摘 要 在知识经济时代，企业之间的竞争最终表现为人才的激烈竞争。“管理培训生项目”简单的说是“以培养企业未来领导者”为主要目标的特殊项目，目前诸多大型企业都在大力推崇这一制度，靠此培养高级资深职业经理人，做好人才的储备工作。而在“管理培训生项目”中，绩效评估作为整个项目不可或缺的环节，发挥着重要作用。
关键词 绩效评估 管理培训生项目
一、绩效评估的概述
在“管理生培训项目”中，绩效评估可以视为将培训生的实际工作绩效与预先确定的岗位绩效标准进行比较，并将评估结果反馈给培训生本人，以缩小两种绩效间差距的工作评价过程，此外从绩效评估的功用角度可以理解为评估、确定作为培训生对企业的贡献率或培训生价值高低、趋势的评价过程。
二、绩效评估的作用
在“管理培训生项目”中，绩效评估可以起到重要的作用：
1、明确企业的战略和使命。将企业的经营战略转化成具体的战略目标，将这些目标纳入到绩效的综合性指标体系当中，使培训生更明确企业的经营战略及使命。
2、为企业输出优秀管理人员。绩效评估指出培训生在职业技能方面的优势、不足及其潜能，这一评估过程本身就增强了培训生的管理能力，为企业输出优秀管理人员提供保障。
3、为制定新的培训目标提供参考，并能够用于诊断组织的问题。作为培训生其发展和价值一旦被识别出来，绩效评估就可以为新的计划制定培训目标，也可以作为组织问题诊断的参数指标。
4、对培训生业绩进行客观的评价，明确他们对企业的贡献程度，同时满足他们的成就需要，并增强了他们对工作的满意感。
5、帮助培训生形成符合自身特点的职业生涯发展路径。绩效评估指出培训生在职业能力方面的优势、不足及潜能，不仅为培训生的此后的岗位安置指明了方向，同时也为他们未来职业生涯发展规划提供了依据。
6、有助于企业建立跨专业和跨职位类型的团结。通过绩效评估可以有助于培训生了解在同一工作群体中的其他成员是如何看待自己的，并采取积极的措施来应对，也帮助企业实现了组织队伍的稳定，加强了培训生之间的团结。
三、绩效评估的方法
在“管理培训生项目”中，参与绩效评估的评价者可以是直接上级、同事、客户等，此外，下属、自评、计算机也都可以作为绩效评估的参与者。据一项调查显示，现在有1/3的美国企业在绩效评估中使用多源评价者：上级、下属、同事和客户，多源评价具有多角度观察、多角度评价的特点，是单一反馈最好的补充。这种来自不同角度的评价可以称为“360度评价法”，在“管理培训生项目”中，也是可以值得借鉴和使用的。
绩效评估结果的有效性，很多程度取决于评估工作――评估方法的适宜性及有效性。下面我们对几种主要的绩效评估方法进行横向的比较：
1、如果评价目标是要进行员工的比较，评价结果用于重要的人事决策，那么就不用使用目标管理法以及工作计划和评论，因为他们不是建立在标准化的评价基础之上。
2、如果使用行为锚定法，并且有工作日记作为辅助，这将提高评价的精确性，有助于管理者识别有效员工和无效员工。
3、如果可以获取目标绩效数据，目标管理是最好的方法，在这种情况下，工作计划和评论没有目标管理有效。
4、强调描述行为而不是评价行为的方法得出的评价结果在不同评价者之间更具有可解释性，因此可以克服评价者个体差异所带来的效应。
5、当评价结果作为薪资和晋升决策时，这些方法都是适用的。
笔者认为，图解评价量表虽然没有描述式或关键事件法的深度，但可以对评价结果进行定量分析，评价多个维度，由于量表的标准化，还可以对培训生之间在各个部门或岗位表现的情况进行比较，是一种为管理者做人事安排、调动、晋升等决策时较直观的表现形式，同时也是一种可靠、有效、更易于被评价者接受。
四、结语
绩效评估需要每个培训生有持续改进绩效的意愿和承诺。像指南针一样，绩效评估要提供及时的、准确的信息反馈，指出当前的绩效与期望绩效之间的差距。在具体实践中，更要注重关联性、敏感性、信度、可接受性和实用性等方面的问题。将绩效评估积极的实施在整个项目当中，选择适当的时机，加以各种评估方法的综合运用，有利于企业就培训生调配、晋升和再培训等问题做出决策，同时为培训生绩效的改善、个人职业生涯发展提供了事实依据，使“管理培训生项目”真正成为人力资源管理的利器，有效解决企业人才的发展性和持续性问题。
参考文献：
[1]Gary Dessler、人力资源管理、中国人民大学、2005、
根据省人力资源和社会保障厅、省财政厅《关于开展“加强就业培训提高就业与创业能力培训项目”绩效考评的通知》部署的要求，决定对我市自2011年至2012年实施“培训五年规划”项目的情况进行绩效考评。现将有关事宜通知如下：
一、考评范围
全市13个县（市、区）培训项目实施情况；已认定的定点培训机构情况，资金使用及管理情况。
二、考评方式
采取自查和抽查相结合的方式，以县市区自查为主，市在各县市区自查的基础上，对部分县市区进行抽查、实地复查。
三、考评机构
绩效考评由人力资源和社会保障、财政部门共同组织实施。市、县两级财政投资评审机构对培训项目实施情况进行全面考评。
四、考评内容
按照《省加强就业提高就业与创业能力培训项目绩效考评办法》和其它有关培训的文件规定，对2011年至2012年培训项目完成情况进行考评，查阅县市区人力资源和社会保障部门及财政部门有关培训工作的报表、账目、凭证、就业失业人员数据库有关数据，检查报告、调查情况和其他相关资料，以及定点培训机构有关培训项目台帐，具体包括：
（一）市、县级培训项目实施情况。
一是各县（市、区）培训项目完成的实效；
二是组织和制度建设情况；
三是培训人数及培训质量；
四是就业效果；五是存在的主要问题。
（二）定点培训机构情况。
一是定点培训机构认定情况；
二是定点培训机构教学管理、教学计划、教学大纲及工作台帐；
三是培训补贴资金落实情况、培训人数及就业去向。
（三）培训补贴投入与使用情况。
一是市、县（市、区）培训补助资金落实情况；
二是职业培训补贴拨付情况；
三是专款专用情况。
（四）日常考评情况。
一是日常考评制度建设情况；
二是日常考评监督情况。
五、考评步骤和时间
第一阶段：5月25日至6月15日，为县（市、区）人力资源社会保障、财政部门联合开展自查阶段。自查结束后需向县级财政投资评审机构提供的材料包括：
1、各县（市、区）培训项目实施报告和自查报告；
2、培训制度建设的相关文件；
3、市、县（市、区）职业培训补贴拨付证明（文件、凭证复印件）等；
4、职业培训补贴拨付到培训机构的证明材料。财政投资评审机构根据所报材料和本文所附绩效考评表进行考评后上报市财政投资评审机构。在上报电子材料的同时，报送加盖公章的纸制材料。
第二阶段：6月15日至6月20日，市财政投资评审机构组织对各县（市、区）财政评审机构上报的绩效考评结果进行复核，并形成我市2011年至2012年培训项目绩效考评报告。
第三阶段：准备省财政投资评审机构对我市培训项目绩效评估的抽查。
六、几点要求
（一）高度重视。各县市区要高度重视五年规划绩效考评工作，凡发现弄虚作假、骗取培训补贴资金的，除按规定对有关单位和个人严肃处理外，相应扣减下年度补助资金。
关键词：培训中一心培训绩效评估企业培训
1、研究背景
培训作为现代企业人力资源开发的重要手段正在被越来越多的企业所认识。企业培训中心通常是专司企业职工培训服务的直属机构。当前，企业为不断提高核心竞争力，加强人才队伍建设，正在赋予所属培训中心更多的培训职责和任务，同时不断加大政策和资金的支持，为培训提供保障。如此，保证培训满足企业人才发展战略需求，使企业的投入获得最大利益就成为培训中心矢志不渝的奋斗目标，同时也是企业对培训中心的考核标准。然而，如何鉴定培训成效即培训绩效评估则始终是培训中心在培训循环中最困难也是最重要的环节。因此，培训绩效评估体系的建构应该是培训中心当下所应着力研究的关键课题之一。
2、培训绩效评估体系理论概述
2、1培训绩效评估体系内涵
绩效一词源于英语performance，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。培训评估是指“收集培训成果以确定培训是否有效的问题”。因此，培训绩效评估可以概况为以验证培训目标而开展的一系列收集培训结果的活动。而要科学地验证培训结果是否满足培训目标或需求，则必须建立相应的评估体系。评估体系应包括评估指标体系、评估手段、评估流程等因素，其中评估指标体系的构建是评估体系的核心内容。
2、2现代培训绩效评估理论简述
2、2、1柯氏模型
柯氏模型是美国威斯康星大学的Donald Kirkpatrick在1959年提出的。模型依据评估的深度和难度将培训绩效分为反应（reaction）、学习（learning）、行为（behavior）、结果（results）四个递进层次。
2、2、2柯氏改良模型
柯氏改良模型是美国另几位学者1993年在柯氏模型基础上针对其不足而提出的。他们认为培训是一个完整连续的过程。培训效果的评估只是培训过程中的一个重要环节。即把四个层次连接成为一个有机的整体，把培训绩效评估看作是培训的一个重要部分，没有把评估和培训分割开，这样一来可以把培训计划、培训内容以及培训评估有效地结合起来，使培训评估对培训计划起到指导作用，从而使培训计划更加适合员工以及企业的培训需求。
2、2、3CIRO模型
CIRO模型是Warr、P，Bird、M，Rackham、N 三位专家在1970年提出的。它描述了四种基本的评估级别，即背景评估、投入评估、反应评估、产出评估。背景评估是指获取和使用关于当前操作环境的信息，以便确定培训需求和培训目标。投入评估是指获取和使用可能的培训资源来确定培训方法。反应评估是指获取和使用参与者的反应来提高培训过程。产出评估是指收集和使用培训结果的信息，它是评估最重要的一个部分，包括界定趋势目标、选择测量方法、进行测量和评估结果四个阶段。与之相似的还有美国学者Stufflebeam,D、L、在1967年提出的CIPP模型。
2、2、4五级投资回报率模型
Phillips于1996年提出五级投资回报率模型。模型在Kirkpatrick四层次模型上加入了第五个层次，投资回报率（ROI）。RIO是对培训效果的一种量化测定，是通过财务数据来测算有关投资回报率指标以说明培训对企业经济利润的影响。它通常是指培训的货币收益和培训成本的比较，往往用百分比表示。
2、2、5满意效用比模型
Lawshe在1975年提出满意效用比（CVR Content Validity Ratio）模型。此种评估方法是先有一定的培训人员和老师以及刚完成培训的学员根据KSAO （知识、技术、能力和其他人员特征）运用头脑风暴法建立指标体系。然后运用专家打分法对KSAO指标体系进行评估，根据统计得到的数据，运用CVR方法进行计算：CVR = Ni－Nu/Nt
Ni 表示认为选定的KSAO 指标重要的专家数
Nu 表示认为选定的KSAO 指标不重要的专家数
Nt 表示参加评估的专家总人数
2、2、6技术匹配模型
技术匹配模型是Macey在1982年提出的。它采用专家打分法对KSAO指标体系进行打分，从而来评估培训需求的重要程度，确定培训的重点。
2、2、7罗伯特・布瑞克夫成功案例模型
成功案例模型法是通过对部分成功受训人员的知识、行为、态度等方面的评估从而确定影响成功培训的因素和影响员工正接受培训的因素，从而更好的改良培训项目和培训内容。
2、2、8目标导向模型
目标导向模型是Jackson1991年提出的。该模型的特点是，关注受训者而非培训者的动机；评估受训者个人素质能力的提高；把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素；培训的评估不由培训者实施。
2、2、9CSE模型
CSE评估模型是加利福利亚大学评价研究中心提出的。该评估模式的特点是针对整个培训过程分阶段进行评估，因而不受时间、条件限制，也较容易操作。与其他评估模式相比，它的优势主要体现在阶段性、综合性与全程评估相结合上。因其将整个培训的发生、发展过程分为阶段进行评估，从而有效地获取培训过程中的各阶段、各环节的可靠信息，不断控制、调整和改进培训工作。
3、培训中心培训绩效评估现状与特点
3、1现状
培训中心整体有绩效评估意识，在培训质量要求下多数培训中心建立了教育培训效果满意度评估制度和流程、学员满意度评估制度和流程；建立了评估标准。有些培训中心还应用数据分析软件对培训效果进行统计并利用统计数据评价培训效果，通过座谈会、个别沟通等各种方式反馈给培训教师，以不断提高培训质量。但从培训绩效评估的总体要求看，培训中心的培训绩效评估仅具雏形，还处于起步阶段，主要存在着对培训绩效评估重要性认识不足、投入不足、未建立科学的培训绩效评估体系（评估指标体系、评估标准、评估手段）、评估客体模糊和未有效利用评估结果等问题。这些问题的存在已成为制约培训可持续发展的瓶颈。
3、2特点
培训中心的培训职能依据企业的定位和本身的发展战略，不仅承担着企业党校、高管、科研等各类高级人才的培训还承担职业教育、岗位培训等各类实用人才的培训，因此，具有涉及面广、评估难度大，涉及专业多、指标体系复杂，涉及客户多、采集数据相对难度大等具体特点。
4、培训中心培训绩效评估体系的构建设想
4、1构建原则
4、1、1定性和定量相结合的原则
培训绩效评估体系的核心要素是评估标准体系。科学的标准体系应以可测量为前提。但由于培训绩效评估内容具有一定的模糊性，又不能完全量化，因此，应遵循定性与定量相结合的原则。
4、1、2区别对待的针对性原则
鉴于培训中心所承担的培训任务不同，培训需求、对象、内容、时间均有差异，标准不可一概而论。因此，应根据不同层次、类别在整体评估体系框架下，建立培训绩效评估体系子框架，才能有针对性地得出可靠结论。
4、1、3全过程评估的原则
培训绩效是培训全过程实施的结果。因此，培训绩效评估体系不仅是培训后对培训产出的评价，还应对培训前需求的分析、实施的策划、过程的控制等环节进行评估，才能一方面及时矫正不足，另一方面为培训绩效评估提供可靠依据。
4、2评估体系模型设想
依据现代培训绩效评估理论、实践及企业人才发展战略要求，培训中心培训绩效评估体系应包涵需求分析评估、实施策划评估、过程控制评估和培训效果评估四个模块。
4、2、1需求分析评估模块
培训需求分析是确定培训目标的依据。因此，需求分析评估是保证需求分析有效性的重要手段。需求分析评估的内容主要针对需求分析形成的各项要素，包括对需求分析者资格、能力的评估，需求分析手段或方法的评估和对输出结果有效性的评估。需求分析有效性评估的标准是满足企业发展战略对人才要求的需要。
4、2、2实施策划评估模块
培训策划（培训大纲、培训计划）是培训实施的脚本。因此，对培训实施策划的评估是保证培训有效性的重要手段。实施策划评估的内容主要针对策划者和策划内容，包括策划者资格和能力的评估、目标制定的准确性评估、培训时机、时限、内容和方法的有效性评估、培训场所和设施策划的适宜性评估、过程策划的有效性评估和培训预算的合理性评估。
4、2、3过程控制评估模块
培训实施过程的控制是培训策划有效性的重要保证。因此，对培训实施过程控制的评估即能为培训实施的有效性及时诊断，又能为培训策划的有效性再行提供佐证。培训实施过程控制评估内容覆盖实施全程，包括培训者的有效性评估、培训对象的适宜性评估、师资聘任过程的有效性评估、教材及教学媒介的有效性评估、培训资源（设施、设备、环境）的有效性评估、培训内容和进度有效性的评估等。
4、2、4培训效果评估模块
培训效果即培训产出是培训有效性的核心指标。因此，对培训效果的评估是检验培训有效性的重要手段。依据柯氏模型和菲利普斯五级投资回报率模型，培训效果评估内容应包括教学效果（教师教学效果、教材使用效果）评估、服务效果（教学设施和环境、生活设施和环境、管理设施和环境）评估、学员收效（学习收获、考核成绩）评估、培训收效（上级评价、同事评价、业绩表现、态度转变等）评估、企业收效（企业或主管部门对培训的满意度）评估和成本―收益（培训投入和产出的财务指标）评估。
4、3评估体系的流程设计
评估体系依赖于科学的使用，制定评估流程是保证评估科学性的重要途径。评估体系的流程应包括分析评估需求、确定评估目标、制定评估方案、组织实施评估、分析评估信息和反馈评估结果六个环节。
4、3、1分析评估需求
分析评估需求是按照评估指标体系，针对培训项目主管部门的需求目标而进行的活动。评估需求分析主要通过对项目主管部门的访谈、问卷等方式进行。
4、3、2确定评估目标
评估目标是评估实施的导向标，决定着评估的深度和广度。培训目标的确定以评估需求分析为依据，以可测定为原则。
4、3、3制定评估方案
评估方案是对评估整体过程的策划。评估方案应包括评估目标、内容、方法、指标体系、评估过程等。
4、3、4组织实施评估
依据评估方案组织实施。在实施中应注意保存所收集的信息资料。
4、3、5分析评估信息
根据评估目标和标准，汇总分析评估过程所收集的各种数据，得出目标要求的评估结果，并形成评估报告。评估报告应包括评估目标、评估方法、评估过程、评估标准、数据分析方法、评估结果和建议等。
4、3、6反馈评估结果
评估报告应以适宜的形式反馈给培训相关方。首先，向培训对象反馈，以使其了解培训的效果，增加培训的主观能动性；第二，向培训实施者反馈，使其了解培训实施的优劣，促进持续改进，增加培训的有效性；第三，向企业人力资源部门反馈，使其了解员工受训后的变化和提高，促其不断为员工提供培训机会；第四，向企业高管反馈，使其了解培训的收益，给予培训工作更多的支持。
5、提高培训中心培训绩效评估质量的建议
5、1提高对培训绩效评估重要性和必要性的认识
科学的培训绩效评估是培训良性惯性运转的有力保障。依据戴明的PDCA循环，没有检查评估，就没有实施。因此，培训中心应在全员中强化对培训绩效评估的认识，使其深入人心，成为共识，形成培训文化。
5、2推进培训绩效评估的法制化建设
制度是一切活动的保障。培训中心应通过建立培训绩效评估制度，完善机制，特别是通过对培训绩效评估建立和实施的考核机制，让培训中心上下像关注培训一样关注培训绩效评估，不断推进培训绩效评估的制度化建设，减少评估的盲目性和随意性。
5、3不断完善适合培训中心的科学性评估指标体系
评估指标体系是检测培训绩效的有效工具。工具的科学与否直接影响结果的准确性。因此，培训实施相关部门应根据培训需求，不断通过调研，完善评估指标体系，以达到科学性的要求。
5、4提供科学的测评手段和平台
科学的评估是一个系统工程，要求有科学的手段和技术支持。培训中心应在资源上保障评估的实施，如建立培训评估电子数据库，研究评估数学模型等。
5、5加强培训绩效评估人才队伍建设
人是培训绩效评估成败的决定因素。培训中心应通过培训方式不断提高员工实施培训绩效评估的能力，培训应包括态度培训和技术培训。
5、6充分发挥培训绩效评估的作用
要使培训绩效评估真正服务于企业培训，就要充分利用培训绩效评估结果。不能将评估结果束之高阁，让评估过程流于形式。培训中心利用评估结果矫正不足，以达到培训的既定目标；同时将评估结果作为再策划的依据，不断提高培训质量。
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卓越绩效管理模式是一种适应于现代化企业的管理模式，起源于美国的波多里奇国家质量奖，很多优秀的企业或多或少都与卓越绩效管理有着千丝万缕的关系。为了更好地推进公司进行卓越绩效管理，公司邀请质量奖评审专家沈斌院长为我们做了进一步专业的培训，我有幸参与培训的全过程。两天的时间，比较短暂，沈老师却用比较实际的案例围绕着卓越绩效管理模式为我们做了比较详细的阐述。虽然自己听完后还是一头雾水，但细细想想也基本上掌握了卓越绩效管理的核心思想。沈老师也不愧为专业培训专家，在开讲前也深知枯燥地讲解理论条款没有多大学习效果，于是给我们传授了学习管理课程的技巧。管理课程的学习技巧有四点：管理理念；管理的系统方法；方法和工具；最佳实践。沈老师结合华为公司的案例，阐述了管理理念决定了管理行为，一个人是什么样的人，主要由他的世界观、方法论和最佳实践组合而成。有什么样的世界观，就会采用什么样的方法论，进而做出自己认为最好的选择。学习一门课程也是一样，你要学习课程的核心理念，然后了解课程阐述的系统方法，以及提供的方法和工具，最后用于指导自己实践。在讲到卓越绩效准则时，沈老师也是紧紧围绕卓越绩效管理的核心思想进行讲解。卓越绩效管理的核心思想是以结果为导向、以战略为核心、以目标绩效为主干线的全过程管理。卓越绩效管理模式的直接表现是做正确的事，把事做正确。围绕着这个理念，沈老师为我们讲解了卓越绩效评价准则汉堡包式的框架结果，包括组织所面临的环境、关系及挑战和方向三角形（领导、战略、顾客）、结果三角形（员工、运营、结果）以及测量、分析与知识管理。虽然以前也听过卓越绩效管理的培训，但现在讲解让人耳目一新，重新加强了对卓越绩效管理的认知。卓越绩效管理始终以"创新"和"质量"为关键词：创新驱动卓越，品质成就未来。未来的企业竞争将是创新和质量竞争。创新的定义也已经被完善，创新来源于有需求但没被满足的需求以及更便利的需求。它要求不断地突破现有的固化模式，对现有的质量管理思想是一种挑战。质量管理思想要求一致性，要求稳稳当当，但不能满足创新的要求。创新与质量之间存在相互转化、相互制约的潜在关系。卓越绩效管理模式是一种多体系综合管理，现有的体系都是单独针对某一块领域进行规范，如ISO9000/ISO14000等，只明确了目标和流程，而卓越绩效管理相当于将所有的管理体系进行融合，并对绩效及结果进行纵深研究，因此，卓越绩效管理是一种高标准且严谨的管理模式。在公司领导的倡导下，公司已经开始推行卓越绩效管理，为申报湖北省长江质量奖时刻准备着。专家的指点为争夺长江质量奖铺上一块敲门砖，相信在各位武汉格力人的共同努力下，我们奋力一搏，为成功拿下这个光荣的荣誉贡献自己的一份力量。
绩效管理微课堂首先什么是绩效管理？
绩效管理就是你能够不断的达到之前制定的目标，而你达到的目标对组织的整体发展有促进作用。
关键词：人力资本；物资资本；培训；企业绩效
基金项目：教育部人文社科研究项目(09YJA790086)。
作者简介：任宇(1982―)，女，河南周口人，暨南大学产业经济研究院博士研究生，主要从事人力资本理论与产业组织理论研究；谢杰(1988―)，男，河南周口人，暨南大学产业经济研究院硕士，主要从事人力资本理论研究。
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1006―1096(2012)02―0130―05
收稿日期：2011―08―13
一、文献回顾和研究假设
企业提供培训对企业绩效的影响是学术界研究的热点问题。一些学者(Barron et al，1997)用主观测量的方法来研究培训和企业绩效的关系，他们利用1982年EOPP调查的659家企业前3个月的培训对企业绩效的影响进行了研究。统计调查数据包括正式和非正式培训、培训的期限和强度、工资和生产率。Weisberg等(1996)用受教育年限代表一般人力资本，用工作年限代表企业专用型人力资本对1990年以色列最大的一家市政公司的65位员工工作情况进行了观察，这65位员工属于公司内部不同的工作小组，实证研究发现受教育年限和工作年限与不同小组的绩效存在显著的正相关关系，拥有较高人力资本的小组有较高的工作绩效。Carpenter等(2001)认为企业家跨国从业经验是一种有价值的、难模仿的人力资本，在收集了256家美国跨国公司CEO跨国从业经验的基础上，用实证方法证明了CEO的跨国从业经验这一特殊的人力资本对公司绩效有积极的正向促进作用。Bassi等(1999)研究认为人力资本对企业绩效会产生决定性的影响。Firer(2003)对南非企业智力增值系数VAIC的3个组成部分即结构资本增值系数、物质资本增值系数、人力资本增值系数与企业绩效的关系进行了实证研究，发现结构资本对企业的获利能力有正向促进作用，物质资本与企业的市场评价有积极的正向关系，而人力资本并未表现出积极的作用。
国内也有很多学者研究人力资本与企业绩效的关系。姚艳虹等(1998)通过分析人力资本对企业绩效的影响，认为人力资本比物质资本重要，企业人力资本与企业绩效呈正相关关系。李忠民(1999)认为人力资本可以提高物质资本与劳动生产率边际产出，有利于企业绩效的提升。程承坪等(2001)认为环境因素、企业资源的数量和质量、企业家生产性努力、企业家能力共同作用于企业绩效。有学者以总经理的企业任期作为企业专用性人力资本的替代变量，研究企业专用性人力资本与企业绩效之间的关系，认为企业专用性人力资本与企业绩效之间呈u型关系。高素英等(2011)采用企业人力资本存量、技术型人力资本存量和高管人力资本存量作为企业人力资本的评价指标，通过层级回归分析来验证人力资本与企业绩效之间的关系，认为企业人力资本存量、高管人力资本存量对企业绩效具有显著的正向促进作用，而技术型人力资本存量对企业绩效的影响不显著。
尽管培训对企业的绩效起到了重要的作用，为企业创造了一个可持续竞争的优势，但是还是有一些学者得出相反的结论，Barrett等(2001)研究发现，专业培训对生产率增加没有显著影响。Loewen，stein等(1999)也证明了企业的一般培训对生产率没有影响。Schonewille(2001)发现一般和专业培训对生产率都没有影响。Ng等(2004)评估了中国的培训对企业绩效的影响，发现技术培训对生产率没有影响。
与现有文献相比，本文具有四个明显的特征：(1)数据集特别大。笔者使用了2007年全国规模以上工业企业统计数据，共有336768家企业。这是目前可获得的最大的企业层面的数据集，因此提高了估计的效率。(2)解释变量包括了企业规模、业务集中度、国有股份占有比例和资产负债率等因素，并且控制了行业特征和省份等因素的影响，因此更好地避免了变量遗漏问题。(3)在现有文献中，笔者发现对人力资本与企业绩效关系的文章大多是停留在企业家人力资本层面的研究，很少从中国工业企业层面来研究人力资本投资与企业绩效关系。(4)用培训费用作为人力资本投资的变量，直接包含更多的关于企业人力资本投资的信息。从学者们对相关主题的研究中可以证实，我国存在东中西部区域差异。国家统计数据也再一次证实，这种差距依然存在，且东部地区发展状况好于西部地区。基于此，可以得出我国中、东部地区经济总量、人力资本投资总量等均好于西部地区，人力资本对经济的促进作用得到很好的体现，同时经济的发展又促进了人力资本的投资。因此，中、东部地区人力资本的存量、结构等优于西部地区，其对经济发展的贡献率更大。综合以上分析及有关经济学理论提出若干研究假设。
Hl：企业提供培训对企业绩效有正向影响。
H2：对于大中型工业企业来讲，物资资本投资对企业绩效有负向影响。
H3：相对于西部地区，中、东部地区的人力资本投资对企业绩效的影响比较大。
二、数据处理和描述性统计
(一)样本来源
本文的数据来源于国家统计局2007年“全国规模以上工业企业统计数据”。之所以选择工业企业为研究对象，是因为中国工业企业数据库来源于国家统计局每年对销售额500万元以上的大中型全部非上市制造型企业进行统计整理，共收录了中国31万多家企业，占中国工业总产值的95％左右，涵盖中国工业制造业40多个大类、90多个中类、600多个小类，是企业研究不可多得的资料。为保证数据质量，笔者剔除了所有非营业状态的企业；剔除了非企业性质的单位；并对本文中的所有变量都进行了极端值剔除。通过以上处理，构建了一个企业层面的截面数据集，其观测值为336768个，进入研究样本企业总数共计127838家，包括净销售收入、职工教育经费、总资产、行业类别、国有股份占有比例、业务集中度和资产负债比率等基本信息。本文使用stata软件来进行样本数据的计算。
(二)变量选取
1、企业绩效变量
杜邦财务分析体系认为净资产收益率是企业效益最综合的反映，吴利华等(2008)在检测相关要素与企业效益关系时都采用了净资产收益率指标来反映企业绩效。本文采用净资产收益率(roe)作为被解释变量。
2、检验变量
(1)笔者主要考察人力资本投资对企业绩效的影响，即企业对员工实施培训和企业绩效的关系。
当前西方学者对于人力资本积累的定义通常用员工平均受教育年限来表示(Barrn，1991；Cohen et al，2007)，还有学者用培训费用作为企业人力资本投资的变量(Ng et al，2004；Zwick，2006)。本文采用培训费用的对数形式作为人力资本投资变量。
(2)为了更好地体现人力资本相对于物资资本在现代企业中发挥着越来越重要的作用，物质资本是本文的又一重要检验变量。在资本存量的计算中，普遍采用的方法是永续盘存法，这里笔者采用本年折旧指标的对数形式作为物资资本。
3、控制变量
在本研究中控制了以下变量对企业绩效的影响：(1)S$Oe定义为企业国有股份占全部股份的比例。(2)dehtratio定义为企业的资产负债比率。(3)conce定义为企业的主营业务收入占总收入的比例，该变量反映了企业的业务集中度，也就是企业配置资源集中与分散的程度，体现在经营模式上就是专业化与多元化的不同趋向。
由于数据的自然对数变化不改变原有的性质，并能使其趋于平稳，消除时间序列中存在的异方差现象，所以对职工培训费用、物资资本进行对数化处理，得到Intraing、lncapital。主要变量定义及统计特征。
三、回归模型及结果分析
(一)回归模型
在构建计量模型时，笔者假定生产函数为柯布道格拉斯函数，因为该函数被广泛应用于投资产出关系中。企业的产出(Y)是2个投资变量的函数：人力资本投资(T)和物资资本(K)。函数形式表示为。
A表示效率指标，JB、A>O表示产出弹性，产出弹性衡量产出对用于生产中的人力资本投资和物资资本改变水平的反映。这意味着，如果B=0、15表示增加1％的物资资本将导致产出增加0、15％，上述模型是非线性的，对其两边取对数并增加控制变量x，笔者得到基础计量模型。
模型(2)关于lnA、A是线性的。方程(2)呈现了一个企业绩效模型，笔者将利用它来评估人力资本投资对企业绩效的影响。
除了物资资本、人力资本投资外，还有许多因素和企业绩效有关，为了避免遗漏重要变量和消除在微观层面观察到的异质性，在方程(2)的基础上，笔者引入虚拟变量省份。为了更进一步检验人力资本越来越发挥着重要的作用，笔者引入了省份和人力资本投资的交互项，具体化上述模型。
本文建立固定效应截面数据模型进行分析，目的在于剔除各企业之间人力资本投资由于不可观察因素而持续存在的差异的影响，上述模型经检验存在共线性，笔者剔除了ssoe变量，模型的共线性问题得到解决。
该截面计量模型使用最小二乘法作回归分析，结果。
(二)实证结果分析
结果显示，加入省份、省份和人力资本投资费用的交互项以后，模型的拟合优度得到提高，更重要的是，各项统计指标较为健康，综合判断加入虚拟变量和交互项后的模型拟合程度较为理想。同时，解释变量的显著性及变量系数的大小、正负均没有变动，解释变量与被解释变量之间的稳定关系得到一定保证。
1、模型(1)的回归结果表明，人力资本投资与企业绩效在1％的水平上显著正相关，表明企业培训费用(人力资本投资)与企业绩效成正相关。人力资本越高，企业绩效越好。这和命题H1结论一致。
人力资本是实现经济增长方式转变的决定性因素。人力资本存量较高的企业的绩效要好于人力资本存量较低的企业。人力资本投资能够带来企业人力资本存量的增加，进而带来技术进步和收益增加。
2、模型(2)和(3)的回归结果表明，物资资本与企业绩效在1％的水平上显著负相关。这表明规模以上工业企业的物资资本存量越高，企业绩效越低。这个命题H2结论一致。
人力资本与物质资本共同决定企业绩效，物资资本在我国当前经济发展中受到人力资本存量不足的制约。表3第2行的数据大于相应的第3行的数据表明，物质资本投资越多，企业绩效越低。规模以上企业物资资本投入显现规模收益递减的现象，主要是因为人力资本和物资资本比例不协调，物资资本存量远远大于人力资本存量，只有人力资本存量提高到和物资资本相适应的水平，物资资本才能发挥作用。基于此，认为现阶段人力资本存量的提高是劳动密集型企业面临的主要难题。
3、由模型(4)的回归结果我们可以看出，人力资本投资和省份的交互项与企业绩效所有年份在1％的水平上显著，且相对于西部地区，中、东部省份企业的人力资本投资对企业绩效的影响比较大。这和命题H3结论一致。
地区之间的差异则必然会反映到地区所属的企业上，实证分析即表明我国东部地区上市公司的人力资本投资大于中西部地区企业。这种差距由来已久，产生这一现状的根本原因是国家政策的倾斜。我国地区人力资本投资差异中，教育费用的支出项目，中、东部地区的总额远远高于西部地区。人力资本投资的区域差异导致了区域间人力资本在质和量上的差距，同时也会影响到地区人力资本结构。
(三)稳健性检验
为了验证本文研究结论的可靠性，笔者分别用销售利润率(ros)和利润总额(profit)作为被解释变量进行回归分析，所得到的结果与上述研究结论一致，即不管是以净资产收益率(roa)还是销售利润率(ros)及利润总额(profit)作为企业绩效的衡量指标，以培训费用成本度量的人力资本投资与企业绩效之间显著正相关，从而证实了回归模型结果的稳定性与可靠性。
四、主要结论
笔者基于“中国工业企业数据库”的微观企业数据，整理出2007年336768家工业企业层面数据。假设企业的人力资本投资越大绩效越高，人力资本对企业的绩效起着越来越重要的作用，然后我们通过计量回归证明了此假设的合理性。最后，加入省份虚拟变量及省份和人力资本投资的交互项进行回归估计结果的比较分析，得出结论：(1)人力资本与企业的绩效正相关；(2)物资资本与企业绩效负相关；(3)我们用省份和人力资本投资的交互项进行回归估计，得出相对于西部地区，中、部地区的人力资本投资对企业绩效的影响较大。
本文的实证研究成功地检验了人力资本在我国社会生产过程中的作用，尤其是工业企业。人力资本不仅在知识型企业扮演着重要角色，而且在工业企业同样也发挥着越来越重要的作用。人力资本对企业绩效、对经济增长的积极作用，目前基本已经得到了理论与实践的广泛认可，因此投资人力资本就显得必须且重要。人力资本的质量、存量可以通过加大人力资本投资的途径进行解决。为了保持经济健康发展，需要继续投资人力资本。因此，国家应该建立科学有效的人力资本投资体系，并将这种体系形成稳定的投资制度。要结合各个行业现状，有针对性的投资并引导企业，同时加强外部人才的引进，配合产业结构的升级，利用人力资本结构的调整带动整个经济的发展。
本文以职工教育费作为企业人力资本的替代变量，从实际情况看，企业人力资本的内容是十分丰富的，企业人力资本包括依附于企业所有职工身上的知识、技术、信息、健康、道德、信誉和社会关系的总和。很明显，培训成本只是其中的一部分。
培训和绩效考核目标一致，即在行为和结果上提升绩效。您的公司在多大程度把这两者联系起来？如果你以前参加过正式的绩效考核项目，你很可能把它当做人力资源项目，其主要目标就是决定薪酬增长以及升职和其它人事问题。这是大多数绩效考核项目的重点。
在《通过考核和辅导提升员工绩效》（第二版）一书中，我阐述了一个有效的绩效评估项目不仅仅是基于过去的表现做出薪资和升迁的决策，同时还制定绩效提升计划并且在主管的辅导下予以实施。这就使绩效考核更接近于培训的性质，二者都具有前瞻性，都旨在开发提升绩效的可行性方案，二者都依赖经理和直接下属合作将绩效最大化。
在很多大公司，培训部已经从人力资源部脱离出来，成为独立于绩效考核的特殊部门。在这种情况下，我建议两个部门通力合作，尝试把各自的职能一体化。例如，几乎所有的绩效考核项目都会根据员工以往的绩效甄别其优势和劣势。这些劣势可以成为培训需求，它是实际培训项目的基本要素。可以用表格统计员工的个体需求，并在此基础上确定培训项目的主题。
贝立兹中国（Berlitz China）的全球领导力培训课程总监Jan、 Goedvolk认为：仍然强烈建议培训部门和人力资源部不要分开独立运营，除非该企业拥有了较为成熟的企业大学平台，一些管理软技能，例如领导力培训的主要目的就是提高管理人员的管理效率，提升业绩，而业绩提升也是衡量培训项目是否有效的重要依据之一。
提升绩效
那绩效考核项目自身呢？它们与培训具有相关性么？在一些公司里，它们并不相关。经理们一年里将下属叫到办公室一次，完成绩效考核表格。经理自行解释并调整考核指标和薪资增减。下属获得提问的机会，而这次面谈和过程也就为这一年画上句号。更开明的公司可能会多一项下属的自我考核。
也许我把实际情况简化甚至扭曲了，但这是很多公司的惯用方法。糟糕地是，对于如何提升绩效很少提及，甚至只字未提，更别说制定绩效提升计划。
在一些公司，每半年或者每季度都会进行一次考核。虽然也会讨论绩效，但是薪资调整始终凌驾一切，而不是为了提升绩效。
大多数人都赞成绩效考核不应该同时把决定薪资以及改善绩效都作为目标。绩效考核对于两种方法都是必需的。它们的主要区别在于绩效考核是回顾，而培训是前瞻。另一个区别是自我考核的使用，下属用和经理使用一样的表格完成自我考核，这些表格用铅笔填写，可以更改。但考核和培训讨论的会谈氛围也不一样。在薪资讨论中，对话基本是单向的，平均大概有百分之九十的对话是由经理完成的。而在针对未来绩效的会谈中，经理和下属在对话比例上基本是五五对开。
在绩效提升对话中，下属要认同考核的合理性，或者同意继续深入下去毫无意义。下属的报告通常也很重要。在确认员工的优势和劣势后，每一项劣势都应该转变成双方都同意的培训需求。然后经理和下属合作开发绩效提升计划，定义各自在方案实施中的角色。之后经理再形成一套辅导计划，确保达成共识的内容得到切实执行。提升绩效是经理和下属的共同目标，二者通力合作，就能实现员工的绩效提升。
贝立兹中国（Berlitz China）一直认为，员工的自我考评或多或少带有一定的敷衍性质，或源于来自上司的无形压力，或源于对个人意见建议是否会得到足够的重视持怀疑态度，但员工却在自我提升方面始终有很高的需求，几乎每一位员工都有清晰的培训需求，并坚持认为合适和足够的培训是提升个人业绩的重要工具。年度考评是一个很好的机会让双方讨论培训需求，并以此和绩效提升挂钩。
成为变革推动者
如果绩效考核具有前瞻性并且关注于提升员工绩效应该采取什么方法，那么绩效考核和培训确实关系紧密。如果你负责绩效考核，你可以考虑如何融入培训使自己成为变革推动者。了解你的目标、形式和步骤，然后和培训团队探讨如何将你的评估转变为培训需求。
如果你是一名人力资源部或者企业大学里的培训专家，那你应该多和绩效考核专家接触，思考如何合作提升员工绩效和生产力。
最后，培训师们需要了解，把辅导技巧置于管理能力发展培训的最优先位置，并将其和绩效考核项目联系起来。当你动手执行的时候，可以包含一个考核面谈的模块，这可以帮助巩固培训和绩效考核之间的紧密联系。
在贝立兹中国（Berlitz China）的TTT（Train The Trainers）项目中，对培训师始终强调培训和绩效考核的各种联系，并让企业内训师能够掌握这种目标理念来安排培训项目和内容，让参加培训的员工能够感到和实际工作的关联，哪怕你并未实际教授任何具体的“技巧”，也可以让你的培训项目“有的放矢”，从另一方面，也能提升员工对培训项目的热情和参与度。
一、党校干部教育培训绩效考核与评估的重要性
党校作为学习、探究、宣传马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论与“三个代表”重要思想的最主要教育宣传工作实施地，在社会主义现代化中国共产党建设工作中起着不可忽视的重要作用。为实现更加有效的党校干部教育培训，党校教育培训工作人员需要不断与时俱进、开拓创新，站在创新性的视野角度看待党建问题，积极吸取先进的党建理论知识，积极发挥党校教育培训干部执政能力的建设作用。随着党的十八大顺利召开，顺应中国共产党时下的发展路线与改革路线，全国各地省委、市委以及县委党校都着重加强了党校干部的教育培训。采取更加有效的党校干部教育培训绩效考核与评估形式、制度可以有效优化党校干部的教育培训效果，促进党校干部思想政治等全方面素质的综合提高，加强党校干部在基层单位工作中先进社会主义思想政治理论的指导地位，继而促进中国共产党当前的建设与发展工作效率。
二、党校干部教育培训绩效考核与评估的优化策略
党校干部教育培训的绩效考评工作需要遵从科学发展观的要求，以党的十八大精神为指导思想，进行科学化、综合化、现代化与群众化的考核评估工作。党校教育培训工作人员需要积极吸收先进、新型的思想政治理论，运用创新的教学与考评形式进行工作效果的测评，树立端正的工作态度，不断加强党校教育培训工作的优化。下文从科学化的党校干部教育培训考评形式、严格的党校干部绩效考评奖励监督制度、以及群众化的党校干部网络评价平台等几方面，分析了党校干部教育培训绩效考评的优化策略。
（一）完善科学化的党校干部教育培训考评形式
党校教育培训人员在进行党校干部的教育培训工作时，需要树立新的时代背景下的新型教育培训考评形式，改变以往传统简单的笔试、口试等考核评估模式，应用党校干部教育培训综合性、科学性的考核与评估模式。
实际考评工作中，党校教育培训人员首先需要树立正确的教育培训考核评估工作理念，不能仅将其看作是工作任务和项目，要站在创新的视角下看待党校干部教育培训的考核与评估，并将考评工作作为自身在党校教育培训工作中培育优秀党政干部的使命，积极投身于考核评估工作。其次需要将但党校干部培训教育考评形式扩展至党校干部思想政治素质水平、党建理论知识掌握、党建知识运用情况与党校干部日常行为等多方面的综合考核评估。考评工作中需要将各项考核评估项目进行科学的百分比配比，其中着重考评党校干部党建知识在实际工作中的运用情况与党校干部的思想政治素质考评比重，注重培育党校干部的实际工作能力与执政能力。
（二）建立严格的党校干部绩效考评激励、监督制度
严格的监督激励制度在党校干部绩效考评工作中至关重要，可以有效提高党校干部在教育培训工作中的学习积极性，使党校干部在实际工作中积极应用先进的党建知识，促进党校教育培训人员完成培育优秀执政干部的使命。
党校培训教育工作除了完善科学化、综合化的党校干部教育培训考核评估形式，还需要建立严格谨慎的党校干部考评与奖励制度，客观上促进党校干部对先进党建理论知识的学习与应用。创设党校干部评比红黑榜，在鼓励综合考评成绩较好的干部学员，对思想政治理论与实践学习更加积极的同时，更能有效激励成绩较差的干部学员，积极提升自身思想政治素质，激励其运用先进党建理论运用于实际工作，提高党校干部的工作效率。另外，还可联系党校干部学员的单位、部门制定标准化的监督机制，将考评效果与奖金等实际影响较大的奖惩挂钩，进一步提升党校干部学员对教育培训工作的紧迫感，促进党校干部教育培训绩效考核及评估工作的整体效率。
（三）构建群众化的党校干部考评网络评价平台
随着现代信息化技术的迅速发展，当前许多党校引用信息化技术实现了党校教育培训工作的信息化，并通过信息化党校教育平台优化党校基层教育培训工作效率。党校教育培训工作者需要跟上时代步伐，积极引进新型技术构建群众化的党校干部考评网络评价平台。
党校教育培训工作人员需要加强自身信息应用技术，根据党校干部的教育培训情况，构建及时有效的、群众化的党校干部考评网络评价平台，实现党校干部教育培训的考评工作的民主化。群众化的党校干部考评网络评价平台的构建，需要党校教育培训人员积极与信息专业人员沟通，创设多个不同意见交流与反馈版块，及时吸取群众的新鲜意见和建议。党校教育培训者在党校干部教育培训绩效考核与评估工作过程中，需要积极响应群众意见，将其反馈到党校干部的教育培训工作中，重视群众对党校干部实际工作提出的问题，始终坚持党校干部教育培训的考核评估工作的群众路线，坚持优化党外民主的建设，优化党校的培训教育工作效率。
9月18日参加了余世维老师培训的打造高绩效管理团队培训，心得如下：
一、机会教育
余世维分享了一个换水的机会教育。小胡去喝水，一般是打一杯水走开，但是这次她在饮水机旁喝水，后来小张也过来打水，发现没有水了，小胡喝的是最后一杯水，她不走的原因是她很幸运想看谁倒霉喝不到水。于是，余世维观察到后，马上要小胡去搬一桶水换上，并规定以后谁喝到最后一杯水，谁负责换一桶水。从这个简单的换水案例中，不难看出改善的机会无处不在，而且余世维制定的规定非常简单却合理，保证了及时换水。在日常管理中，类似的案例不胜枚举，大多管理者视而不见，或者临时安排换水，没有从根本上去改善形成制度化。在面对下属发生错误时，也不能随时随地的指正，帮助下属改善与提升。更重要的是，从小的管理改善中培训下属的思维意识，解决问题的思维意识。
二、用心解决客户的问题
余世维举例中国移动"我能"的形象宣传，在地下车库没有信号怎么办？手机忘记带放在家里怎么办？中国移动都能为我们解决问题。这个案例体现一种服务意识，就是站在用户的角度去帮助解决问题。只要用户有需求，只要用户不方便，只要用户不舒服，都是要用心去改善的，而且要主动去改善，即使在餐厅大厅用1、5平米设一个洗手池这个的细节都体现用心度。我又反思，我们的后勤服务非常之差，太多问题、太多细节、太多不合理不去关注，不去解决，非要等到投诉采取行动，而且非常不情愿，根源是没有服务意识，没有改善意识，没有用心做事。如果我们都想把事情做好，完全可以站在员工的位置用心观察，静心思考，主动去改善服务，让员工满意，就会有完全不同的结果。
三、改善方法
在培训中，余世维老师也教了一些好的方法：
比如：每个干部每个月都要有一项流程改善建议，现在管理部要求每个科室每周一项改善提案，也算上管理同心。
比如：新知摄取量，企业信息部门有责任为企业、员工收集产业信息，然后进行传阅；我们现在有微信，也起到传播分享信息的作用，但是还有很大的提升空间，不仅传播生活知识，还有要传递产业、行业等动态，以及对员工意识能力有意义的咨询。
比如：要求每个员工进行检讨，一个月改正一个缺点，三年就改正了36个缺点，那么这个人就接近优秀了。
比如：日本人提倡模仿他人+优化改良=创新的观念非常值得我们借鉴的，每个人在起步阶段必须去模仿，按固有的流程去做，在做到过程中去吸收精华，结合实际进行改良，然后就是创新了，所以说有意义的改变都是创新，这与复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情创新做非常切合的。