么都会心不在焉，不思进取，工作上也就无干劲，而心理契约的状况影响员工对责任的感知。只有员工与企业形成较强的心理契约，才可能激发员工的责任感。作为企业对核心员工的管理，充分利用心理契约的相关理论，加强核心员工心理契约组织责任的实现程度，是调动员工责任感，实现员工对企业贡献最大化的有效方式。
四、职业生涯规划与核心员工管理
1、实现员工的组织化，强化员工心理契约。员工组织化是指员工对企业的认同，既包括作为本组织成员的自豪感和归属感的心理上的认同也包括员工愿意为组织发展贡献自己能力的行动上的认同。只有员工认同个体的组织化，才能把促进企业的发展作为自己的事业，才能在实际工作中充分发挥自己的才智，努力工作，积极进取，而不是应付了事，消极怠工。特别是对企业核心员工而言，由于其行为大多具有一定的示范作用，其组织化的程度对企业的影响会更大，只有通过职业生涯规划加强其与企业的连接，强化其心理契约的程度，才能提高员工的组织化程度。
2、实现员工能力与潜力的开发，促进员工贡献最大化。能动性是人力资源与其它资源的最大不同，充分开发员工的能力与潜力对企业至关重要。如果不能调动核心员工的积极性，由于其行为所具有的示范性，他们将不仅起不到对企业的促进，甚至带坏企业的风气，对企业产生远比普通员工更大的危害。因此人力资源管理部门在人力资源规划过程中，就要尽量考虑员工个人的意愿，为其提供发展的机会，帮助员工扬长避短，实现企业与个人发展的互利共赢。
3、促进企业长久发展，实现企业做强做大。任何企业的发展都离不开人才的支撑，任何工作归根结底最终都是由人来完成，无论企业的科技多么发达，其最终价值的实现还是要由企业中的各类人员来完成，特别是企业的核心人员。职业生涯规划既是企业吸引和留住各类人才的重要措施，也是促进员工发展的有效途径。在组织实施职业生涯规划的过程中，为员工提供各种展现自己的机会，促使员工以负责任的态度和持久的、高昂的精神投入企业的工作之中，是保证企业有效运行以及有效应对市场竞争的法宝。
综上所述，职业生涯规划和心理契约理论，是被事实证明了的行之有效的人才管理之道，只有联合使用，才能充分发挥它们在员工队伍建设中的作用，才能帮助企业稳定核心员工队伍、减少人才流失，降低人力资源重置成本。它们融合了培训与开发、激励与考核等人力资源管理方面的主流技术，值得每一个企业认真学习借鉴。
http://
参考文献
[1]刘金城、小微企业核心员工管理研究——以潍坊阳刚玻璃有限公司为例[D]、西安:西安建筑科技大学,2013
[2]Argynis、 Understanding Organizational[M]、Chigago: BehaviorDorsey Press,1960
论文关键词：职业生涯规划；人力资源；职业能力倾向
一、为什么要进行职业生涯发展规划
谈到职业生涯发展规划，我们有一个问题，为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理一个重要职能和组成部分，我们日常能感受到的人力资源管理有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，哪里有职业生涯发展规划呢？要回答这个问题，必须提到人力资源管理的最终目的，人力资源管理的最终目的是什么？
人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。
二、职业生涯规划的几个重要概念
1、职业生涯发展规划的定义
广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。
职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。
由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。
有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。
2、职业锚的定义
职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。
从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。
职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。
3、职业能力倾向
职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。
三、职业生涯规划的理论依据及起源
最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。
霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。
四、电力企业目前面临的人力资源环境
近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。
第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。
第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。
例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。
为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。
上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。
五、职业生涯规划原则
员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。
科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。
共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。
循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。
持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。
修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。
多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。
六、电力企业职业生涯规划管理需注意的几点问题
综上所述，电力企业进行青年员工职业生涯发展规划不仅是必需的也是急切的，但是电力企业作为一个特殊性的生产企业，进行这项工作时也必须注意到一些特殊的问题。
[关键词] 职业生涯规划 人力资源管理
员工职业生涯规划是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物,通过对员工进行职业生涯规划,企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡,创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的氛围,进而促进员工与企业一起成长。员工职业生涯规划不仅能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差,并且能够避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。职业生涯规划的主要目标就是为了配合企业实现现在与未来的人力资源需求,将企业内潜在的生涯规划让企业及个人知晓,使整个企业的战略目标与个人职业生涯的发展及管理活动相结合,从而充分利用现有人力资源。
一、职业生涯规划的概念
职业生涯是指一个人一生的工作经历,包括职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。它由时间、范围和深度构成。时间指的是人的一生不同阶段,范围指的是一生扮演的不同角色的数量,深度则是指角色投入的程度。
职业生涯规划是指企业和个人把个人发展与企业发展相结合,对决定个人职业生涯的个人因素、企业因素和社会因素等进行分析,制定有关个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。
二、职业生涯规划的内容
企业职业生涯规划可分为常规规划和延伸规划两个方面。其中职业生涯常规规划包括设定职业生涯目标、帮助新人尽快度过职业适应期、及时评估员工绩效、轮岗与升迁、提供培训机会和及时修改职业生涯规划等。职业生涯延伸规划包括关注员工健康、协助处理员工工作与生活的矛盾、帮助下岗员工实现再就业和员工退休管理等。
三、职业生涯规划的意义
1、企业实施职业生涯规划的意义
(1)职业生涯规划是企业资源合理配置的首要问题。人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源,因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能,提高人的创造力,从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用。加强职业生涯规划,使人尽其才、才尽其用,是企业资源合理配置的首要问题。
(2)职业生涯规划能充分调动员工的内在积极性,更好的实现企业目标。职业生涯规划不仅符合人生存发展的基本需要,而且也立足于人的高级需要,即立足于友爱、尊重、自我实现的需要。真正了解员工在个人发展上想要什么,通过协调,为其制定职业生涯规划,帮助其实现职业生涯目标,这样就必然会激起员工强烈地为企业服务的精神力量,进而形成企业发展的巨大推动力,更好地实现企业目标。
(3)职业生涯规划是企业长盛不衰的保证。任何成功的企业,其成功的根本原因是拥有高水平的管理者和高质量的员工。只有人的才能和潜力得到了充分的发挥,人力资源才不会虚耗、浪费,企业的生存、发展才有了取之不尽、用之不竭的源泉。所以,通过职业生涯规划,努力为员工提供施展才华的舞台,充分体现员工的自我价值,既是留住人才、凝聚人才的保证,也是企业长盛不衰的保证。
2、员工个人参与职业生涯规划的意义
(1)有利于增强个人对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。职业生涯规划不仅能使员工了解自身长处和短处,养成对环境和工作目标进行分析的习惯,也可以使员工合理计划、分配时间和精力,完成任务、提高技能,这都有利于员工强化环境把握和困难控制的能力。
(2)有利于个人完善职业生活,处理好职业生活和其他生活的关系。良好的职业生涯规划不仅可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择,将各种分离的事件结合起来,服务于职业目标,使职业生活更加充实和富有成效;而且它也更能帮助员工实现职业生活同个人追求、家庭目标等其他生活目标的平衡,避免顾此失彼、两面为难的困境。
(3)可以实现自我价值的不断提升和超越。工作的最初目的可能仅仅是为了找一份养家糊口的差事,但进而追求的可能是财富、地位和名望。职业生涯规划对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越地位和财富之上,追求更高层次自我价值的实现。
四、做好员工职业生涯规划应遵循的原则
1、利益整合原则
利益整合是指员工利益与企业利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益,而是处理好员工个人发展和企业发展的关系,寻找个人发展与企业发展的结合点。每个员工都是在一定的企业环境与社会环境中学习发展的,因此,个人必须认可企业的目的和价值观,并把自己的价值观、知识和努力集中于企业的需要上。
2、公平性原则
公平性原则是指企业公开、公平、公正地开展职业生涯规划,员工有均等的机会接受企业的职业生涯开发。企业在提供发展信息、教育培训机会、任职机会时都应该公开其条件与标准,保持高度的透明度。公平性原则是人格价值与人人平等的体现,是维护员工整体积极性的重要保证。
3、共同性原则
共同性原则是指在企业职业生涯规划的制定和实施过程中,皆由组织该项工作的管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施与共同完成。
4、时间性原则
时间性原则是指对企业职业生涯规划中的每一个事件都标记两个时间,既开始执行行动方案的时间和目标实现的时间。由于职业发展的阶段性和职业生涯周期发展任务的特殊性,职业生涯规划内容的完成必须分解为有明确时间坐标的里程碑,否则,没有明确的时间规定的规划,将失去其意义。
5、发展创新性原则
发展创新性原则是指在职业生涯规划中提倡采取新的方法、新的思路,发现和解决问题。职业生涯规划并不是让员工学习和掌握一套规章程序,循规蹈矩、按部就班地工作,而是要让员工发现、发挥和发展自己的潜能,获得创造性的成果。员工职业生涯的成功也不仅仅是职务的晋升,更有工作内容的转换和增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的变化。
6、全面评价与反馈原则
全面评价与反馈原则是指对职业生涯规划进行全过程、多角度的评价,并将评价结果反馈给有关个人和管理人员,以促使其改正缺点,更好地实现职业发展目标。成功的职业生涯规划能够帮助员工在职业生涯、个人事务、家庭生活三方面共同发展,并为企业发展、社会进步做出贡献。
五、影响员工职业生涯规划的因素
在职业生涯规划工作中,企业根据发展需要,综合考虑内外部环境的影响和员工的成长需要,确定企业与员工双方都能接受的职业生涯规划方案,并采取措施加以实施,以保证企业目标的实现。在这一过程中,外部宏观环境、企业自身状况、员工个体特征等都会直接或间接影响员工职业生涯发展。
1、外部环境影响
外部环境包括政治法律、经济、社会文化、技术等宏观环境和行业环境两类,外部环境差异的存在,必然使不同企业的职业生涯规划活动有所区别。
2、企业内部因素的影响
企业的所有活动都与员工相关,因而所有的企业内部因素都对员工的职业生涯产生影响,其中主要包括:战略选择的影响、组织结构的影响、组织规模的影响、组织文化的影响和组织资源的影响等。
3、员工个体特征差异的影响
企业的职业生涯规划工作需要员工参与并形成互动,才能保证其有效性,因而员工个体特征差异在很大程度上影响职业生涯规划系统功能的实现。员工个体特征差异包括:个性心理特征差异的影响和职业生涯发展阶段差异的影响。
六、员工职业生涯规划的方法
职业生涯规划涉及从员工进入企业到因离职或退休而离开企业的整个时间段, 从其影响因素可以看出,职业生涯的设计与实施过程既与企业内部要素相关,也与外部宏观环境相关;既与企业特点相关,也与员工个体特征相关,是一个庞大的复杂系统。目前,国外大企业把员工职业生涯规划作为人力资源管理的基础性工作。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件,详细列出员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择的职务,并且列出了不同职务须具备的能力和经验,这使员工感到个人的职业发展的前景乐观。日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念,形成了独特的“丰田式”职业管理模式。中国企业也应结合自己的管理实际,发展符合自身特色的员工职业生涯规划模式。
1、因时制宜,实现企业与外部环境的协调
尽管从长期看,企业可以对外部环境施加一定的影响,但在短期内却只能是适应环境的变化,这样才能在竞争中求得生存,生存下来,才可能使员工和企业都获得持续的发展。企业与外部环境的协调包括适应现实环境和预测未来环境的变化,做好应变准备两个方面。
2、设计职业生涯规划系统,实现系统与企业内部因素的协调
企业内部因素直接影响员工的职业发展机会、发展方向、发展路径和发展空间,只有根据企业发展战略、所处环境和员工需要,设计合适的职业生涯规划系统,并实现系统与企业内部因素的协调,才能调动员工积极性,保证系统的有效性。包括根据战略需要设计职业生涯规划系统和整合职业生涯规划系统内部各子系统之间的关系。
3、制定与调整职业生涯规划,实现企业目标与员工职业生涯目标的协调
员工个体特征差异的存在使员工的职业发展目标、路径选择及实现方式存在差异,也可能与企业的职业规划不一致,从而导致员工不满,甚至使二者关系破裂。因此需要企业综合考虑企业与员工双方利益,寻找员工与企业发展目标的结合点,加强与员工的沟通,根据员工所处的职业生涯阶段和心理特征制定有针对性的职业规划,并且疏通员工职业发展通道,开发双轨制员工职业发展通道。
4、建立职业生涯规划系统功能实现的保障系统
在职业生涯管理系统的设计与运行过程中,涉及到的因素多,结构复杂,因此,要确保其系统功能的实现,还需要具备相应的保障措施,包括获得高层领导的支持和完善与职业生涯规划相关的制度,如对人力资源的投资、成本、价值、收益做定量分析的职业生涯开发会计制度,对职业能力和工作表现做客观评价的绩效考核制度,培训工作的计划、审核、实施、评估制度,岗位知识技能与对企业贡献挂钩的收入分配制度,对人才进行科学选拔、跟踪、培养及优化配置的人才档案制度等。
5、职业生涯规划的评估与反馈
职业生涯计划制定好后,员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位,从较低层次上升到较高层次,直到生涯目标。但是,由于社会环境的巨大变化和一些不确定因素的存在,以及员工个人在学习能力和适应能力方面的差异,会使现状与原来制定的职业生涯目标与规划有所偏差,这时需要对职业生涯目标进行评估和做出适当的调整,以更好地符合自身发展和企业发展的需要。因此,企业仍需加强对员工生涯规划实施跟踪和指导,定期或不定期地对其工作进行反馈和评点,勉励和肯定好的一面,帮助其克服存在的不足,在调整职业生涯规划的同时,督导员工往职业生涯设定的目标方向发展,最终实现职业生涯目标。职业生涯规划的评估与反馈过程是个人对自己的不断认识过程,也是对企业的不断认识过程,是使职业生涯规划的实现更加有效的手段。
另外,企业还应重视人力资源计划、筛选和培训等人事工作在员工的职业生涯发展过程中所起的重要作用。比如,人力资源计划不仅可以预测企业中的职位空缺情况,而且能够为员工提供职业发展的机会,并为培训工作提供了一定的依据。应该说企业所有的人力资源管理活动不仅可以满足企业发展的需要,而且能够满足个人职业发展的需要。
总之,做好员工职业生涯规划,既是个人的需要,也是企业的需要,是员工个人利益和企业利益的有机结合,是实现企业与个人的和谐发展的有力保证。
参考文献:
[1]杜林致:职业生涯管理[M]、上海:上海交通大学出版社,2006
[2]郑海航 吴冬梅:人力资源管理:理论・实务・案例[M]、北京:经济管理出版社,2006,3
[3]郭洪林:企业人力资源管理[M]、北京:清华大学出版社,2005,8
[4]陈京民 韩 松:人力资源规划[M]、上海:上海交通大学出版社,2006,1
关键词 企业 青年政工 职业规划 问题
中D分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）06-000-01
一、企业青年政工人员职业规划中存在的问题
（一）青年政工人员职业生涯规划管理不积极
当前企业存在比较多一个情况就是，青年政工人员在选择企业和工作岗位时，往往是根据企业需要选择，而不是根据个人特点来选择合适的企业和岗位发展，在工作过程中，也完全听从企业安排，不主动的去对职业生涯做好规划。
（二）青年政工人员职业规划观念淡薄
在计划经济体制中，政工部门属于后勤部门，不直接参与生产经营。工作人员一般都较为悠闲，缺乏竞争意识，对工作也是缺乏热情，导致工作效率提不上去。另外，政工部门员工由于不参与生产，和企业中的其他员工之间的接触也就减少，随着时间的推进，便渐渐形成了政工部门和其他部门相隔离的现状。随着经济快速发展，经济体制发生了重大的变革，企业管理体制也发生了前所未有的变革，各个部门都进行了革新、重新组建。政工部门也不例外，也跟随时展，进行了相应的改进措施，但并没有将陈旧的思想进行彻底清除，导致青年员工进入岗位之后，深受影响，形成了懒散作风，缺乏对今后工作的展望，职业规划便就更无从做起了。
（三）职业生涯规划缺少科学指导方法
部分青年政工人员具有职业生涯规划意识，也愿意配合企业进行职业生涯规划，但由于缺乏科学的指导方法，青年政工人员在职业生涯规划效果上并不理想。
（四）年政工人员职业目标不明确
企业青年政工人员在工作中，没有目标，只是一味地听从安排，于是渐渐地丢失了自我，失去了工作目标。这时，如果叫他们制订职业规划，他们会觉得很迷茫，觉得无从着手。叫他们查资料，不知道查找哪方面的，即使材料找到，在写的时候，通常出现前言不搭后语，规划目标不明确的现象。
（五）缺少自我评估
青年政工人员在选择工作前，首先要做的就是对个人特长，个人特点，专业爱好等进行分析，根据综合性的自我评价，选择合适的职业和岗位，但青年政工人员在这方面的关注往往不够。
二、企业青年政工职业规划要点分析
通过上面存在的问题可知，当下企业青年政工员工在职业规划方面有待提高，才能够提高工作能力，才能够提高工作效率。因此，以下就将职业规划具体做法进行简述。
（一）要具有完整的评价体系
有了较好的评价体系，才能够将制订方案作出合理的分析、评价，才能摒除不合理的内容，保留合理的，使得方案更具有实施性。职业规划也一样，制定好之后，应进行积极的评价，才能起到激励的效果。在评价时，也要注意方式，不能应用一样的尺度，而应根据每个员工的特点，各自的工作情况及知识水平，采取合理的评价体系，才能取得良好的评价效果。如在职业规划评价中，如果涉及岗位竞争、评先评优等情况，应根据岗位工作内容，员工工作能力及绩效进行合理评价。
（二）制订多重职业规划路线
首先，帮助、引导他们定位正确的方向，也就是该员工今后朝着哪个方向培养，就定位哪个方向，如当某一青年员工的工作主要是做生产环节的，那就将规划目标及内容定位在此方向。其次，定位岗位，主要目的是，通过岗位训练，使青年政工员工具备精湛的岗位能力，对今后工作中出现的问题能够独立解决。再次，定位项目，也就是给青年政工员工选定规划内容，让他们在查找资料时，更具有目的性。最后，定位时限。也就是将职业规划的制作时间划分成几个时段，并对每个时段的制订内容给予检查及评价，将出现的问题提出并解决，从而避免了制订内容发生偏离的现象。
（三）建立激励制度
对于职业规划优秀的青年政工人员，在规划评价时，给予充分的肯定，积极的评价，才能够提高他们的工作积极性，也能够不断地完善规划内容。
（四）个体职业生涯的规划
企业要求青年政工人员围绕能力、性格、需求、兴趣等方面进行自我评估，从而给予职业生涯规划工作提供依据；其次，建立开放式的互动设计平台，以青年政工人员的自我评估结果为切入点，结合所在部门对青年政工人员的评估，对青年政工人员做出初始职业生涯规划；最后，将初始职业生涯规划交予职业生涯管理部门进行分析、审核。
（五）青年政工人员随着企业发展而发展
企业在制定青年政工人员职业生涯规划时需明确青年政工人员的发展目标，即掌握青年政工人员的需求；了解这些需求与企业的目标值的匹配程度是否存在直接关系；企业的发展状况是否能够满足青年政工人员的需求等。另外，企业所制定的青年政工人员职业生涯规划应与企业发展战略保持一致性，实现个人发展需求与组织发展规划紧密相连，以此，才能够保证所确定的青年政工人员职业生涯目标的高效性。
三、结语
总之，经济发展不断市场化、国际化，企业要在激烈的市场竞争中取得优势，必须加大青年政工人员的职业规划，让他们的工作更具有目标性，才能够在企业发展中贡献力量。
参考文献：
关键词： 国有建筑企业； 青年政工人员； 职业规划
中图分类号： D64 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）05-0184-01
一、国有建筑企业中的青年政工人员拥有职业规划的重要性
职业生涯是指一个人的职业经历，是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化，工作业绩的评价，工资待遇、职称、职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验经历。职业生涯规划是指个人结合自身情况、眼前的机遇和制约因素，为自己确立职业方向、职业目标，选择职业道路，确定教育计划、发展计划，为实现职业生涯目标而确定行动时间和行动方案。职业生涯规划的根本目的是为了最大限度实现人生价值，获得个人的成功，得到人的全面发展。人的全面发展就是指人们普遍追求拥有健康的生理体系、健全的人格体系、丰富的知识体系、多方面的能力体系、良好的人际关系体系、丰硕的职业生涯成果体系、幸福和谐的家庭生活体系、丰富多彩的人生活动体系。
规划青年员工职业生涯，实质上就是企业帮助青年员工对实现自己的理想做出科学的、符合个人实际的规划，并制定出在本职岗位实现理想的措施。由于建筑企业的企业性质，注定了企业中大部分的员工主要是工程类的专业员工，他们在企业中有完整的定位和对未来职业的规划。企业的大部分实体工作都是他们完成的，但是在国企中同样存在的是许多看似不太重要的政工类人员。他们从事着企业中的思想政治工作，是无法用实际的工作量来衡量的工作。
许多人说在国企中政工人员可有可无，在如今这样的施工强度逐渐增加、工期不断压缩的建筑业中只要做好自己的工程，定时完成工程就是最大的任务。其实事实根本不是这样，政工工作对与一个企业的巨大作用是无法用定量来衡量的。在企业中无法给自己的前途一个明确的定位会让人毫无目标的面对未来。所以作为新加入公司的青年员工有一个良好的企业规划是首要的任务。首先作为在这样的一个单位，不得不承认一切的工作都应该以现场的施工为主要的，但是那些政工人员也的确不可缺少。他们把我们施工的情况如实报道给大家，为我们在工作中提供信息。这些都是政工人员需要做的事情，说起来很虚其实是很实在的。其实我们也需要去现场，一项完美的工程也有我们的汗水和辛劳。
二、国有建筑企业中的青年政工人员如何拥有适合自己的职业规划
（一）青年政工人员应该调整心态，为自己寻找一个目标
刚从学校毕业的大中专毕业生一时间还没有适应从学校进入工作岗位的转变。也就是说的工作迷茫期，如果这个时候不能很好的调整好自己的心态就会越来越没有方向，不知道未来的路如何继续下去。其实对于在国有建筑企业中的青年政工人员心态的调整尤其重要。首先，在一个项目部中的政工人员就不多，能带自己的老师很少，有的甚至没有。也就是在刚走上工作岗位的时候就要自己独立去处理从来没有面对过的工作。如果不小心碰到一个不会关心下属的上司，或者因为出错被领导说了几句。这些都会让人心里很不舒服，这就是工作的压力。其次，每天都在忙着写资料做文件。忙是很忙的，可是却又感觉这些东西很空，没有实质的成绩。
当我们遇到这样那样的问题，如何调整好心态面对未来呢？首要是如果要人家重视你的专业工作那必须自己要重视自己的工作，政工工作在建筑企业主要就是为施工服务。我们的工作也是不可缺少的，有了我们工程才能被大家认识了解。再者说一定要给自己准确定位，我要从最基本的做起，哪怕是打字开始。只有做好最基本的工作才能为高层次的工作铺垫。在建筑企业中要勇于做背后的功臣，要把工程的顺利完成当做自己的目标。
作为建筑企业的青年政工人员，若想在职业生涯上发展，应该及时明确做到以下几点：
第一，应知道建筑企业的发展方向，希望在企业的发展中充当重要角色，不因为自己是政工类的人员而自卑或者对工作不尽力。不因为目标不明朗而放弃自己的努力；
第二，根据个人情况，编制职业生涯规划。包括自己在建筑企业内能做的工作有哪些，在这些工作的过程中如何不断提升自己的能力。包括写作能力、处事能力、交流能力等很多种；
第三，进行职业生涯现状分析，包括：本人现在从事的工作的职责、职务能力要求，我的专业能力和管理能力、已具备能力、现欠缺能力、改进方法及实现时间，定时定量完成自己和企业制定的目标；
第四，准确知道自己的失败与成功，职业生涯中要全过程、多角度、全方位地自我评价，使个人不断有自我实现感。在建筑企业中，政工人员往往会经常被别人所不认同，关键是首先自己要认同自己。自己认为成功了才是被大家认同的第一步。自己的成功并不是说自己当上什么职位而是自己的工作技能的提高。
（二）国有建筑企业的组织应该为青年政工人员职业生涯规划作出自己的积极尝试
青年员工职业规划主要是通过人才测评、专题讲座、职业生涯规划指导、制度保障等方式，引导和激励青年树立职业生涯规划理念，恰当设计自己的职业生涯，使青年员工各得其所、各展其能，从而激活队伍干事创业的内在动力，形成人才辈出、活力焕发的良好局面，最终实现员工个人和企业的同步发展。
作为建筑企业，在面对青年政工人员的职业生涯规划中的作为应包括：
第一，建立政工类与工程类方阵协同式组织结构，使组织中每个岗位都能清晰地了解每一项工作的需要协作的部门等，在各个不同岗位中不应该存在不协调或者轻视彼此工作的现象发生。
第二，帮助政工人员做好本职工作分析，为个人职业生涯奠定目标基础，因为企业与员工之间，建立相互信任的最有效方法就是共同参与、共同制定、共同实施，如果政工人员面临转岗或者调动工作需要详细的分析和沟通。
第三，建立企业政工类人员的教育培训计划，以团干培训、讨论交流、实践锻炼等多种形式开展，使得个人、企业、均受益，只有形成多者利益相结合，才能最大限度地实现个人职业生涯。
第四，搭建企业政工类青年员工职业发展平台，提供发展信息、提供任职机会，维护企业人员整体积极性。
【关键词】职业规划；问题；对策
职业生涯管理（Career Management），是美国近十几年来从人力资源管理论与实践中发展起来的新学科。所谓职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔（Douglas Hall）的观念，是指一个人职业工作经历中所包括的一系列动和行为。而职业生涯管理是在结合人发展与组织发展的基础上，对决定人职业生涯的各项因素进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的战略与计划安排。
一、企业职业生涯规划中存在的问题
（1）缺乏企业战略与人力资源规划的指导。企业不提供职业生涯管理的支持许多经营状况较差，组织发展十分困难的企业，企业管理者最关心的常常是那些能够立竿见影、一劳永逸的途径，对于那些需要长期投资、见效相对缓慢的工作，如关心、培养员工，加强管理不感兴趣。开展员工职业生涯管理活动十分困难，也不现实。遗憾的是许多目前还能正常经营或效益较好的企业，也没有替员工着想，总是将企业的短期利益放在首位，没有一个长期的打算。职业生涯规划必须在战略与人力资源规划的指导下实施。如果忽略了企业战略与人力资源规划的指导，单纯的职业生涯阶梯设计难以发挥作用，甚至产生负面效果。（2）缺乏配套制度支持。职业生涯规划运作不畅的重要原因之一是缺乏配套制度支持。职业生涯规划体系为员工的职业生涯规划描绘了美好蓝图、提供了实现路径，但这只是刚刚开始。职业生涯规划是持续发展的过程，其功能目标的实现有赖于配套制度的支撑。与职业生涯规划关系最密切相关的制度主要包括培训制度、考核制度、晋升制度、薪酬制度和沟通制度。这并不是说企业缺乏培训制度、考核制度、晋升制度和沟通制度，而是企业并没有按照职业生涯规划的原则和思路对这些制度进行改进，现存的制度与职业生涯规划并不兼容。（3）企业用人机制有待调整。从上文中可以发现，职业生涯规划“双赢”效果的实现，根本上有赖于用人机制的调整。如果“官本位”意识、“论资排辈”现象不得到根本改变，职业生涯规划对员工而言只是“空头支票”，兴奋过后是失望，企业将面临更严重的人才流失。企业用人机制调整的关键是要在企业内形成以能力为基础的人力资源管理氛围，建立竞争机制、选拔机制、激励机制，打破“官本位”和“论资排辈”，让员工建立个人发展与企业发展的相关连接，愿意与企业共同发展。
二、企业对员工要科学进行职业生涯规划
1、树立人力资源是第一资源的管理理念。在职业生涯管理过程中，首先应该有人力资源是第一资源的管理理念。企业在制定目标时，应该让员工了解企业目标，并让他们看到该目标分别会给企业和自身带来什么利益。形成两者之间的联系互动，这样才能形成利益共同体，上下齐心完成目标。另外，企业应该建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系。这就要求企业的人力部门首先得做好招聘职位的职位分析，才能够向员工提供清晰的企业内部岗位状况框架，为员工提供有意义的参考。做好企业的员工招聘和培训，其中，培训与员工职业生涯发展的关系最为直接。对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要，又要考虑员工个人发展的需要，与他们的个人职业生涯规划结合起来。以职业生涯发展为导向的绩效考评要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长与进步。为此，必须赋予管理人员培养和帮助下属的责任，把员工的发展作为衡量管理人员绩效的重要指标之一。管理人员应定期与员工沟通，及时指出员工的问题，并与员工一起探讨改进对策。需要强调的一点是，在企业的人力资源部门实施职业生涯规划管理过程中，一定要注意到，对企业核心成员的控制的激励。企业应明确自己核心成员的名单，作为实施职业生涯发展规划的重点对象，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。另外，在当前的经济环境下，一定要重视创新型、技术型人才的激励、薪资管理，他们是企业保持活力的重要源泉。
2、丰富员工职业生涯发展的方式。职业发展道路对员工晋升相当重要，拟订企业岗位序列计划、设计不同的员工晋升路线、向员工展示不同的职业发展路径是建设企业职业发展道路的关键。既往的职业生涯道路往往是单一的，它可能限制了创新型企业技术人员向管理人员的晋升，这样必然限制员工发挥潜能、并直接使企业创新活动效果受到影响。企业最好是能够提供一个多重的职业生涯发展路线。多重职业生涯发展路线的体系可以让员工选择最符合自己兴趣和技能的发展方向，拓展了员工的发展空间。企业职能部门必须丰富员工职业生涯发展的方式。职业生涯发展的形式多种多样，但主要可分为职务变动发展和非职务变动发展两种基本类型。职务变动发展又可分为晋升与平行调动两种形式：晋升是职业生涯发展的常见形式。对晋升的渴望是一种积极的动机，它会使员工在工作中创造出更好的业绩，特别是对处于职业生涯早期和中期的员工而言，其激励效果更明显；平行调动虽在职务级别上没有提高，但在职业生涯目标上可以得以发展，从而为未来的晋升做好准备。非职务变动发展也越来越成为职业生涯发展的重要形式，特别是随着国有企业员工职业生涯发展管理研究，组织机构呈现出扁平化发展，组织机构削减管理层，上层的空间越来越小。职业生涯的成功可以以横向调整的形式实现，通过工作丰富化在“原地成长”。员工进入企业工作，在不同阶段人力资源部门有不同的生涯管理方式。在员工刚进入企业时，必须加强沟通令其了解企业，熟悉企业。当员工处于成长阶段，特别是核心员工，应该敢于大胆委任，给其他员工以才致所用、能力至上的感觉，形成激励。当员工处于成熟期时，要灵活采取人事调动，令其对工作充满热情，及时了解他们的内在需求，另外加强对他们的控制。
3、完善职业发展规划的评价与激励。在创新型企业中，薪酬体系和职业发展是两种最主要的员工激励手段。马斯洛的需要层次理论表明物质需要是人类较低层次的需要，自我实现才是人的最高层次需要。职业发展可以满足人的自我实现需要，因而会产生较大的激励作用。不过，对员工进行职业生涯规划时，既要以个人工作业绩为基础，同时还要综合考虑员工的技能和职业道德水平。这里要特别强调的一点是，在企业实施职业生涯规划过程中一定要注意公平、公正，要建立一种公正的绩效评估体系。目前，大多数企业的评估体系都不是很完善，不公平的评估结果经常出现，这很容易使士气低落，甚至会影响员工今后对企业的看法。不利于企业的健康发展，同时这样做很有可能形成不良的企业文化。企业的对外形象也在一定程度上会受到影响，进而影响到企业的人才引进。所以，要建立职业生涯管理反馈制度。企业需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足、督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。反馈修正应包含以下内容：职业的重新选择；职业生涯路线的选择；职业生涯目标的修正；实施策略计划的变更等、
4、适当把握好职业规划的发展速度。职业规划的制定要注意到节奏和速度的重要性。所谓节奏一是要看提升节奏符合不符合企业的发展要求，二是要看对员工的提升是否是他们能接受的节奏。另外快节奏提升使员工到达职业顶端后，会因不再有提升空间而降低工作积极性甚至离开公司；慢节奏的提升使员工得不到职业发展上的有效激励，也不能使之学到其他岗位的知识。所谓速度是指要注意培养员工的进度是否过快，如果超出员工的个人能力，那必然导致该规划的失败。过快地想让员工过到企业预设的目标要求很可能是“欲速则不达”。所以在制定规划时要时刻想到适度的节奏和速度。
三、员工应理性对待职业规划
（1）利用和创造条件，促进自我发展。由于经营状况比较差的单位，管理常常比较混乱，可以利用的机会非常多。有些人就在混乱中沉沦，不思进取；而有的员工则在这种不良环境中，积极地筹划自己的未来、努力奋斗、武装自己，寻找各种机会学习、提高，最终增加了自己的竞争力。即使企业不重视员工发展，自己也不能在思想上放松要求。今天经营状况好，并非意味着永远经营状况好。（2）正确地对待发展和晋升。在知识经济的背景下，随着科学管理的增强，重要职位，特别是管理类的重要职位数量在逐渐减少。过去总认为职业生涯管理的目标是促进员工的不断晋升，但是，随着知识经济的出现，组织内部承担管理职能的许多岗位被先进的网络设备系统所取代，组织结构不断地扁平化，对于管理岗位来说，这种晋升的可能性减少。在当今的经济发展形势下，还有一种特殊的职业生涯管理方式，既不是上升式的发展，也不是水平式的发展，而是先下降，再上升。（3）处理好职业与家庭的冲突。奋斗的代价是很大的，很多家庭常常因为事业与家庭的冲突，影响家庭的和睦，有的甚至离异。在家庭和事业的冲突上，相互理解是基础，还应该找到缓解、消除冲突的办法。家庭成员之间的相互理解、支持、统一规划也是十分重要的。在家庭发展计划中，夫妻双方可根据各自的竞争一力，各自的发展愿望，制定合适的发展规划。如果妻子更有优势，而丈夫又愿意部分地暂时放弃自己的事业追求，就可以优先发展妻子的事业，等各方面的条件改善，再来进行丈夫的职业生涯发展。如果丈夫不愿意放弃自己的职业生涯发展，妻子愿意做暂时的牺牲，也可以得到平衡。还有一种情况，即双方都做一些让步，平均地分配家务，承担子女教育，赡养父母，共同进步。
总而言之，企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每个员工工作效率的最大化。企业在进行员工职业生涯规划与管理目的就在于实现员工的职业生涯实施过程和企业发展的相统一，激励员工为企业的发展贡献更大的力量，使企业和员工达到共同发展，从而实现企业得润的最大化。只有充分注意到规划管理中的种种问题，并牢记企业的经营目的，才能在实施过程中达到企业与员工双赢的最佳模式。
参 考 文 献
[1]蒋欣、电力企业如何实施职业生涯管理[J]、中文学术期刊、2006（8）
[2]王海兰，梁志伟，张素娟等、创新型企业员工职业生涯规划[J]、中文学术期刊、2007（4）
[3]温永贤、企业员工职业生涯规划的实施[J]、中文学术期刊、2006（3）
[4]黎敬春、企业员工职业生涯规划管理与原则[J]、广西电业、2007（7）