样华家居采购网连锁加盟店是 一家以渠道团购、网上商贸、广告招商为主体的全方位服务型机构。通过优选资源，联手整合，创新和谐的运作，与合作伙伴共同搭建了一个公信度的商务平台。为消费者展示并提供了一个轻松、便捷、高品位的新型购物环境并 实行家居连锁经营管理的统一品牌连锁店。连锁加盟店统一采用样华家居采购网连锁加盟店的名称对外从事经营活动，为加强连锁加盟店的管理，维护统一的品牌形象和共同利益，实施统一的市场营销管理和统一的市场竞争战略，特制订本管理制度。
（二） 加盟资格：
连锁加盟店的加入资格，规定如下：
1、得到业务经理级别以上公司领导的推荐（包括主任），且经营者本人向公司提出加盟书面申请。由公司领导对提出加盟申请的经营者进行考核，重点考核其加盟诚意、经营理念、业务能力、资金状况等内容。3、通过考核后，由公司决定连锁加盟店店址，并由公司出面签订店面租赁合同。
2、加盟者与样华家居采购网公司是合同的关系，各自独立拥有和运营，而不是、合伙或合资的关系。
3、从业经验：加盟申请者必需具备一年以上的家居业务操作经验。
4、资金要求：人民币四万元以上的启动资金，二万元以上的流动资金。
5、在本公司的人，业绩累计达到60000分以上，各项指标达到公司要求。详见《样华家居采购网业务人员考核标准》。
7、加盟者必需参加公司统一组织的内部培训，并通过考核。
8、加盟者愿意在家居行业长远发展，有足够的时间和精力进行管理。经营者个人品德优良，愿意遵守诚信经营原则，无不良记录，无犯罪嫌疑。
（三） 加盟流程：
具备前一条款所述资格者，加入连锁加盟店的具体流程如下：
1、采用公司统一的装修方案，使用“样华家居采购网连锁加盟店”的统一商标、商号，在连锁加盟店内安装统一的招牌、标识（具体施工由经营者自行解决或公司指派装修公司进行）。
2、由公司出面为连锁加盟店办理工商营业执照和税务登记证。
3、由公司出面为连锁加盟店申请电话及宽带及大件办公设备（电脑、传真机等等）。
4、经营者与公司签订加盟合同并交纳加盟金等相关费用。
5、连锁加盟店开业当天举办开业庆典。
（四）店面要求：
1、加盟者自己选择店面的，一般要求周边房源丰富，交通便利，人流量较大，位置醒目，门面最好较宽，便于设置招牌。
3、加盟店的营业面积应在15㎡以上。
4、店面的设计、装修材料及灯箱的设计制作应严格按照样华家居采购网的统一标准。
2007年12月29日，苏宁电器股份有限公司（深圳交易所代码：002024，下称苏宁）公告称，已与全部（19家）特许加盟企业终止合作，并签署了《特许加盟中止协议》，向未到加盟期的企业支付违约金1375万元。同时，以2、8585亿元的代价承接所有加盟店的经营渠道、购买固定资产及连锁店物业，将现有120家加盟连锁店全部改成直营店。
近日，有消息称拥有2000多家店面的佐登妮丝将不再在全国开设加盟连锁店，以前开设的连锁加盟店合同到期后也将不再续签。这意味着正在逐步收回加盟权的佐登妮丝开始采取直营扩张模式，而且其在上海的45家门店已经全部采用直营管理。另外，浙江张氏纳然姬朵美容连锁机构、温州罗仕科技美容连锁机构等美容企业也纷纷收回加盟权，开始直营店的探索。
企业在连锁方式上放弃加盟而选择直营，有自己的原因。苏宁电器之所以做，是因为在其连锁发展初期，由于资金和管理能力等方面的局限，无法在全国范围内同步进行大规模直营连锁扩张。为快速建立苏宁连锁网络和品牌影响，他们选择了在部分地区通过特许加盟的形式进行连锁发展。而经过多年的发展与积累，尤其是SAP 系统上线以来，苏宁电器已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。所以，苏宁电器才会不惜巨大代价，全面终止与加盟企业的特许合作，将企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上来。那么，美容行业诸多连锁企业也放弃加盟连锁，转型直营连锁，又是为什么呢？是否意味着在如今的市场状况下，直营连锁比加盟连锁更具有发展前景和优势？
直营连锁VS加盟连锁
如今，连锁经营的商业模式早已突破单纯的零售行业，在美容行业广泛蔓延和扩散。尽管如此，在拓展经销商和商渠道的过程中，究竟是采用直营店模式连锁，还是选择加盟店模式连锁，还是一个有争议的话题。直营店和加盟店就像是同父异母的两个兄弟，各有特点，却都能为各自适合的企业创造效益，并有效打造品牌。
在研究这个问题之前，我们有必要先对这两种连锁经营模式的优劣势进行一下对比。
个案分析对比
自然美(00157、HK)和现代美容(00919、HK)都是上市的知名美容连锁集团。其中，自然美主要是以加盟方式建立服务引导型的产品销售连锁模式（兼有部分直营店），现代美容则主要是以直营方式保证服务质量的连锁模式。而通过这两家集团公开的企业年度财政报告数据，我们对于这两种不同连锁模式的盈利状况等可以进行一些对比、分析。
从以上部分数据和对比项目，我们可以明显看出采用不同连锁模式的两家企业在盈利以及发展规模等方面的差异。当然，之所以有这样的差异，与很多因素有关，比如企业的发展历史、运作经验、经营理念、服务特点甚至是市场环境等，但准确地说，连锁模式是这两家企业实现快速发展壮大以及盈利的最根本原因，自然也是体现其规模及盈利差异的主要因素。企业无论是选择加盟连锁模式，还是直营扩张模式，只要是适合企业现状的，就是成功的。我们虽然不能仅仅从两个企业的一些财务报告等数据来评判哪种连锁模式是最容易成功的、最容易盈利的，但不可否认的是通过这两个企业案例，再综合其近几年来的公开财务报表数据，我们发现：直营模式虽然远不及加盟模式的开店和资金运转速度快，可是它能有效保证企业连锁品牌的执行力，而且很好地维护连锁品牌的信誉度和美誉度，更重要的是它具有稳定性，而且盈利空间可观。从衡量公司运用自有资本效率的净资产收益率指标看，尽管自然美和现代美容的净资产收益率均呈上升趋势，但二者相比较，现代美容历年的数据均比自然美高出几个百分点。这表明现代美容在成本控制、管理效率及资产周转速度上做得很好，盈利能力也更强，从另一个角度也说明，现代美容所采用的直营模式在某些方面确实具有不可比拟的优势。
直营与加盟，哪个更赚钱？
有媒体称“自然美和现代美容这种‘类金融’模式，使得美容连锁机构可以在没有外部金融资源的支持下扩张，且每年底账面均有大额银行结存及现金……美容连锁机构相当于美容银行。”这给很多企业带来了不小的震动，同时也触动了不少业内企业从加盟连锁转向兼做直营连锁的那根神经――快速的扩张、强大的盈利能力，都是对他们最具吸引力的诱惑。
中国网吧时刻朝着规模化、连锁化方向发展，这是每一位网吧人都熟知的，而且连锁网吧在中国网吧行业发展时间不短，一直是以收加盟费、管理费、提供经营牌照等方式吸引单体网吧加盟，从而形成网吧连锁企业，但这一模式的缺点就是连而不锁，也是一直困扰网吧连锁企业的问题。那么既然连锁网吧一直存在连而不锁的问题，必然会有人去创新并去解决这一问题，今天我们有幸看到了连锁网吧行业的一个全新发展模式，福建万荣网吧连锁有限公司逐渐成为一方的霸主。采用不收取一分一文加盟费用和管理费用，还能为网吧带来一笔不小的收入，仅靠这点，万荣连锁目前已经发展至650多家加盟店规模，而且万荣连锁的发展路线已经逐渐成为未来网吧连锁企业发展的趋势。
福建省万荣网吧连锁有限公司是由泉州市华荣投资发展有限公司投资设立，经省文化厅批准获得全省互联网上网服务营业场所连锁经营许可。华荣投资是多元化投资公司，他们涉足酒店业、拍卖行、广告业、汽车出租等服务行业，学校、书店、音像、文化，农技园艺等产业，是一个迅速发展起来的拥有十几家全资子公司的综合性企业。2003年，由于互联网爆发式的发展，造成网吧兴起，而国内大部分地市网吧市场奇缺，正是看中这一商机，“万荣网吧连锁”作为华荣投资的重点对象应势而生。
创新源自压力不收一分钱加盟费
如今万荣连锁已经成为福建省最大连锁网吧，但能有今天的规模也是一路风雨走过来的，谈到这几年的发展历程，万荣连锁总经理蔡耀东说到：“当初我们开了十几家直营店，我们决定免费接受网吧加盟，并为网吧提供技术支持和解决方案，虽然先后有几十家网吧加盟进来，但随着当时网吧牌照被禁，新开网吧不再出现，使我们的步伐停滞不前。其实大家都清楚，连锁网吧想要生存靠的是规模，如果仅有不足百家店，那我们也没法继续生存下去了，于是如何继续扩大规模成为头等大事。后来我们将目标转向已经开业的单体网吧，我们力争做到即使没有新网吧牌照我们也能吸引到网吧加盟，那么拿什么吸引他们呢?由于我们不像一些国家连锁企业能拿到牌照，所以我当时的理念就是加盟不收一分钱还为大家提供更多的增值收入，虽然当时发展很艰难，但凭着坚持和努力我们挺过来了，而且我们走增值业务这条路线走对了，如今靠着增值业务我们不但吸引来很多单体网吧加盟，而且还确实为加盟店带来了可观的收益，这为我们今后的发展也奠定了基础。”有效的增值业务成为万荣连锁发展的基础，而在如今网吧行业不景气的前提下，我们能看到万荣连锁将增值业务发展的如此之好，可见创新仍是网吧需关注的话题。
万事开头难探索全新增值业务
说到万荣连锁引以为豪的增值业务，其实在当初发展时也是举步为艰的，蔡耀东说：“2006年初，新春长假还没结束，万荣网吧连锁的同事们早早聚集到公司来，热烈地讨论、打算起增值业务工作的开展。没有现成的模式，没有成功的经验可供借鉴，怎么办?答案好像也不深奥，地上本没有路，走的人多了也就成了路。就这样，公司领导开始带领一伙人，边摸索、边探讨、边实践，摸着石头过河了。万事开头难，业务合作对象可以有千百家，选谁好呢7作为全国示范性网吧，福建省三家网吧连锁企业之一的万荣网吧公司，看重与顾及的是品牌与规模。很快那些品牌好、规模大的可口可乐、联想、电信、移动等多家企业纳入公司的视野。民以食为天，先从食品企业入手。可口可乐是全球五百强之一，马上成为公司的首选合作对象。业务合作需要双方自愿，拿出诚意与热情。双方都在审视对方，需要一个互相了解的过程。刚开始接触的那一阵子，并不那么顺畅，特别是要改变对方某些约定俗成的做法，要解除对方的某些疑虑，双方的合作对话进行了好几个回合，合作协议也十易其稿。好事多磨，在双方公司领导的共同推动下，在历经四个月的时间后，双方签下了合作协议。值得一提的是，可口可乐还特意派出总经理助理Christian Johansen到万荣来参加签约仪式并签约。可口与万荣开始走上了合作之路。”
如今谈起当初与可口可乐的合作，蔡先生说到：“当初能与可口可乐签下战略合作为万荣发展打下了坚实的基础，而且当时也没有几家网吧有这样的增值业务，所以当时靠这个吸引了一大批网吧加盟，现在我们的增值业务收入中也还是有很大一部分是来自可口可乐的，所以这个选择是正确的，也帮了我们的大忙。”可口可乐公司作为2008年北京奥运会的赞助商而进入可口可乐奥运年，在这一年中，将有形式多样，数量众多的各种活动，万荣与可口可乐的合作也将进入一个新的时期。如今万荣的合作门店从刚起步的17家发展到现在的600多家，合作区域从仅局限于市区发展到包括晋江与南安、安溪、德化等地；月销售量也从每月的几百件上升到现在的上万件。这些成果为合作双方带来了各自的经济社会效益。
量变换来质变成功迈向多元化发展之路
万荣连锁增值业务的飞速发展来自于中国电信的大力支持，在网吧数量与分布初具规模后，万荣连锁首先想到的就是盘活自身资源，与中国电信开展全面业务合作，由于当初万荣就是依靠技术共享起家的，所以现在规模形成之后，首先发展的就是技术团队，由来自加盟网吧60多名优秀技术员组成的技术团队，为万荣取得电信家庭及企业技术服务订单组成了坚强后盾。而与电信充分合作更是换来了加盟网吧在宽带接入上的优惠政策，同时依靠这个资源再将游戏、游戏推广深入开展到每一家加盟网吧里。在软、硬件方面万荣则依托锐捷、英特尔、华硕及游戏管理软件与计费软件等厂商的大力支持，促进加盟店统一软、硬件品牌，形成规模效应，从而在软、硬件上提供了质量保证，还得到了不少优惠政策，这些都为万荣迅速扩大规模起到了不小的作用。在游戏运营与推广方面，万荣连锁更是将运营作为首要发展目标，将推广做为加盟网吧收入保障之一，在此基础上谋求游戏运营机会。而与5173虚拟交易平台的深入广告合作，更是将游戏虚拟交易在万荣连锁内部实现共通，600多家加盟店可以实现交易自助并开展相关合作活动，再结合游戏运营等逐 渐发展出自己的内容，从本质上改变网吧无内容局面，依托于网吧广告和传媒将游戏运营与推广结合形成自己的良性循环。
如今万荣连锁已经形成了结合软、硬件厂商，系统集成商、电信运营商、游戏运营商、销售等业务为一体的全方位网吧产业链，为各加盟网吧业主实现资源的最优化配置和提供投资的最可靠保证。而万荣连锁与中国电信在广告、硬件服务、游戏运营方面的全面合作非常顺利，受到了网吧，电信两方面的认可，已经成为中国电信在全国开展与连锁网吧合作的样板，万荣网吧连锁坚信，一分耕耘，一分收获，他们迎来了丰硕的收获，增值业务又有新拓展，这为公司今后的发展壮大，打下了良好的基础。
先做事后管理万荣走出连而不锁困局
连锁网吧连而不锁主要体现在管理方面，往往都是各种管理都不见成效，只能依靠行政主管部门的政策和规定，而连锁企业自身无法发挥管理职能，当然这也源于传统连锁网吧并不能从实质上掌控加盟店，很多加盟店都是冲着牌照、名额来的，连而不锁困局目前仍是困扰各大连锁网吧的主要问题。
万荣连锁在发展之初就已经意识到这一问题，免费加盟还为加盟店带来更多增值业务及效益，是万荣连锁的第一张王牌，在这一点上万荣连锁总经理蔡先生介绍到：“这一点我是考察了很多连锁网吧后才做出的决定，我认为连锁网吧如果只收加盟费、提供牌照，那就失去了锁住加盟店的机会，只有在日常经营中用实实在在的策略来吸引住他们，才能实现良好的管理，所以在我们发展之初并没有将管理放在第一位，因为当时我们的粘度还不够，如果一味管理只能造成加盟业主反感，而现在我们为每一家加盟店带来的收入不菲，那么我们现在管理是自然会被接受的，因为任何联盟都在汰弱留强，如果加盟店标准不够，我们会补充新鲜血液进来，这一点是大家共识的。现在我们管理工作都很到位的原因也是如此，无论是安监系统安装、软件统一、服务标准化、统一着装、投诉制度等，都很快得到了执行，而这些管理措施的有效执行又能帮助我们更好地管理加盟网吧，目前我们的管理很到位也很实际。至于说管理起到的作用，今年的影视版板事件就是很好的例子，我们的加盟店都没有受到影视版权的困扰，也没遭到，原因就是我们当初已经购买了正版的影视系统，而且加盟店都执行得很好，没有私自搭建影院的情况，试想如果当初大家不执行我们的政策，相信很多加盟店都会受损失。”
争取网吧话语权带领全员热心公益
在争取网吧公众话语权方面，蔡耀东说到：“我们作为连锁网吧管理人员，就是要将网吧做的实事让公众多看到、多听到，还要排除害群之马，为网吧整体提升打好基础，对于公益事业我可以保证一点，那就是所有加盟店都会大力支持，尤其在未成年人进网吧方面，我们不仅在政策上要求，还要在技术上保障，目前我们所有网吧内安装的‘全球眼’监控就是为了保障这点而实施的。”
连锁概念是近年来股权融资热点之一，也出现了很多成功的融资案例。比如，咖啡有迪欧、服装零售有ITAT、童车有好孩子、鞋业有百丽、餐饮有小肥羊、体检有慈铭、美容有克丽缇娜等，他们的投资方大都是一些国内外知名投资机构，包括大摩、高盛、GIC、鼎辉、蓝山等。海外基金历来对中国市场都很感兴趣，尤其是对各种专卖连锁企业十分看好。而在连锁零售领域，大家最早关注的是便利店和大型超市，后来随着连锁业态在国内迅速发展，市场渗透率急剧提高，导致竞争加剧、利润率不断降低，新的投资越来越少。近两年来，私募股权投资又转向了新的细分市场，比如餐饮、休闲、医药保健、家庭装饰、美容化妆等。
美容行业近2000亿元的“蛋糕”、高达50％的利润率让渴望高回报的风投心动不已，但是由于种种原因，到目前却仅有两个风险投资案例。这两家获得海外风险投资的企业都是业内知名的连锁企业代表，一个是来自台湾的克缇(中国)日用品有限公司(以下简称克缇)，一个便是唯美度美容连锁集团(以下简称唯美度)。
资本运营，就是企业对所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现资产的保值增值。纵观中国成功企业，在发展到一定的阶段后，无不走向资本运营之路。资本运营才是企业运营的最高阶段，这一结论同样适用于中国美容连锁业。那么，对于克缇和唯美度来说，资本的介入对于美容连锁品牌的塑造和可持续发展有着非常重要的意义。
克缇：从排斥到接受私幕
品牌背景
克缇于1989年创立于台湾，迄今已有20年直销经验，业务遍及13个国家和地区。克缇独创三销合一(直销、多层次直销、连锁加盟)模式，曾连续9年位居台湾地区直销业营业额第一。1997年，克缇进入中国大陆市场，总部位于上海，并以美容加盟连锁店的形式发展业务。公司凭借其一流的自主研发和生产能力、卓越的产品品质、独树一帜的专业化护肤理念，建立了优质的客户基础和品牌价值。迄今为止，在全国29个省、市、自治区建立了近3000多家连锁克丽缇娜美容院，是目前中国最大的连锁美容网络之一，在中国大陆拥有很高的知名度和影响力。另据国家商务部直销行业管理信息系统网站公布的最新消息，克缇已获得直销经营许可，成为2009年首个获得直销牌照的企业，已于4月正式启动直销业务，是目前为止23家获牌公司中的第一家台资企业。克缇(中国)首批获准的直销经营地区为上海的13个区，首批获准经营的直销产品为87种，主要以化妆品为主。
资本介入状况
普凯投资基金是专注于投资中国大陆的外资私募股权投资公司，由来自中国及西方的专业人士组建而成，团队拥有丰富的经验、深入的行业知识、实际的运营及金融专业知识。普凯二期基金的单笔投资额一般介乎1000～2500万美元，重点为成长型投资。2007年9月20日，克缇正式宣布获得普凯投资基金(Prax Capital)2000万美元投资。这是普凯首次注资专业美容院行业，亦是普凯继投资小肥羊之后第二次涉足连锁消费品行业。克缇与普凯的完美结合使大量渴望资金支持的美容企业羡慕不已。
普凯中国区主管表示，连锁消费品行业一直是普凯比较关注的重要领域之一。中国的经济正在飞速发展，从所有的先例来看，都是从农业的发展转换为制造业的繁荣，随之就是服务业、消费业的兴起。连锁消费产业的未来趋势大好，普凯要做的就是不断地在这个领域寻找和挖掘有增长潜力的公司进行投资。而美容企业的群众基础更加广阔，成长性也更加明显。据贝恩咨询公司的研究显示，护肤品将是今后几年中国个人护理用品市场(包含护发、口腔卫生、彩妆、沐浴、香水、婴儿用品、防晒等)中增长速度最快的，预计2006～2011年的复合年增长率为14％，而专业美容机构是专业护肤品的主要销售渠道，增长速度将高于百货商店、超市、大卖场等传统渠道。
而普凯之所以看好克缇，是因为克缇拥有自己的研发中心和产品线，所有的产品都是自己研发和制造的，这一点使其产品具有了独特性；克缇创新的经营理念和商业模式也是其他竞争对手无法取代的。它不采用直营店的形式，完全靠加盟，同时把产品卖给加盟商，通过培训和帮助加盟商盈利来实现自己的收益，在短短10多年间发展了近3000家加盟店。克缇拥有富有经验的管理团队、独具特色的强大分销体系、高知名度的克丽缇娜品牌和具备良好消费潜力的客户群体，所以公司发展前景乐观。
“其实，克缇并不需要融资，2000万美元对它来说只是一个小数目，占到克缇总资本的很小一部分，克缇看中的是普凯的咨询和顾问角色，希望通过投资入股巩固双方的合作关系，使普凯成为董事会的一员，在公司的治理和经营中更有发言权。一开始，克缇并不了解私募，也不接受任何私募基金的投资。他们从排斥到接受私募需要一个过程。普凯则了解了他们的想法，然后站在投资的角度，为他们提供一些建议，协助他们在经济全球化的今天跟上发展的速度，不断做大做强。普凯的目标就是协助克缇继续成为中国专业美容服务行业的领导者，并积极开拓其他多种通路，引入其他个人护理和保健产品，使其成为具有强大通路和品牌优势的美丽经济的领导者。”
而在谈到选择普凯作为战略投资人的时候，克缇中国的总经理陈碧华女士特别指出：与普凯合作，主要目的不是引进资金，而是在克缇与普凯两年多的接触中，看到了普凯在公司发展战略的制定、组织架构的优化、产品的国际合作、人才的引进以及公司治理结构的改善等方面都给予了他们巨大的帮助。
唯美度：极速扩张需要融资
品牌背景
难美度集团是国家商务部首批300家通过审批备案、可在全国范围开展连锁经营的连锁企业。唯美度的美容产品来自加拿大天使国际集团。2002年6月，昆鹏企业集团和加拿大天使国际集团合作，引进了其产品，并开创了唯美度美容连锁品牌，成立初期的注册资本为50万元人民币。从北京亚运村一间每月5000元租金的简单商住公寓开始，经过短短的7年多时间，唯美度凭借先进的商业方式及对中国消费者及美容市场的准确把握，已经由一家店发展到1500多家连锁店，覆盖包括在内的国内30多个省份和160个城市。目前，集团拥有唯美度Aesthetic和奥瑞拉O'Rola两大美容知名品牌200多种产品；采用高度统一的连锁模式，锁定中高端女性消费群体，为客户提供美容、SPA水疗、身体护理等服务。
资本介入状况
经过近一年的调查及漫长的谈判磋商过程之后，唯美度美容连锁集团最终与扬子资本签订了合作意向书。2008年6月25日，唯美度
与扬子资本对外联合宣布，扬子资本对唯美度投资1600万美元，获得唯美度20％多的股权。这是美容行业继普凯基金对克缇投资的第二个风险投资案例。
对于连锁企业发展模式来讲，不外乎直营和加盟这两种形式。但是在风险投资者的眼中，连锁企业只有做直营才具备投资的价值，所以在一定程度上会将加盟为主的连锁企业拒之门外。唯美度却成为一个特例，因为公司奉行的“加盟直营化”模式引起了风险投资的注意，这个有着95％以上加盟店的企业顺利地与风险投资牵手。
扬子资本北京首席代表周家鸣表示：最初决定投资唯美度，并没有想进入美容行业，更没有想到美容行业的巨大利润率及发展前景，只不过是想找一家连锁企业进行投资。因为作为一个投资公司来说，投资一个项目过程是很复杂的，就像买一件衣服，你会看它的质量、材料、性价比。投资公司也同样要做这些选择，为什么会选这个项目?无非是团队、模式、核心竞争力等。确定唯美度这个项目，首先是因为看好其企业家的素质。企业家的素质不在于学历高低，不在于是不是海归，而要看有没有经验，看个人素质道德以及对行业的认识。唯美度有一种很坦诚的态度，融资不仅仅是为了把钱融到手而已，他会把他们的优势弱点明明白白摆在投资人面前。周家鸣把两家的合作比喻成结婚，“结婚之前我要告诉你我有什么，我晚上打呼噜你能不能睡着觉，这样结婚以后就少了很多摩擦。所以，他们的企业家有这种魄力，敢于讲自己的弱点，我们认为这样的团队将来合作起来会很愉快，这是企业家的素质问题。”
对于唯美度“加盟直营化”模式，也是周家鸣看好这个企业的一个重要因素。“他们和国内许多企业不太一样，他们从麦当劳、肯德基那里学到了一套丰富的教案，服务员怎么接待，食品怎么加工，装修怎么样，桌椅怎么摆放，这些可以很容易地形成一套模式，但是管理怎么办?管理不是拿到一套管理制度就能管理，管理是人对人的，是要解决具体问题的。唯美度董事长晨光女士自己从经营店铺开始做起，管理过美容店，知道客户想什么问题。所以她给加盟商提供的不仅仅是商标的使用权，而是有很多直接的管理、运作上的模式。唯美度跟加盟店之问没有利益，只有合作。产品卖出了，唯美度才挣钱，产品不管卖1块钱还是1万块钱，加盟商对终端客户是有利润空间的，他只有卖给了最终消费者之后，加盟商才能挣钱，唯美度才能挣钱。这个压力不在加盟商身上，加盟商就有很大的积极性去拓展市场，因为这个市场是他直接做的，加盟商挣服务费，挣的产品差价，唯美度在加盟商挣钱的基础才能挣钱，达到共赢的模式。据资料显示，超过70％的商都是由旗舰店升级而来。这就是唯美度几年内发展约1500多家加盟商的真正原因。”
而对于唯美度来说，风险投资的介入显得也很适时。唯美度已经进入了迅速扩张期，对资金及管理的需求是促使这场合作能够成功的原因之一。唯美度是连锁企业，现金流不错，但是要进行全国范围内的扩张，加强管理，就需要引进风司进行资本及管理的支持。唯美度董事长晨光表示扬子资本对唯美度的投资将分几部分使用，一是加强管理，使运营更加规范，完成北京、上海、广州、成都、沈阳五大办事处和配赠中心的设立，采取“加盟直营化”的方式对加盟店进行垂直管理，即由总部负责加盟店的营运，输出管理人员，加盟商发挥本地资源优势，发展连锁体系；二是协助相关部门建立美容业相关从业标准，培养高学历、高素质的美容人才三是建立网络邮购渠道，加速企业发展。
美容连锁拿什么吸引风投
当企业发展到一定规模，自然希望能够获得更多的风险投资。很多连锁企业都会问：“不是风险投资吗?我的企业有成长潜力，市场有广阔空间，怎么风险投资就是不选择我呢?”
风险投资公司也是商业公司，也要对出资人交代，也要讲资金效益。由于国内规模大的高成长企业非常多，一般在两三年之后就可以上市，有些企业甚至可以在一年后上市，风险投资公司可以在短周期内从这些企业身上获得数十倍的回报，风险投资公司自然优先选择那些企业。近年来，汉庭酒店、小肥羊、小天鹅、ITAT之所以能与资本对接成功，无一例外是已经在行业里形成了品牌，并且在店面数量方面也具有了绝对优势。可以说，这些获得投资的企业标杆都是在自身发展到一定规模后，才获得资本关注的。所以，以连锁经营为模式的企业，很难在初期就能获得投资人的青睐，除非有非常独特的商业模式，而且这种商业模式还需要具有压倒性优势并可以形成竞争壁垒，否则投资商们更关注那些已经有着较多店面和良好业绩的企业。
通常来说，风险投资的普遍投资标准有三原则：
首先是业务与市场(B：Business)，在投资圈里有一句话叫“自上而下选企业”，或者叫“先选行业，然后再从行业中选企业”。这两句话其实说的是一个意思，风投机构首先会看这个公司所做的产品或服务的市场规模有多大、这个市场是处于发展初期还是已经饱和等。只有这个产品或服务的市场足够大，处于其中的公司才有足够的成长空间。
其次是团队(T：Team)，创业管理团队的创业精神、激情、责任心、事业心和能力，是一个项目能否成功的关键。
论文关键词:旅行社,连锁经营,电子商务,分工体系
随着中国加入世贸组织,融入世界经济一体化的洪流,旅行社对外开放的步伐逐年加快,发展处在了机遇期。然而现阶段我国旅行社经营管理过程中还存在诸多问题。如:企业规模小、管理经验不成熟、组织化程度低,行业缺少“领头羊”难以起到市场主导作用、公平的市场竞争机制还未形成,恶性竞争越演越烈。旅行社步入了微利运营状态,发展可谓举步维艰。这种局面的出现归根结底是由于传统的水平行业分工体系所致。因此,规范企业经营行为,提高行业的组织化和规模化,促进行业结构的合理调整和升级,实现行业内资源的优化配置,打造一批具有规模效益的大型旅游批发商来引导市场健康发展,是我国旅行社行业急需解决的问题。连锁经营被未来学家奈斯比特称为“继百货商店、超市之后的第三次商业零售领域里的革命,是二十一世纪占主流地位的商业模式,也是当今世界最具活力、发展最快的商业企业运作模式”。国外大型旅游批发商,如美国运通、欧洲途易以及日本交通公社等都广泛采用这种模式并取得了巨大成功。因此,近年来国内众多旅行社纷纷走上了连锁经营之路,希望通过经营模式的转变加快构建合理的行业分工体系,实现我国旅行社行业健康,高效和可持续发展态势。
一、连锁经营的含义和类型
(一)连锁经营的含义(Chain Operation)
所谓连锁经营是指在流通领域中,若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连结起来,共同进货,分散销售,共享规模效益的现代商业组织形式和经营方式。其实质是把现代化工业大生产的原理应用于商业流通领域,达到提高协调动作能力和规模效益的目的。发展连锁经营对促进商品流通,满足人们消费需求等方面起到重要作用。连锁经营一般要做到统一采购、统一配送、统一商店标识、统一经营策略、统一服务规范、统一广告宣传和统一销售价格[1]。统一的目的有利于店名、店貌、商品、服务的标准化;采购、配送、销售、决策、经营的专业化;商品购销、信息处理、广告宣传、职工培训、管理规范的一致化。
(二)连锁经营的类型
每个国家发展连锁经营的方法都不尽相同电子商务,从经营管理体制和资产关系方面划分,连锁经营可以分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁三种类型。
1直营连锁RC(RegularChain)
即由公司总部全资或控股开设直营连锁店。通过利用连锁组织集中管理、分散销售的特点充分发挥规模效应,属于资本运作。总部采取纵深似的管理方式,直接下令掌管所有连锁店,连锁店也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥[2]。直营连锁的主要任务在于渠道经营”,通过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。
2特许加盟
特许加盟FC(Franchise Chain)即由拥有技术和管理经验的总部指导传授加盟店各项经营的技术经验,并收取一定比例的权利金及指导费,此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势从而转移指导,让加盟店能很快的运作,同时从中获取利益,加盟网络才能日益壮大。因此经营技术如何传承是特许经营的关键所在。早期的特许加盟被称为“产品品牌特许加盟”,又称“产品分销特许”,是指特许者向被特许者转让某一特定品牌产品的制造权和经销权。“经营模式特许加盟”属于第二代特许加盟,它不仅要求加盟店经营总店的产品和服务,而且质量标准与经营方针等都须按特许者规定的方式进行[2]。特许者向被特许者收取加盟费和特许权使用费,并向被特许者提供培训、广告、研究开发及后续支持。
3自愿连锁VC(VoluntaryChain)
自愿连锁是指中小零售企业在某一龙头企业或标识集团的统率下,通过自愿联合的方式组成经营联合体。自愿加入连锁体系的商店原已存在,而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立,所以在名称上有别于加盟店。自愿连锁在组织上主要表现为商品采购的联购分销、信息共享、业务经营互利合作、自有品牌开发互通有无[3]。与直营连锁、特许连锁不同,自愿连锁群体的各成员企业仍保持自己的资产所有权并进行独立财务核算。
二、国内旅行社连锁经营的主要模式及特征分析
目前国内对旅行社连锁经营模式的理论研究并不多,作者主要通过对以下具有代表性的旅行社的长期研究及实地调研,分析出各自连锁经营的模式特征,以及在一主导模式下各自创新性的经营特征。
(一)“中青旅”直营连锁经营模式分析
中青旅控股股份有限公司是国内率先将“连锁经营”概念引入旅行社经营范畴的旅游企业。“中青旅”一方面通过直接投资在北京设立旅游直营连锁门店,并拥有22家连锁店铺;一方面通过收购、兼并其他地区中小旅行社实现了跨地区直营连锁。中青旅连锁的管理体系的基本构架由营业部店规、人事管理制度、员工培训计划、收益分配方案、售后服务规则、财务管理制度及客户档案管理等内容组成;中青旅连锁的动态体系是科学选址、标准设立、公开招聘、严格培训、VI系统导入、800免费语音系统的使用、计算机ERP系统的设立、与后台的业务对接及统一推广宣传。“中青旅”连锁经营要求各直营连锁门店做到统一品牌及产品形象、统一价格、统一操作流程、统一核算、统一质量标准、统一门店管理并实施专业化操作cssci期刊目录。通过完善“中青旅”出(入)境部、国内部、市场推广部、客房服务部、财务管理部、接待服务部门的信息汇集和流通,使各连锁门店能够及时接受总部旅游产品信息的更新和管理指令的,保证门店经营过程步调一致、标准化和专业化[4]。总部也可以及时了解掌握各门店的资金动作、经营业绩、市场宣传等信息,处理门店经营中出现的各类问题,规避经营风险。
(二)“广之旅”特许加盟连锁经营模式分析
“广之旅”国际旅行社是国内最早实行特许加盟连锁经营的旅行社,经过二十多年的发展形成了成熟的特许加盟经营条件。如:成熟的品牌——“广之旅”为全国地方旅行社中第一个“中国驰名商标”;创新的营销管理体系——拥有丰富的旅游业务经验和与时俱进的市场营销思想;商务科技手段的综合运用——先进的业务销售渠道运作、电子商务技术的应用和邮政“广之旅”电话报名系统的实施,将实体经营与虚拟网络有效结合。“广之旅”特许加盟连锁主要以品牌特许为主,并在这一道路上不断创新。具体表现在:2001年8月,“广之旅”利用自身品牌优势实施跨地区的旅行社特许加盟,成立了全国首家品牌特许经营旅行社——顺德“广之旅”。本着资源共享、利益均沾的双赢原则,2002年11月“广之旅”发起“名家之旅”中性品牌战略(其实质是旅行社产品品牌),在全国范围内吸引大量旅行社加盟,规定“名家之旅”是加盟旅行社的共同品牌,各旅行社开发的优质产品均可以该品牌冠名,同时还可以由各自系统的旅行社代其招来旅游者。在同一个优质旅游产品的销售平台上扩张自己的销售网络,这种品牌特许加盟无论合作的规模还是深度均较前一种方式更为进步。“广之旅”还通过战略联盟来扩大企业品牌连锁规模。2002年,“广之旅”以参股、控股的形式发展了四川峨眉“广之旅”并在成都正式营业。这不但是全国首家由旅行社与旅游景点合资开办的旅游企业,而且开创了中国旅行社品牌与景区品牌强强联合的先例,其实质是一种纵向战略联盟,有效地实现了资源与客源的互补。2002年“广之旅”又与中国邮政合作建立了邮政“广之旅”,并开通了全省29个地市,广东省市民只要拨打185均可免费享受电话报名服务,足不出户办好旅游手续,其实质是一种异向战略联盟。用自身品牌号召力在网络上扩大领地是“广之旅”品牌扩张的又一个成功尝试。2000年“广之旅”成立专业旅游网站——中国旅行热线,成功突破在线支付的关口,被誉为真正的“网上旅行社”,首批加入的旅行社有50多家[5]。“广之旅”通过品牌特许加盟已经成为华南地区规模最大、实力最强、美誉度最高的旅行社,国内唯一获得全国旅游业质量管理最高荣誉“中国用户满意鼎”的综合性强社。“广之旅”目前在广州市内拥有30多家营业点,在全省有200多家营业网络电子商务,构建了华南地区最为完善的销售网络。此外在香港、澳门、北京、云南、马来西亚、澳大利亚等地设有分支机构,业务遍及全球100多个国家和地区。“广之旅”的品牌特许连锁加盟发展对于我国旅行社行业不仅具有示范意义,更是标杆引领风气之先。
快递企业在发展初期缺钱、缺人、缺规模，用加盟方式迅速扩张，把企业做大，似乎并无不可，但是这为企业埋下了隐患。
由于特许加盟模式利益多元化，即每个网点都成为利润中心，他们各自为政，以各自的营利为目的，为了降低成本则减少作业环节，以求自身利益最大化。如新员工不培训就上岗、包装不合格不加固、不验视等。
在快递服务质量监管方面，特许商以处罚为主要手段，没有建立特许加盟连锁经营模式的质量标准，缺乏对服务质量体系的建设与规划。经常出现特许加盟商之间为了快递服务延误或丢失纠纷而相互报复，甚至扣件敲诈或故意丢失对方的快件。
国家邮政局统计，2008年至2011年，申诉率排在前五位的企业中，主要是特许加盟连锁经营快递企业为主。
快递物流咨询网统计，2010年在“网购”快递中，95%的投诉来自特许加盟模式民营快递企业；在媒体刊登快递的负面新闻中98%来自特许加盟模式民营快递企业。其主要原因如图。
由于市场准入门槛较低，导致近年来快递企业数量骤增和盲目扩张，“低成本、低价格、低质量服务”和“小、弱、散、差”的现象凸显，同质竞争现象突出。多数特许加盟连锁经营民营企业的快递服务产品雷同，缺乏差异化产品、标准化产品或承诺服务产品，而同质化竞争必然结果就是价格上的恶性竞争，最终造成业务量增加、利润下降，陷入了“谁先涨价谁先死、谁不涨价谁等死、谁若降价谁必死”的怪圈，阻碍了快递市场有序竞争与健康发展；缺乏品牌优、竞争实力强、连锁网络全、具有国际竞争力的特许加盟模式大型民营快递企业。
直营化是必然趋势
在诚信体系建设滞后的情况下，特许加盟连锁经营模式不适合快递产业的发展。如果特许加盟模式不转型，中国快递产业永远不会健康。
特许连锁经营加盟模式不适应快递产业一体化、集约化、标准化、信息化、品牌化、机械化、自动化和国际化的发展趋势。
最为重要的是《快递业务经营许可管理办法》、《邮政法》、《快递等级评定试行管理办法》等相关法律法规限制特许加盟连锁经营模式的发展。
事实上，从进入全球世界500强快递企业看，没有一家是特许加盟模式。如果说直营模式快递企业经营亏损是经营策略和管理问题，那么特许加盟模式快递企业经营亏损则是商业模式存在缺陷。
快递市场对服务品质的需求逐年升级，特许加盟连锁经营模式快递企业的发展已经难以适应和满足这种需求。以民营快递最大的两个企业顺丰速运和申通快递为例，他们都是1993年成立的快递企业，开始都是以特许加盟模式及的方式创业。但是，顺丰速运已经感到特许加盟模式成为了企业做大、做强的瓶颈，他们则从2000年开始收购特许加盟商进行直营转型。经过5年的时间，他们完成了全部直营改造。目前，顺丰速运与申通快递相比其服务质量、标准化体系、企业文化建设和美誉度等诸多方面都超越了后者，已经得到了业内和消费者的广泛认同。
快递企业的特许加盟连锁经营模式与餐饮业、酒店业的特许加盟连锁经营模式是有区别的。两者相同之处是特许商与加盟商之间存在纵向关系（上下级关系），不同之处是前者加盟商之间有横向关系，即有业务上的依存关系，后者没有。所谓横向关系就是加盟商之间存在利益关系，当服务存在缺失时相互会产生利益纠纷时，双方就会相互报复。特别是在社会诚信体系建设滞后的情况下，这种模式更加容易产生非诚信行为，无数特许加盟连锁经营模式发生的诸多案例也证明了这一点。
从产业集中度的方面看，我国与美国相比产业集中度较低，这与我国特许加盟连锁经营模式快递企业大量存在有关。从发达国家的发展历程看，产业集中度越低，服务质量越差，不利于打造全球快递品牌，不利于以自主品牌走出“国门”。
稳定企业分步转型
特许商与加盟商之间的加盟协议书已经规定了加盟的时间，作为特许商在加盟期限终止时可以解约。但是，由于加盟商市场需求巨大，一旦加盟即可获利投资10倍甚至百倍以上的收益。因此，在这种巨大利益的驱动下，加盟商在价值的认知上与总部存在较大差异，其行为已经超出了协议书规范的范畴，如果总部与加盟商在价值评估上达不成共识，就会产生或者转型被迫暂时“搁浅”。
企业总部可以采取股份制、并购、转型等手段淘汰服务质量不达标的加盟商。与此同时，政府监管部门也应采取建立《快递服务质量保障金制度》等制度和机制促进特许加盟连锁经营模式向“直营为主，为辅”转型。无论是采取哪一种手段均应实现双赢，特别是在评估加盟商价值上寻找一种科学的、实用的符合行业认知的评估方法，避免评估过低让加盟商难以接受而产生抵制行为。
特许加盟连锁经营模式存在缺陷，但如果追求转型一步到位将会存在转型风险。因此，我们应从快递产业可持续发展战略和稳健的角度促进其转型发展，即用5至10年的时间促进单一的特许加盟模式向“直营、加盟、混合模式”转型，终极是“直营为主，为辅”。
初级阶段：由单一特许加盟模式向“三三制”转型。所谓“三三制”就是由单一特许加盟模式转型为三分之一的城市为直营模式，三分之一的城市为特许加盟模式，三分之一的城市为模式。这个“三三制”是一种转型模型，特许加盟模式民营快递企业可以根据各自的情况调整其比例。
过渡阶段：由“三三制”向以直营为主，特许加盟和为辅的经营模式转型。
收尾阶段：由以直营为主，特许加盟和为辅的经营模式向终极是直营为主，为辅的模式转型。
它体现既与国际惯例接轨，又体现中国特色，将三者的优势结合，实现优势最大化。预计，完成这三个阶段大约需要5年左右的时间，否则也难以为继。
受许者（连锁店）： （简称乙方）
在签定加盟山庄特许连锁经营协议书之前，乙方已经熟悉加盟山庄特许连锁经营方案的所有内容，并且确认无误，接受加盟山庄特许连锁经营方案中的所有条款。甲乙双方承诺认真履行加盟山庄特许连锁经营协议书中的所有事宜。
一、 加盟方式：乙方独家买断 区域内的 年经营管理权限。乙方现已成为甲方第 号山庄特许连锁经营商。
二、 经营方式：乙方独立自主经营，独立核算，自负盈亏。
三、 特许连锁经营店的种类：
四、 山庄特许连锁经营的有效期限为：自 年 月 日至 年 月 日止。
五、 蛙林山庄特许连锁经营的加盟费用为：加盟费： 万元； 保证金 万元。
六、 特许者（总部）的权利和义务：
权利：
1、加盟店认可总部是蛙林山庄连锁经营模式合法所有者，认可总部拥有蛙林山庄品牌及以下知识产权：
1） 包括但不仅仅限于山庄连锁店商号、山庄商标、专利、外观设计、中国林蛙资源、产品信息、厂商信息等所有与山庄相关的专有资源和技术等。
2） 总部拥有山庄店面设计及大堂设计方案的知识产权。
3）中国林蛙系列深加工产品和中国林蛙菜系的知识产权。
2、 总部有权根据市场情况对乙方从总部所订购的中国林蛙及中国林蛙系列产品的货物量进行适当地调配，总部保留限量供应乙方所需中国林蛙及中国林蛙系列产品的权利。
3、 总部有权对乙方的营业状况、财务报表、货品销售、库存等情况进行检查、核对。
4、 在合同履行期间，如因加盟店违约造成总部经济损失和企业形象的损坏，总部有权视情况在合同保证金中扣除一定金额作为处罚，并有权要求加盟店赔偿经济损失。
5、对于严重影响蛙林山庄特许经营连锁店形象，多次违反章程而不听劝阻的，以及连续两个月以上从别的渠道订购与总部相似的同类产品的特许加盟商，总部有权单方面终止协议，取消加盟商的连锁经营资格。
义务：
1、 负责蛙林山庄所需的中国林蛙鲜品和中国林蛙速冻品的生产，负责蛙林山庄所需的中国林蛙鲜品和中国林蛙速冻品的限量供应工作，负责中国林蛙系列深加工产品的研制和开发。
2、 总部负责及时向连锁店供应所需的货物，运费由乙方承担。
3、 总部向连锁店提供统一的铺面设计方案，并在连锁店开业前统一安排连锁店所需的餐具和服装等用品，连锁店根据具体使用数量有偿支付购买费用。
4、 总部负责在一定的范围内维护连锁店在当地的经营权，在授权区域内不得再授予他人同样的权利。
5、 总部负责蛙林山庄整体形象的维护工作。
6、 总部负责为每一位特许连锁经营商在中国林蛙信息网网站上制作特许连锁经营商形象宣传的网页，并免费为每一位特许连锁经营商提供便于业务联系的电子邮件一个。
七、受许者（连锁店）的权利和义务
权利：
1、有权依据加盟方案向总部订购许可其经营的产品，并在合同约定之区域范围内开展经营业务。
2、有权拥有连锁店对外经营过程中产生的一切权益。
3、有权自主招聘人员，业务管理及对外销售、促销等活动具有充分的自（不能做侵害甲方权益的事情）。
4、有权对总部的员工不负责任造成连锁店严重缺货，影响连锁店销售之行为进行投诉，并有权要求及时给予圆满答复。
5、有权到总部的中国林蛙信息网网站上了解、查询产品信息及对外信息。
6、有权参加总部举办的全国性或区域性培训活动。
7、连锁店有权在特许经营协议授权范围内合理使用总部所拥有的以上知识产权。
8、连锁店有权经营总部不能提供的其他业务。
9、享有向总部进谏的自由权。
义务：
1、 连锁店在经营期间内应遵守先支付货款给甲方，甲方则款到发货的定购原则，连锁店承担所购货品的运输费用。
2、 连锁店需配置全国直拨电话和传真机、电脑等通讯工具，以方便双方业务联络。
3、 连锁店需每月（每月20日）向总部提交业务报表，包括销售、库存数据，以传真或电子邮件形式发送给总部。
4、 连锁店按总部的统一形象要求装修店面，并负责装修费用，按设计要求购买甲方统一订制的餐具、标志、灯箱架等辅助材料。
5、 连锁店应自行办理当地与经营相关的各种工商与税务手续，确保连锁店的工商、税务等有关部门证照的合法性与完整性，应实行独立经营、独立核算，遵守国家有关法规，依法纳税，连锁店的一切债权、债务及纠纷均与总部无关。
6、 连锁店不能从其它渠道购进总部所能够提供的同类产品。
7、 连锁店在收到总部提供的产品后，必须于收货当天进行数量验收，并负责验收产品质量，由于质量问题导致的供应原料不能使用，必须于验收后的2天内及时通知总部，逾期视为无效。
8、 积极参予总部安排的统一促销活动及其他活动。
9、 在知悉任何第三方可能侵犯总部所拥有的权益或有关产品及经营所发生或可能发生的任何争议、诉讼、仲裁等，均有义务立即以书面形式通知总部。
八、连锁店的行为准则：
1、 遵循“服务第一，客户至上；诚信为本，永续经营”的经营理念 、
2、 维护企业良好形象，做到不以次充好、以假乱真，保护消费者合法权益。
3、 有责任和义务严守“山庄特许连锁经营”的商业机密。
4、 连锁店自主经营，独立核算
、自负盈亏。
5、 连锁店独立承担民事责任。
九、连锁成员经营期限到期后的退出机制
俗话说“这个世界本无所谓忠诚，忠诚只是因为背叛的筹码太低”，这对于“利字当头”的商业竞争来说，更是金科玉律。因此，连锁企业不必老是埋怨加盟商是“养不熟的狼”，不如回过头来反省自己给予的“肉”是否有足够吸引力，赐予的“鞭”是否有足够的威慑力？试想，在收益相当的条件下，有谁甘愿冒更大的风险呢？这也就是为什么：世界上最为凶猛的动物，都能够臣服于人类的饲养。
那么对于连锁经营企业来说，究竟应该如何才能够善加利用“肉”与“鞭”的组合，才能使得加盟商永远“忠诚”下去呢？笔者根据多年从事连锁经营实战顾问的经验，总结了三字秘笈“甄、规、罩”，以供诸君参详。
“甄”――加盟商选择
“疏胜于堵，防胜于治”，绝大部分加盟商的“背叛”与“倒戈”，或许一开始就已注定。因为很少有连锁企业能够抵抗得了快速扩张带来的利润诱惑，很多连锁盟主不能长期坚持对加盟商的严格筛选。
连锁经营最大的魔力在于其能够迅速实现规模膨胀和品牌的扩张渗透，但同时，这也是一把“双刃剑”，一旦扩张过程中疏于掌控，则会带来灾难式连锁反应，城头变换大王旗往往是盟主心中经常的痛。
对于加盟商的甄选，连锁企业必须应该做到对选择范围的清晰界定和制定详细的选择标准，赢在起点或许是很有道理的，一个“甄”字往往注定了“忠诚”或“背叛”。
选择范围：
加盟商群体庞大，连锁企业应该依据本身的行业特征和企业现状，选择最为适合自身发展的加盟商。选择范围的确定可以依据其资金额的高低来划分，例如，投资额在10－50万的为第一范围；投资额在50－100万的为第二范围；投资额在100万以上的则为第三范围。选择范围的划分只是为了连锁企业能够更加清晰自身的选择范围，以便从中选择最佳的加盟商。
选择标准：
根据加盟商选择范围的界定，可以明确选择的标准。一般来说，加盟商的选择主要考虑两个因素（如图所示）：“投入度、专业度”。
所谓“投入度”就是指加盟商投入的程度，投入精力如何，是否会把该投资项目作为关键、核心投资；“专业度”指加盟商在该经营领域的经验与专业水平，是专业技能与管理水平的问题，我们可以用下边的矩阵进行简单有效的决策。
投入度高、专业度高的加盟商是连锁企业的首选目标；投入度高、专业低度的加盟商是备选目标，因为专业程度可以在加盟实践过程中逐渐培养；投入度低、专业度高的加盟商原则上不予考虑，除非出于暂时的开拓市场考量，当然，前提是要有严密的预防与管控，因为这种加盟商最容易出现“背叛”行为；投入度低、专业度低的加盟商则完全应该排除在选择标准之外。
在上述的两个因素中，投入度的高低往往是选择加盟商的关键。例如一个加盟者只拥有100万资金，拿出90万或80万投入某加盟项目，如此一个投入度决定了其必然需要运用全部精力，力求在项目上能够有所回报，一般会经营的比较好，也很难具备“宫闱之变”的能量；但若拥有100万资金，却只是投资了10万或8万，这样的加盟商则在项目上最多只能够投入精力的1/10去经营，这样的加盟商往往很难保证经营的效果。如果经营效果良好、资金充裕，加之专业度较高，如管控再不到位，“背叛”与“倒戈”则往往是时间的问题。
“规”――加盟商规范
1984年，首家以商标特许形式在北京落户的皮尔·卡丹专卖店开业，被视为中国连锁经营的开端，至此中国的连锁经营逐渐步入了高速发展的轨道。根据商务部和中国连锁经营协会颁布的《2006年中国连锁企业百强榜》资料显示：2006年“中国连锁经营100强”销售规模达到8552亿元，同比增长25%，大大高于社会消费品零售总额13、7%的增幅；“连锁100强”总销售规模占社会消费品零售总额的比重提高到11、2%。100强连锁企业中，共有46家开展了特许经营，销售规模达1020亿元，比2005年增长了27%，占100强总销售规模的比重为11%。其中加盟店的数量达到4、1万个，超过了开展特许经营企业的直营店数量。
尽管我国连锁经营行业得到了前所未有的发展，但遗憾的是，始终没有一部关于连锁经营的法律正式出台。在这样的法律真空下，一方面，不少企业打着连锁加盟的幌子，一次次地欺骗着众多的加盟者；另外，加盟者对于连锁企业的“背叛”与“倒戈”事件也此起彼伏。
在这样的形式下，连锁企业如何保证在“甄选”加盟商的同时，让加盟商被严格地“规范”，对此，需要对相关法律、法规的精通和灵活运用，并在合同上做出严格的规范与制约。
值得欣慰的是，国务院最近签署了《商业特许经营管理条例》，并自2007年5月1日起正式实施。分别从五个方面确立了特许连锁经营在我国的规章制度：一是明确了特许人从事特性经营活动应当具备的条件；二是规定了特许人的信息披露制度；三是确立了特许人备案制度；四是规范了特许经营合同做出的规定；五是规定了特许人和被特许人的行为规范。
尽管条例中，用了更多的语言对特许人进行了详细的规范，但连锁经营企业则完全可以以此作为依据，使用主导的加盟协议，对加盟商进行比较严格的规范。
首先，在加盟合同上，完全可以限制加盟商在退出加盟体系后多少年内，不得从事或参与相关经营，就是我们常讲的”同业禁止”，虽然加盟商可以通过不直接参与经营的形式进行规避，但可以一定程度加大加盟商玩“变色龙游戏”的成本。大部分加盟商之所以“背叛”，很多在于连锁企业对于其“背叛”行为可索取的代价过小。
另外，盟主也完全可以在加盟协议里对争议处理的方式进行规范，增加盟主的话语权；很多时候，在“跑店”前加盟商会与盟主有些分歧，甚至争议，往往会借此另立门户，盟主可以利用相对主动的位置对加盟协议在争议处理的程序上进行设置，如出现争议，双方首先应协商解决，在符合法律的前提下，协商可以设置一定的时间段与条件；如协商不成，双方可寻求仲裁，仲裁不成，可寻求诉讼，当然，仲裁与诉讼的的选择可在符合法律的前提下进行一些设置，如诉讼地点的选择等等，用这样的争议处理程序来规范加盟方“须用一定的程序”来解决争议，违反程序本身也将会构成违约，使盟主争取到最大程度的主动，避免“恶人先告状”，这样不仅损害盟主品牌，可能会使“跑店”显的“名正言顺”。
在目前，中国的特许经营规范法规尚不健全的情况下，连锁企业更应该最大程度地利用合同条款，对加盟商权利和义务做出非常明确的界定，增加这种“跑店”行为的成本，从而可以一定程度的避免大规模“背叛”行为的出现。
“罩”――加盟商入模
如果说“规范”在于通过法律途径对加盟商行为进行规范，明确其“背叛”代价，起到“鞭”的作用；那么“罩”则有些“肉”的意思了。
预想取之，必先予之，这或许是很有道理的表述。连锁经营最大的魔力在于其能够通过复制方式迅速实现规模经营，但前提应是使加盟商进入总部约定的模式，即入模。
为此，必须具备三个条件：一、一个可以盈利的运营模式；二、可以快速实现模式复制的输出方式；三、完善的加盟网络管控方法，这三个条件是连锁企业“罩住”加盟商，使其入模，防止“背叛”的致胜武器。
运营模式
最新颁布的《商业特许经营管理条例》第七条明确规定：特许人从事特许经营活动应当拥有成熟的经营模式，并具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务训练等服务的能力；特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年。
这一条例明确指出两点：其一、直营店不少于2个，经营时间不短于1年。其目的在于要求经营模式必须成熟稳定；其二、特许人必须具有对被特许人的经营指导、业务训练等能力，即输出方式。
成熟的经营模式是连锁企业提供给加盟商最具有吸引力的“肉”，也是加盟商可以通过其获得期望利润的来源，这是盟主“予”加盟商的核心，同时也是“取之”的基础。
另外，这样的一块“肥肉”也不能完全抛于加盟商，否则连锁盟主的价值可能会丧失殆尽；连锁企业在梳理和提炼其经营模式时，对于关系到盈利模式成败的关键，连锁企业应有所保留，以掌控在自己手中。比如：尽管小肥羊在全国各地迅速扩张，但其羊肉、炒料均由总部统一配送。每个门店的核心“配锅师”统一由小肥羊总部训练然后回到店里工作，这样一来，加盟商一旦“背叛”小肥羊，将不会再得到其精选的羊肉和炒料，就算“易帜”也只能是形似而神不似。
复制方式
连锁企业拥有的成功盈利模式，应以何种方式向加盟商复制输出，这是“罩”的另一个关键点，最为简单也是最为复杂的方式就是通过训练系统达到这一目的。简单在于训练方式是企业中最为普遍使用的技能传递方式，复杂在于连锁企业的训练系统却完全不同于一般企业的训练方式，它具有自身的复杂性。
一个完整的连锁企业训练体系是个“5T模型”，包括：训练制度标准（Touchstone）、训练内容（Text）、训练实施（Training）、训练测试考核（Test）、训练完善工具(Tool)。这样的一个“5T”训练体系可以保证加盟商经营、服务实现标准和统一，提升整个加盟网络的竞争力，从而让连锁企业和加盟商实现“双赢”。但如果不小心教多了，则可能产生“养虎为患”，形成“分疆大吏”，最后反戈一击，为自身平添了一个竞争对手。
因此，在训练内容设置上，即要达到输出效果，又要注意保密，实际上我们经常给连锁企业制作的分级持有的声像及书面训练资料是很有效的选择，即使训练简单日常化，保证输出的效果，又可保密，同时把企业文化渗透于无形，这或许是最有价值的，试想，接受、认同卖当劳文化的加盟商，如何去“跑个新店“出来。
在训练方式的设置上，如何让加盟商能够学习到东西，又不能够完全学习到真谛。即最理想的状况是，让加盟商知其全部然，不知其全部所以然。麦当劳、肯德鸡流落出来的训练手册资料很多，很多专业人士对此也有研究，但却始终没有人能够再造一个麦当劳、肯德鸡，因素有很多，一个关键因素就是其在训练方式上设置了很多小技巧，该知道的要你知道，没必要知道的就不要知道了！
监督管控
运营模式通过复制输出后，连锁企业还必须对加盟商进行管控。“失之毫厘，谬之千里”这句话告诉我们，模式复制过程中或复制之后，加盟商可能和连锁总部之间产生差异，这样的差异足以影响加盟体系的是否稳固，因此必须依靠督导和管控来保证加盟商实现盈利。
此外，对加盟网络的管控还是防止加盟商出现“叛逃”的有效手段，尽管我们可能无法消灭“叛逃”行为，但在有准备的条件下，连锁企业可能将因加盟商“叛逃”导致的损失降至最低。
需要提醒的是我们讲的是督导，监督比指导更重要，业内很多连锁企业由于缺乏完善的运营模式与训练系统，往往把“督导”变成“导督”，督导人员以指导经营为主，以此来弥补运营与训练的不足，监督与管控往往缺乏标准与工具，成为了软肋，该做的反而没有做好，运营、训练、督导三边组成的这个“罩”有些变形，自然也就“罩不住”了。