xx年以来，按照省公司业务发展的指导思想，在历次业务竞赛活动中突出销售人员创富主题，围绕这一主题分季度策划了2次全市范围内的大型业务企划工作一季度，为了实现xx年首季，特别是首月业务开门红，我们于20*年12月11-13日在延安窑洞宾馆以20*年携手创富帮扶团总结表彰大会的召开为契机，邀请田芳老师为全市200余名销售精英和营销主管进行了开门红业务的启动培训工作，统一全员开门红业务思想。
二季度根据省公司提出的“时间过半、任务过xx”的目标以及我市加快发展个险xx年期及以上期交业务的发展思路，我们制定了二季度“ 红牛精耕 创富增效”个人业务竞赛企划方案。为了确保方案目标的实现，期间根据省公司有关培训会议精神，我们又制定下发了《中国人寿延安分公司“魅力国寿携手创富”活动企划方案》，通过在全市销售人员中广泛开展销售技能大练兵活动和“百天百人 万人万元”活动来营造个险业务发展的竞赛氛围，提高销售人员展业的水平和技能，巩固和发展销售队伍。
二、组织召开业务启动会，有效形成思想合力，确保阶段目标达成
前半年以来，围绕每个业务企划方案的出台，我们都策划并组织召开业务启动会，进一步统一思想，凝聚力量，确保各阶段目标任务的达成。期间先后策划组织了一季度“红牛精耕春满神州”开门红业务启动大会，采取单位之间对抗的办法营造竞赛的氛围；2月份春节过后，在延安交际宾馆借助省公司王新生总经理致营销主管和广大营销员的一封信的有利时机，以进一步增强主管自主经营意识为目的，及时组织召开了春节过后的个险业务工作;3月份在全市兼职组训选拔培训班结束之际启动了全市为期一个月的兼职组训“携手创富”帮扶活动，通过帮扶活动在实践中检验兼职组训的基本技能。二季度4月1日在全市系统启动了“红牛精耕 创富增效”二季度个险业务工作，通过强化举绩率和创富达标率来进一步夯实基础，盘活低绩效人力。并借助精英高峰会分配名额来激发销售人员的展业积极性，增强其精英荣誉感，统一思想，凝心聚力。
三、加强对销售人员培训，提升销售人员展业技能
2月份春节过后，为了尽快使销售人员回归到正常的业务工作中来，增强团队主管的自我精英意识，我们在延安交际宾馆举办了全市系统200余名主管和部分精英人员参加的营销主管培训班，培训班邀请到了全省销售精英、优秀主管甄国丽从实战的角度和我市主管进行沟通和交流。同时省公司教育培训部也给我们大力支持，选派讲师担任部分课程的授课，让主管们再次明确了自己的工作职责和角色定位。培训班上我们对所有主管进行了基本法的通关，让其再次明确自己的利益，从基本法的角度激发主管们从业的意愿和从业的自主性。会上配合主管自主经营意识的提升，宣导了分公司的标准化团队创建方案，并将各主管去年的职级架构进行了通报，分析职级维持不住的原因等，通过本次培训拉开了全市标准化营销团队建设和增强团队主管自主经营的序幕。
围绕标准化团队建设，我们每个月都和教育培训部一起组织一次新人岗前培训班，培训班采取半军事化的管理模式，力求从一开始就锻炼所有参训人员吃苦耐劳的精神，磨练意志。通过培训使所有的人员了解和掌握最基本的产品销售流程和职业道德，为以后长期从事这项工作奠定了基础。截止6月底，我们已经累计举办了四期新人半军事化岗前培训班，参训人数达到277人。每期新人培训班后，我们都出台新人回归团队后为期一个月的业务推动方案，并安排专人进行追踪，通过这些工作的实施，使这部分新人在一季度和二季度的业务冲刺中发挥了积极作用。
1 市场部职能
2 市场部组织架构
3 市场部年度工作计划
4 市场部09年度销售工作计划
实行精兵简政、优化销售组织架构
实行严格培训、提升团队作战能力
科学市场调研、督促协助市场销售
协调职能部门、树立良好企业文化
把握市场机会、制定实施销售推广
信息收集反馈、及时修正销售方案
一 市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1、市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2、市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3 市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三 市场部工作计划
1 制定09年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况，扬长避短、寻求机会、制定2009年 市场部和销售部工作任务和工作计划。
2 实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3 严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4 科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5 协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力，致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴， 不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部，在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部，更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
根据以往的经验，销售人员赢单后往往会感谢他的销售经理、售前工程师、市场工作人员等等，人力资源部门很少被通知，就更不用指望他们亲自打电话与你分享成功的喜悦。因此，我接到这个电话不仅为雷明赢单高兴，更为我这个部门能加入到被感谢的行列而自豪。其实仔细想想，这个电话也应算是事出有因。四个月前，我们组织了长达60个小时的新销售人员集训班，雷明就是其中的一员。他给我的印象是积极认真，勇于承担重任，因为有好几次的小组发言都是他代表大家做的。但他总有一种忧郁的表情，现在想来，也许就是因为此单尚无定论吧。集训之后，他向我们表达了由衷的感谢之意。半个月前，他又参加了我们组织的为期16个小时的销售集训班续集培训，他还是抱着非常谦虚、认真的态度。在我们要求大家自愿贡献一个目前尚未签单的项目，来供大家讨论学习时，雷明主动拿出了今天签单的项目。我们为大家提供了讨论的模式，让销售人员集思广益、开动脑筋共同为雷明分析项目、出谋划策。记得讨论后，雷明特意过来对我说：“大家的主意对我非常有帮助”。回想这四个月来我们为雷明提供的各种学习机会，我开始觉得这个报喜电话该属自然，因为我们也象售前工程师一样在雷明需要销售和谈判技巧、产品知识及解决方案的时候，为他提供了增值服务。
长期以来，我一直在业务部门里做人力资源工作，被称为业务人力资源部（BusinessHR），因此，我与业务部门建立了非常密切的联系。这得天独厚的位置使我的工作与一般的人力资源部门有所不同，具有相对的特殊性。通常人力资源部做的诸多工作如招聘、培训与发展、绩效管理与考核、薪酬与福利、奖金制度等，都是针对所有员工而言的；而业务人力资源部所做的工作就是在尽可能利用一般人力资源部门现有资源的基础上，提供专门针对业务部门特殊要求的增值服务。可以说，没有一个业务经理不想把自己的销售队伍培养成市场上最有竞争力的团队，但单靠他们自己的能力和资源是很难做到的。而业务人力资源可以通过扮演四种角色——战略伙伴、员工代言人、变革催化剂和行政管理专家——来帮助他们实现这一目标。同时，随着人才竞争的升级，现代企业会越来越看重人力资本，增加培训预算已是其中一个发展趋势。如果人力资源部门能帮助企业变成一个善于学习、高效学习的组织，其成果就不仅仅是提高了竞争力，更重要的是企业会在不增加很多预算的情况下，达到对人力资本的挖掘和提高。这些都可以说是业务人力资源部门为企业提供增值的地方。
2001年我们业务部门的总经理在年初全部门员工大会上宣布，我们要达到比去年增长40％的业务目标，这是一个非常具有挑战性的目标，其发展战略之一就是要建立一支具有竞争性的销售队伍。在我们制定年度计划时，如何建立一支有竞争力的销售队伍，便成为我们业务人力资源部门的工作目标之一。为了拿到关键业务经理对这一计划的支持，我们先主动与他们交流，倾听他们的需求，了解他们的挑战，收集他们的建议和想法。在综合上述愿望和需求的基础上，我们制定了战略方针，即迅速提高销售队伍的学习能力。目前信息社会里，知识更新不断加速，人才的竞争在很大程度上就是员工学习速度的较量，因此提高他们的学习能力至关重要。
然而，了解管理层的意图只是业务人力资源工作的一部分。在制定战略方针之前，我们还应对我们的销售队伍做一个分析，了解一年以内加入公司的新销售人员所占比例，2—3年的资深销售人员所占比例，销售经理所占比例；他们当中已参加过各种销售培训的人有多少。与此同时，我们还要根据以往经验和业务发展计划预算今年会增加的新销售人员数目。在综合上面管理层的期望和对目前销售队伍的分析及未来销售队伍的预测基础上，我们设计了三步连环棋的行动方案，即专门针对一年以内的新销售人员设计的初级销售集训班和集训班续集培训，针对资深销售人员设计的高级销售培训，以及专门为新的销售经理设计的销售经理集训班。
下面，我就通过具体介绍我们为新销售人员做的集训班，来说明我们怎样帮助建立一支高效学习的销售队伍。
一、设计销售人员的核心竞争力
我们在着手做这一工作时，发现面临很多难题：a）、公司和业务部门原有一些支离破碎的传统版本，怎样取其精化再修改成新的版本；b）、与业务经理争求意见时，（无论是通过电子文件还是面对面交谈），很少有人能有耐心地一条一条地读完，并给修改意见；c）、国内一些培训公司的版本要么太笼统，要么太细腻，总不太理想；d）、如何区分不同层次、不同性质的销售人员的核心竞争力；e）、如何有效地利用这些核心竞争力，使其与业务人力资源的其它工作，如招聘、员工培训与发展、业绩考核与晋升等联成一体。
在亚太经理的大力支持下，我们从如下几个方面开始这个项目，首先基于业务管理层对本年销售队伍建设的目标和亚太经理的建议，加上我自己近四年对业务部门的了解，起草了核心竞争力的九个方面：产品、市场及业务知识；客户关系；交流与沟通；发掘事实与解决问题；目标的完成；可靠性；谈判与影响力；创造性与灵活性；个人效率。
我参考了业务部门以前的核心竞争力和业界关于核心竞争力的最新研究结果。，然后去征求业务经理的意见。当讲明此事对销售队伍建设的重要性之后，给他们审核一页纸的核心竞争力的九个方面，而不是三至五页纸的具体行为，这样业务经理多半会有耐心读完并提出修改意见。
第三步，修改出第二个版本之后，加上具体行为，再请另外一组业务经理审核。但这次的审核方法与上次不同，我们请业务经理先谈什么是优秀销售人员应有的能力、素质和行为方式，他们边想边说，我们边听边记。记录时，专门注意他们与我们不同的地方，然后再把我们的第二版本加上采访他们的记录（特意标出他们贡献的观点）一块给他们看。这样做的目的是想在不受任何框架束缚的情况下，调动业务经理脑子里最深层的理念，来补充和验证我们的第二版本。
在这几个回合的核心竞争力的审核和修改过程中，我有三个方面的体会：第一，设计核心竞争力，必须学会胸怀现在，放眼未来，否则核心竞争力很快就会被淘汰。第二，最好能充分了解最前沿的销售队伍研究成果，将其介绍给业务经理，这样既可以用新理论武装业务经理的头脑，同时可以收集他们的反馈，为将来做本地化处理做准备。第三，核心竞争力不能只看技能，必须把与销售有关的知识、心态和销售素质也考虑进去，因为它们是互相关联、互相影响的。做事先做人，这一道理在生意场上，人人皆知，但作为一个销售人员，怎样“先做人”，销售人员的素质到底包含哪些因素，并把它上升到核心竞争力的高度，却并不很多见的。
二、找出销售人员的现存差距
如果把核心竞争力变成一个评估表，让销售人员为自己打分，我们可以得到他们对自己的评价。但这个评价是否客观？是带有典型中国人的谦虚，还是销售人员特有的自信？有时很难断定。因此，我们特意多加了一项，即邀请销售人员的经理同时参加评估。我们曾考虑是否也邀请其它平级同事和客户一同来打分，以构成360°评估，但因评估主要对象是新的销售人员，加上组织结构变化较快，同事之间和客户关系尚属了解阶段，所以目前评估只有180°。非常有趣的是，几乎每次评估，都发现一个共同现象：销售人员自己的打分总比他们的经理给他们的得分要高，也许在外企的中国人已不那么谦虚，或者销售人员的自信在这里起着更主导的作用。
评估后，我们便很容易找到每个销售人员及销售队伍的差距，如评估最低的三项或五项。那么这就是我们要解决的首要问题吗？可能是，也可能不是。为了与业务发展更密切配合，我们还要求每位销售人员和他们的经理在打分的同时，标出每一项的重要程度，并限制最重要的项目不能超过三个（如图1所示），这样我们把最低分的三项或五项与最重要的三项综合到一起，进一步确定我们要解决的首要问题，同时这也是我们对业务人力资源工作轻重缓急，优先次序的选择。
举例来说，我们的第三届初级销售集训班的最低五项分别是：1）有能力为各种类型的客户做内容详实、有感染力的演讲；2）事先预测可能出现的问题，并能准备后继方案和采取行动；3）充分了解竞争对手的活动和市场发展趋势；4）自己主动不断改进工作流程；5）能有技巧地处理反对意见。但当我们把重要性的得分加上之后，我们又重新确定首要问题为1、3和5、而第2和4项，虽然是最低分，也很重要，但它们相对第1、3和5来说，其重要性和急迫性就是第二位的。核心竞争力不仅是一个评估工具，它更是管理层对销售人员的全面要求和期望。因此，我们在集训班中不断强调这一点，这样核心竞争力所起的作用可以是一个高标准的检查表，让销售人员时刻向高标准看齐。
三、寻求并实施成本低、效果佳的解决方案
人力资源作为连接管理层和员工的自然桥梁，它不仅要为管理层出谋划策，同时也要让员工满意，因为它应该是员工的代言人，要争取到员工最大的承诺。提高员工的核心竞争力恰恰就是既可帮助管理层又可帮助员工的一箭双雕的好方法。从管理层角度看，企业愿意投入时间、精力和财力，不断创造良好的学习机会，提供有效的工具，来全面提高销售人员的销售能力，从而促进业务增加。从员工角度看，他们感受到企业把他们看做人才而尊重、欣赏、培养和挖掘。这种双向的肯定有助于营造良好的企业学习环境，并同时赢得员工的心。人力资源在这里所起的作用就是把管理层的想法变成员工努力的方向。
找到现存的差距之后，我们开始寻找解决方案。谈到解决方案，它有两方面的含义，一方面是指长期性质的解决方案，它可能会是一个路径图（roadmap），告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，会有哪些解决方案提供给他。这是一个较长时间的积累过程，可能有2—3年或3—5年，好象水到渠成，从量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，我们可能采取的最佳方案，它可能表现为一门培训课，或者我们组织的集训班。我认为解决方案的两个方面缺一不可，只有单独一方都不能算是完整的解决方案，因为只重视前者犹如画饼充饥，远水解不了近渴，而只重视后者会给人一种吃了上顿没下顿，走一步看一步的短视感觉。在人才竞争如此激烈的情况下，我们任何一方都忽视不起。找到解决方案之后，下一步就是实施方案。在我们组织销售集训班的过程中，主要通过以下三种方式来实施我们的方案。
第一，拿来。为了让销售人员尽快了解IT市场的宏观和微观状况及发展趋势，我们发现有专门研究这方面的公司提供的知识介绍性培训，我们就把专家请进来。但在目前情况下，这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。
第二，调整。有些培训／咨询公司能提供较好的技能方面的培训内容，但不是所有的内容都符合我们的要求。在这种情况下，我们按业务部门的要求把内容进行改编，即删短、加长或补充新的内容。还有些课内容更好，但讲课的老师不令人满意，有些是因为语言问题，有些是因为背景差异太大。在这种情况下，我们就派我们的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后再回来给我们的销售人员讲课。在内容和讲师两方面的调整对我们的销售集训班有着重大意义。首先，因地制宜的内容调整使我们的培训课与业务紧密联系在一起，重点突出。其次，用内部讲师为公司省下很多邀请外面专家来讲课的费用；同时，也培养了一批出色的内部讲师。
第三，自编或主编。最大的挑战是找不到合适的解决方案，而这方面的知识／技能／素质又非常关键。在这种情况下，我们只好自己执笔主编教材。例如，销售人员的成功素质，这是非常重要的，但市场上又没有现成的课程，就连改编的基础都没有。于是我们就大胆地开始了此课的主编工作，我们先选了几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的。然后把他们的采访记录整理成文件，再交给管理层审核、修改。在此期间，我们请过一家培训公司帮助我们把此课内容整理成培训教材。但后来发现还不是很理想，所以，在每次上课之前我们都与内部讲师一起修改和丰富其内容。
通过以上三种方法：拿来、调整和主编，我们针对新来的销售人员的现存差距提供了一套短期性的解决方案。除此之外，我们希望用三步连环棋的方案提供给销售人员一个较长期发展的规划。（如图2）
四、创造适宜的环境加速学习和行为的改变
以往有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变，其原因之一就是时间有限，培训中讲理论甚多，实践太少。学员听了理论觉得有道理，但没有来得及在实践中消化就离开了培训教室。或者即使某些培训中有一些角色扮演、小组讨论和实战演练，但也多是围绕培训课上某一概念来练习的，没有产品及行业的针对性。为避免以上问题，我们专门为我们的销售集训班编写了一个系列角色扮演脚本。它是依据我们业务部门的优秀销售人员的成功实例为蓝本，针对IT行业和我们的产品编写的充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4—6个人一组，用当天所学的技巧，准备并真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于我们的集训班是把3—5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到画龙点睛的作用，因此，我们把角色扮演称为集训班之魂。
角色扮演在我们的集训班所占比重很高，约为30％，之所以这样设计和安排，主要基于成人学习的特点：1）在干中学，成人的学习是建立在判断和评价新经验和知识的基础之上的；2）迫切需要用新的知识解决个人、社会和工作中的问题。我们就是想为销售人员提供大量机会，让他们获取新的经验和知识，并有机会在实际操作之前反复演练，以获得足够的感性认识。在此基础上，他们才会有理性地判断和评价，进而产生行为的改变。
然而，再好的电影脚本，没有演员，脚本永远是脚本。我们的销售集训班如果没有各级销售经理帮助扮演其中的各种角色，那么集训班是断然办不成的。根据脚本，我们要有若干人扮演客户或合作伙伴，我们的销售经理就是我们的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，我们把销售经理称之为集训班之源。我们邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
每次角色扮演之后，我们都要花很多时间来做点评。这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评围绕一个职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作，应具有的素质和心态。如开场白时，销售人员应争得客户同意拜访的日程安排；当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；当集成商坚持自己的利润时，应怎样处理等。我们有来自培训讲师的点评，他们在多数情况下，就是我们内部的销售经理，他们会强调课中所学在角色扮演中的得与失。如开场白有固定的程序，经验丰富的销售经理就会提醒销售人员怎样平衡固定程序和客户熟悉程度之间的关系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有礼。再如，怎样巧用和传递所获得的信息。我们还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识。如通过观察客户怎样谈我们公司和竞争对手公司的语言和语气来判断客户的立场。又如通过观察销售人员对客户的处理，提醒学员还没有真正了解客户的需求，没有站在客户的角度看问题，或者容易有许诺过头的倾向。我们业务人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。
因为成人学习的最有效的方式之一是从同事身上学习，所以我们的集训班还很重视来自学员之间的点评。为了提供“真凭实据”，我们把每次的角色扮演都用摄相机拍下来，在点评前进行回放，这样可以让学员看到别人做得好和不好的地方，以促成学员自我反思。另外，学员之间的交流和点评具有其独特性，因为销售经理所站的角度与销售人员毕竟不同，而销售人员看问题角度有更多的相同性，因此，模仿起来更容易。鉴于点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此，我们把点评称为集训班之镜。
为了从多方位促成行为的改变，我们对学员的其它时间也做了特殊调整，力图让他们感受到一种全面的冲击和震撼。例如，我们要求天天早晨锻练，要求每个学员早起跑步、打球或做团队游戏等。既养成良好的生活习惯，又使学员之间增进互相认识和了解。
除此之外，我们还对上课出席情况做严格的要求和记录，改变以往那种想来就来，想走就走；听课打电话，上课如度假的现象，把集训班变成一个认真、严谨的学习场所，与学习内容相辅相成。然而这并不是说我们想把集训班变成一个军营。其实我们为销售人员专门安排了时间，让他们自己组织晚会，以营造一个时紧、时松的学习环境，让学员在学习的同时，享受“愉悦”的企业文化气氛。同时我们也顺便培养了销售人员的多面手能力。该娱乐时，他们也可以充当出色的组织者、表演家和欣赏家。这里不同的是，一切活动都是有计划和有安排的，并与销售人员的工作息息相关。
五、课后跟踪以确保变化持续发生
衡量高效学习的最佳方法就是看是否有行为的改变。为了保证集训班之后有行为的改变，在课程结束之前，我们专门安排时间让每一位学员写一份计划书，要求他们写明自己将要采取的一种销售行为，这种销售行为应与以前不同（如图3）。这样做有三个目的：第一，自己有决心和计划改变以前的销售方式。第二，自己是完成此事的原动力，从此行为改变成为一种自发的行动。第三，此计划书要争得上一级经理的支持。这样经理可以起到创造环境，提供帮助和促成变化的作用。
集训班之后三个月，我们要求所有学员再做一次核心竞争力评估，目的是看看三个月后差距是否有变化，哪些项目提高了？哪些降低了？哪些项目保持不变？重要性是否有变化？我们会经常发现这样一种情况：上次分数低的项目在三个月后提高了，但别的分数又低了下去。老问题解决了，新的问题又出现了。为此，我们安排了为期16个小时的集训班续集培训。主要有四个方面内容：a）、温故而知新，我们把三个月前学习的课本，交给学员，让他们用自己的语言讲出课程大意，以达到温故而知新的作用。b）、树立行为改变典型，分享成功经验。我们从较好的行动方案和出色的销售业绩的记录中，选中2—3个学员来介绍他们如何学有所用，用有所得。c）、根据核心竞争力评估的结果，提供第二次培训的解决方案，如项目管理、基本财务、有效交流、英文写作等，这些都是上次得分很低、但重要程度和急迫性不太高的项目，在上次集训班没有时间的情况下，专门用这次来找补差距。d）、群策群力解决现实难题。我们为大家提供了一些工具，让销售人员每个人贡献一个现实中没有签单的项目。然后大家集思广益，出主意。通过这个方法，我们向销售人员介绍怎样从不同角度看问题，怎样合理调动内部资源，最后找到最佳解决方案。
六、不断挑战自我、改进工作
从2000年开始至今，我们举办过六次针对新销售人员的集训班，三次集训班续集培训，每次我们都在做改革。为了真正达到业务需求，同时能让学员满意，我们心甘情愿改变自己的想法和做法，向更专业，更有效，更能增值的标准看齐。
随着销售方式从强调产品到向强调解决方案的过渡，我们重新编写了一套新的角色扮演教材，希望学员能从练习中体会到销售解决方案的重要性，同时这也是为了更好地针对大客户部的销售人员。对他们来说，客户开发和管理非常重要。因此，我们在第四届集训班专门请来了美国公司的香港老师。通过尝试，我们发现此课内容不错，但定位在初级销售人员不太合适，而且讲师差距太大。于是，在第五届集训班，我们改由内部资深销售经理根据本人的丰富经验，来对初级销售人员介绍客户开发的方法和感受。
从第三届集训班开始启用的一门课程，（与合作伙伴双赢），内容虽然很重要，但因是属于知识性介绍，我们在第四届时，把时间从一天改为半天，这样可以滕出更多的时间给学员做实战演练。到第五届时，因为开发出一门新课，我们就把这门课取消了。之后有业务经理反映，（与合作伙伴双赢）这门课的知识和概念很关键，因此，我们正在计划把此课分两部分完成，一部分变成学员网上自学内容，这是电子化学习方式能帮助我们达到个人学习知识性内容的途径之一，另一部分则由销售经理带领学员了解关键概念并做较详尽的面对面答疑。
关于难度较大的销售人员的素质一课，我们采用了比较婉转迂回的方式来不断修改和丰富其内容。每次集训班，我们都请不同的内部资深销售经理来讲此课。讲课之前，与他们专门讨论此课意义，解释问题，请他们补充和丰富课程的内容。其结果是，学员对这门课的评价从第一次的4、56分（满分为5分），不断提升，到第六届集训班时，此课的分数已达4、91分。学生反应非常好，此课已成为集训班中最受欢迎，给人印象最深的课程之一。
除了销售课程内容的不断更新和调整，我们还借机不断发展销售部门的教师队伍。几乎每次集训班都有新的销售经理登台讲课（这有时会造成我们集训班的整体分数的下降，但我们会不断平衡培养新讲师与提高集训班的整体分数之间的关系），讲课给销售经理提供机会，让他们通过讲课来整理自己的经验和思路，使自己的感性认识不断上升到理性认识，做到理论与实践相结合。现在有越来越多的销售经理自愿报名来给我们做讲师。这与二年前的三顾茅庐都请不出来的情况大不相同，因为他们充分体会到了集训班给他们的员工带来的影响力，同时他们自己也从讲课、角色扮演和点评中受益匪浅。
从学员对集训班和集训班续集的评估来看，我们的分数是在曲线上升（如图4、图5）。几乎每次都可以接到学员的感谢信。有些是当面表达出来的，其中一名学员给我留下了深刻的印象。他在一门课的考试中不及格，按照规定，我们又给了他一次机会补考，他通过了。在60多个小时的集训中，他一直比较安静，最后一天他们小组的发言是他做的，结果也不很理想。集训班之后，他过来握住我的手，双眼含着热泪说：“三个月后，我们再见面时，我不会再让你们失望的！”从他的话中，我能感受到集训班给他的冲击和震撼。的确，他在集训班失败过，让他心服口服。但最重要的是，他没有丝毫的放弃，他有足够的勇气和信心调整和改变自己，让我们在三个月后看到他的改变和进步。还有一位学员刚从竞争对手公司出来，加入我们的公司，他说：“这次集训对我帮助太大了。我发现你们真正在为我们着想，想方设法让我们学习。”我们为学员所做的努力能让他们感觉到，这已经让我们很感动了。
管理层的反映也非常积极，其中一位业务经理评价说：“销售集训班办到现在，很有起色了，真的是帮我们的销售人员帮到点上了。”同时我们的上一级亚太经理看到我们取得的成绩，非常高兴，把我们的经验通过电子文件转发给亚太其它国家。我也听到我们的人力资源总监这样得意地总结道：“今年我们办了几件很有成效的事，集训班就是—个。”
七、销售集训班的改进
如果我们继续集训班的改革，这项工作还可以做得更好。实际上，我认为可以从四个大的方面着手。第一，更好地调动学员的自发性和积极性，让他们更积极、更主动地学习。因为未来的员工是更具有自我激励特色的。我们应该好好利用这一未来发展趋势。
第二，集训班需要增加一些新的内容，如行业知识，基本财务知识等。但在增加内容的同时，我们要保持有限的时间和业务的急迫感之间的平衡。否则，可能会丢了西瓜保芝麻。另外，在角色扮演中，我们还可邀请客户与我们合作，这样既可以增加销售的真实性和实战性，还可以直接听到客户的声音。
有了扎实的“内功”后，再走出去，充分了解市场，方能知自知彼。
市场部要修炼好“内功”就必须查找出自身所存在的问题在哪里，要对症下药，方能治愈，反之，就会走火入魔。市场部大多存在以下问题：
存在问题：
一、人员问题
1、人员缺乏。因为市场部门无法直接产生销量，很多“节俭型”企业知道市场部重要，但人员却不愿配备充分，甚至严重缺编。于是，本来市场部的工作就繁重，人员不足，导致大家过多时间忙于事务性工作，而对日常的市场巡查、调研等就没有时间，如果数月不下市场详细走访，哪谈得上了解一线市场呢?
2、招聘人员不适合。不少中小企业的市场人员招聘，学习宝洁等大公司，也直接从学校招聘，但招聘到位后，又没有相对应的培训，于是，这种模仿就成了一个致命的错误。没经验的市场人员，假如得不到企业系统、专业的培训，将很难适应市场部的工作，而且新手即使亲临一线，也会出现“不懂看，看不懂，看不透”的现象。
二、部门架构问题
市场部的功能中，最基本也是最关键的就是市场研究功能。一些外资企业将这个部门单列出来成立一个独立部门，大多数企业会将其设为市场部下面的MS(行销服务)功能组。市场决策的依据，自然来自市场一线，所以，大量的资讯，都需要这个功能组来提供。但不少企业的市场部，更像是功能缩水的“产品设计部”、“产品经理部”、“广告部”，只行使市场部部分功能。这样一来，自然无法有效了解市场一线。
三、营销理念的误区
没有调研就没有发言权，但是，很多企业的营销老总，对调研一直就不重视。比如，市场部要组织一次市场调研，营销老总一看费用，立马就给否决了，理由是，花这么多钱，还不如直接叫那个区域的经理回来详细介绍一下，什么都了解了。此类营销理念的误区，也是制约市场人员详细了解市场一线的原因之一。
四、专案的认可与执行
市场部的功能之一，就是协助销售制定推广专案并推动执行。其面临的难题有两个:其一，如何让销售认可你的专案可行;其二，如何让你的专案能按标准执行到位。
解决之道：
一、有人说做市场要有天赋，如果这个说法无法清晰界定的话，那笔者更愿意说:在市场部，一定要有销售经历或同业经验才能做得出色。市场人员的招聘，一定不要像销售人员一样可以跨行业或招新手。建议尽量从两个方面来物色市场人员。一方面是企业内部优秀的销售人员，另一方面是同行业主要竞争对手的市场人员。这是最合适的人员引进渠道。内部销售人员了解市场，同行业对手说不定天天都在研究我们，而且录用后，至少也可以更加了解对手(当然，这一点要慎防出现道德和法律问题)。
二、市场部再小，也一定要设置调研功能的岗位。可能因为人手不够或经费有限，但一定要有一个专业的市场研究人员，他可以规划调研方向，展开调研时，一方面由销售人员协助，另一方面临时招聘当地大专院校市场营销专业学生进行协助。这样，可以有效解决成本和功能缺失两大问题。
三、如果企业的市场人员无法亲临一线市场组织调研工作，可行的办法，似乎就是寻求销售帮助。例如，可以制定一些调研表格，让销售人员协助填写。有经验的市场人员，从销售的反馈中，一定能发现很多市场一线的真相(销售填写的调研报告不能全信，一般情况下销售人员肯定不会说过多的其管辖市场负面的问题)。同时，每月的销售例会，市场人员要尽量地做到全程参加，会后就一些问题随时约见销售人员沟通。当然，除此之外，作为市场部主管，能与销售区域经理成为好朋友，保持紧密地沟通，也是了解市场的一个很好办法。而市场专员了解市场的被动办法是“勤打电话，多方印证”，针对需要了解的市场或某些问题，多人、多区域的电话访谈沟通，效果也不错。
四、对于第一个难题，我们可以参考下面这个案例。某企业有部分产品，非常适合大中专学校通路，新来的市场总监与销售总监分析可行性之后，决定第三季度主攻学校通路。但之前销售人员只是忙于服务经销商，一直不善精耕渠道，而且学校作为一种特殊通路，攻入的难度更大。如何说服一线销售人员并指导他们去做呢?首先，市场部派出专案组协同一个销售基础较好的地级市场，用一个月时间构建了一个样板市场。然后，组织各地区域经理在样板市场召开销售现场观摩会，几辆大客车载着数十位区域经理，市场总监和专案组人员一路讲解，这样“以理服人，有理更有据”的方式，让销售人员不仅心服口服，也明白如何去做，而且看到样板市场自己公司产品的强势表现，心中底气顿生。
对于第二个难题，培训和监控都是关键。培训因费用、专案重要度、难易度的不同，也分多种。一种就是前文所提的现场会议，还有一种是可以将销售各区域主管召集在总部集训，或市场专员区域巡回培训，也可以制作详细的幻灯片式电子教案，让各区域主管代训。对于监控，主要体现在表格监控，一个成功的专案，一定有一套表格体系以监控专案的执行。表格让销售人员根据专案的进度不断地填写、回传，这样，市场人员就不必“事必躬亲”，也不怕“山高皇帝远”了。
五、公司所有事业部特别是有销售任务的部门应定期向市场部提交来自部门或部门收集到的市场信息；完善部门内部基础建设：信息收集与分析、信息处理与创新利用、活动策划与促销、适当调整人员配置；对于一线反映强烈的营销预案，市场部上报公司决策层时，能以书面形式如实汇报一线的不同意见，以便决策层明确了解相关动向；
六、工欲善其事，必先利其器。市场部的人员要蹲点市场，体验一线操作实务。只有了解了一线操作，把握了市场的动脉，策划方案才能得到一线人员的认可和执行。市场部人员要想使自己的策划具备很强的实操性，最终能被市场一线人员采纳并发挥效应，必须首先了解市场一线的操作实务，对市场操作的各个环节做到心中有数。最好能做到以下几点：
1、了解市场机会点，并有针对性地拿出市场提升方案；
2、搜集竞品的产品和活动信息，捕获市场消费需求趋势；
3、指导市场做好终端标准化建设，包括产品陈列及终端包装，营造热销氛围；
4、有针对性地制定并组织实施终端促销活动方案；
关键词：员工培训；现代大型企业；案例
Abstract: Different from the traditional personnel management, modern human resources management that is an enterprise or organization of the most important resources, human resource is an important factor to decide the enterprise development、 Human resources management involves many aspects, and staff development, training and education is an important part of、 Many modern large-scale enterprises attach great importance to staff training in human resources management, this paper focuses on the analysis of several famous modern large enterprise staff training case、
Key words: staff training; modern large-scale enterprises; case
中图分类号：D412、63 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
员工培训是指以企业为主题，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工知识和技能，改善员工态度和行为，增进员工绩效，使企业发展目标和员工个人发展目标能够共同实现的活动。
案例1：惠普中国公司的销售培训
在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义，一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力，掌握哪些知识，这是一个较长时间的积累过程，可能需要2~3年或者3~5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃；另一方面指近期解决方案，在时间紧，任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面缺一不可。
（一）集训班运用三种手段
在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案：
1、拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接“拿来”的课程不多，而且多限于知识传递类型的课程。
2、调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求对内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得认可的授权讲课资格，然后回来自主授课。
3、自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们获得成功，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核，修改后作为培训教材。
（二）集训班之魂——角色扮演
有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了提高培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4~6人一组，用当天所学的技巧，真实的演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把3~5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。
每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的，获得全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕专业人员在一般销售场合下应做到的动作，应具有的素质和心态展开。
点评会是多角度，多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以，惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚的看到自己在销售中的优势和劣势，因此称之为集训班之镜。
点评：
在培训的过程中，为方便学员的学习，一般都要将培训的内容编制成相应的教材。基础性的培训可以使用社会上公开出售的教材，而那些特殊性的培训则要专门编写教材。惠普这一点做得就非常好，吸收本公司销售人员的丰富经验编写教材，充分利用了本公司的资源。
案例2：沃尔玛的另类培训
与世界上其他任何一个企业都不相同的是，在沃尔玛没有“员工”这个称谓，即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼他的属下的时候，也是称呼“同事”，所以他们只对“同事”进行培训。沃尔玛对职员的尊重，由此可见一斑。“同事一直被视为公司的最大财富。
与世界上任何一个企业的培训都不相同的是，在沃尔玛，没有所谓的“经验”，没有“先例”，没有“教条”，他们所有的培训看起来都有些“另类”。
沃尔玛有一整套健全的培训体系，这套完整的培训体系奠定了沃尔玛作为世界上零售业龙头老大的基础。这个培训体系大致可分为以下几个方面：
（一）新人入职培训：90天定乾坤
沃尔玛的“新人”，90天定乾坤。随着公司在国际上的大举扩张——现在在全世界的雇员总数大约为110万人，确保有才能的同事取得成就，得到承认，并为他们提供脱颖而出的机会，就成了留住人才的关键。为此，公司将注意力集中在帮助新同事在头90天里适应公司环境。如分配老同事给他们当师傅；分别在30天，60天和90天时，对他们的进步加以评估等。这些努力降低了25%的人员流动，也为公司的进一步发展赋予了新的动力。
（二）6个月培训后即可被提拔
在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的培训后，如果表现良好，而又有管理好同事，做好产品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做经理助理，或者去协助开设新店，如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部提拔起来的。
（三）海外培训：利用股东大会培训
在美国沃尔玛总部设有沃尔玛零售学院，不定期的从世界各地的沃尔玛公司选拔工作表现优秀，有发展潜力的管理人员前往接受培训，培训内容涉及零售学，商场运作及管理，高级领导技术培养等。培训时间从数周至数月不等。另外一年一度的股东大会，更是为全世界的沃尔玛人提供了相互沟通，交流，学习的机会。
（四）专业技能培训标准化：“露出八颗牙”的微笑这一点。沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰说，他们的微笑服务的标准：“露出八颗牙”,是想让员工笑得开朗一些。有些员工的微笑过于含蓄，露出八颗牙可以确保他笑得很开朗，类似的标准还有很多。“三米原则”：当顾客走近时，向他微笑，主动提出服务，主要是为了让顾客有宾至如归的感觉；“日落原则”：在太阳下山前也就是下班之前把当天的问题解决，不要拖到第二天，等等。
所有的不同和所有的另类，造就了这个企业的最大不同——世界第一，因为第一永远只有一个。
点评：
沃尔玛的培训之所以另类，就是在于其培训内容的独特性，培训过程的长期性。
作为国内领先的信息服务平台，百度一直是电子商务和零售企业最大的受益者。通过技术研发，百度可以对数亿网民的行为和习惯进行分析，了解他们在生活中的爱好和习惯，为零售商、电子商务平台和厂商提供信息支持。
作为百度旗下六家分公司之一，广州分公司主要承担公司产品销售的核心任务，分公司团队主要由销售和客服团队组成。其中，客服团队中的行业经理、大客户客服以及SEM团队统称为大客户团队，承担着分公司很大比例的业务，发挥着越来越重要的作用。为适应新零售时代的发展，百度广州分公司从提升大客户团队的提案能力和行业分析能力出发，开展了“神笔计划”，通过提案培训、提案大赛和行业专家这三个阶段的高效运营，由表及里，从易到难，全面提升大客户团队的整合营销能力。
循序渐进提升提案技能
为让培训落到实处，培训部为选手们匹配了来自总部、业务总监以及外部咨询公司的宝贵培训资源。通过科学的学习设计，针对销售场景开展专业培训，帮助学员循序渐进，逐步提升提案技能。
设计学习形式
根据大客户团队的业务内容和实际水平，公司科学安排学习，运用学习小组制、项目导师制、考核通关制，设计考试、实操和情景演练等多种学习方式，增强学员的提案能力。
学习小组制
每两周，组织一次小组提案演练。根据学员对接的行业，将其划分为若干小组，每小组7人。每个学习小组的成员互换角色，采用真实案例，模拟客户和行业经理，进行提案对练。项目组在活动当天，随机抽查各小组的演练情况。
项目导师制
项目采用导师制，由大客户团队高级经理任项目导师，为学习小组成员提供学习咨询。每周以大部（即“大客户团队”这样的组织级别）为单位，由高级经理组织辅导和演练。高级经理围绕“方案切入点及思路、核心数据及产品、方案与客户产品结合以及应对回答”等方面对员工进行评估，并结合上一周该员工的演练情况，给出提升建议。
考核通关制
考核以模拟实战场景的方式进行，各小组需提交一份真实的客籼岚赴咐，总结提案过程中遇到的问题和优秀经验，进行提案分享，参与考核（见图表1）。评委模拟客户，向学员抛出疑问，要求学员不仅要能准确地讲解方案，还要能回答评委的提问。项目设计了周考核、月考核和项目结案考核环节，采用通关制，全程由总监、高级经理、培训部进行监控把关，学员必须通过上一轮的考核才能进入下一轮，不合格者将重新参加学习和补考，直至合格为止。
提供专业培训
根据行业经理的工作内容，公司切中提案这个关键场景，着重开展训练（见图表2），提高其销售专业能力。其中，内部提案被分为三个层级，采用通关制度，按照产品通案、行业通案、定制方案三个阶段依次推进，逐个击破。
产品通案
在销售的提案场景中，初次拜访时通常采用产品通案讲解的方式，同步探寻客户需求。如何将产品准确、有趣地传递给客户，激发客户兴趣，是这个场景的关键所在。所以，在第一个阶段，匹配了产品学习、沙龙、头脑风暴会等多种形式，帮助学员掌握产品的核心特性。
行业通案
销售的第二个提案场景是销售跟进，需要针对客户行业的特性提供解决方案。行业通案包括行业概况、行业核心营销痛点、行业通用解决方法等，要为客户提供进一步的营销咨询。在这个场景中，每个学员都匹配了行业信息解读、竞品分析、品牌的分场景营销等课程。行业经理在修完课程后，独立进行行业客户提案，并通过考核。
定制方案
大客户定制提案是销售的第三个提案场景。销售跟进后会产生一些个性化的需求，这种情况在大客户中尤为常见。超大客户的需求往往比普通客户的需求要多得多，涉及的产品线、广告资源整合更为复杂，并且需要阶段性地进行结案，予以总结、创新和优化。这就需要行业经理掌握极高的个性分析能力，能够对客户进行单独、全面的分析。为此，培训部为行业经理匹配了创新营销、结案思路方法等高阶课程。
联动开展直销提案大赛
对于大客户团队来说，如何做到知己知彼、充分发掘客户需求，为其提供精准的营销解决方案，成为培训需要解决的首要问题。为达到“优中选优”的目的，百度广州分公司联动直销六家分公司，共同举办了首届直销提案大赛，共设置三轮比赛。
内部海选
这一轮覆盖北京、上海、广州、深圳、苏州、东莞六大赛区所有大客户团队。参赛选手可向各赛区培训部提交一份客户推广方案，并以5分钟提案演讲的方式参与海选。海选评委由增值服务部总监、大客户总监以及培训部负责人共同担任。经过激烈角逐，各赛区产生了前八强，共计48人进入半决赛。
角逐双雄
在本阶段，学员要在20分钟内展示自己的客户推广方案，并就目前的执行情况进行分享。在现场，由总经理、大客户销售高级总监、客服总监及培训部负责人担任评委，所有大客户团队成员都可以申请担任大众评审，对参赛选手的提案进行提问和点评。
评委将从提案的科学性、实际推广效果、学员呈现逻辑及现场问答质量等方面进行综合判断，从销售团队和顾问团队中各选出一名决胜者，成为分公司代表，参与总决赛。
巅峰对决
最后，六家分公司的12名精英相聚上海，参加提案大赛总决赛，接受来自总部、直销管理层、各分总经理的共同评审。参赛选手需在20分钟内就客户推广方案进行呈现，角逐出直销提案大赛前三甲。
在提案汇报中，选手需从方案切入点及推广思路、客户产品需求、核心数据及产品组合以及模拟客户问答四个方面进行呈现，体现出大客户团队的整合营销专业技能和灵活应对客户需求的能力。
调研输出行业研究报告
比赛结束后，公司收获了大量优质提案。为了把这种思维和能力沉淀下来，“神笔项目”进入第三阶段――“行业专家”。在本阶段，学员以小组为单位，针对五大核心产业对行业客户进行调研，经过分析和归纳，找出行业痛点，并提出行业通用解决方案。最终，进行行业学习成果汇报，输出行业研究报告，梳理出大客户顾问团队做行业调研与分析的标准化框架。
方法输入，确定框架
鉴于行业经理的行业基础比较薄弱，公司匹配了优质的课程资源，作为行业研究的导入。通过调研方法的启蒙，让学员对行业调研的全貌产生基本的了解，并且确定调研的维度（见图表3），使其在研究的r候更有针对性。
促进交流，相互启发
每周举办1次分享会，共举办6轮。在分享会上，项目成员之间相互交流行业调研的心得和方法。设置开放的空间，促进学员进行意见交流，总结经验，达成共识，并将成果的经验和方法运用到下一轮行业研究中去。
阶段性汇报，及时矫正
行业研究分三个阶段进行，包括基础信息、行业痛点及消费者洞察三部分，最终要求产出阶段性成果并进行阶段性汇报。学员和部分负责人可以当场对报告内容提出质疑，汇报人需要做答辩。汇报结束后，各小组根据大家提出的疑问，重新对汇报成果进行修改，输出校正版。
总结汇报，输出定稿
三个阶段的研究结束后，各行业研究小组要对三部分内容进行整合、校正，厘清逻辑，提炼报告重点，匹配行业解决方案，做项目总结汇报。汇报对象为分公司总经理、高级业务总监、增值总监、大客户部总监及全体项目成员。汇报结束后，小组成员需用1周的时间，对报告内容进行深度校对、查漏补缺，确定无误后定稿输出，发送给所有相关人员。
分享学习，扩大影响
为扩大项目影响力，提高成果利用率，在项目结束后，公司针对行业拓展部、大客户销售部和客户发展部组织了多场学习分享会，并将方法论、研究报告录制成微课，上传到“度学堂”（公司内部线上学习平台），供广大学员学习使用。
多措并举支持项目运营
除了专业的项目设计外，项目的运营也是决定项目能否取得成功的关键因素。为了激发各层级员工参与的热情，提升培训质量，培训部盘点了项目的利益相关者，投其所好，多措并举，以凝聚各方人员协同参与。
积极沟通 请高管做项目发起人
在项目设计初期，培训部与业务总监保持紧密的沟通，让项目设计的每个步骤都成为培训部与业务总监讨论的共同成果。同时，项目设计的每一个维度，都要与业务团队的需求紧密结合，以产品经理的思维来运营培训项目。这样，业务总监就顺理成章地成为项目发起人，其所拥有的丰富资源及个人影响力，让项目从启动开始就得到了全方位的支持。
激烈的PK 使管理层主动参与
在三轮比赛中，参赛人员分别来自不同的业务团队和分公司，是自己所在团队的最高水平代表。各业务团队总监和分公司总经理作为观赛嘉宾和评委，都希望自己团队的代表能够在总决赛中体现分公司最高水平。因此，在训练时，业务总监们主动担任学员的教练，亲自授课辅导，共同组建了华丽的讲师队伍，为学员能力的提升积极献策。
丰富的资源 令员工欲罢不能
由于得到直销管理层及总部PM的高度重视和支持，“神笔计划”获得了丰富的学习资源，例如总部学员的分享、直销大客户常委的一对一辅导（见图表4），以及外部行业研究公司的报告分享。这样的资源配备，让大客户的学员看到了项目的极高价值，从而积极参与其中。提案大赛后，崇尚专业逐渐成为大客户团队学员的共同价值观，在直销各分公司逐渐形成了提案比拼的良好风气，营造一种“人人会提案，人人提好案”的工作氛围。
巧妙的包装 让项目引人入胜
【关键词】 汽车营销专业；实践教学；销售道场模拟；顶岗实习
【中图分类号】G642、03 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）25-00-01
我国高校逐年扩招，在满足更多的人接受高等教育的同时，使高校毕业生数量迅速增大，造成大学生就业的压力和难度。汽车营销实训模块教学以学生就业为导向，为汽车企业培养急需的高技能汽车销售应用型人才，能够使学生、学校、汽车企业都成为该教学模式受益者。
1、汽车营销实训教学的意义
《汽车营销专业》高等职业教育的培养目标是培养德、智、体、美全面发展的、具有较强的事业心、责任感和职业道德，具备本专业的文化科学基础知识和专业知识，掌握汽车技术服务与汽车销售的技能，在汽车售后技术服务领域、汽车销售等行业从事汽车销售、营销策划与管理方面工作的高技能人才。高等职业学校教育的特点，决定了其汽车营销专业课程必须以学生主体，教学过程性中理论实践教学紧密结合，加强实践教学环节，实现学习与就业的零距离对接。
2、实训模块教学体系构建
构建汽车营销实训模块教学体系应以汽车营销职业院校培养的学生应具备的职业能力为根据。高等汽车营销职业院校毕业生应具备的职业能力包括：汽车营销专业能力、汽车营销方法能力和社会能力三部分。汽车营销专业能力是指从事汽车营销职业活动所需要的技能和知识。常见汽车营销基本技能有：较好的沟通和协调能力、团队合作能力、汽车销售能力等。汽车营销方法能力是指从事汽车营销职业活动应掌握的工作和学习方法的能力，例如开发客户、发现客户需求、进行客户跟进促成等。社会能力主要指从事汽车营销职业活动所需的人际交往能力。课程教学模式设计课程以职业素质的养成和职业能力的培养为出发点，重视学生在校学习与实际工作的一致性。借鉴德国以工作过程为导向的教学模式，设计课程的教学模式：工学结合、能力导向、任务驱动。灵活运用多种教学方法来设计学习情境，以完成学习情境的工作任务为目标来组织教学，教学环节应充分发挥学生学习积极性。
3、实训模块教学方法
1、案例分析法
案例分析法是教师根据教学目的要求，组织学生对典型案例进行分析、讨论和交流，通过师生的互动活动，让学生提高分析问题和解决问题能力的一种特定的教学方法。案例分析法可以激发学生的思维，提高学生分析问题的能力，有利于开发学生的智力。教师在教学过程中鼓励学生自由探索、大胆质疑，及时提出自己的看法，充分尊重学生的意见，考试中对问题解决不设标准答案。案例分析法鼓励培养学生的创新精神，可以提高学生的口头表达能力。教学过程中，由于案例分析法，多由是由学生讨论发言，教师只是点拔评价，指导学生围绕中心观点发表意见，因此对学生的口头表达能力是一个煅炼。课堂的案例讨论是培养学生这些最基本技能的最主要的实训方式。在精品销售、车辆定价、保险推销、车辆信贷、汽车维修服务及品牌管理上都可运用案例分析法，组织学生讨论并由各小组共同来完成作业，以提高学生的分析能力、表达能力，培养团队合作精神。案例的选编、问题的设置、活动的进行需要精心的准备，妥善的协调，及时的归纳，促使教师更多地查找信息，对案例有更透彻的理解，促进了教师素养的不断提升。
2、职业化训练法
随着社会的发展，销售人员友好相处尊重他人，遵守礼仪规范，按照礼仪规范约束自己，使人际间感情得以沟通，使凝聚情感的作用发挥，建立起相互尊重、彼此信任、友好合作的关系，进而有利于各种事业的发展。良好的仪容仪态及口头表达、沟通及协调能力，是汽车营销职业人才应具备的基本技能。销售人员建立良好的第一印象，可以赢得客户的好感，建立信任度。让学生扮演接待人员和客户，对学生在接待过程中的站姿、走姿、行姿、握手、交换名片、指引、面部表情、微笑等方面进行训练，通过实践提高学生接待礼仪的专业素质。
3、销售情景模拟
情景模拟是指教师模拟真实的市场营销环境中，让学生在这种场景和环境下担任不同的角色，运用所学知识在模拟场景中开展各种相关业务操作，教师在一旁进行指导和分析，并作出最后总结的教学方法。销售道场模拟实际汽车销售情景，按照标准汽车销售流程对汽车销售进行实训，从形式到内容应尽可能模仿真实汽车4S店销售情景。场景模拟顾客的需求、顾客沟通、顾客接待、产品展示、异议处理能力及谈判能力等，最能体现职业院校的办学特色，逐渐形成销售能力。每个单项模块的实训活动，把抽象的专业理论转化为具体的应用或操作，这既可以培养学生的汽车营销基本技能，活跃课堂气氛，激发了学生学习汽车营销专业知识和技能的兴趣，提高学生的学习积极性。
4、顶岗实习
组织学生到汽车经销商4S店进行实地参观，了解汽车商品知识，观看汽车销售的全过程。走访汽车4S店的销售部、售后部、物流等部门，让学生了解汽车经销商的组织架构，运作模式。汽车营销顶岗实习由汽车4S店有经验的销售人员直接指导，实习实训时间较长，一般在三个月以上。学习一线的汽车销售技能，以及销售顾问、服务顾问在销售或服务过程中展现的汽车营销技能。汽车4S店顶岗实习和汽车销售场景模拟结合起来，培养学生综合营销技能。吃苦耐劳是中华民族的优秀品质。吃苦耐劳、艰苦奋斗，都是在逆境中磨练人的意志，扬鞭催人走向成熟，具备这种品质的员工，才能走向成功。只有脚踏实地、吃苦耐劳，辛勤耕耘的员工，才能成为企业骨干，才能得到企业重用。
4、结束语
汽车营销专业实训教学环节在于提高学生实战能力，更好适应工作岗位，有效资源整合能为学校和合作企业节省大量的培训成本。教学中采结合多种实践性教学方式，通过顶岗实习，加强校企联合，走特色高职教育教学之路，培育汽车企业所需要的实用性、应用型汽车销售之才。
参考文献
[1]马数超，中国高等职业教育历史的抉择[M]、北京：高等教育出版社，2009
一市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1、市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进*行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2、市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三市场部工作计划
1制定今年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定今年市场部和销售部工*作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、*分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，*向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合*理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。